| зміст | частина 1 | частина 2 | частина 3 | література |

Агамирова Є.В. Управління персоналом у туризмі та готельному бізнесі

Частина 1. Розгляд ситуацій

Тема 1. Місія і цілі організації

В теорії і практиці менеджменту існують два розуміння місії організації. Місія може розглядатися як констатація філософії фірми і призначення, сенсу існування організації. Така місія може бути відображено в рекламному слогані, корпоративному гаслі і представлена в корпоративних кодексах чи політиці фірми.

В якості прикладу нижче наведено витяги з місій різних організацій.

- Підрозділ швейцарської компанії "Новартіс", що займається виробництвом отрутохімікатів для боротьби з дводольними бур'янами злакових рослин: "Ми існуємо для того, щоб забезпечити населення земної кулі продовольством."
- Компанія "Форд": "Надавати людям дешевий товар".
- Компанія "Отіс": "Наша місія забезпечити замовника більш надійними, ніж у наших конкурентів, засобами переміщення людей і предметів вгору, вниз, в сторону на короткі відстані".
- Американський Червоний Хрест: "Наша місія-покращувати умови життя людей, піклується про людей, допомагати їм уникати критичних ситуацій і справлятися з ними".
- Корпорація "Довгань": "Захищене якість захищене здоров'я".
- Зоопарк "Монтана": "Створити відвідувачу приємний розважальний і освітній досвід, забезпечуючи в той же час якісний догляд за тваринами рослинами і реалізуючи належну програму по розмноженню тварин, які цього потребують".

Місія також може розглядатися як сформульоване твердження (документ) щодо того, для чого або з якої причини існує організація, в якому проявляється відмінність даної організації від їй подібних. У цьому випадку місія організації має певну структуру.

Структура місії як документа може бути представлена наступними розділами:

1. Коротка історія фірми. Короткий опис галузі діяльності фірми.
2. Будь філософії дотримується фірма?
3. Існуючий стиль поведінки:

- у відношенні до споживачів (яка система цінностей; які зобов'язання перед суспільством, перед регіоном в якому вона діє);
- у відношенні до працівників (які зобов'язання перед працівниками бере на себе фірма; наскільки високо вона цінує своїх співробітників);
- у відношенні з партнерами (яка система цінностей і ділова етика).

4. Чи має переваги за порівнянні з конкурентами концепція управління, на яку орієнтується фірма.
5. Певні ділові здібності і можливості:

- ресурси, які вона може привести в дію для досягнення своїх цілей;
- яка політика фірми в області передових технологій.

6. Наскільки фірма стабільна і які перспективи її розвитку? Бажаний образ компанії в майбутньому.

Ситуація 1. Розробка місії компанії "Лайн-інвест"

Компанія "Лайн-інвест" одна з великих туроператорів р. Москви з Тунісу. Почавши свою діяльність на туристському ринку пізніше багатьох учасників, турфірма майже відразу увійшла в число основних туроператорів по цьому напрямку і з тих пір зміцнює свої позиції. У планах компанії протягом п'яти років зайняти стійке положення в якості туроператора по Туреччині (другий напрямок фірми), вийти на обсяги продажів, порівнянні з обігом компаній-лідерів туристичного ринку.

Компанія "Лайн-інвест" була зареєстрована на початку 2000 р. як товариство з обмеженою відповідальністю, а вже на початку 2003 р. турфірма займала одне з провідних місць у рейтингу найбільших туроператорів по Тунісу.

Фірмі "Лайн-інвест" менш ніж за 2 роки вдалося суттєво збільшити асортимент продаваних турпослуг. Почавши в 2000 р. з продажу кількох номерів користуються найбільшим попитом готелів основних турцентрів Тунісу, компанія уклала договори з 90% готелів узбережжя Середземного моря.

Основними критеріями вибору постачальників турпослуг компанії є їх якість і ціна. Турфірма прагне задовольнити запити покупців: одні споживачі віддають перевагу турпослуги виключно високої якості, тоді як інші купують дешевші. Тому компанія пропонує широкий асортимент послуг різних підприємств туріндустрії, і клієнти мають можливість вибрати найбільш відповідну їх вимогам. Компанія пропонує стандартну систему пільг, знижок і відстрочок. Кількість постійних клієнтів фірми "Лайн-інвест" постійно збільшується.

У компанії створена інтегрована інформаційна система, що дозволяє в режимі on-line отримувати менеджерам, бухгалтерам і керівництву фірми оперативну інформацію про стан розрахунків з покупцями та постачальниками про виконання контрактів, розміщувати на різних рекламних майданчиках тури в повному обсязі і т. д. У 2002 р. було відкрито філію, в якому була встановлена така ж система, що дозволило керівництву приймати рішення при наявності необхідної інформації.

На московські турагентства припадає близько третини всіх продаваних турпакетів, інші дві третини реалізуються самою компанією та філією. Для роботи з московськими турагентствами на підприємстві існує агентський відділ, в якому персонал прагне максимально автоматизувати обробку запитів, що надходять з агентств.

З кінця 90-х рр. конкуренція дещо видозмінилася, так як змінилися і учасники ринку: сталося розділення на великі і дрібні компанії. Більшість дрібних компаній, будучи не здатними конкурувати за кількістю та якістю наданих послуг, йдуть з ринку або підуть з нього в майбутньому. Однак керівництво "Лайн-інвест" вважає, що оборот, достатній для високого рівня конкурентоспроможності, може бути досягнута вже в найближчі роки.

В даний час керівництвом фірми "Лайн-інвест" розробляється стратегія розвитку до 2007 р., в тому числі стратегія управління персоналом. В рамках цієї стратегії планується розвиток корпоративної культури, організація участі персоналу в розподілі прибутку. Важливим етапом є розробка місії компанії і доведення її до всіх співробітників фірми.

Завдання

Розробити місію компанії "Лайн-інвест" керуючись пропонованим планом та поданої характеристикою діяльності турфірми.

Питання для обговорення:
1. Визначення місії організації.
2. Структура місії.
3. Поняття мети організації (стратегічна, довгострокова, короткострокова).
4. Дерево цілей.
5. Характеристики цілей (SMART).
6. Метод управління за цілями.

Тема 2. Корпоративна культура

Корпоративна культура має безліч аспектів і може бути класифікована за різними ознаками на формальну і неформальну, об'єктивну та суб'єктивну, субкультури і контркультури та інші.

Організаційна культура має певну структуру, будучи набором припущень, цінностей, вірувань, символів і правил поведінки. При визначення елементів корпоративної культури часто використовується схема поділу її на три рівні по Е. Шайну:
- зовнішні факти, або "символічний рівень";
- "підповерхневий" рівень, зачіпає більш глибокі цінності, що розділяються членами організації;
- "глибинний" рівень, що включає приховані і прийняті на віру припущення, напрямні поведінку людей, допомагаючи їм сприймати атрибути, що характеризують організаційну культуру.

Ситуація 2. Корпоративна культура ресторану "Балчуг"

Ресторан "Балчуг" та готель "Балчуг Кемпінські" це єдиний комплекс, який є одним з найбільш відомих на ринку готельно-ресторанних послуг міста Москви.

Менеджерський склад працівників комплексу, в основі роботи якого лежить прихильність до європейських стандартів індустрії гостинності, відрізняється високим професіоналізмом.

Кар'єру менеджера ресторанів з питань сервісу Ст. Іванова можна назвати успішною: був касиром, офіціантом, метрдотелем, доріс до менеджера. Працювати "по-європейськи" навчився в Італії, де, будучи студентом московського коледжу "Царицино", проходив практику в ресторані чотиризіркового готелю. Після проходження практики в Італії Ст. Іванов був запрошений на роботу в "Балчуг".

Цілодобовий ресторан "Балчуг" здатний прийняти 160 персон одночасно. В нього гості приходять в основному для ведення ділових переговорів. Меню шведського столу включає всю гаму страв: від холодних закусок до десертів і представлено поруч національних кухонь.

Вівторок та четвер традиційно є "днями російської кухні". "На відміну від стриманих, які знають міру іноземців росіяни люблять крайнощі, наприклад, дуже міцну каву ("Балчузі" варять у багатофункціональної машині від німецької фірми WMF)", вважає В. Іванов. У ці дні меню представляють традиційно росіяни страви, які виготовляються під керівництвом російського шеф-кухаря.

Як вважають працівники ресторану "Балчуг", це одна велика сім'я. У "Балчузі" іноді влаштовуються вечірки для працівників готелю, на яких веселяться все від стюардів до генерального менеджера. Іноземний менеджмент гармонійно доповнюється ініціативністю російського персоналу. В готелі як би поєдналися дві культури, два підходи до роботи німецький і російський. На тему "Інтеркультурний менеджмент" постійно проходять семінари. Працівників готелю посилають в Німеччину вивчати культуру і бізнес цієї країни. Шеф-кухаря "Балчуг" представляли російську кухню в Швейцарії, Бангкоку.

Офіціанта з "Балчуг" можна дізнатися за суворої виправку, а також довгому переднику особливість уніформи. Характерно, що в "Балчузі" не тільки в ресторанах, але і в інших підрозділах готелю працюють люди з вищою освітою. Багато офіціанти є студентами Плеханівській академії і не вважають для себе "негожим подавати на стіл". Існують неписані правила, засвоєні кожним представником обслуговуючого персоналу: не користуватися ліфтами, не палити під час обслуговування, працювати швидко, стежити за своїм зовнішнім виглядом. Кожен працівник чітко знає коло своїх обов'язків, який визначений посадовою інструкцією та іншими внутрішніми документами.

"До Ст. Іванову неодноразово підходили його підлеглі, пише про свої спостереження за роботою ресторану "Балчуг" журналістка журналу "Готель" В. Андрєєва. Дівчина в уніформі тихенько повідомила, що дві гості відмовляються платити за замовлену порцію салату. Інша, підійшла до нього жінка, захекавшись, відзвітувала перед своїм шефом, що не всі декорації отримали до вечора. Зі словами: "Зараз розберемося", Ст. Іванов на час вийшов".

Служба room-servise готелю працює цілодобово. Годину пік припадає на ранок, коли постояльцям доставляють сніданки в номер. Розмір чайових, оплачуваних працівникам за обслуговування, не обмежується, але за "зловживання" карають суворо, аж до звільнення.

Неповторний стиль "Балчуг", вважає В. Андрєєва, складається з різних чорт, одна з важливих і основних високий рівень якості продукції ресторанного обслуговування.

Завдання

1. Схарактеризуйте організаційну культуру ресторану "Балчуг". Які елементи культури відображає наведена ситуація (розподіліть їх за трьома основними рівнями корпоративної культури).

2. Які методи підтримки корпоративної культури можуть використовуватися (або показано у ситуації) в ресторані "Балчуг" для підвищення організаційної ефективності?

Питання для обговорення:
1. Визначення корпоративної культури організації.
2. Зміст корпоративної культури (субкультури і контркультури, три рівня корпоративної культури).
3. Створення і підтримка корпоративної культури.
4. Розвиток і зміна корпоративної культури.
5. Вплив культури на організаційну ефективність.

Тема 3. Організаційна структура служби управління персоналом (СУП)

У багатьох західних корпораціях країн керівниками служб управління персоналом є віце-президенти. Завдяки високому статусу керівник департаменту управління персоналом знаходиться в курсі всіх справ організації і знає про зміну політики і стратегії розвитку. Це дозволяє оперативно вносити зміни в тактику роботи з персоналом.

Побудова структури служби управління персоналом (далі СУП) залежить від ряду факторів внутрішнього та зовнішнього середовища організації. Набір функцій, визначає менеджерський склад кожного підрозділу СУП знаходиться в прямій залежності від структури цілей управління персоналом підприємства. При цьому важливим чинником, робить вплив на проектування структури СУП, є характеристика ситуації, що склалася на ринку праці. Так, наприклад, в умовах дефіциту робочої сили на ринку праці, пріоритетний напрям у діяльності з управління персоналом може бути визначено як розвиток працівників організації, а значить, у структурі СУП може бути виділена окрема структурна одиниця (підрозділ), що виконує ряд функцій щодо навчання та організації просування працівників організації. В умовах високої конкуренції на ринку праці, при зростаючої потреби організації в додатковій чисельності працівників акцент у діяльності з управління персоналом може здійснюватися на функціях набору та відбору, тому в підрозділі, що виконує відповідні функції, може бути збільшено штат працівників, можуть бути також залучені фахівці (іміджмейкер, психолог та ін). Підрозділ, що виконує пріоритетні функції управлінні персоналом, може бути розбите на кілька відділів.

Ситуація 3. Проектування департаменту управління персоналом готелю "Z"

До приходу нового керівника готелі "Z", як і в більшості російських організацій, існувало традиційне ставлення до СУП як штабний службі. Готель не мала довгостроковій стратегії управління персоналом. СУП виконувала лише технічні функції кадрового діловодства. Основні кадрові процедури реалізувалися керівниками функціональних відділів і служб, які самостійно розшукували необхідних фахівців, дбали про підвищення кваліфікації та готували резерв на заміщення, виконуючи тим самим функції служби персоналу.

За результатами кадрового аудита були виявлені наступні проблеми:
- невідповідність структури організації завданням підприємства на сучасному етапі розвитку;
- невиконання багатьох функцій управління персоналом (відсутність закріплення ключових функцій управління персоналом за співробітниками);
- недоукомплектованість кадрового складу в цілому і по рівнях управління;
- невідповідність рівня підготовленості персоналу вимогам діяльності;
- високий коефіцієнт плинності кадрів;
- незацікавленість працівників у досягненні загальних цілей організації.

Вирішено було реорганізувати структуру управління, створивши СУП, повністю відповідає сучасним вимогам організації і націлену на формування, збереження та розвиток конкурентоспроможності підприємства, в тому числі на ринку праці.

В рамках загальної стратегії організації топ-менеджерами були розроблені функціональні стратегії, в тому числі і кадрова стратегія.

Був проведений аналіз кадрової ситуації в регіоні, який показав, що підприємство працювало в умовах дефіциту кваліфікованої робочої сили. Істотну частку регіонального ринку професій галузі туризму і готельного господарства займав ринок (сегмент) випускників навчальних закладів, що було можливістю для готелю. Однак при оцінці потенціалу даного сегмента можна відзначити відсутність у залучаються кадрів практичного досвіду.

Багато навчальні заклади здійснювали перепідготовку фахівців даної галузі, організовували курси підвищення кваліфікації.

В таких умовах пріоритетними ставали такі напрямки в роботі з персоналом:
- підвищення кваліфікації персоналу;
- планування кар'єри працівників;
- проблеми мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеки, соціальному прийнятті); ініціювання процесу розробки інновації.

Таким чином, на даному етапі була проведена структуризація цілей управління персоналом. На наступному етапі проектування СУП готелю "Z" керівниками був визначений склад функцій управління, що дозволяють реалізувати ці цілі.

1. Система планування:
- аналіз складу та використання робочої сили;
- контроль та оцінка діяльності;
- розробка програм розвитку трудових ресурсів.

2. Система набору та оцінки персоналу:
- відбір і розстановка персоналу, засновані на аналізі його кваліфікації і перспективі просування (зростання) в організації;
- встановлення зв'язків з організаціями, що працюють
на ринку праці та освітніми установами.

3. Система адаптації персоналу:
- организовывание стійких комунікаційних систем, що охоплюють всіх працівників;
- створення процедур управління конфліктами;
- організація і координація системи наставництва.

4. Мотиваційна система:
- створення системи обліку індивідуальних і групових результатів;
- створення системи винагороди працівників, з використанням об'єктивних методів оцінки праці з урахуванням інноваційних рішень в діяльності працівника;
- створення системи заохочення виконання нових і значно змінених функцій і робіт;
створення програми формування мотиваційного потенціалу працівника на продуктивна праця;
створення програми підтримки корпоративної куль
тури.

5. Система розвитку персоналу:
організація і координація розширення компетентності працівника і його кар'єрного росту в організації;
- організація і координація системи оцінки роботи персоналу лінійними керівниками і системи обученияна робочих місцях;
- складання індивідуальних кар'єрних планів (особистісного та службового просування) всіх працівників;
- організація навчання та професійного розвитку працівників.

Для реалізації зазначених функцій була спроектована структура СУП готелю "Z" (рис. 1.1). Був визначений склад кадрової служби та розроблено штатний розклад. При плануванні складу і кількості персоналу СУП топ-менеджерами готелі "Z" більший пріоритет віддавався підрозділам, відповідальним за виконання основних цілей: мотивування і розвитку персоналу.

Рис 1.1. Організаційна структура служби управління персоналом готелю "Z"

Статус СУП готелю "Z" визначається спеціальним положенням, яке включає:
- загальні положення;
- функціональні обов'язки;
- права;
- відповідальність;
посадові обов'язки всіх працівників служби. Положення передбачає субординацію, порядок призначення і переміщення керівників і спеціалістів, відповідальність, корреспондирующуюся з правами, виконання функцій в компанії (в згідно з комунікаційною структурою).

Для правильної організації роботи крім положення СУП розроблено та інші регламентуючі документи (згідно з кадровою політикою) методички, інструкції, інші положення.

Важливим етапом є визначення бюджету витрат по СУП. При проектуванні служби кадрів готелю "Z" витрати розподілені за такими напрямами: витрати на утримання відділу, заробітна плата персоналу СУП: кошторис на корпоративні заходи; витрати на підбір, тестування та навчання персоналу.

Завдання

1. Назвіть етапи формування СУП в організації.
2. Схематично представте можливу СУП в тій же організації за умови пріоритетності в діяльності по управління персоналом представлених нижче напрямів (актуальних при проведенні відкритої кадрової політики в умовах високої конкуренції на ринку праці):

-набір кваліфікованого персоналу, адаптація до специфіки даного підприємства;
-створення сприятливого іміджу з реалізації кадрової політики;
-підвищення конкурентоспроможності підприємства на ринку праці. Здійсніть закріплення управлінських функцій за співробітниками кожного підрозділу СУП.

3. Дайте характеристику документа "Положення депар таментами/відділу СУП" на прикладі готелю "Z".

4. Складіть можливу схему функціональних взаємо зв'язків готелі "Z", відображає горизонтальні зв'язки функціональних підрозділів апарату управління з підрозділами СУП, у тому числі функціональних взаємозв'язків між підрозділами СУП

В табл. заносяться символи, що відображають ступінь участі функціональних підрозділів у виконанні функцій управління персоналом:
Про відповідає за виконання функції, організовує її виконання, готує і оформляє остаточний документ;
П-представляє вихідні дані, інформацію, необхідні для виконання функції;
У бере участь у виконанні даної функції;
З погоджує підготовлений документ;
Р приймає рішення, затверджує, підписує.

Питання для обговорення:
1. Поняття та завдання кадрової служби.
2. Структура кадрової служби,
3. Етапи формування кадрових служб.
4. Професійна кваліфікація працівників кадрових служб.
5. Вплив кадрової стратегії та політики на формування і функціонування СУП.

Тема 4. Кадрова політика, кадрова стратегія

Ситуація 4. Ресторан "Амурський Пасаж:"

Ресторан підрозділ ВАТ "Амурський Пасаж" р. Амурск. Відкрився в грудні 1994 р. в реконструйованому будівлі, торгова площа 266 кв. м. З тих пір проводилося ще дві реконструкції, остання у 2000 р. До 1999 р. відкрився кондитерський цех з усіма необхідними приміщеннями і обладнанням; випуск продукції більш ніж на 100 тис. руб. місяць. В основному залі на 30 місць. Є також два банкетних зали на 10 місць
Товарообіг ресторану склав: у 2000 р. 3,5 млн руб., у 2001 р. 6,0 млн руб., в 1-му кварталі 2002 р. 1,75 млн руб. Рентабельність діяльності в 2000 р. становила 3,5%, з переходом на єдиний податок на поставлений дохід з 1 січня 2001 р. рентабельність ресторану зросла на 12%. Додаткова прибуток спрямована на підвищення заробітної плати працівників ресторану, яка в середньому збільшилася на 40~50%. Так, середня зарплата кухаря-спеціаліста склала понад 3000 руб. в місяць. Зростання і своєчасна виплата заробітної плати, преміальні доплати за підсумками місяця розглядаються керівництвом ресторану як основні фактори, що забезпечують закріплення на підприємстві висококваліфікованих фахівців.

Страви, включені в меню ресторану "Амурський Пасаж", готуються з місцевого сировини (ресторан уклав договори з усіма місцевими виробниками). У меню є блюдо, яке назвали прізвища кухаря, який придумав його і розробив технологію: "М'ясо по-Горбуновски". Якщо страва замовляють рідко, фахівці вивчають, в чому причина: незадовільна якість, невідповідне оформлення чи недостатня реклама. Потім, після доопрацювання, знову вивчається попит на блюдо. Якщо ці заходи не принесли результатів, страва вилучається з меню.

В меню включені страви, приготовані за рецептами старої російської кухні.

Карта меню складається не тільки з традиційних розділів. Є в ньому й такі: "Новинка-меню", "Бізнес-ланч", "Зоряне меню" (у який занесені страви, рекомендовані за знаком Зодіаку), "Арт-клас" (внесено страви з незвичайним оформленням). Для іноземних гостей меню складено з урахуванням їх національних переваг, для чого персоналом вивчаються збірники рецептур різних національних кухонь.

Організована "зворотній зв'язок з клієнтом. Наприклад, після обслуговування банкету (обіду, вечері) більш ніж на 10 персон, з дозволу замовника, працівник ресторану дзвонить йому на наступний день і цікавиться якістю обслуговування. Враховуються всі побажання та зауваження.

Відбувається постійний пошук нових форм роботи. Більше трьох років розвивається пропозиція послуг з обслуговування поза підприємства: виїзні фуршети, бізнес-ланчі та ін. Є постійна мережа підприємств, що обслуговуються по замовленню. В наприкінці місяця аналізуються купівлі-замовлення, потім з урахуванням аналізу змінюється меню. Послуги клієнтам надаються з виїздом кухарів і офіціантів (по меню ресторану або за індивідуальним); проводяться дитячі ранки з розважальною програмою і уроками етикету на базі ресторану. Ресторан "Амурський Пасаж" виграв конкурс на організацію харчування школярів у 18 школах міста протягом трьох років.

Колектив ресторану налічує 116 осіб (разом з персоналом шкільних їдалень та кондитерського цеху), "плинність" становить 10-12% в рік.

Кваліфікація персоналу висока: три інженера-технолога, два техніка-технолога (кухарі-бригадири), кухарі V-VI розрядів зі спеціальною підготовкою, кондитери та пекар зі спеціальною освітою. У роботі персонал використовує сучасну літературу, виписуються журнали з громадського харчування та ресторанного бізнесу. Персонал ресторану постійно бере участь у різних обслуг-ках і презентаціях. У 2000 р. в обласному конкурсі кухар О. Горбунов і кондитер О. Соловйова завоювали перші місця, у 2001 р. в обласному конкурсі ресторан був визнаний кращим серед підприємств громадського харчування. У конкурсі "Тематичні столи" був представлений стіл "Пікова дама", який також був удостоєний призового місця.

Організація оплати праці відрядна. Преміальні доплати від прибутку за підсумками роботи за кожен місяць становлять до 150% від окладу. При цьому працівникам ресторану "Амурський Пасаж" відомі і результати праці, і прибуток, і витрати, і яка сума додаткового прибутку буде розподілена.

"Мене як керівника найбільше хвилює питання підбору і розстановки кадрів, говорить керівник ресторану "Амурський Пасаж" К. Гладштейн. Ця проблема актуальна для всієї галузі. Зараз, на мій погляд, майже повсюдно склалася така ситуація: і працівники, і роботодавці не готові до нових реалій найму робітників. На практиці у нас поки що не захищені права власника-роботодавця і робочого фахівця. Незадовільний фінансовий стан більшості підприємств громадського харчування призвело до того, що накази про покарання перестали діяти. Натомість їм нічого реально не створено. Наслідок: негативний ставлення до виробництва, низька якість праці плюс неможливість підвищити кваліфікацію в кінцевому підсумку плинність кадрів. Немає сильного проміжного ланки між господарем і виробництвом: ланки грамотних менеджерів, керуючих виробництвом, вміють поєднати інтереси господаря і працівника. Для вирішення зазначених проблем ми уклали договір між власниками і колективом про перерозподіл частини прибутку. Одну четверту частину її працівники отримують в вигляді приробітку, причому він складає більшу частину їхнього основного заробітку. Своєчасні виплати заробітної плати та надання відпустки, вихідних днів, турбота про умови праці, забезпечення спецодягом, оплата медоглядів, лікарняних листів всі ці гарантії дотримуються неухильно. Людям потрібні впевненість у завтрашньому дні, перспектива, ріст, кар'єра. Стабільність дає можливість утримати висококваліфікованих працівників; підвищити якість роботи, отримати додатковий прибуток, і, відповідно, виникає можливість стимулювання високопродуктивної праці." Завдання

1. Визначте тип стратегії організації і тип кадрової
політики ВАТ "Амурський Пасаж".

2. Сформулюйте (табл. 1.З.):

- кадрову стратегію організації і довготривалі кадрові цілі;
- кадрову політику організації в області відбору, розвитку і стимулювання;
- керівництва по кількох областях кадрової політики.

Ситуація 5. Стратегія управління людськими ресурсами через скорочення витрат виробництва

Стратегію управління людськими ресурсами через скорочення витрат виробництва використовували такі відомі зарубіжні компанії, як, наприклад, IBM, Ford, General Electric. Після серпневого кризи 1998 р. застосувати в якості основної цю стратегію змушені були багато вітчизняні та іноземні компанії, що здійснюють господарську діяльність у Росії.

Вибір організацією даної стратегії зачіпає всі сфери управління, і в першу чергу управління людськими ресурсами. Серед підтримуючих кадрових рішень можна назвати програми стимулювання скорочення витрат сировини, матеріалів, електроенергії. При цьому частину економії від реалізації цих програм може направлятися на заохочення тих співробітників, які забезпечили її. Іншим способом скорочення витрат є оптимізація чисельності персоналу, часто супроводжується його скороченням. Позитивно, що реалізація програм скорочення персоналу, як правило, супроводжується підвищенням продуктивності праці решти працівників. Негативним моментом для організацій, дотримуються даної стратегії, є те, що скорочення персоналу процедура болюча. Вона порушує нормальний ритм роботи, ускладнює відносини у колективі, знижує лояльність працівників по відношенню до адміністрації. До того ж, хоча програми скорочення персоналу націлені на скорочення витрат, для реалізації цих програм потрібні додаткові кошти (наприклад, на виплату допомоги, навчання тих, кому доведеться виконувати функції вивільнених з виробництва працівників та ін). Тому вивільнення працівників без продуманої стратегій може не тільки не дати очікуваних результатів, але в перспективі навіть призвести до додаткових витрат.

Особливості діяльності організації на етапі скорочення і реорганізації виробництва. Стадія скорочення і реорганізації виробництва, як правило, супроводжується серйозним загостренням трудових проблем, рішення яких вимагає особливих зусиль і цілеспрямованих дій з боку працівників кадрових служб. Специфіка діяльності щодо управління персоналом на стадії скорочення виробництва показана в табл.1.4.

Завдання

Опишіть можливі складові елементи кадрової політики фірми в умовах скорочення виробництва (табл. 1.5).

Питання для обговорення:
1. Поняття кадрової політики.
2. Зміст і завдання кадрової політики.
3. Типи кадрової політики.
4. Взаємозв'язок стратегії розвитку підприємства, кадрової політики і кадрової стратегії.
5. Поняття кадрової стратегії.
6. Основні типи кадрової стратегії (взаємозв'язок із стадіями життєвого циклу організації)

Тема 5. Кадрове планування. Методи кадрового планування

Планування потреби в робочих базується на даних про наявні робочих місцях, а також про їх чисельність і структуру в майбутньому періоді з урахуванням розвитку виробництва і впровадження плану організаційно-технічних заходів, а чисельність службовців, фахівців і керівників на основі діючої структури управління та роботи з її вдосконалення, штатного розкладу, плану заміни вакантних посад.

План по чисельності працівників повинен бути пов'язаний з планом по збуту продукції, фінансовим і інвестиційним планом та ін. Оскільки вихідною точкою в плануванні різних показників є не план виробництва, а прогноз збуту продукції, то саме планування набуває імовірнісний характер і його результатом є прогноз тих чи інших показників.

Можна виділити два етапи визначення додаткової потреби підприємства в кадрах:
I етап. Прогноз загальної потреби в кадрах в плановому періоді, а також готівкового забезпечення кадрів, здійснюються за двома основними напрямками:
1. Планування чисельності персоналу.

2. Планування професійного складу працівників. ІІ етап. Розрахунок планової додаткової потреби в кадрах.

Планування чисельності персоналу
Балансовий метод. У практиці часто використовується методологія планування "від досягнутого рівня". У відповідності з даним підходом чисельність робітників у плановому періоді (ЧРпл) розраховується наступним чином:
ЧРпл = ЧРб (Iq / Iw),
де ЧРб чисельність робітників у базисному (звітному) періоді;
Iq-індекс росту обсягу виробництва;
Iw-індекс зростання продуктивності.

Однак у цьому випадку є небезпека автоматично перенести недоліки в використання працівників у звітному періоді на плановий період. Тому розрахунки слід доповнити аналізом використання фонду робочого часу робітників, скласти на його основі план заходів, спрямованих на краще використання робочої сили (приклади аналізу використання робочої сили див. у ч. 2), що має знайти відображення в індексі зростання продуктивності праці.

Такого роду аналіз особливо необхідний у тих випадках, коли кадрова політика підприємства орієнтована на економію витрат на робочу силу, на інтенсивний шлях розвитку виробництва.

Аналітичні методи базуються на безпосередньому вивченні витрат робочого часу. Їх використання передбачає визначення трудомісткості i-ro виду робіт (Б/п). Знаючи фактичний корисний фонд робочого часу одного працівника (Ф), зайнятого виконанням i-ro виду робіт, розрахункову чисельність можна визначити за формулою
ЧРпл - ЕНт1/Ф, i=l

Трудомісткість виробництва i-ro види робіт дорівнює добутку трудомісткості i-ro виду продукту на його кількість за планом.

Визначення потреби в основних працівниках за допомогою цього методу не завжди можливо. Так, у сфері послуг часто не забезпечується умова безперервності процесу виробництва, тому загальна чисельність працівників за вказаним методом розраховується з деякою похибкою. При розрахунку в даному випадку потрібно використовувати коефіцієнт виконання норми виробітку, який забезпечує облік рівномірності розподілу обсягу виробництва послуг у протягом звітного періоду і екстраполюється на плановий період.

Оскільки розрахунки необхідної чисельності за загальноприйнятими формулами дозволяють отримати середньорічний показник, необхідно проаналізувати, чи є коливання потреби в робочій силі в окремі періоди щодо цього середньорічного показника, викликані розбіжностями в продукції і необхідному обсязі виробництва. Причому діапазон коливань може бути особливо значним, якщо аналізується чисельність у професійному розрізі.

Тому, розрахувавши за формулою середньорічний показник, в окремі періоди часу підприємство може відчувати або брак чисельності, або її надлишок (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Співвідношення середньорічної чисельності робітників і поточної потреби в робочій силі:
1, 2 можливі варіанти коливання необхідної чисельності; 3 показник середньорічний чисельності.

Однак важливо не тільки знати діапазон коливань чисельності робітників (від максимальної потреби до мінімальної), але і тривалість періоду, для якого характерний надлишок або недокомплект чисельності. Тільки після цього можна вирішувати питання про набір кадрів відповідно до середньорічний потребою і методи регулювання виникли неузгодженостей.

Планування професійного складу

Зміни в обсягах виробництва, техніці і технології, в асортименті продукції впливають не тільки на загальну чисельність, але і на професійно-кваліфікаційну структуру працівників. Для її планування використовуються різні підходи і методи. Так, можна розрахувати чисельність по кожній професії (професійної групи), і на підставі цього шляхом підсумовування визначається загальна чисельність робітників, а потім частка кожної професійної групи в загальній чисельності. При використанні цього підходу є небезпека, що сумарна чисельність за професіями, що розраховується по кожній з них на основі своєї методики, не буде відповідати загальній чисельності, розрахованої укрупненим способом, причому відмінності можуть бути досить істотними.

Інший підхід у визначенні структури працівників полягає в наступному: спочатку визначається загальна чисельність робітників, а потім вона розподіляється в відповідно до існуючої (чи заданої або прогнозованої) структурою професій (професійних груп). При використанні такого підходу точність розрахунку залежить від правильного визначення самої професійної структури в майбутньому періоді. Існують три основних методи розрахунку структури, належать до зазначеного підходу.

Перший заснований на використанні методу екстраполяції: порівняння професійної структури працівників підприємства за тривалий період (ряд років), виявлення складаються тенденцій і поширення їх на майбутній період. Отриману з використанням цього методу структуру працівників слід скоригувати з урахуванням впровадження техніки, технологій, змін у спеціалізації підприємства.

Інший метод розрахунку перспективної структури працівників за професійним групам заснований на аналізі зміни рівня продуктивності праці професійним групам. Чим вище продуктивність праці, тим менша чисельність необхідна для виконання того ж обсягу робіт. Зростання продуктивності праці супроводжується вивільненням зайвої чисельності, а звідси і зміною частки даної професійної групи працівників в загальній чисельності.

При прогнозуванні професійної структури кадрів можна використовувати розрахунок матриці переходів, яка ведеться на базі даних про зміну питомих ваг професійних груп з причини зовнішньої і внутрішньофірмової плинності. В основі цього методу лежить оцінка ймовірності міжпрофесійні переходів з причин плинності (включаючи повернення в колишню групу після звільнення) та екстраполяції сформованих тенденцій. Використання даного методу можливо, якщо склалася спрямованість і інтенсивність професійного руху працівників на підприємстві в певній мірі стабільна, що виявляється відповідним попереднім аналізом. При цьому велике значення має аналіз раціональності використання робочої сили, оскільки збільшення потреби у нових працівниках часто може бути компенсовано більш повним використанням найнятої робочої сили (аналіз використання фонду робочого часу, аналіз використання працівників за кваліфікації та ін). (Приклади аналізу наведено у ч. 2.)

Розрахунок планової додаткової потреби в кадрах

Додаткова потреба в робочої сили виникає при зміні обсягу виробництва і рівня продуктивності праці і розраховується наступним чином:
ДП = ЧРк ЧРн,
де ЧРк і ЧРн розрахункова чисельність працівників відповідно на кінець і початок планового періоду.

Для розробки плану заходів по комплектуванню кадрів необхідні також відомості про додаткової потреби на відшкодування планованого спаду робочої сили і причин плинності.

Щоб отримати більш повну картину трудообеспеченно-сті, необхідно визначити потреба в працівниках у професійному розрізі, оскільки складності з набором виникають за окремим професійним групам, а за фахівцям з спрямованості підготовки і посадами.

При вирішенні проблем трудообеспеченности підприємства використовується система балансових розрахунків, що включає:
- балансовий розрахунок потреби в працівниках у професійному розрізі;
- балансовий розрахунок перепідготовки і перерозподілу робочої сили;
- балансовий розрахунок задоволення потреби в робочій силі за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел та ін.

На підставі складення приватних балансів будується підсумковий плановий баланс кваліфікованих працівників.

Методи приведення у відповідність фактичної і необхідної чисельності

При зіставленні фактичної і необхідної чисельності можуть бути виявлені наступні ситуації:
Примітки:
1. У зв'язку з виходом на пенсію, призовом на військову службу, вибуттям на навчання і т. п.

2. Рішення про наборі з боку приймається після оцінки власних джерел задоволення потреби в робочій силі і можли
ності організації підготовки кадрів (гр. 10 = гр. 7 гр. 8 гр. 9)
- необхідна чисельність вище фактичної, і слідові
тельно, підприємство стоїть перед необхідністю додаткового набору робочої сили з боку;
- необхідна чисельність менше фактичної, що припускає вивільнення зайвих працівників;
фактична і необхідна чисельності збігаються. Однак склалася чисельність робочої сили може не відповідати потребам виробництва по елементами її структури (за категоріями, підрозділам, функциональым і професійним групам працюючих), а також шляхи задоволення потреби в робочій силі для кожної групи можуть бути різними. Тому аналіз ситуації і вибір стратегії трудообеспеченности необхідно проводити стосовно до кожної з структурних складових загальної чисельності персоналу.

В табл. 1.7. представлені засоби, що використовуються для приведення у відповідність потреби в робочій силі з фактичною чисельністю кадрів.

Таблиця 1.7

Засоби, що використовуються для приведення у відповідність потреби в робочій силі з фактичною чисельністю кадрів

На сучасному етапі розвитку менеджменту при плануванні чисельності і структури персоналу основна увага стало приділятися аналізу потенціалу працівників та планування заходів по підвищенню ефективності його використання, а не зміни чисельності. (Приклади аналізу наведено у ч. 2).

Завдання: проведення планування чисельності і структури персоналу турфірми "J"
Нехай прогнозоване збільшення обсягу виробництва фірми "J" в результаті реалізації рекламних заходів становить:
- у період "високого" сезону (січень, березень-квітень., червень-серпень) на А% від рівня обсягу виробництва соотв. періодів у звітному році,
- у період міжсезоння на В% від рівня обсягу виробництва соотв. періодів звітному році. За умови, що ФРВ (фонд робочого часу) і тривалість робочого дня не зміняться, у результаті проведення мероприятийпо зниження середніх витрат часу на обслуговування одного споживача (продаж однієї турпослуги) планується знизити цей показник до ЗВ хв.

Вихідні дані для розрахунків запланованої чисельності персоналу представлені в табл. 1.14-1.18. Питання для обговорення:
1. Цілі кадрового планування.
2. Види кадрового планування.
3. Методи планування потреби в персоналі.
4. Процес кадрового планування.
5. Система аналізу змісту робіт.
6. Аналіз кадрового потенціалу.

Планування чисельності та структури персоналу

Нехай прогнозоване збільшення обсягу виробництва акти реалізації рекламних заходів становить:
у період "високого" сезону (січень, березень-квітень., червень-серпень)
на 20% від рівня обсягу виробництва відповідних періодів у звітному році,
в період міжсезоння на 5% від рівня обсягу виробництва відповідних періодів у звітному році. За умови, що ФРВ і тривалість робочого дня не зміняться, в результаті проведення заходів по зниженню середніх витрат часу на обслуговування одного споживача (продаж одного турпослуги) планується знизити цей показник до 40 хв.

Вихідні дані для розрахунків запланованої чисельності персоналу представлені в табл. 1.8-1.9.

На підставі поданих даних проводиться планування чисельності і структури працівників підприємства.

Планування чисельності працівників

Розрахунок планованої чисельності основного виробничого персоналу на основі визначення трудомісткості послуг.

1) Розрахунок коефіцієнта виконання норми виробітку звітного періоду (Кн звітність в по) проводиться за наступною формулою:

38

До = Ті / (ССЧ х ФРВ),
н звітність в по ' v "
е ті трудомісткість продукції, нормо-годинники;
QC4 середньооблікова чисельність персоналу (групи персоналу), чол;
фРВ середньорічний фонд робочого часу одного працівника, год

Кнотч = (0,75 х 39780) / (8 х 240) = 0,42 = Кнш].

2) Розрахунок планованої чисельності (ЧПпл) основного виробничого персоналу здійснюється за формулою:

ПП = Ті / (ФРВ х К ),
пл пл ' v пл н звітність в по"

Таким чином,
Чцпл = (0,67 х 46583) / (1920 х 0,42) = 38,7 (або 39 чол.)
3) Складання планового балансу основного персоналу
(менеджерів з продажу турпослуг).

4) Побудова графіка поквартальних коливань потреби в основному виробничому персоналі.

Таким чином, очевидний надлишок чисельності менеджерів з продажу турпослуг в період 4 кв. і недокомплект в період з 1 кв. по 3 кв. (рис. З.1.). Такі коливання потреби в персоналі пов'язані з сезонністю попиту на пропоновані тур фірмою послуги.

Планування структури персоналу Планування структури основного виробничого налу на основі аналізу зміни продуктивності = 39 чол. (розрахунок зроблений у п. 1).

пл „ _
1) Розрахунок відносної економії чисельності раоотни-(ъ ) в результаті використання резервів зростання про-яуктивности праці, в ході вдосконалення його організації проводиться за формулою
Е = ЧПК /I Пп ,
ч звітність в по б ' w звітність в по'
де ЧП , ЧПотч чисельність персоналу відповідно в базисному і звітному періодах;
т індекс зміни продуктивності праці.

W
Е = 9 / 1,43 9 = -3 (осіб)
Таким чином, для колишнього рівня виробництва послуг (базисного періоду) підприємству в звітному періоді необхідно було наступне кількість працівників:
ЧП10ТД = 9-3 = 6 (чол);
ЧП2отд = 28 + 1 = 29 (осіб),
а значить, структура, необхідна для виконання колишнього обсягу робіт, зміниться.

2) Визначення частки менеджерів з продажу турпослуг кожного відділу в загальній чисельності даної професійної групи (рис. 1.4).

З урахуванням зміни продуктивності праці планована чисельність менеджерів з продажу турпослуг складе:
ЧПплюТд = (17,1x39)/ 100 = 7 (осіб)
ЧПпл2от„==32(осіб)
3. Розрахунок планованої чисельності персоналу за балансовим методом і структури (побудова матриці міжпрофесійні переходів).

1) Визначення загальної планованої чисельності (балансовий метод) (див. табл. 3.1)
ПП = НП (Т / Т 1
пл= 63 (1,05 / 1,02) = 64,8 (або 65 чол.).

Рис. 1.4. Розподіл чисельності основного виробничого персоналу по відділам у 2003 р. і планована у 2004 р.

2) Виявлення динаміки міжпрофесійні перех
дов у звітному періоді (табл. 1.12. ст. 5, 6)
dp = Чр х 100 / ССЧ,
де d-частка працівників i-категорії в загальній чисельності персоналу, %;
Ч чисельність працівників i категорії, чол. з!А1отд = 1x100/63 = 1,58 (%);
де dA 2 від dA 2 від частка адміністративних працівників прибулих (+) через внутрішньофірмового руху кадрів у загальній чисельності персоналу підприємства відповідно 1-го і 2-го відділів.

3) Визначення планованої частки (d ) професійних
вих груп працівників кожного відділу в загальній чисельності
персоналу з урахуванням сформованих тенденцій (табл. 1.12, ст.7. год
= ст. 3 + 6 ст.)
4Л Розрахунок планованої чисельності кожної професійної
ї групи працівників на основі розрахованої загальної
т/гпуемой чисельності персоналу (табл. 1.12, ст. 8.)
планиру х ПП ) / 100,
р.пл. v р. пл гіг ' '
ЧА1ОТД -(4,74x65)/ 100-3 (чол).

ЧА2отл = (7,94х65)/ 100 = 5 (чол).

5) Балансовий розрахунок задоволення потреби прал підприємства в робочій силі за рахунок внутрішніх і зовнішніх ц0 джерел.

Тема 6. Прийняття управлінських кадрових рішень

У теорії і практиці управління розроблено больщ0е кількість методів прийняття управлінських рішень, cpeaj,! яких метод "мозкового штурму", метод евристичних питань, метод вільних асоціацій, метод емпатії, мо-1 тод організованих стратегій та інші.

Одним з найбільш використовуваних на практиці є метод багатомірних матриць". Цей метод серед дослідження-' ників також відомий як метод "морфологічного ана-1". Метод багатомірних матриць базується на принципі системного аналізу нових зв'язків і відносин, які про-1 є в процесі матричного аналізу досліджуваної проблеми.

Перевагою методу багатомірних матриць є те,що він дозволяє вирішити складні завдання та знайти багато нових, несподіваних ідей. Недоліками і обмеженнями методу багатомірних матриць може бути те, що навіть при вирішенні завдань середньої труднощі в матриці можуть виявитися сотні варіантів рішень, вибір з яких оптимального виявляється скрутним. Даний метод не гарантує, що будуть враховані всі параметри досліджуваної системи.

Метод багатомірних матриць у його початковому варіанті може представляти собою двомірну матрицю, наприклад, 7x7 елементів:
-сім прийомів розв'язання задачі;
-сім характеристик показників об'єкта, які необхідно покращити.

В результаті проведення експертної оцінки ступеня впливу на кожну досліджувану характеристику розглянутих прийомів розв'язання задачі може бути визначено найбільш оптимальна з усіх запропонованих альтернатив.

ГитУация 6. Процес прийняття управлінських кацр&вих рішень в турфірмі "Відпочинок"
(метод багатомірних матриць)
-турфірма "Відпочинок" працює на ринку турпослуг Росії з 9П00 р як туроператор, розробляючи та реалізуючи через агентську мережу свій власний турпродукт регулярні груп-е та індивідуальні тури по Росії, а також організовує прямі продажу турпослуг споживачам в офісах компанії.

Персонал турфірми "Відпочинок" становить 20 осіб. Велика частина з них працівники у віці від 23 до 35 років (що відповідає кадрової політики, орієнтованої на підбір молодих працівників), які мають досвід роботи у сфері туризму 3~6 років, з стажем роботи в компанії 1-2 роки, які мають середню, неповну вищу (велика частина менеджерів з продажу турпослуг) і вищу (адміністратори) освіту. Колектив переважно жіночий (у тому числі керівники вищої ланки).

Керівництво компанії відзначило (грунтуючись на інформації, наданій лінійними менеджерами) недостатнє забезпечення фірми працівниками, які мають освіта по спеціальності, а також кваліфікованими менеджерами. У періоди "високих" сезонів також була відзначена гостра нестача кур'єрів і менеджерів по продажу турпослуг, у зв'язку з чим якість надаваних послуг в цей період знижувалося.

Таким чином, була виявлена необхідність додаткового набору нових працівників, а також пошуку кваліфікованих управлінців з досвідом роботи у сфері туризму.

Стоїть перед менеджерами з управління персоналом мета вибір найбільш ефективних в даній ситуації
методів набору визначається рішенням наступних завдань:
1. Набір працівників протягом порівняно короткого риода часу, що обумовлено необхідністю швидко-5 °°еспечения підприємства робочою силою. -Підвищення якості персоналу.

3. Підтримання оптимального рівня витрат.

Кадрова стратегія фірми "Відпочинок" спрямована на поліпшення якості та визначає пріоритети означених вище завдань великого значення набуває якість працівників, набраних за допомогою якого-небудь методу).

Завдання
1. Опишіть, яка інформація про зовнішньою і внутрішньою середовищі фірми необхідна для прийняття рішення про:
а) виборі певного методу та джерела набору персоналу;
б) використанні певних технологій навчання.

2. Виберіть найбільш оптимальний метод набору працівників для фірми "Відпочинок" і заповніть табл. 1.19:
а) визначте можливі альтернативи рішення проблеми (ст. 1, табл. 1.19);
б) Проведіть оцінку за 10 - або 5-бальною шкалою запропонованих альтернатив кожному критерію (ст. 26,
табл. 1.19);
в) виберіть оптимальне на ваш погляд рішення про використання джерел набору персоналу (з урахуванням ступеня пріоритетності кожного критерію);
3. охарактеризуйте етапи прийняття рішення про вибір джерел набору персоналу турфірми "Відпочинок".

Питання для обговорення:
1. Поняття управлінського кадрового рішення.
2. Основні етапи розробки управлінських кадрових рішень.
3. Аналіз ситуації. (Отримання інформації про ситуацію. Розробка оціночних критеріїв.)
4. Генерування альтернативних варіантів рішень (методи).
5. Відбір основних варіантів управлінських кадрових впливів. (Експертна оцінка основних варіантів управлінських рішень. Колективна експертна оцінка.)

Тема 7. Набір персоналу. Технології підбору
Реінжиніринг посадових інструкцій В традиційному підході до опису організації через існуючі посадові інструкції робиться спроба виявлення функцій "цілого" через функції "частин". Тому створені таким чином документи завжди багато в чому розходяться з дійсністю і реальні вимоги керівників до діяльності своїх співробітників залишаються не формалізованими.

Новий підхід визначає в якості першого кроку побудова "організаційно-функціональної моделі" компанії в Цілому. При моделюванні спочатку описуються стратегії, Цілі та функції компанії, а потім вони розподіляються за виконавчими ланками аж до конкретних співробітників. Цей перший етап у постановці сучасного управління персоналом одержав назву "організаційне програмування". Головна мета організаційного програмування довести функції, підтримувані в компанії, до конкретного людини. Наявність точних і реальних регламентів діяльності вирішує актуальну завдання створені регламенти дозволяють досить просто підключати до діяльності компанії нових фахівців.

Рис. 1.5. Типова структура посадової інструкції
Окремі розділи типової посадової інструкції показано на рис. 1.5. При виборі включаються в
посадову інструкцію розділів її слід розглядати в контексті всіх організаційно-розпорядчих документів, що регламентують діяльність персоналу компанії. Наприклад, в розглянутому прикладі форми посадової інструкції в неї не включені взаємини і зв'язки за посадою і супроводжуючий ці зв'язки документообіг. Такі відомості можуть бути наведені в описі бізнес-процесів. Наявність Положень про підрозділах робить непотрібними вказівки в інструкції працівників підлеглих за посадою, досить дізнатися тільки безпосереднього начальника.

Часто в інструкцію поміщають вимоги до персоналу. Такі відомості, особливо особистісні вимоги, за усталеним стандартам управління включаються в спеціальні внутрішні документи типу "Опис посади" (або "Опис робочого місця"), які не показуються співробітникам і служать керівництвом для кадрових служб при пошуку і відборі персоналу на вакантні посади. В той же час в посадові інструкції можуть бути включені критерії оцінки діяльності співробітника, що займає дану посаду.

Канонічної форми посадової інструкції немає, однак у її складі можна виділити два основних блоки Положення про функціональні обов'язки та опис балансу обов'язків, прав і відповідальності.

Для вирішення задачі створення Положення про функціональні обов'язки використовуються спеціальні програмні продукти класу orgware. Ці продукти підтримують нові інформаційні технології. Для виявлення порівняльної цінності окремих функцій працівника для реализг Ції цілей компанії і їх взаємозв'язку можна використовувати три способи:
1. Дедуктивний (зверху вниз).
2. Індуктивний (знизу вгору).
3. "Від процесів".

У першому випадку керівникам компанії пропонується поглянути на неї свіжим поглядом представити її у вигляді "чорного ящика", структура якого невідома, і описати існуючий стан: що компанія пропонує світу, які бізнес-функції допомагають цьому, які підсистеми (функції) менеджменту регулюють діяльність компанії. Функції можуть формуватися не тільки "з голови" методом "мозкового штурму", але і з типового класифікатора або з референтних моделей аналогічних підприємств.

Далі структура "чорного ящика" розкривається і описуються існуючі організаційні ланки (за основу береться, наприклад, штатний розклад). Функції послідовно деталізуються. Цей варіант може бути застосований на порівняно невеликих підприємствах, коли потрібна перебудова структури функцій.

Другий (індуктивний) спосіб застосовується на досить успішних підприємствах, коли потрібно систематизувати бізнес-процеси, зберігаючи позитивні якості їх структури. Після проведення цієї роботи такий бізнес-процес стає відтворюваним, наприклад, у філіалі або на регіональному дочірньому підприємстві.

При використанні другого способу збираються будь-які відомості про компанії, групуються функції по підрозділам, заносяться в orgware ("структуризатор") якості первинних таблиць "класифікаторів". Якщо документи відсутні або ясно, що вони недостовірні, слід почати з анкетування персоналу компанії. Опитування проводиться на двох рівнях: топ-менеджерів, відповідальних за функціональні напрями (які функції, на їхню думку, виконують підрозділи), а також співробітників цих підрозділів (які функції вони виконують). Таким чином, вийдуть три первинні моделі компанії: "за документами", "погляд зверху" і "погляд знизу".

Наступний етап класифікація функцій по компонентах менеджменту і основним бізнес-процесам. Функції первинних класифікаторах розмічаються за типами, а потім зводяться в базові класифікатори "функції менеджменту" "бізнес-функції". Положення про функціональні обов'язки працівників безпосередньо випливають з необхідних підприємству функцій.

Третій шлях-це метод створення посадових інструкцій, що йде від опису бізнес-процесів. Він найбільш точно дозволяє виявити всі бізнес-операції, реалізуються працівниками, зв'язавши їх при цьому з існуючим документообігом. На етапі моделювання бізнес-процесів потрібно визначити взаємодію між елементами раніше описаної організаційно-функціональної структури. Тут існують програмні продукти, які здійснюють технологічну підтримку, а деякі підтримують обидва методу опису: і функціональний і процесний.

Ситуація 7. Складання посадових інструкцій працівників ресторану "Амур
Пасаж"
У ресторані "Амурський Пасаж" з метою вдосконалення роботи з персоналом, штатний розклад вводиться посада старшого офіціанта.

Завдання
1. Скласти посадову інструкцію офіціанта і стар
нашого офіціанта (використовуючи характеристику діяльності ре-
сторана "Амурський Пасаж", наведену в ситуації 4.) (для
виконання завдання слід розглянути дод. 1 (витримка
ЄТКД), дод. 2 (приклад штатного розкладу ресторану).

2. Скласти рекламне оголошення вакансії (будь-долж
ності підприємства галузі гостинності), використовуючи при
виконання завдання представлений в прогр. 3 план-струк-
ТУРУ такого оголошення.

Питання для обговорення:
1. Фактори, що впливають на процес набору персоналу.
2. Основні етапи набору персоналу.
3. Основні джерела набору персоналу (переваги, недоліки).
4. Поняття та види ринку праці.
5. Аналіз ситуації на професійному ринку праці підприємств туризму.
6. Сучасні технології підбору персоналу.

Тема 8. Методи відбору персоналу

Завдання
1. Скласти анкету (для працівників будь-якого підприємства галузі гостинності)1.
2. Скласти бланк оцінного листа (для будь-якої посади підприємства галузі гостинності)2.

Питання для обговорення:
1. Збір інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі.
2. Основні етапи (методи) відбору персоналу.
3. Методи проведення інтерв'ю.
4. Тестування кандидатів як метод відбору.
5. Конфлікт цілей організації і цілей кандидата при влаштуванні на роботу.

Тема 9. Оцінка (атестація) персоналу

Проведення комплексної оцінки праці працівника
В основу комплексної оцінки повинні бути покладені три інтегровані оцінки результатів праці, складності праці, кваліфікації працівника.

1 Анкету використовують для отримання основної інформації про претендента на зайняття посади.
2 Оціночний лист заповнюється менеджером при атестації претендентів процесі відбору.

Оцінку індивідуальних результатів персоналу можна розглядати як похідну функцію контролю. У свою чергу процес контролю повинен передбачати встановлення стандартів і механізму вимірювання результатів праці, тому оцінка результатів праці персоналу заснована на зіставленні планових завдань і ступеня їх виконання.

Кількісні оцінки результатів праці (таких показників, як кількість виконаних робіт, дотримання працівником встановлених строків виконання завдань та ін) повинні здійснюватися шляхом зіставлення фактично досягнутих результатів працівника з контрольними показниками (план, завдання, встановлені терміни тощо). У цьому випадку оцінка результатів праці працівника буде визначатися шляхом підсумовування оцінок за названими показниками з урахуванням їх питомої значення (q).

Однією з кількісних мір оцінки результатів праці працівника можна використовувати коефіцієнт трудового вкладу працівника в результат діяльності підприємства К.

Один з варіантів оцінки індивідуальних результатів праці працівника структурного підрозділи підприємства наведено в табл. 1.20. При наявності фактичних досягнень співробітника коефіцієнт W. (вагомість i-ro досягнення або упущення в роботі (i = 1, 2, ..., п)) збільшується на величину, яка визначається керівником підрозділи підприємства. Якщо протягом місяця, наприклад, були відзначені упущення, то розмір трудового внеску працівника буде відповідно зменшений на величину індивідуального коефіцієнта, визначеного згідно з розд. 2 табл. 1.20.

У результаті коефіцієнт трудового вкладу кожного працівника підприємства (К.) може бути розрахований залежно від досягнень (+) і недоліки (-) у роботі з формулою

п

До = 1±1 W, х qi>

i=l

де п число показників;
q значення показника, тобто коефіцієнт, що визначає важливість виконуваних видів робіт (q < 0,6 значення визначається в залежності від кількості оцінюваних показників і розставляються в порядку зростання важливості показника, що визначається для кожного окремого підприємства).

Наприклад, працівник служби прийому і розміщення готелю "Z" В. о. Іванов отримав таку характеристику при оцінці результатів його роботи керівником підрозділи:
- робота виконана в повному обсязі, кількість виконаних завдань відповідає середній кількості робіт, що припадає на одного працівника підрозділу;
- виконана робота відповідає встановленим вимогам щодо якості;
робота виконана раніше встановленого терміну.

Однак керівником також була відзначена одна неявка
на роботу без поважної причини.

Таким чином коефіцієнт трудового внеску (К.) В. о. Іванова складе:
К. = 1 + [(0,6 х 0,2) + (0,5 х 0,2) + (0,4 х 0,3) (0,3 х 0,3)] = 1,25.

Процедура оцінки складності та якості робіт передбачає опис складу трудових функцій, характерних для тієї чи іншої посади персоналу підприємства. Для
цього повинні вивчатися кваліфікаційні вимоги до робочих місць, функції завдання, що виконуються підрозділом підприємства, посадові інструкції, положення про структурних підрозділах підприємства, а також технологія певних видів робіт та організаційно-технічні умови їх виконання.

Для оцінки складності трудових функцій може використовуватися ряд якісних показників, які визначаються за допомогою вербально-числових шкал:
- обсяги робіт, які становлять зміст конкретної праці;
- ступінь повторюваності робіт;
- ступінь самостійності працівника при виконанні робіт;
- масштаб і складність керівництва;
- ступінь відповідальності.

За допомогою методу бальної оцінки може бути встановлена міра вияву кожного ознаки трудової діяльності конкретних працівників.

Підсумовування оцінок за всіма вибраними показниками з одночасним встановленням їх значимості дозволяє отримати середню кількісну оцінку складності праці для кожної посади - Ксср (один з варіантів представлений в табл. 1.21).

Якщо окремі працівники, виконуючи посадові обов'язки, в межах своєї кваліфікації виконують одночасно непередбачені підвищеної складності роботи, то це враховується при загальній оцінці складності за допомогою коефіцієнта додаткової складності (Ксдоп ).

Тоді загальна складність робіт, що виконуються працівником підрозділу банку (Кс°), може бути розрахована за формулою

до ° = кср + до доп
з з з

Рівень кваліфікації працівників підприємства може визначатися рівнем професійної освіти і тривалості (стажем роботи у певній сфері. Оцінка рівня кваліфікації працівників може здійснюватися при проведенні аналізу ефективності заходів з навчання та розвитку персоналу, а також при проведенні процедур відбору працівників на вакантні посади. Для уніфікації даних і посилення можливості їх використання в різних видах аналізу, кожному працівнику може присвоюватися кількісна оцінка, що характеризує рівень його кваліфікації.

Завдання: проведення комплексної оцінки праці працівників готелю "Z"
1. Нехай працівники служби прийому і розміщення готелю "Z" отримали наступні індивідуальні характеристики при оцінці результатів їх роботи керівником підрозділи:
Розрахувати коефіцієнт трудового вкладу кожного працівника і виявити величину відхилення значень коефіцієнтів від середнього рівня по підрозділу.
2. Скласти ряд якісних критеріїв для оцінки потреби в навчанні (підвищенні кваліфікації) працівників і кількісних оцінок можливих характеристик.
3. Провести оцінку складності робіт працівників фірми за трьома будь-яким якісними показниками і трьох будь-яких посад.

Питання для обговорення:
1. Основні функції підсистеми оцінки персоналу.
2. Основні цілі оцінки кадрів при проведенні кадрової роботи в конкретних напрямках (прийом, розвиток/навчання, заохочення, просування, реорганізація, скорочення і ін).
3. Етапи проведення оцінки (атестації) персоналу.
4. Основні функції центру оцінки персоналу.
5. Методи індивідуальної оцінки.
6. Методи групової оцінки.

Тема 10. Розвиток
(підготовка, перепідготовка,
підвищення кваліфікації) персоналу

Безперервний розвиток співробітників виступає основною умовою розвитку компанії. У програму професійного розвитку співробітників компанії можуть входити такі компоненти, як визначення відповідності працівника займаній посаді, навчання (організація підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації) персоналу, оцінка ефективності проведення навчання з точки зору зміни певних параметрів роботи персоналу (продуктивності, якості), а також ступеня задоволеності співробітника роботою. Система мотивації працівників взаємопов'язана з системою навчання персоналу за двома основними аспектами:
можливість навчання (розвитку) може виступати мотиваційним фактором (стимулом) для працівника, у результаті чого підвищується рівень задоволеності працею на підприємстві;
в організації, що проводить навчання співробітників, існує необхідність створення системи стимулювання, заснованої на підвищення зацікавленості співробітників в проходженні програм навчання (рис. 1.6).

1.6 1.6

Рис. 1.6. Фактори, що впливають на зацікавленість працівників у процесі навчання

Першим етапом планування професійного зростання співробітників є моніторинг розвитку співробітників, результаті проведення якого визначаються напрямки розвитку: щодо певного складу працівників реалізується програма професійного зростання, програма підтримки професійного рівня або програма перекваліфікації. Трудові відносини припиняються з працівниками, які не відповідають займаній посаді не представляється можливим їх навчання або переклад на іншу посаду в рамках компанії. При цьому виділяються певні критерії відбору працівників для організації проходження ними певної програми навчання. Критерії можуть включати в себе певні якості працівників або психофізіологічні характеристики. З допомогою певних методів може бути визначено рівень відповідності характеристик працівника необхідним за обраним критеріям. Найбільш використовуваним методом є інтерв'ю, однак окрім інтерв'ю може бути використаний ряд інших заходів. Програми навчання працівників розробляються з урахуванням специфіки діяльності кожного підприємства. Наприклад, у сфері послуг програма навчання визначеної категорії працівників може включати лекції з психології продажів, а також проведення тренінгів, спрямованих на навчання тактиці дій у стресових ситуаціях.

Ситуація 8. Організація навчання в периодреорганизации компанії ТОВ "Міжнародний аеропорт Самара"

ТОВ "Міжнародний аеропорт Самара" один з найбільших аеропортів країни. Після кризи 1998 р. керівництво прийняв рішення: з метою збереження бізнесу створити на базі самарського аеропорту структуру, що охоплює велику кількість напрямів діяльності, холдинг. Були виділені 15 дивізіонів: транспорт, безпека, обслуговування клієнтів, готельний бізнес, експлуатація будівель і споруд і т. д. і на їх основі створені підприємства, що мають відповідні напрями діяльності. На момент кризи на підприємстві працювали 2500 чол.

Реструктуризація підприємства вимагає проведення серйозних змін у всіх процесах управління. Кількість рейсів після кризи різко знизилося, а система безпеки польотів вимагала підтримки колишньої чисельності фахівців.

Зміни відбувалися на тлі фінансових потрясінь, тому грошова мотивація співробітників була утруднена. Зокрема, тимчасово заморожена виплата премій, скорочені до мінімуму пільги. Зміни, що проводяться хоча і поетапно, але досить швидко, створювали у співробітників, які пропрацювали на підприємстві п'ятнадцять-двадцять років, відчуття нестабільності і хаосу.

Підрозділи переподчинялись, передавалися функції, змінювалися назви посад. Багато працівників пов'язували погіршення ситуації не з кризою, а з початком реструктуризації, тому не схвалювали дій керівництва. В той же формування холдингу вимагало достатньої кількості перспективних, готових до змін фахівців, обізнаних зі специфікою роботи аеропорту.

Постали питання про те, де таких людей знайти, як оцінити їх готовність до змін, як підготувати до майбутньої роботі і як мотивувати.

Метою одного з проектів, реалізованого в компанії ТОВ "Міжнародний аеропорт Самара" в період перетворення її в групу компаній "Авіація Самари", стало формування кадрового резерву через розвиток і навчання співробітників.

До цього моменту на підприємстві існував сформований кадровий резерв на висування з позначенням конкретних посад і власною програмою навчання. Резерв складався з вельми успішних і помітних фахівців, однак після довгих роздумів було прийнято нестандартне рішення: зробити ставку не на резерв, а на співробітників, може бути, не найуспішніших на той момент, але внутрішньо готові до змін. Справа в тому, що "резервісти" досягли до цього часу певних успіхів і були орієнтовані на отримання дивідендів у вигляді більш високої оплати праці, певного соціального статусу і т. д. Керівництво компанії і служба персоналу розуміли, що задовольнити їх потреби в цей період не представляється можливим. Інтереси цих працівників входили в суперечність з інтересами підприємства. Адміністрація не могла запропонувати реальну посаду у конкретні терміни, всі посади необхідно було створювати заново в новій структурі і паралельно багато чому вчитися.

Ідея навчання неперспективних на перший погляд працівників спочатку ентузіазму у керівництва не викликала. Занадто багато факторів не піддавались прогнозу. Наприклад, ніхто не міг сказати, кого треба вчити і чому. Тим не менше компанія зробила ставку на співробітників, які були на той момент на одній стадії розвитку з підприємством. Підприємство потребує реорганізації, і співробітник це водночас потребує змін.

Таким чином, потрібно відповісти на такі ключові запитання:
1. Як відібрати з колективу людей, готових до зради
ниям?
2. Як мотивувати цих людей?
3. Чому вчити і як?
Завдання.

1. Сформулюйте методи і критерії відбору працівників ТОВ "Міжнародний аеропорт Харків" для проведення навчання.
2. Сформуйте програму (методи) стимулювання цих працівників.
3. Розробіть програму навчання (включає певні етапи та форми навчання).

Питання для обговорення:
1. Цілі навчання (розвитку) працівників.
2. Види і форми навчання (розвитку) працівників.
3. Основні етапи аналізу виконання робіт і потреби в навчанні.
4. Технології розвитку персоналу.
5. Тренінг як метод розвитку персоналу підприємства сфери послуг.
6. Коучинг і система наставництва як сучасні методи розвитку персоналу
 
Тема 11. Розвиток ділової кар'єри

Завдання: моделювання кар'єри працівників підприємств туристичного та готельно-ресторанного бізнесу.

1. Розробіть схему (модель) просування работниковна прикладі підприємства галузі гостинності (турфірма, готель, ресторан).
2. Наведіть карьерограмму (план кар'єри) будь-якого спеціаліста цього підприємства (додаток 4).

Питання для обговорення:
1. Поняття і цілі ділової кар'єри персоналу.
2. Види й етапи професійно-кваліфікаційного просування працівників.
3. Проведення профорієнтації як один з напрямків діяльності з управління персоналом організації.
4. Формування кадрового резерву та організація роботи з ним.
5. Планування ділової кар'єри.
6. Особливості організації професійно-кваліфікаційного просування на підприємствах галузі гостинності.

Тема 12. Мотивація персоналу
Ситуація 9. Мотиваційна система працівників підприємства "В"

При розробці стратегії управління персоналом керівництво фірми "Б" орієнтується перш за все на розвиток почуття індивідуальної відповідальності та підвищення кваліфікації працівників. Також приділяється увага питанням підтримки корпоративної культури і згуртованості колективу.

Співробітникам фірми "Б" надається можливість навчання як безпосередньо на робочому місці (на підприємстві), так і поза підприємства з частковою або повною оплатою за рахунок організації.

Для всіх працівників підприємства передбачені пільги з надання безкоштовного харчування протягом робочого дня, службового транспорту, а також можливість користуватися продукцією (послугами) підприємства за пільговими цінами.

У звітний період керівниками фірми "Б" була розроблена і введена експериментальна програма з розвитку у працівників почуття відповідальності і згуртованості колективу. В рамках цієї програми службовцям надали право на самостійне прийняття рішень (в межах компетенції працівника) деяких питань, які раніше перебували у сфері ведення керівників середньої ланки.

Також були проведені заходи, спрямовані на поліпшення соціально-психологічного клімату в колективі. Був запрошений фахівець, провів тренінг по тактиці вирішення конфліктних ситуацій. Організовано проведення спільних свят.

Був проведений аналіз робочих процесів шляхом складання працівниками карти (фотографії) використання робочого часу. При реалізації програми поліпшенню умов праці у звітному періоді були модифіковані 30% робочих місць.

В період літнього туристичного сезону працівникам (менеджерам з продажу турпутівок) виплачувалися премії в розмірі 7% з продажу в надурочний час, а також надбавки до зарплати за напружені умови праці.

По закінченні року була вивчена книга відгуків клієнтів фірми і видані премії трьом співробітникам за зазначені в ній відгуки-подяки.

За порушення корпоративних правил і трудової дисципліни (розпорядку) накладаються штрафи у розмірі, визначеному внутрішніми документами фірми. У звітний період були зареєстровані стягнення у вигляді штрафів за запізнення та неявки на роботу по неповажних причин, а також штраф за спотворення інформації при роботі з клієнтами.

За результатами поточної атестації один співробітник зміщений на нижчестоящу посада, одному співробітнику була знижена заробітна плата, двом підвищена.

За незадовільне виконання посадових обов'язків оголошено догани трьом співробітникам, два співробітника були позбавлені щорічних премій, які розраховуються по результатами року.

Завдання

1. Які з представлених методів є складовими елементами (розподіліть):
а) системи моральної / матеріальної мотивації;
б) системи заохочувального / примусового стимулювання;
2. Які з представлених методів спрямовані на підвищення ефективності поточної діяльності підприємства, які на результати в довгостроковому періоді?

Визначення рівня оплати праці

Заробітна плата працівника (сукупний дохід) складається з постійної і змінної частини, де постійна частина це оклад за штатним розкладом, а змінна частина додаткові виплати (преміальні виплати, компенсації, пільги і т. д.)
1. Визначення розміру базової ставки зазвичай включає наступні етапи:
1) визначення відносної цінності кожного виду праці (приклад див. у темі 9);
2) групування видів праці за розрядами.

Тарифний розряд складається з видів праці, приблизно рівних по складності або важливості згідно з результатами оцінки праці. Якщо був використаний бальний метод, тарифний розряд складається з видів праці, які потрапляють в один і той же інтервал за кількістю балів. Якщо було використано ранжування, розряд складається з усіх видів праці, ранги яких відрізняються на 23 одиниці;
3) визначення лінії заробітної плати.

Тарифні ставки для кожного тарифного розряду (або для кожного виду праці) зазвичай визначаються за допомогою лінії заробітної плати, яка у графічній формі показує, по яким тарифним ставками в даний час оплачують види праці, що потрапили в той чи інший розряд, і порівнює оплату з кількістю балів або рангом кожного виду праці або розряду, знайденим при оцінці праці. Тарифні ставки відзначають на вертикальній осі, а тарифні розряди (в балах) горизонтальною. Ця крива призначена для того, щоб показати співвідношення між цінністю виду праці згідно з результатами оцінки праці одним з методів і поточної середньої тарифної ставки розряду.

Зазвичай тарифні ставки на графіку це ті ставки, за яким платять організації в даний момент. Якщо є причини думати, що тарифні ставки значно розходяться з превалюючими на ринку ставками оплати аналогічного праці, всередині кожного розряду вибирається "контрольний" вид праці і при допомозі огляду заробітної плати визначається ставка за нього. Ці нові ринкові тарифні ставки потім зображуються на графіку.

2. Визначення розміру індивідуальної ставки працівника.

Розмір індивідуальної ставки працівника коливається в межах 80-120% базової ставки (так звані вилки оплати праці дозволяють забезпечити різницю в оплаті працівників одного і того ж розряду в залежності від якості роботи або стажу). За результатами оцінки праці виділяються, наприклад, чотири зони ефективності", що показують відповідність трудової діяльності вимогам праці (%):
перша зона: R: = 90;
друга зона: R2 = 100;
третя зона: R3 = 110;
четверта зона: R4 = 120.

Наприклад, розподіл робіт "зонами ефективності" на основі оцінок індивідуальних результатів працівників, визначених за допомогою запропонованого в теми 9 методу, може бути здійснено наступним чином:
аким чином, заробітна плата працівника (ЗП) може бути розрахована за наступною формулою: ЗП = Б + Пх х Кх + П2...

де Б базовий оклад, як постійна складова зарплати співробітника, розмір якої встановлюється штатним розкладом у розмірі 90% від тарифної ставки (мінімальне значення "вилки");
П1 грошову винагороду співробітникам за точність і своєчасність виконання роботи згідно посадової інструкції працівника за певний період часу (10% тарифної ставки);
Kj відносний коефіцієнт, який відображає фактичну ефективність роботи;
П2 премії за результатами роботи підрозділу (підприємства) за рік, квартал, участь у прибутку та ін;
Наприклад, заробітна плата В. о. Іванова за тарифної ставки розряду, що дорівнює 10,350 тис. руб., складе:
ЗП = 10,35 + 1,25 х 1 = 11,6 тис. руб.

Завдання

Визначити розмір індивідуальної ставки працівника, якщо його базовий оклад склав А тис. руб. В результаті індивідуальної оцінки результатів роботи коефіцієнт трудового вкладу склав Б.

Питання для обговорення:
1. "Поняття" мотивація.
2. Сучасні теорії мотивації.
3. Цілі, принципи і структура системи матеріального стимулювання.
4. Система морального стимулювання (методи, структура).
5. Делегування повноважень як метод морального стимулювання.
6. Організація навчання (розвитку) працівників як стимулюючий метод впливу і як одна з цілей формування системи .стимулирования.
7. Принципи розробки мотиваційних програм на підприємствах сфери послуг.

Тема 13. Облік і контроль результатів праці працівників

Кадровий облік і контроль може проводитися в двох напрямках:
1. Облік витрат на персонал.
2. Аналіз показників, що характеризують використання кадрового потенціалу (контроль результатів праці).

Облік витрат на персонал

Класифікація витрат підприємства на робочу силу

1. Пряма заробітна плата і оклади (включаючи премії за понаднормову роботу, доплати і компенсації).
2. Оплата невідпрацьованого часу (відпустки, святкових днів, вихідного посібники).
3. Преміальні і грошові винагороди (премії в кінці року або сезонні премії, премії по участі в прибутках та інші додаткові виплати).
4. Оплата їжі, пиття, палива та ін (виплати у натуральній формі).
5. Вартість житла працівників.
6. Витрати на соціальне забезпечення (виплати за програмами, що охоплює старість, інвалідність, виробничої травми, допомоги по многосемейности і ін).
7. Вартість професійного навчання.
8. Вартість культурно-побутового обслуговування (вартість їдальні, культурних послуг, освіти та ін).
9. Інші витрати (вартість транспортування, рабочейодежды та ін).
10. Податки (податки, які розглядаються як вартість праці: податки на використання найманої праці та на списковий склад після вирахування доплат як знижок, зроблених державою).

Аналіз динаміки показників вартості витрат підприємства на робочу силу
1. Розрахунок вартості одиниці праці на робочу силу (Ст): З = 3 / ССЧ,

т рс ' '

де 3 вартість витрат підприємства на робочу силу.

Позитивна динаміка зниження значення показника.

2. Обсяг продукції (або приріст обсягу продукції), при
ходящийся на 1 руб. витрат на робочу силу (&V1 ) визнача
ється двома способами:
1) AV, = ПРО / 3 ,

' 1р р ' рс'

де Про обсяг реалізації продукції в аналізованому періоді.

2) AVlp = Пт / Ст)

де П середньорічна вироблення одного працівника в аналізованому періоді, тис. руб.

Позитивна динаміка зростання значення показника.

3. За аналогією з відомим показником фондомісткості продукції можна розрахувати показник, що представляє "питому затратоемкость продукції", де в якості витрат приймаються витрати підприємства на утримання робочої сили (У ):
Ур = Зрс / Ор

Показник питомої витратомісткості є зворотним по відношенню до показника обсягу продукції в розрахунку на 1 крб. витрат AV1 і характеризує витрати на робочу силу (руб.), необхідні для отримання 1 руб. продукції.

Динаміка показника обсягу продукції в розрахунку на рубль витрат на робочу силу AVlp дозволяє контролювати зміну ефективності цих витрат: зростання випуску продукції на одиницю витрат говорить про їх доцільність. При зниженні віддачі витрат необхідний аналіз причин, щоб з'ясувати вплив як зовнішніх, так і внутрішніх факторів.

Аналіз показників, характеризують використання кадрового потенціалу

Крім показників, наведених у табл. 1.23, проводиться розрахунок і аналіз показників, наведених нижче.

1. Аналіз зміни чисельності персоналу:
1.1. Абсолютне відхилення чисельності персоналу (АОч)
АОч = ССЧотч - ССЧ6аз,
1.2. Відносне відхилення чисельності персоналу
(ООч)
ООч = ССЧ ССЧК х (I / I ),

звітність в по баз v w ' q/T

де I і I індекси відповідно продуктивно-сті праці та обсягу реалізації продукції.

Економічно доцільно співвідношення АОч < ООч.

2. Аналіз зміни обсягу реалізації (ОР) за рахунок зміни продуктивності праці та зміни чисельності персоналу.

2.1. Зміна величини обсягу реалізації за рахунок зміни продуктивності праці (АОРП ) визначається за формулою
АОРП = АПр х ССЧ ,

Пр " звітність в по'

де АПр зміна величини середньорічний продуктивності 1-го працівника;
ССЧотч середньорічна чисельність персоналу у звітному періоді.

2.2. Зміна величини обсягу реалізації продукцииза рахунок зміни чисельності (АОРССЧ) визначається поформуле
АОРССЧ = АССЧ х Пр6аз,
де Пр6аз середньорічна продуктивність одного працівника в базисному періоді;
АССЧ зміна середньорічної чисельності персоналу.

2.3. Зміна обсягу реалізації (АОР) за рахунок зміни продуктивності праці та зміни чисельності персоналу
АОР = АОРССЧ + АОРПр

При правильному розрахунку значення показника АОР має відповідати значенню цього показника в табл. 1.23. Економічно доцільно співвідношення ДОРССЧ < АОРПр.

3. Аналіз доцільності зміни величини ФОП і середньорічної заробітної плати одного працівника.

3.1. Коефіцієнт співвідношення між темпами зміни продуктивності праці і заробітної плати (Кзп)
Кзп - I /I = (Пр / Прк ) / (ЗП / 3IL ),

w ' зп ч ^звітність в по ' ^баз' ' v звітність в по ' баз"

де Iw і 1зп індекси зміни продуктивності праці та заробітної плати одного працівника,
Протч і Пр6аз продуктивність праці одного працівника в звітному і базисному періодах,
ЗПотч і ЗП5аз величина середньорічної заробітної плати одного працівника в звітному та базисному періодах.

3.2. Коефіцієнт співвідношення між темпами зміни
ФОП і обсягу реалізації продукції (Кфот)
Кфот = I / I. = (ОР / ОР. ) / (ФОП / ФОТК ),

~ q ' фоп v звітність в по ' баз' ' v звітність в по ' баз-"

де I і I індекси зміни обсягу реалізації продукції та фонду оплати праці,
ОРотч і ОР6аз обсяг реалізації продукції в звітному і базисному періодах,
ФОТотч і ФОТ6аз величина фонду оплати праці у звітному і базисному періодах.

4. Приріст випуску продукції за рахунок зростання продуктивності ності праці та віддачі витрат на персонал
4.1. Відносна економія за рахунок чисельності персона
ла (Экссч), руб.

Экссч = (ССЧотч - ССЧбаз х Iq) х Зпотч,
4.2. Відносна економія за рахунок зростання віддачі зара
заробітної плати (Экзп), руб.

Экзп - ФОТотч - ФОТ6аз х Iq.

Оцінка економічної ефективності заходів з управління персоналом

Кінцевою метою організації управління персоналом є досягнення високої продуктивності та якості праці. У зв'язку з цим в якості прибутку від реалізації заходів по управлінню персоналом можна розглядати приріст обсягу виробленої продукції у вартісному вираженні, викликаний зростанням продуктивності, і віддачу від витрат на персонал.

До складу витрат на розробку і реалізацію заходів по управлінню персоналом доцільно включити:
1) заробітну плату та преміальні виплати персоналу;
2) оплату послуг фахівців, залучених з інших організацій для формування кадрової політики;
3) витрати на додаткові заходи щодо соціального захисту і забезпечення працівників підприємства, не застосовувалися до реалізації системи заходів з управління персоналом (наприклад, додаткові виплати з фонду споживання позики молодим сім'ям, оплата рахунків на надання медичних послуг, абонементи в басейн, виділення коштів на ремонт стадіону, матеріальна допомога до
відпустки);
4) витрати на покращання умов праці (закупівля додаткового обладнання, програмного забезпечення, ремонт приміщень, додаткові пільги для співробітників, які працюють у важких і шкідливих цехах, передбачені мо роприятиями з управління персоналом);
5) додаткові витрати на перенавчання та підвищення кваліфікації, пов'язані з реалізацією заходів по управлінню персоналом (це оплата за учнівство, за практикантів, премії працівникам підприємства, проводив заняття з шім підвищення кваліфікації, оплата навчання ня в спеціальному навчальному центрі);
6) інші витрати (наприклад, папір, представницькі витрати, обумовлені роботою з вузами тощо).

Ефективність заходів по управлінню персоналом може полягати у:

1. Економії коштів, яка виражається у зниженні втрат робочого часу, умовне вивільнення працівників, економії по фонду зарплати;
2. Економічний ефект, який утворюється від збільшення прибутку внаслідок зростання обсягу випуску рентабельної продукції і від зниження собівартості по причині скорочення питомих витрат на одиницю виробленої продукції.

Розрахунок ефективності запропонованих заходів, що виражається в економії засобів

А. Економія чисельності
Вибирається один з варіантів розрахунку економії чисельності (Еч) в залежності від характеру запропонованих заходів.

1. Економія чисельності за рахунок зниження внутрисмен-них втрат робочого часу (в результаті реалізації заходів щодо вдосконалення технологій виробництва, поліпшення якості робочих місць та ін) визначається за формулою

де ПРВотч і ПРВпр втрати робочого часу в результаті простоїв, непродуктивних витрат робочого часу) в звітному і проектованому періоді, годин;
ФРВ ефективний фонд робочого часу одного працівника в рік, год;
ССЧ чисельність працівників, чол.

2. Економія чисельності за рахунок зниження целодневных втрат робочого часу (у внаслідок реалізації заходів щодо зниження стресових ситуацій [скорочення невиходів через хворобу], зниження плинності, підвищення трудової мобільності та ін) визначається за формулою
 

формула Б БББ

де НВ і НВ кількість невиходів (по хворобі, з причини плинності кадрів) у звітному та проектованому періоді, дн.;

ФРВ ефективний фонд робочого часу одного працівника, дн.

3. Економія чисельності за рахунок зниження трудомісткості (в результаті проведення заходів з розвитку [навчанню, підвищенню кваліфікації] персоналу, застосування нових технологій) визначається за формулою

формула У ВВВ

де Теотч і Теп трудомісткість виробництва 1 послуги/продукту у звітному і проектованому періодах, год;
ФРВ ефективний фонд робочого часу одного працівника, год;
Вппр проектований обсяг виробництва послуг, шт.

Б. Економія по фонду заробітної плати Далі розраховується економія по фонду заробітної плати (Е ) за формулою

формула Р ГГГ

де ЗП середньорічна заробітна плата одного працівника, крб

Н ставка єдиного соціального податку (35,8%).

Ст. Сума річної економії
Сума річної економії визначається за формулою

Р = Эз.п. Зпот>

де Зпот поточні витрати на робочу силу (з заходу).

Розрахунок ефективності запропонованих заходів, що виражається в збільшенні прибутку

Передбачає виділення умовно-постійних витрат підприємства у які входять витрати на оплату праці працівників, так як розраховується ефективність заходів, пов'язаних з матеріальним стимулюванням працівників.

А. Збільшення прибутку за рахунок зростання продуктивності праці

Збільшення прибутку за рахунок зростання продуктивності праці (АП) [в результаті реалізації програм матеріального стимулювання] визначається за формулою
ДП = Пр х I х ССЧ х d / 100,

¦Готч w упз '

де Протч продуктивність праці працівників у звітному періоді;
Iw прогнозований індекс зміни продуктивності праці одного працівника;
d частка умовно-постійних витрат (собівартості продукції).

Б. Зміна собівартості продукції Зміна собівартості розраховується за формулою

формула Д ДДД

де АЗП планований приріст середньорічної заробітної плати одного працівника, %;
Кві прогнозований приріст середньорічної продуктивності праці одного працівника, %;
d частка фонду оплати праці в загальній сумі витрат;
Зотч - собівартість продукції в звітному періоді.

Ст. Економічний ефект

Економічний ефект визначається за формулою:
Е = АП + A3.

Завдання

На підставі даних, наведених в табл. 1.24-1.25, проведіть:
1) аналіз динаміки показників вартості витрат підприємства на робочу силу;
2) аналіз показників використання працівників підприємства в звітному та базисному періодах.

Питання для обговорення:
1. Витрати на робочу силу та їх характеристика.
2. Основна мета, складові та параметри кадрового аудиту.
3. Параметри аудиту кадрових процесів.
4. Параметри аудиту організаційної структури.
5. Параметри аудиту кадрового складу і кадрового потенціалу.
6. Використання автоматизованих систем обліку та контролю персоналу.

Тема 14. Психологічні та соціальні аспекти управління персоналом

Управління конфліктом є однієї з найважливіших функцій управління персоналом. В середньому керівники організацій витрачають близько 20% свого робочого часу на вирішення різного роду конфліктів. Найбільш часто дослідниками виділяються три типу конфліктів: конфлікт цілей, коли ситуація характеризується тим, що беруть участь у ній сторони по-різному бачать бажане стан об'єкта в майбутньому; конфлікт у погляди, коли беруть участь сторони розходяться в поглядах щодо вибору альтернатив вирішення проблеми; особистісний конфлікт, що виявляється в ситуації, коли у учасників різні почуття та емоції, що лежать в основі їх відносин один з одним як особистостей. Окремо можуть бути виділені конструктивні і деструктивні конфлікти, а також вертикальні й горизонтальні конфлікти. Конфлікт може розгортатися на різних рівнях: на рівні індивіда, групи, організації. Для вирішення конфліктів різних рівнів використовуються відповідні їм методи і стилі. Для вирішення організаційних конфліктів можуть використовуватися структурні методи.

Можна виділити наступні етапи розвитку конфлікту як процесу:
1. Попередні умови. Виникнення розбіжностей. Латентна (прихована) стадія конфлікту.
2. Зростання напруженості у відносинах.
3. Сприйняття конфлікту. Усвідомлення ситуації як конфліктної хоча б одним з її учасників.
4. Відкритий конфлікт. Власне конфліктна взаємодія, використання різних міжособистісних стилів вирішення конфліктів, що супроводжується зростанням або зниженням емоційної напруженості:

- незначні розбіжності і нерозуміння;
- відкритий виклик;
- агресивні вербальні атаки;
- загрози і ультиматуми;
- агресивні невербальні атаки.

5. Результат (дозвіл) конфлікту. Наслідки конфлікту.

Ситуація 10. Конфлікт мещау топ-менеджерами "Аерофлоту"

Протистояння між топ-менеджерами різного рангу-один з найпоширеніших корпоративних конфліктів, який закінчується, як правило, однією з відходом конфліктуючих сторін.

Розбіжності між генеральним директором "Аерофлоту" Ст. Окуловим і його першим заступником з фінансової і комерційної діяльності А. Зурабовим почалися в 2002 році. Неофіційно співробітники "Аерофлоту" називали причиною конфлікту відмінності у поглядах на розвиток бізнесу: нібито пропонував зробити Зурабов компанію більш прозорою, а Окулова влаштовувала вже склалася система роботи. Навколо кожного з них сформувався коло прихильників з числа менеджерів "Аерофлоту".

Спочатку ситуація складалася типово для конфлікту "начальник-підлеглий": користуючись своїм становищем, Ст. Окулов став видавлювати з компанії А. Зурабова і його однодумців, усуваючи їх від важелів управління. Наприклад, як розповів один із співробітників "Аерофлоту", в кінці 2002 року правом підпису фінансових документів володіли сам Окулов, його заступник Ст. Антонов, А. Зурабов і заступник з фінансів та планування Н. Кузнєцов. Але з початку 2003 право підпису залишилося тільки у Окулова і Антонова, а Зурабову і його однодумцеві Кузнєцову просто не продовжили довіреність. Потім право підпису відновили тільки Зурабову. А Н. Кузнєцов в березні 2003 року звільнився з "Аерофлоту" і перейшов до компанії "Силові машини".

Несподівано в конфлікт між Окуловим і Зурабовим втрутився головний акціонер "Аерофлоту" держава, що володіє контрольним пакетом акцій. До цього держава брала участь у роботі компанії в основному через раду директорів, так що керівництво "Аерофлоту" користувалося великою свободою дій. Але протистояння менеджерів спонукало уряд посилити контроль над діяльністю найбільшого національного авіаперевізника.

"Як акціонер держава зацікавлена, щоб у "Аерофлоту" з'явилася ясна і чітка стратегія, говорить прес-секретар голови уряду Т. Разбаш. А. Зурабов є професіоналом в корпоративних фінансах та управлінні і добре підходить для вирішення цього завдання".

Спосіб просування Зурабова був знайдений незвичайний. Спочатку, в січні 2003 року, прем'єр-міністр М. Касьянов призначив його своїм радником з авіації на громадських засадах. Примітно, що раніше такої посади в уряді не існувало. Це дозволило висунути А. Зурабова кандидатом у раду директорів "Аерофлоту" від держави. Членом ради він був обраний на річному зборах акціонерів 26 квітня, а вже 23 травня став його головою. Тут і починається найцікавіше. За статутом "Аерофлоту", якщо голова ради ніде більше не працює на постійній основі, він стає президентом компанії. У статуті ця посада так і називається: "звільнений голова ради директорів президент". А його повноваження і обов'язки, за словами радника президента "Аерофлоту" Л. Солоду-хиной, збігаються з функціями голови ради. При цьому згідно зі статутом президенту призначається оклад розмірі 120% від посадового окладу генерального директора.

Офіційно А. Зурабов був затверджений в новій, президентської посади - у серпні 2003 року.

Сформована в "Аерофлоті" ситуація абсолютно нетипова для практики корпоративного управління. Чи можна такий спосіб вирішення конфлікту між топ-менеджерами вважати показовим?
"Подібні рокіровки непопулярні головним чином з-за того, що вони зачіпають самолюбство іншого начальника, а це майже завжди продовження конфлікту, говорить А. Давидович, генеральний директор консалтингового агентства "Мар-кет". На мій погляд, в чистому вигляді повторювати рішення акціонерів "Аерофлоту" можна, тільки щоб змусити генерального директора звільнитися "за власним бажанням". З Давидовичем згодна генеральний директор компанії "Аксима-консалт" Е. Скриптунова. Вона вважає, що в подібній ситуації керівники не зможуть довго співіснувати в одній компанії.

Опитані експерти зійшлися на думці, що цілі сталася рокіровки потрібно шукати радше в сфері політики, ніж менеджменту. "В "Аерофлоті" вирішувалися не завдання управління компанією, а завдання контролю над її керівництвом, вважає генеральний директор консультаційної компанії "ММ-клас" М. Мелія. Тому я думаю, що рішення про призначення Зурабова було суто політичним, і, крім вузького кола людей, ніхто не знає його підґрунтя".

Науковий співробітник Інституту психології Російської академії наук А.с Васін також вважає призначення Зурабова президентом "Аерофлоту" ризикованим рішенням. "Залишати на своєму посту генерального директора з потужними важелями впливу, а його опонента піднімати ще більше значить провокувати загострення конфронтації, говорить він. Однак можливо, що приймав це рішення людям добре відомі внутрішні мотиви Зурабова і Окулова. Тоді сфери відповідальності керівників можуть бути добре налаштовані і зовсім не перетинатися. Але це не стільки знання принципів управління бізнесом, скільки знання конкретних людей".

Зміни в "Аерофлоті" на перший погляд приглушили конфлікт між двома амбітними топ-менеджерами. За словами Л. Солодухиной, радника А. Зурабова, президент "Аерофлоту" принципово не займається боротьбою за владу, "тому що переможцю зазвичай дістаються уламки". У добре керованої компанії, говорить вона, повноваження різних гілок влади не перетинаються, і А. Зурабов зараз займається роботою комітетів при раді директорів компанії, не зачіпаючи сферу діяльності В. Окулова.

На думку А. Васіна з Інституту психології, після кадрових перестановок на "розмітку кутів" заново достатньо трьох-чотирьох тижнів, але зміна ситуації може бути майже непомітно: просто досвідчені керівники, до числа яких можна віднести Зурабова і Окулова, вміють "зберегти обличчя". Він припускає, що А. Зурабов, швидше за все, отримав карт-бланш на реформування "Аерофлоту", а вже за результатами його роботи акціонери будуть вирішувати, хто з двох керівників стане керувати компанією далі.

"Ситуація патова, але, як і в шахах, перебувати в ній можна практично нескінченно, заявив близьке до керівництва "Аерофлоту" інформоване джерело. У будь-якому випадку, щоб проявилися зміни в стратегії, повинен пройти як мінімум рік". Однак інший знайомий з ситуацією експерт вважає, що Зурабов і Окулов удвох працювати не будуть і що ситуація вирішиться так чи інакше. Максимальний термін їх спільної роботи, на його думку, не більше року.

У цьому світлі вельми симптоматичним виявилося вимога приватного акціонера авіакомпанії Національного резервного банку про скликання позачергового акціонерного зборів. Основне питання зміни у складі ради директорів.

Завдання

1. Назвіть тип, рівень, причину і стадії розвитку конфлікту.
2. Які кроки були зроблені для вирішення конфлікту.

Питання для обговорення:
1. Рольовий та особистісний аспекти взаємодії людини і організації.
2. Поняття, характеристика групи. Типи груп. Групова динаміка. Команди.
3. Поняття комунікації. Процес комунікації, комунікаційні мережі.
4. Комунікаційні стилі.
5. Поняття конфлікту. Типи і рівні конфліктів.
6. Методи управління конфліктом.
7. Ведення переговорів, переговорний процес. Конфліктні управлінські позиції

| зміст | частина 1 | частина 2 | частина 3 | література |