Бузни О.М., Буйко О.В.
Культура народів Причорномор'я. - 2013. - №1(73). - С.118-123.

Регіональна ланцюг «Тавр-готель»

Постановка проблеми. У проекті Програми розвитку і реформування рекреаційного комплексу Автономної Республіки Крим на 2012-2013 роки відзначається, що Крим, розташовуючи значними рекреаційними можливостями з унікальними природними лікувальними ресурсами (ідентичний середземноморський клімат, більше третини морського узбережжя придатне для пляжів, 44% всіх запасів сульфідних мулових грязей України, 33% загальноукраїнських запасів мінеральних вод), багатою історичною і культурною спадщиною (11 500 історичних, культурних та архітектурних пам'яток, більша частина яких має міжнародне значення), тим не менш, використовує їх вкрай неефективно:

- не сформувалася система сучасної, ринкової, конкурентоспроможної моделі економіки, конкурентоспроможність рекреаційного комплексу залишається на низькому рівні;
- складається імідж несумісності ціни і якості;
- курортне лікування та оздоровлення протягом 20 років поступово замінено пляжним відпочинком, в результаті чого туристський потік сконцентрувався на двох літніх місяці (липні і серпні), лише третина офіційних засобів розміщення функціонують цілорічно.

Відзначається і ряд інших причин інституційного та економічного характеру, які обумовлюють відносно невисокі надходження до бюджету АР Крим від туристського комплексу, тоді як у країнах розвинутого туризму вони значно вищі. Так невелика острівна держава в системі Великих Антильських островів - Барбадос, маючи загальну площу 431 км², тобто трохи більше території Кримського заповідника (334 км²), в основі своєї економіки має туризм. Щороку острів відвідує близько півмільйона іноземних туристів. У той же час Крим відвідують щорічно більше п'яти мільйонів осіб (у 2011 році, за оперативними даними, - 5,6 млн. осіб), тобто майже в 11 разів більше. Однак величина ВВП в Барбадосі, що припадає на душу населення, перевищує 14,5 тис $ США, а в Криму мало не вдвічі менше, хоча по різноманіттю та привабливості рекреаційних ресурсів Крим у багато разів багатші. В Барбадосі, як і в багатьох країнах розвинутого туризму, готельний комплекс дає дуже швидку віддачу від вкладених в нього коштів, складаючи значну частину доходів держави. У той же час у Криму баланс від діяльності готельного господарства з року в рік негативний.

Зростання доходів від надання готельних послуг у цілому по АР Крим та в окремих районах настільки малий, що не виходить за межі інфляційних значень, хоча проведений нами аналіз підсумків роботи готелів за 2000-2010 роки говорить про стійкі позитивні тенденції в розвитку туристської галузі. Одна з причин не досить ефективного функціонування готельного комплексу криється в недосконалості інституційного регулювання ринку послуг з розміщення.

Існуюче районування готельного господарства в розрізі районів АР Крим відрізняється крайньою деформованістю зі значними перевантаженнями в окремих рекреаційних центрах (Південнобережжі) і депресивним розвитком у більшості потенційно сприятливих для задоволення попиту на готельні послуги районах. Так, наявність великої кількості наметових містечок в період сезону на узбережжі Каламітської, Киркинитского та Феодосійського заток свідчать про існуючому попиті на послуги з розміщення та невиправданого відсутності в цих районах відповідних послуг з розміщення.

Тим не менш, індустрія гостинності як найважливіша складова економіки туризму представляє собою потужну систему господарства регіону. Готельний сектор є одним з найбільш важливих секторів туристичної галузі, і завжди прямим чином на неї впливає.

Індустрію гостинності становлять різні засоби колективного і індивідуального розміщення: готелі, мотелі, молодіжні хостели, гуртожитки, апартаменти, туристські притулки, а також селитебный сектор (рис. 1). Всі вони функціонують в умовах турбулентності сучасної навколишнього середовища з негативним впливом умов посиленої конкуренції.

Рис. 1. Система індустрії гостинності

Загострення конкурентної боротьби з розвитком сучасних ринкових відносин змушує підприємницький сектор вибирати і реалізовувати у своїй діяльності стратегії, які базуються не стільки на суперництві, скільки на розробці стратегії довгострокових партнерських відносин на рівні як вертикальних так і горизонтальних зв'язків.

Мета статті - розглянути шляхи формування партнерських відносин в готельному бізнесі на основі готельної ланцюга в рамках регіону АР Крим.

Конкурентний вже по своїй сутності бізнес підштовхує підприємства до партнерства для того, щоб забезпечити виживання і процвітання фірми, мати можливість конкурувати з іншими підприємствами. Партнерство в умовах конкуренції виникає зазвичай тоді, коли в результаті протистояння конкурентів обидві сторони не отримують переваг і обидві виявляються у виграші.

У готельному бізнесі партнерство передбачає загальні для учасників партнерських відносин:

- мети, стратегії;
- комп'ютерні системи резервування місць;
- структури управління або регулювання (координації) на верхньому рівні;
- кошти на маркетингові технології;
- комунікації з постачання, канали просування товарів до споживача, бренди;
- систему підготовки кадрів і т.п.

У результаті встановлення партнерських відносин виникає можливість скоротити загальні витрати і підвищити якість надаваних послуг.

У міжнародній практиці у сфері готельних послуг розвиток партнерських відносин отримало форму готельних ланцюгів. В даний час в світі налічується понад 300 ланцюгів, що вийшли за рамки національних кордонів, на частку яких припадає понад 7 млн. номерів з майже 13 млн. готельних номерів у світі, тобто більше 50%. [1]. Багато готельні ланцюга вирішують завдання територіального розширення діяльності до рівня транснаціональних.

Аналіз публікацій. Проблеми готельних ланцюгів в Україні, де подібні об'єднання ще не набули великого поширення, приділено поки незначну увагу вчених. Однак досвід їх функціонування за кордоном розглядається у багатьох навчальних посібниках і окремих публікаціях таких авторів, як Агафонова Л.Г, Александрова А.Ю., Байлік С.І., Биржаков М.Б., Бондаренко Г.А., Звєрєва Е., Кабушкин Н.І., Квартальнов В.А., Ніколаєнко Д.В., Папирян Г.А., Сенін В.С, Пилипівський Є.Є., Шмарова Л.В. та ін [2-12]

Сутність готельних ланцюгів полягає в наступному: у самому загальному плані готельна ланцюг (іноді її визначають як мережа) - це система готельних підприємств під єдиним керівництвом. Причому об'єднання під керівництвом може бути у формі консорціуму, компанії з управління готелями, франчайзингу.

Консорціум. Найбільш консолідованими і потужними вважаються інтегровані готельні ланцюги, що складаються з підприємств - повноправних корпоративних членів. Готельний консорціум об'єднує незалежні готелі. Готелі вступають в консорціум, щоб стати абонентами глобальних комп'ютерних систем резервування. Все більше турагентств відмовляються від бронювання туристських продуктів по телефону та факсу на користь комп'ютерних систем, підключення до них для малих приватних готелів рівносильно комерційного успіху. Крім того, незалежні готелі спільно проводять маркетингові дослідження, рекламні кампанії, централізовані закупівлі обладнання, здійснюють інші види діяльності, які вимагають великих витрат і не завжди під силу кожному підприємству окремо. Об'єднуючи зусилля, члени консорціуму виграють на економії від масштабу операцій. При необхідності вони можуть отримати технічну допомогу, консультації з питань менеджменту, скористатися базами даних про клієнтів.

Фахівці виділяють чотири основні види консорціумів:

- повні консорціуми - не тільки забезпечують маркетингові дослідження і обслуговування, але і допомагають в управлінні персоналом, творі закупівель;
- маркетингові консорціуми - забезпечують маркетингові дослідження;
- консорціуми системи бронювання - забезпечують центральну систему бронювання, яка базується зазвичай на окремих безкоштовних телефонних лініях;
- спрямовані консорціуми - являють собою об'єднання готелів з авіакомпаніями і їх системами бронювання [13].

Компанія з управління. Контракт на управління укладається між власником готелю і компанією, що спеціалізується в готельному менеджменті, - оператором. У ситуації, коли власник не має досвіду або бажання здійснювати менеджерські функції, але прагне отримувати дохід з вкладених коштів, він передає своє підприємство в професійне управління. За контрактом власник зобов'язується не втручатися в процес управління і несе всі поточні витрати, а також фінансові та операційні ризики, що випливають з права власності. Інша сторона, оператор, вступає в управління готелем без придбання будь-яких прав на неї. Його фінансова відповідальність обмежена. За надані послуги він отримує гарантовану винагороду.

Франчайзинг. Франчайзингом є система контрактних угод, або «франчайз». Корпорація, зокрема готельна, надає підприємцеві право вести власну справу під її вивіскою, але за єдиними стандартами. Вона сприяє франшизоодержувачу у здійсненні цієї діяльності і контролює її в цілях збереження своєї репутації. Суть полягає в тому, що велика фірма укладає контрактну угоду з уже діючими самостійними дрібними підприємствами. При цьому дрібному підприємству надається право реалізації послуги під маркою фірми-патрона на спеціально обумовлених умовах. Міжнародна Асоціація Франчайзингових Організацій (МАФО) дає таке визначення: «Триваючі в часі взаємини, за яким франчайзодавець надає захищене в законному порядку право займатися певною підприємницькою діяльністю, а також допомогу в організації цієї діяльності, навчанні, реалізації і управлінні за винагороду від франчайзоотримувача» (USGHJ Oktober, 1985).

У договорі франшизи франчайзодавець надає франчайзополучателя право використання знаку, ноу-хау і системних структур франчайзодавця.

Успіх системи контрактних угод у сфері туризму обумовлений тим, що в ній поєднуються фінансова і технічна міць великої фірми з гнучкістю і маневреністю дрібного підприємства, майстерністю, талантом і винахідливістю оператора, а також з його матеріальною зацікавленістю в результатах діяльності фірми. Важливим пунктом контрактних угод в готельному бізнесі є включення операторів в ланцюг підприємств, охоплених системою резервування місць [14].

Одним із ключових понять в системі франчайзингових відносин є франшиза (франчайзинговий пакет). Під ним розуміється повна бізнес-система, включаючи посібники по веденню робіт, програмне забезпечення, документацію та інші матеріали, які франчайзер передає франчайзі. Франшиза, по суті, означає прокат торгової марки. Наявність франшизи дозволяє останньому працювати досить ефективно, навіть при відсутності попереднього досвіду і знань у відповідній сфері бізнесу. Характер відносин між франчайзером і франчайзі в значній мірі залежить від виду франчайзингового угоди [15].

Згідно Керівництву по франчайзингу Всесвітньої організації інтелектуальної власності, франчайзинг являє собою форму відносин між незалежними компаніями та/або фізичними особами, у рамках якої одна сторона (франчайзер), що володіє розробленою системою ведення бізнесу, відомою торговою маркою, фірмовим стилем, ноу-хау, торговельними та/або виробничими секретами, знаннями, досвідом, репутацією та іншими нематеріальними активами, дозволяє іншій стороні (франчайзі) використовувати цю систему на обумовлених умовах.

На тлі проблемного останнім часом розвитку класичних франшизних готельних ланцюгів виділяються франшизні корпорації, засновані на широкій кооперації. Вони працюють за принципом: один член - один голос. Всі важливі рішення приймаються шляхом голосування кваліфікованою більшістю голосів.

Створення готельної мережі не обходиться без таких процесів як брендинг (розробка та створення бренду, його запуск і просування) і неймінг (створення оригінального назви).

Обов'язковою умовою успішного існування і функціонування бренду є дотримання загального фірмового стилю. Фірмовий стиль - основа формування іміджу будь-якої організації. Елементами фірмового стилю є: назва, логотип, фірмові кольори, слоган. Фірмовий стиль використовується буквально у всьому: у зовнішньому і внутрішньому дизайнах будівлі готелю, у підборі і створенні фурнітури та обладнання (техніка, меблі, текстиль, елементи декору) і, звичайно, всіх видах реклами.

Розробка концепції:

- визначення цільової аудиторії, якості та переліку послуг, що надаються;
- дизайнерські та стильові рішення;
- перелік додаткових центрів прибутковості;
- рішення в області маркетингу, реклами, нормативів будівництва, санітарної та протипожежної безпеки, тощо;
- розробка схеми оптимізації оподаткування і т.п.
- функціональний сайт, який був би призначений всіх учасників мережі.

Фірмовий стиль готелю мережі - це не тільки дизайн будівлі, інтер'єр і декор. Це також і правила оформлення друкованої та сувенірної продукції, реклами, документації, принципи використання логотипу, визначення фірмових шрифтів і кольорів, внутрішні стандарти готелі, корпоративний одяг, правила поведінки персоналу.

Завдання фірмового стилю - сформувати у споживача стійкі асоціації з маркою об'єднання, але при цьому унікальності кожного учасника.

Багато вважають, що фірмовий стиль - це лише візуальне сприйняття (логотип, кольори, шрифти тощо). Але насправді є ще частину аудіо-сприйняття споживача. Це, наприклад, девіз мережі, гасло, який учасники мережі використовують на своїй рекламній продукції або який звучить з вуст персоналу. Наприклад, у готелів мережі "Radisson SAS" девіз "Yes, I can" (Так, я можу!). Цей девіз у вигляді значка носить персонал готельної мережі, і він говорить про готовність персоналу допомогти клієнту з будь-його проблемою.

Готель являє собою єдиний ансамбль, де все гармонійно поєднується: починаючи від стільців в лобі і фірмових кольорів і закінчуючи оформленням рекламної продукції і корпоративними стандартами.

Результатом даної роботи є бренд-бук - керівництво, що містить в собі опис, правила використання та застосування логотипу, фірмового стилю та інших компонентів. Бренд бук містить у собі правила використання зображень у рекламних і корпоративних матеріалах із зазначенням шаблонів, корпоративних кольорів і шрифтів. На підставі бренд-бука в подальшому можуть створюватися буклети, флаєра; сувенірна продукція; покажчики і нумератори кімнат; уніформа і бейджі для персоналу, меню барів і ресторанів, вивіски; набори для гігієни, інформаційні покажчики і т.д.

Фірмовий стиль - це один з невід'ємних елементів позиціонування готелю на ринку. Без фірмового стилю велика частина робіт по просуванню готелі буде малоефективна, тому він просто необхідний для подальшого існування і розвитку готелі [16].

У цілому основні характеристики готельних ланцюжків зводяться до наступного:

- схожість в територіальному розташуванні;
- єдність стилю (архітектура та інтер'єр);
- єдність позначень і зовнішньої інформації;
- просторий і функціональний хол;
- єдність і швидкість реєстрації клієнтів;
- номери, продумані для приватних мандрівників;
- сніданок «шведський стіл»;
- наявність конференц-залу;
- гнучка система тарифів;
- єдині управління, маркетинг і служба комунікації.

Незалежні готелі використовують специфічні особливості свого місця розташування, привносять елемент унікальності в сервіс, інтер'єр і управління. Готелі, що входять в керовану готельну ланцюг обмежені в цьому, оскільки:

- готельний продукт набуває усереднений характер через необхідність задоволення широкого кола споживачів;
- перебуваючи в ланцюзі, готелі прагнуть до однаковості з усіма готелями даного ланцюга (повторення позитивного досвіду та іміджу);
- стандартизація готельного продукту спрощує процес підготовки персоналу, контроль за якістю послуг і управління готелем в цілому.

У готельних ланцюгах скорочення витрат йде за рахунок зростання обсягу продажів. Помилки в процесі діяльності однієї з готелів можуть бути покриті за рахунок значних доходів і підтримки інших готелів, що входять в ланцюг. Незалежні готелі майже не мають можливості помилятися. Отже, можна говорити про більш стійкому і стабільному положенні готелів, які є членами франчайзингової готельної ланцюга. Тому з метою забезпечення своєї конкурентоспроможності незалежні готелі створюють консорціуми.

Головною метою, яку переслідують незалежні готелі при об'єднанні в консорціуми, є проведення спільного маркетингу для збільшення прибутковості своїх підприємств, а також для зниження витрат при спільних централізованих закупівлях, проведення спільного відбору кадрів та їх тренінгу.

Готельні ланцюги у Криму. Зараз ситуація в Україні різко відрізняється від світової. Діючі в минулому на території України готельні ланцюги ("Інтурист", "Супутник") були орієнтовані в основному на обслуговування іноземців. Мережа комунальних готелів носила дисперсний характер і не допускала до останнього часу взаємопов'язаної роботи із-за відсутності системи зв'язку та бронювання.

Серед головних причин такого становища більшість експертів, включаючи фахівців міжнародних компаній, які спеціалізуються на операціях з нерухомістю, називають висунення неприйнятних умов для інвесторів і операторів. Практика свідчить, що готельні оператори вимагають більш високого, ніж вітчизняний, рівня гарантій та удосконалення нормативної бази.

Першої національної готельної мережею, що з'явився на вітчизняному ринку в березні 2003 року, стала Premier Hotels. На даний момент мережа включає в себе готелі "Прем'єр Палац", (Київ), "Ореанда" (Ялта) і "Дністер" (Львів). Ці готелі мають один центр бронювання, загальну систему знижок і дотримуються загальних стандартів якості.

Управління цією мережею покладено на компанію Premier International Ltd. Головною метою компанії є робота в напрямку підвищення якості і прибутковості готелів. Для цього фахівцями компанії Premier International Ltd розроблені стандарти, що охоплюють практично всі: від привітання гостя до того, як приймати речі в прання, як повинні бути накриті столи в ресторанах, якою повинна бути температура води в басейні або колір штор в номерах. Основний акцент роботи компанії-орієнтація на гостя, і про це свідчить принцип "не говорити гостю "ні".

Одним із способів освоєння українського готельного ринку зарубіжними готельними брендами може стати контракт на управління.

У Криму вже почала функціонування російська керуюча компанія «Красотель» (р. Москва). Компанія управляє готелями: «Левант», «Левант 2», «Норд», «Гірське». Власниками готельних підприємств є громадяни України. Компанія «Левант» надає широкий спектр послуг у готельній сфері на території країн СНД, що включає вибір земельної ділянки, розробку проектів, підбір кадрів і безпосереднє управління. Проблема сезонності туристичного бізнесу в Криму долається за допомогою позиціонування готелів як оздоровчих кримських брендів та використання ресурсів інтенсив-туризму, що дозволяє здійснювати завантаження готелів на 80%. Просування готелів здійснюється за допомогою участі у великих міжнародних туристських виставках.

Heliopark Hotels & Resorts - перша національна мережа бізнес-готелів і готелів для відпочинку рівня 3-4 зірки. Heliopark Group управляє активами вартістю понад 250 млн. доларів в Росії, Україні та Німеччині. У готельну мережу входять 13 діючих готелів, ще 9 проектів перебувають у стадії реалізації. Загальний номерний фонд діючих і споруджуваних готелів становить понад 2000 номерів. Загальний бюджет реалізуються девелоперських проектів групи - більше 200 млн. доларів.

Heliopark Hotels & Resorts отримала в управління курортний готель «Червоні Вітрила» категорії 4* у Львові (Україна), керувала і готелем «Сосновий гай».

Heliopark Group створена в 2000 році російським бізнесменом Олександром Гусаковым. Керує готельними активами вартістю $250 млн у Росії, Україні та Німеччині.

Як свідчить наведений вище матеріал, закономірна поява готельних ланцюгів на території України досі пов'язано тільки з участю іноземних компаній, що не можна оцінювати як позитивний фактор. Україна поступово втрачає передові позиції виробника в ряді галузей промисловості і сільського господарства, з яким вона раніше займала провідні позиції на світовому ринку, так і в сфері послуг, зокрема пов'язаних з туристичним бізнесом. Експансія зарубіжних готельних ланцюгів на ринок України може активізувати й підвищити якість в даному випадку послуг з розміщення в Криму, однак значна частка прибутку буде йти закордонним підприємцям, складаючи упущену вигоду для бюджету АР Крим.

Протистояти такої тенденції може тільки власна готельна ланцюг, яку можна було б створити, наприклад, під назвою «Тавр-готель» (Tavr-hotel). Початковим заходом щодо організації ланцюга може послужити ініціювання Міністерством курортів і туризму прийняття меморандуму за зразком укладеного в рамках проекту «Кримський оксамитовий сезон - сезон здоров'я» або навіть створення об'єднання на його основі. Рада керівників організацій, що підписали меморандум розроблять комплект основоположних документів: статут, форму об'єднання (з розглянутих вище), форму контракту, вимоги до вступають в об'єднання підприємств (стандарт ланцюга) і ряд інших необхідних організаційних заходів.

Для умов Криму представляється доцільним створення відкритого об'єднання, в яке могли б вступати в різний час організації, що надають послуги з розміщення будь-яких типів і розмірів, починаючи від найбільших і пройшли категоризацію на «зірковість» і аж до окремих квартир, які відповідають встановленим для ланцюга вимогам, які звичайно повинні відповідати створюваному іміджу об'єднання, про що їм буде видаватися відповідний сертифікат. У такому разі об'єднання зможе задовольняти попит самих різних сегментів споживачів, що прибувають у Крим, що, безумовно, підвищить його привабливість для туристів, з одного боку, та для підприємців - з іншого.

Сенс цього об'єднання для підприємців різного рівня буде в тому випадку, якщо у ланцюзі буде організована на основі інтернет-мережі єдина система бронювання місць, ефективна єдина служба прийому і розподілу прибуваючих туристів через офіси в місцях масового прибуття в Крим, у фірмових поїздах (спеціальне купе з інформацією про нього по поїзному радіо), у спеціальних представництвах великих міст і т.п. Надзвичайно важливою повинна стати єдина служба охорони інтересів і безпеки туристів, так і підприємців, а також правомочність використання товарного знака. Товарний знак ланцюга будуть використовувати всі підприємства, що входять в структуру та інфраструктуру (транспорт, харчові та торговельні підприємства, бізнес розваг тощо). Центральна роль в ланцюзі повинна належати службі маркетингу, у функції якої буде входити вивчення попиту споживачів на надання послуг і реакцію споживачів на надані послуги, діяльність з організації інновацій, просування послуг до споживача, тобто їх рекламування, робота по зв'язку з громадськістю, а також всіляка аналітична діяльність та поширення інформації про отриманих даних.

Нами розроблена схема інституційної моделі готельного комплексу АРК як складової частини інституціональної моделі всього рекреаційного комплексу Автономної Республіки Крим [17].

В представленій моделі позначені два основних блоки суб'єктів ринку послуг по розміщенню: органи державного регулювання ринку послуг, з одного боку, та безпосередні учасники ринку послуг з розміщення, з іншого боку. Основна функція органів управління складається в створенні сприятливих умов для функціонування готельного комплексу, в цілях підвищення ефективності якого пропонується:

- створення на базі існуючих засобів розміщення готельної ланцюга, що забезпечить рівномірне забезпечення всіх вхідних в ланцюг готелів інформаційними ресурсами, засобами реклами, єдиним механізмом залучення і розміщення клієнтів, а також на основі централізації окремих функцій управління в результаті синергетичного ефекту підвищить ефективність управління та ін;
- здійснення регіонального районування місць розміщення з урахуванням необхідності вирівнювання рекреаційного навантаження по окремим районам;
- відновлення готельних господарств в районах, які опинилися в останні роки без засобів розміщення;
- створення туристичного рекреаційного банку для залучення грошових коштів і розміщення їх у сфері рекреації;
- створення маркетингово-консалтингового підрозділу для забезпечення закладів рекреації і в тому числі засобів розміщення аналітичною інформацією про попит, стан ринку, прогнозів розвитку тих чи інших тенденцій, рекомендаціями щодо розвитку рекреаційних послуг;
- підвищення ефективності діяльності органів інформації;
- цілеспрямоване регулювання діяльності внз з підготовки та перепідготовки кадрів фахівців.

Висновки. Освіта готельної ланцюга на основі партнерських відносин

- підвищить конкурентоспроможність готельних послуг Кримського регіону на світовому ринку;
- знизить гостроту конкурентної боротьби всередині регіону на засадах маркетингу взаємодії, партнерських відносин;
- підвищить якість організаційної системи надання послуг з розміщення;
- підвищить якість надаваних послуг;
- забезпечить прибутковість послуг вже тільки за рахунок синергетичного ефекту;
- зацікавить підприємців пансіонатів і селитебного сектора у виході з «тіні» та легалізації своїх послуг.

В цілому це має сприяти підвищенню іміджу кримського курорту, дозволить зробити його більш стабільним, підвищить коефіцієнт заповнюваності і, як наслідок, підвищить обсяг податкових надходжень до бюджету автономії.

Джерела та література

1. ProHotelia. Готельний бізнес online: [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://prohotelia.com.ua/
2. Агафонова Л.Г Туризм, готельний та ресторанний бізнес: Ціноутворення, конкуренція, державне регулювання: навч. посіб. / Л.Г. Агафонова, О.Є. Агафонова. - К: Знання України, 2002. - 358 с.
3. Александрова А.Ю. Міжнародний туризм / А. Ю. Александрова. - М: Аспект Прес, 2002. - 470 с.
4. Байлік С.І. Готельне господарство / С.І. Байлік. - К: Дакор, 2009. - 368 с.
5. Биржаков М.Б. Введення в туризм: учеб. / М.Б. Биржаков. - СПб.: Невський Фонд; Видавничий будинок Герда, 2004. - 448 с.
6. Звєрєва Е. Premier Hotels - перша готельна мережа в Україні / О. Звєрєва // Український туристичний вісник. - 2004. - №1. - С.54.
7. Кабушкин Н.І. Менеджмент готелів і ресторанів: учеб. / Н.І. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. - 3-е изд., перероб. і доп. - Мн.: Нове знання, 2002. - 368 с.
8. Квартальнов В.А. Іноземний туризм / В.А. Квартальнов. - М: Фінанси і статистика, 2003. - 232 с.
9. Ніколаєнко Д.В. Рекреаційна географія: підруч. посібник для Вузів / Д.В. Ніколаєнко. - М: Владос, 2001. - 288 с.
10. Папирян Г.А. Менеджмент в індустрії гостинності / Г.А. Папирян. - М: Економіка, 2000. - 207 с.
11. Сенін В.С Організація міжнародного туризму: учеб. / В.С. Сенін. - М: Фінанси і статистика, 2003. - 400 с.
12. Пилипівський Є.Є. Економіка і організація готельного господарства / Є.Є Пилипівський, Л.В. Шмарова. - М: Фінанси і статистика, 2003. - 176 с.
13. ProHotelia. Готельний бізнес online: [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://prohotelia.com.ua/
14. Міжнародні готельні ланцюги: [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.profz.ru/turism_23.html
15. Готельний франчайзинг: [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.nezabarom.ua/b2b/stuff/b2b-stuff/hotel-franchising/
16. Фірмовий стиль готелю: [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.guest-marketing.com/marketing/2138432-firmennyj-stil-gostinicy.html
17. Бузни О.М. Партнерські відносини при регулюванні готельних послуг в регіоні / А.М. Бузни, М.К. Ільясова // Культура народів Причорномор'я. - 2007. - №121. - С.37-40.