| зміст | частина 1 | частина 2 | частина 3 | література |

Агамирова Є.В. Управління персоналом у туризмі й готельно-ресторанному бізнесі

Частина 2. Проведення аналізу діяльності з управління персоналом

1. Аналіз складу і структури персоналу

Наводиться характеристика складу і структури за показниками, наведеними в табл. 2.1; первинна інформація для аналізу може бути зібрана за допомогою ведення статистики підприємства, з особистих справ працівників.

Дається оцінка змін, що відбулися в структурі персоналу за аналізований період. Будуються кругові діаграми, що відображають структуру персоналу у звітному періоді і проводиться їх аналіз.

З табл. 2.2 видно, що частка працівників, які мають вищу освіту, на підприємстві "Приклад" збільшилася за звітний період на 3,4%; отримали неповне вища освіта на 2,2% і спеціальна освіта на 4,4%. Це говорить про підвищення загального освітнього рівня працівників підприємства.

З рис. 2.1 видно, що найбільшу частку у структурі персоналу 44,2% займають працівники, які мають середню спеціальну освіту. Наступна категорія персоналу становить 22% працівники, які отримали неповну вищу освіту. Найменший питому вагу у структурі займають працівники з вищою та загальною середньою утворенням, вони становлять рівні частки 16,7% кожна категорія.

Рис. 2.1. Структура працівників підприємства "Приклад" (за освітою)

2. Аналіз використання трудового потенціалу

Для проведення аналіз використання кадрового потенціалу підприємства слід застосувати показники комплексної оцінки працівників, отримані в результаті проведення атестації (табл. 2.3).

Мета проведення аналізу виявити відповідність/невідповідність фактичного рівня трудового потенціалу необхідному та ступінь використання трудового потенціалу. Слід побудувати кругові діаграми по кожному показнику, характеризующему трудової потенціал працівників, а також діаграму, що характеризує використання трудового потенціалу працівників за всіма показниками.

Рис. 2.2. Структура працівників підприємства "Приклад" (за оцінкою рівня кваліфікації)

З рис. 2.2 видно, що найбільшу частку 79% персоналу, складають працівники, рівень кваліфікації яких відповідає вимогам займаної ними посади. Наступну категорію 11% - складають працівники з рівнем кваліфікації, кілька перевищує посадові вимоги. Є працівники, чий рівень кваліфікації дуже перевищує вимоги посаді 5% персоналу, а також чий рівень кваліфікації недостатній для виконання посадових обов'язків 5% співробітників.

Рис. 2.3. Структура працівників підприємства "Приклад" (за оцінкою професійних характеристик)

З рис. 2.3 видно, що рівень трудового потенціалу найбільшої частини працівників підприємства 60% співробітників відповідає необхідному для виконання посадових функцій. Проте істотну частку 17% персоналу складають працівники, професійні якості яких не відповідають вимогам посади. Є також працівники, трудовий потенціал яких не використовується в процесі роботи, значно перевищуючи необхідний для виконання посадових обов'язків рівень (6% співробітників).

Розглянемо варіанти співвідношення трудового потенціалу працівника (або колективу) (П), фактичного використання (Ф) і необхідного за умовами виробництва рівня трудового потенціалу (Т). Якість трудового потенціалу підприємства визначається основною характеристикою част персоналу.

Найкраще співвідношення:

П = Ф = Т

Наявний трудовий потенціал, тобто всі можливості працівників як носіїв робочої сили, що використовується повністю, і це відповідає потребам виробництва, (табл. 23 ст. 3). Підприємству "Приклад" відповідає це співвідношення, так як найбільшу частку персоналу складають працівники, що відповідають вимогам до займаним посадам.

Широко поширений наступний варіант:

П > Ф = Т

Таке співвідношення свідчить про те, що наявний трудовий потенціал використовується не повністю, але рівень фактичного його використання відповідає потребам виробництва (табл. 2.3, ст. 4). Пропозиція робочої сили, її можливості більше попиту на неї. Наявний резерв з цієї причини не може бути використаний, так як прямої необхідності немає.

Результатом недовикористання наявного трудового потенціалу працівників може бути недовикористання фонду робочого часу з вини працівників, слабка мотивація працівників на високопродуктивну працю, незадоволеність роботою через відсутність можливостей для професійного зростання, низький рівень інтенсивності праці і т. д.

Ситуація, коли недовикористання наявного трудового потенціалу стає занадто великим, тобто

П > Ф < Т,

свідчить про те, що фактичний рівень використання наявного потенціалу вже настільки низький (табл. 2.3, ст. 5), що страждає виробництво і гостро стоїть проблема реалізації наявних резервів робочої сили.
Можливий наступний варіант:

П = Ф < Т.

Він свідчить про те, що, незважаючи на повне використання наявного трудового потенціалу, потреби в робочій силі як щодо кількості, так і її якос-не задовольняються повністю (табл. 2.3, ст. 2). Индикарами даної ситуації слугують нестача робочої сили, біль-ше число понаднормових робіт, низьке якість їх виконання і т. п. В цих умовах управлінські рішення повинні бути спрямовані на нарощування трудового потенціалу, зміна його кількісних і якісних характеристик.

3. Аналіз використання фонду робочого часу

Аналізуються дані, представлені в табл. 2.4, оцінюється динаміка показників.

4. Аналіз руху кадрів

4.1. Аналіз зовнішнього руху кадрів

Суть аналізу на цьому етапі полягає в характеристиці мінливості кількісних і якісних властивостей робочої сили. При цьому розраховуються наступні показники:
1. Коефіцієнт обороту по вибуттю (Квы6):до . = ч / січ х юо,

в'ю ув '

де Ч чисельність звільнених в аналізованому періоді; ССЧ середньооблікова чисельність персоналу в аналізованому періоді.
2. Коефіцієнт обороту по прийому кадрів (Кп ием):
К = Ч / ССЧ х 100,

прийом прин ' '

де Чп ін чисельність знову прийнятих на роботу в аналізованому періоді.
Високий рівень коефіцієнтів обороту по прийому та вибуття кадрів може свідчити про великих витратах на підбір і відбір персоналу, які були проведені нераціонально.
3. Коефіцієнт плинності кадрів (Ктек):

до = (Ч + ч ) / ссчкх юо,

тек год с.ж. нтд' ' '

де Чсж чисельність працівників, що звільнилися в аналізованому періоді за власним бажанням, чол;

Чнтд чисельність працівників, звільнених в аналізованому періоді за порушення трудової дисципліни, чол.
Плинність кадрів виражає рух персоналу, обумовлене незадоволеністю умовами праці, заробітною платою, мотивацією.
4. Коефіцієнт сталості кадрового складу (К ):
Кпкс - Чпр / ССЧ х 100,
де Чп чисельність працівників, які перебувають у штаті протягом всього аналізованого періоду, осіб
Коефіцієнт постійності складу показує рівень зміни складу працівників підприємства протягом аналізованого періоду.

Розрахунок економічних наслідків плинності кадрів для підприємства

1. Кількісна оцінка впливу плинності кадрів на величину втрат робочого часу в аналізованому періоді (людино-днів) (Тртек) визначається за формулою
Т = "(Я + Ч ) х ФРВ х 0,5

р.тек ч с.ж. нтд' тек. ув '

де ФРВтек ув втрати робочого часу на одне звільнення, тобто час, протягом якого робоче місце залишається незайнятим, дн.;
0,5 коефіцієнт, який показує рівномірність здійснення заходів протягом року.
2. Зниження обсягу виробленої продукції з причини плинності кадрів (V ) визначається за формулою
V =еТ х П .,

тек р.тек т. б.

де Пт б середньоденна вироблення одного працівника в базисному періоді, руб.
3. Економічний збиток з-за плинності кадрів (Этек) оце
оцінюється за формулою:
Е = V х (1 + d /100 + 3),

тек тек год упр ' "

де d-частка умовно-постійних витрат у вартості-сті продукції, %;
3. витрати на один карбованець продукції, руб.
Розрахунок економічних наслідків плинності кадрів для підприємства "Приклад"
1. Величина втрат робочого часу через текучо
сті в 2003 р. складає:
Т = 4 х 3,5 х 0,5 = 7 (чол-дн.).
2. Розмір зниження обсягу виробленої продукції з причини плинності кадрів становить:
Vtek = 7x3,6 - 25,2 (тис. руб.).
3. Економічний збиток з-за плинності кадрів:
Е = 25,2 х(1 + 21 / 100 + 0,91) = 53,4 (тис. руб.).

4.2. Аналіз внутрішнього руху кадрів

Розраховуються показники, що характеризують внутрішньофірмове рух кадрів, і оцінюється динаміка значень цих показників у звітному періоді по відношенню до базисного.
1. Коефіцієнт абсентеизма1 (Ка6):
До . - ФРВ . / ФРВ ,

аб аб ' пл '

де ФРВаб сукупні втрати робочого часу з причини абсентеїзму;
ФРВ плановий фонд робочого часу (або номінальний фонд робочого часу, див. табл. 2.4).
2. Коефіцієнт трудової мобільності (Кмоб):
До . = Ч / ССЧ,

mod пер ' '

де Чпе чисельність працівників, які переміщені на іншу посаду, в інший підрозділ у межах займаної рівня) на тимчасовий термін (менше 1 року);
Коефіцієнт внутрішньоорганізаційної мобільності показує рівень ротації кадрів.
3. Коефіцієнт використання внутрішніх джерел
набору (е):

г v вн.наб/

До . = Ч / Год

вн.каб. пов ' прийняти '

де Ч чисельність персоналу, просунутого на вищестоящу посаду протягом аналізованого періоду, чол;
Пп ін чисельність працівників, прийнятих на роботу (зовнішні джерела набору), чол.
Коефіцієнт Квнна6 показує рівень використання зовнішніх і внутрішніх джерел набору при формуванні кадрового складу.
Кількість працівників, зарахованих до кадрового резерву, може бути розрахована як різниця між чисельністю працівників, які пройшли навчання з метою підвищення кваліфікації, та чисельністю працівників, обізнаних на вищу посаду в аналізованому періоді.
Порівнюючи чисельність працівників, обізнаних на вищестоящу і зміщених на нижчу посаду, можна охарактеризувати результативність механізму просування, а також об'єктивність системи оцінки.

Абсентеизм - самовільне невихід на роботу.

5. Аналіз організації набору персоналу

5.1. Аналіз конкурентоспроможності підприємства на ринку праці

Конкурентоспроможність підприємства на ринку праці можна оцінити за такими показниками:
1. Рівень задоволеності працівників підприємства, кількісно оцінюваний коефіцієнтом До :
ДО = 1 Ч / ССЧ,

у їжак ' '

де Чсж кількість працівників, що звільнилися за власним бажанням,
ССЧ - середньооблікова кількість працівників.
2. Рівень укомплектованості кадрів (ефективність процедур набору персоналу) можна визначити за допомогою розрахунку двох показників:
а) коефіцієнт збалансованості
Кс = ССЧ / (РМсг х Кну), де РМсг середньорічна кількість робочих місць (видів робіт),
Кн середній нормативний коефіцієнт укомплектування робочого місця працівниками. Коефіцієнт показує рівень укомплектованості робочих місць, відповідність фактичної кількості робочої сили необхідному для забезпечення процесу виробництва;
б) Кор коефіцієнт охоплення атестацією працівників (відповідність якості робочої сили вимогам робочих
місць):
Кор = Чат / ССЧ х 100%,
де Чат - чисельність працівників, що пройшли атестацію. Коефіцієнт відображає якісну (професійну) оцінку працівників, відповідність фактичного рівня потенціалу робочої сили необхідному для забезпечення процесу виробництва.
3. Величина середньої заробітної плати на підприємстві. Проводиться порівняння величини середньої заробітної плати одного працівника на підприємстві з ціною на аналогічні види діяльності на ринку праці регіону.
4. Структура колективу (рівень соціально-психологічної комфортності).
5. Наявність пільг.
6. Місцерозташування.

5.2. Аналіз ефективності використовуваних підприємством методів набору персоналу

Економічна ефективність оцінюється за допомогою порівняння витрат і результатів. Ефективність системи набору може характеризувати її економічність, тобто досягнення певного результату з мінімальними витратами. Тому мінімізація витрат як критерій ефективності системи набору повинна розглядатися стосовно до досягнення конкретних кількісних і якісних параметрів трудового потенціалу, до використання тих чи інших методів набору за умови досягнення поставлених перед ними цілей.
Етапи оцінки економічної ефективності методів набору.

1. Визначення прямих і непрямих витрат на набір персоналу при використанні методів.

До прямих витрат слід віднести витрати на рекламні оголошення і публікації, оплату послуг консультаційних фірм, спеціальних рекрутерських агентств та інших агенцій з працевлаштування (включаючи центри зайнятості та біржі праці), плату за користування інтернетом і т. д.
До непрямих витрат витрати на процедури підбору і відбору, проведення тестувань, включаючи оплату роботи фахівців, запрошених ззовні, також можна включити витрати на первинну адаптацію працівників, підготовку до участі в виробничому процесі, навчання в період випробувального терміну і оформлення на роботу, на утримання служби, у функції якої входить організація набору персоналу (включаючи заробітну плату співробітників служби). Непрямі витрати розподіляються пропорційно кількості працівників, що проходять процедури відбору за певним методом.

2. Визначення якості набору.

Дані для розрахунку показника якості набору можуть бути отримані при проведенні атестації працівників, яка проводиться безпосередньо при прийомі на роботу, в кінці випробувального терміну або протягом наступного періоду роботи співробітників.
Набір оцінюваних показників може бути різним і залежить від кадрової політики підприємства та умов його функціонування, а також від характеристик професійної групи працівників. При цьому, якщо оцінка (атестація) проводиться при прийомі на роботу, набір оцінюваних показників може відрізняться від показників, оцінюваних в наступних періодах, тобто в першому випадку проводиться оцінка якостей працівника (кваліфікація, особисті якості, освіта, професійні навички, сумісність з оточенням тощо), у другому оцінка результатів його роботи протягом певного періоду діяльності (якість праці, продуктивність, дисципліна). При оцінці якості набору може використовуватися найбільш прийнятний для підприємства підхід. Так, якщо при виборі методів набору керівництво орієнтується насамперед на співпраця зі спеціалізованими кадровими агентствами, більш раціонально використання оцінки результатів роботи, оскільки велика частина роботи по попереднього відбору (у тому числі оцінки потенціалу працівника) здійснюється безпосередньо агентством.
Коефіцієнт якості набору (Кк) розраховується наступним чином:
Кк = (Kt + К2 + До) / Ч,
де Kj коефіцієнт якості виконуваної роботи набраними працівниками (за результатами атестації);
К2 коефіцієнт нових робітників, що просунулися по службі протягом одного року;
К3 коефіцієнт нових працівників, які залишилися працювати по закінченні одного року;
Ч-загальне число показників, врахованих при розрахунку.
де Оц середня оцінка за всіма показниками групи працівників, набраних з допомогою i-ro методу, бал;
Оц - найвища з можливих оцінок, бал.

3. Розрахунок витрат, вироблених на одиницю праці (Зе т): 3 = (3 +3 ) / (Ч х Кк),

ед.тр год н.пр. н. косв/ ' ч прин "

де Знп і Дт косв прямі і непрямі витрати на набір персоналу, крб;
Ч-чисельність працівників, прийнятих на роботу, осіб

Аналіз ефективності використовуваних підприємством "Приклад" методів набору персоналу.

В табл. 2.6 представлені вихідні дані для розрахунку показників ефективності різних методів набору, отримані за допомогою ведення статистики руху персоналу підприємства.
Прямі витрати підприємства "Приклад", а також кількість які звернулися з метою заняття посади, при використанні різних методів набору визначені за умовою і представлені в табл. 2.7, а витрати на проведення процедур підбору і відбору за аналізований період склали 199,6 тис. руб.
1. Непрямі витрати розподіляються пропорційно
кількістю працівників, що проходять процедури відбору за
певного методу.
3 = 52 х 199,6 / 118 = 87,9 (тис. руб.).
2. В табл. 2.8 показані оцінки, отримані працівниками при проходженні атестації.

З табл. 2.7 видно, що найбільш ефективними методами набору персоналу підприємства "Приклад" є:
- використання інтернету;
- рекрутські агентства.
Найменш ефективним для підприємства методом набору персоналу є оголошення про набір по радіо.

6. Аналіз системи мотивації

Аналіз мотивації рекомендується проводити за двома напрямками:
1. Виявлення заходів, які застосовує керівництво для підвищення ефективності праці.
2. Аналіз оцінок працівниками рівня задоволеності різними елементами виробничої діяльності.
Аналіз можна проводити на основі оцінки результатів опитувань співробітників. В табл. 2.9 представлені заходи, які застосовує керівництво для підвищення ефективності праці.

Цінності, визначають задоволеність працею співробітників підприємства, можна виявити з допомогою процедури факторного аналізу елементів виробничої діяльності. Факторна матриця оцінок працівниками підприємства "Приклад" рівня задоволеність різними елементами виробничої діяльності, представлена в табл. 2.10.
I фактор цінність елемента для працівника як мотиву, стимулу.
II фактор задоволеність, пов'язана з результатами роботи на даному підприємстві.
Працівникам пропонується оцінити кожен елемент I фактора за 10-бальною шкалою, кожен елемент II фактора в межах оцінки I чинника з негативним або позитивним значенням. (Припустимо, працівник може визначати цінність відносин з колегами в 9 балів, але оцінює згуртованість колективу (або можливість підтримання хороших стосунків з колегами) на підприємстві +4 бали, або -7 балів (роз'єднаність колективу, високий рівень конфліктності).

За результатами оцінки будується шкала, яка характеризує ступінь використання підприємством можливих методів мотивації (рис. 2.4).

Ср. оцінка = сума оцінок i-ro елемента працівниками / чисельність працівників (у прикладі оцінка розрахована за 10-бальною системою).

Рис. 2.4. Шкала використання підприємством методів мотивації

З рис. 2.4 видно невикористані резерви підвищення рівня мотивації працівників. Так, для працівників аналізованого підприємства найбільшу мотиваційну цінність представляє фактор матеріальної оцінки праці, а також фактори відносини з колегами і моральної оцінки праці. Однак результатами матеріальної оцінки працівники задоволені лише на 30% (2,7 бала з 9,3), взаємовідносинами з колегами на 77,8% (7,3 балів з 8,7), моральною оцінкою праці на 7,5%. Негативний вплив на задоволеність працівників мають: характер стосунків з керівництвом (найбільшою мірою), рівень моральної оцінки праці. Також необхідно зазначити, що працівники не прагнуть до підвищення кваліфікації і не зацікавлені в підвищенні продуктивності праці про це говорить невелика цінність факторів для працівників 4,5 і 4 бали відповідно. Таким чином, працівники недостатньо мотивовані на ефективну працю ("пояснююча сила" мотиваційних всіх факторів 45%); негативне сприйняття мотиваційних факторів ("пояснює сила" 10%), що може призвести до підвищення рівня конфліктності в організації. (Невелика кількість негативно сприйманих елементів може бути засобом стимулювання працівників.)

Завдання
Проведення аналізу діяльності з управління персоналом ТОВ "А".

ТОВ "А" являє собою підприємство, що працює як турагентство. Основний вид діяльності організація продажу турпутівок за договором з регіональними туроператорами.
Місцезнаходження: 113085 вул. Велика Грузинська, д. 56 (10 хвилин від м. "Білоруська").
Режим роботи щоденно з 9 до 21 год.

1. Аналіз складу та структури персоналу.

1). Охарактеризувати зміни, що сталися в структурі персоналу за аналізований період (табл. 2.11).
2). Побудувати кругові діаграми, що відображають структуру персоналу у звітному періоді, та проаналізувати їх.
2. Аналіз використання трудового потенціалу.

1). Побудувати кругові діаграми по кожному показнику, характеризующему оцінку трудового потенціалу працівників (табл. 2.12), та проаналізувати їх.
2). Побудувати діаграму, що характеризує комплексну оцінку трудового потенціалу працівників. Виявити відповідність/ невідповідність фактичного рівня трудового потенціалу необхідному та ступінь використання трудового потенціалу.
3. Аналіз використання фонду робочого часу.

1). На підставі даних, наведених в табл. 2.13, розрахуйте ефективний фонд робочого часу одного працівника середньооблікової (ФРВ) за звітний і базисний періоди.
2). Проаналізуйте зміну показників, що характеризують використання фонду робочого часу в аналізованому періоді.
3). Розробіть заходи щодо збільшення ефективного фонду робочого часу одного працівника середньооблікової.

4. Аналіз руху кадрів

1). На підставі даних, наведених в табл. 2.17, виконайте аналіз руху персоналу підприємства.
2). Розрахуйте економічні наслідки плинності кадрів для підприємства.
3). Розробіть заходи по зменшенню показників плинності й абсентеїзму кадрів.
5. Аналіз організації набору персоналу.

1). Визначте рівень конкурентоспроможності підприємства на ринку праці.
Середньорічна зарплата одного працюючого підприємства ТОВ "А" становить 8,5 тис. руб.
Підприємством надаються такі пільги для працівників:
- оплата харчування протягом робочого дня (усім співробітникам);
- оплата проїзду (тільки тим співробітникам, які потребують переміщенні в згідно з покладеними на них посадовими функціями);
- оплата медичного обслуговування (5% співробітників);
- можливість користуватися продукцією (послугами) підприємства за зниженими цінами.
Для виконання завдання слід використовувати дані, наведені в табл. 2.11.
2). На підставі даних, наведених у табл. 2.15-2.16, виконайте аналіз ефективності використовуваних підприємством методів набору персоналу
6. Аналіз системи мотивації 1. На підставі представлених у табл. 2.17-2.18 данныхпроведите аналіз системи мотивації підприємства.
2. Розробіть мотиваційну програму підприємства "А" на майбутній період

| зміст | частина 1 | частина 2 | частина 3 | література |