Папирян Г.А. Менеджмент в індустрії гостинності (готелі та ресторани)

Фінансова діяльність з географічним зонам

	Доходи		Прибутку		Операційна прибуток
Франція	12,583	55,1%	910	71,4%	7,24%
Європа	5,549	24,3%	339	26.6%	6,11%
Латинська Америка	1,621	7,1%	140	11,0%	8,65%
Сполучені Штати і Канада	1,598	7,0%	-107	(8,4)%	-6,70%
Африка	662	2,9%	-1	(0,1)%	-0,19%
Тихоокеанська Азія	822	3,6%	-11	(0,9)%	-1,40%
Всього	22,836	100,0%	1,235	5,6%	5,58%

Приблизний обмінний курс: 1 ACUUI.=FF5,5; РР1=0,18долл.

Процес диверсифікації особливо прискорився на початку 80-х років. Вже в 1980 р. Дюброль і Пелиссон придбали у фінансово ослаблій компанії Жак Борель Інтернасіональ (ЗБВ) ланцюг готелів класу люкс - Софітель. У 1983 р. вони викупили компанію ЗБВ повністю, а також придбали ряд ресторанів швидкого обслуговування. Об'єднану компанію назвали АККОР.

Однак процес інтеграції проходив повільно, так як стилі управління в двох компаніях були діаметрально протилежні. У компанії її засновники Новотель створили "худу" і "менше - нагорі" систему менеджменту, де працівники брали на себе певну частку ризику, а в компанії ЗБВ рішення приймалися централізовано, вищі менеджери придушували самостійність підрозділів жорстким контролем і вимогами. У компанії Новотель більшість менеджерів були підготовлені в спеціалізованих готельних школах і лише деякі мали високу університетську підготовку з менеджменту А в компанії ЗБВ, навпаки, менеджери були випускниками престижних вищих шкіл менеджменту.

Вже в 1985 р. кількість готелів групи АК.КОР досягло 536 з більш ніж 64 тис. номерами, а кількість ресторанів - 2 тис. з загальним доходом 2 млрд. дол.

У 1984 р. Поль Дюброль і Жерар Пелиссон були визнані "менеджерами року" журналом французького бізнесу "Ле Нювель Економіст", а їх управлінський підхід був названий двоголовим (Дюброль - спеціаліст з маркетингу та стратегії продукту, Пелиссон - експерт з адміністрування та фінансів).

В своїй попередній історії компанія АККОР в основному діяла на ринках готелів класу люкс (Софітель) і середнього рівня (Новотель, Меркюр, Ібіс). У 1985 1. компанія створила новий продукт - першу європейську ланцюг мотелів під назвою Формула 1. За перші три місяці роботи ця концепція повернула початкові інвестиції. Частково цей успіх був пов'язаний з методикою організації і ведення будівництва. Частини будівлі спочатку виготовлялися на заводі, а потім доставлялися до місця призначення, де здійснювалася збірка мотелю. В результаті відбувалася економія від масштабу і забезпечувалося якість. До травня 1990 р. компанія Формула 1 відкрила 10 тис. номерів і забезпечила 77% завантаження. У цей же період вона активно впроваджувалася на нові ринки - в Великобританію і Німеччину, відкриваючи по одному об'єкту за кожну тиждень.

Керівники компанії АККОР, помічаючи зароджуються проблеми перед готелями класу люкс і середньої вартості в США і натхнені успіхами недорогий концепції Формула 1 в Європі, вирішили акцентироватъ свою увагу на так званому сегменті економічного класу, як має перспективу зростання в Північній Америці. Однак відомо, що успіх в цьому сегменті вимагає значних обсягів, а створення великої ланцюга з розрізнених готелів - дуже складний процес. У зв'язку з цим компанія АККОР розглядала потенційне злиття з вже існуючими ланцюгами, такими, як Дейз Іпн, Куалити Іпн та Мотель 6. Вибір врешті-решт зупинився на останньому.

Компанія Мотель 6 була піонером серед американських мотелів економічного класу. Перший мотель компанія відкрила р. в Санта-Барбара в 1962 р., коли номер коштував 6 дол. за ніч. А вже в 1990 р. 554 мотелю компанії розміщувалися в 45 штатах з середньою вартістю номери 24,95 дол. за ніч. Ця ціна була на 20- 30% нижче цін конкурентів, а рівень завантаженості був досить високим - 75%. Основу клієнтури компанії складали самі американці - 90%.

З точки зору злиття компанія Мотель 6 зацікавила групу АККОР, виходячи з наступних міркувань. По-перше, всі мотелі були власністю компанії, а не працювали за франчайзинговим договором, що дозволяло жорстко контролювати і ціни, і якість, по-друге, компанія мала чітко визначений продукт, по-третє, вона була лідером в своєму сегменті ринку і, по-четверте, вона мала сильний менеджмент.

Якщо до початку 90-х років присутність компанії АККОР, так і іншої європейської компанії індустрії гостинності на північноамериканському ринку було важко уявити, то після придбання Мотель 6 у липні 1990 р., яке обійшлося компанії в 2,3 млрд дол., це стало реальністю. Тепер частка доходів АККОР на цьому ринку склала 16% загальних доходів компанії проти 3% до угоди.

Після вищенаведеного злиття група АККОР в 1991 р. здійснила інше велике злиття з бельгійською компанією Вагонз-Литс е дю Туризм, володіє готельними ланцюгами Пульман і Алтеа, а також туристичними фірмами та поїздами, включаючи легендарний Східний експрес.

Організаційний процес групи АККОР пройшов три основних етапи. Під час першого етапи, починаючи з моменту створення в 1967 р. і до свого злиття з компанією ЗБВ в 1983 р., компанія Новотель становила основну частину бізнесу компанії і була центром її діяльності.

Після злиття з компанією ЗБВ і з іншими компаніями група сформувала АККОР систему різних торгових марок, де кожна з них мала свого президента, безпосередньо підзвітної Дюбролю і Пелиссону. Президенти відповідали за все операційні одиниці - готелі та ресторани, які перебували у Франції та країнах Бенілюксу (Бельгія, Нідерланди, Люксембург).

У міру розширення компанії в глобальному масштабі і почала міжнародних операцій були створені нові регіональні організації компанії. Керівникам на місцях була надана повна відповідальність за всі операційні одиниці компанії, розміщені у їх регіонах (країнах).

Далі, так як операції в регіонах збільшувалися, акцент на окремі регіони став менш важливим. В результаті стали переходити від регіональної структури управління до структури, заснованої на торгову марку Вперше це зміна сталося в Німеччині в 1987 р. і різні концепції в країні, такі, як Новотель та Ібіс, почали підпорядковуватися безпосередньо головним офісам, які відповідали за ці концепції у Франції, залишаючи менеджерам в Німеччині тільки адміністративні функції. Пізніше цей приклад наслідували Великобританія, а в 1990 р. - Африка і Близький Схід.

Таким чином, з часом зміцніла позиція менеджменту, заснована на торговій марці. Проте ще лишалися концепції, які не прийняли новий підхід. Це в першу чергу відноситься до концепції Новотель в Азії, Північній Америці, Бразилії і Італії.

Затримка і збереження регіональних організацій в Азії і Північній Америці були пов'язані з відносно пізнім залученням цих регіонів і відповідно вимогою продовження регіональної політики З Італією ситуація трохи інша, пов'язана з тим, що регіональний італійський менеджер є більш сильною фігурою.

Група АККОР вже на початку 90-х років стала компанією, яка не лише мала як мінімум одну концепцію в кожному сегменті індустрії гостинності, але і являла собою повністю вертикальну компанію, що входить у різні сфери діяльності, починаючи від операцій з нерухомістю до фінансових операцій, будівництва, управління з допомогою контрактів управління та франчайзингу. Хоча багато концепції компанії АККОР оперують автономно, вона не являє собою просту групу не пов'язаних між собою незалежних компаній. Вона фактично є холдинговою компанією, вище керівництво в компанії сконцентровано в основному в чотирьох сферах, а саме фінанси, людські ресурси, зовнішні ресурси і зовнішні зносини.

Централізовані функції, що виконуються головними офісами компанії АККОР, включають в себе збільшення капіталу, управління потоками фінансових коштів і здійснення головних виплат. Основні фінансові рішення приймаються в штаб-квартирі, а якого виду готель побудувати і де його розмістити, підрозділ вирішує самостійно.

Кожна концепція компанії АККОР має широкі повноваження в управлінні своїми людськими ресурсами, але ключові обов'язки зберігаються за головним офісом. Кожен підрозділ відповідає за наймання, рекрутинг, розробку свого власного плану мотивацій та компенсацій. Підрозділ може сам визначити, як винагородити своїх працівників. Проте головний офіс створює загальну культуру компанії АККОР, її етику.

Свої принципи з питань етики компанія сформулювала в "Синій книзі етики та менеджменту".

Для підготовки працівників на постійній основі компанія в 1985 р. створила Академію АККОРа, свого роду перший навчальний центр у Європі, базується в р. Еврі, недалеко від Парижа. Нові генеральні менеджери беруть участь тут у інтенсивному тритижневому семінарі. Організовуються також семінари для керівників департаментів по окремим темам: маркетинг, продаж, людські відносини, робота в команді та ін. щороку Академія приймає 4,5 тис. працівників компаній, а заняття на місцях, що проводяться Академією, збільшують кількість учнів до 14 тис. осіб на рік.

Купівля багатьох речей і устаткування здійснюється на рівні окремих концепцій, але в особливих випадках вона координується центром в цілях економії засобів (наприклад, централізовано здійснюється купівля безалкогольних напоїв і постільної білизни).

Центр також включається в процес прийняття рішень з інших питань, де він може забезпечити ефективність і знизити витрати. Наприклад, у центральних офісах тримають невеликий персонал фахівців з будівництва, які можуть допомогти підрозділам з правових та технічних питань.

Остання група обов'язків вищого керівництва компанії АККОР пов'язана з питаннями зовнішнього зносини, а саме створенням іміджу компанії, її паб-лік-рілейшнз і відносинами з інвесторами. Самі Дюброль і Пелиссон діють деколи як посли компанії, дають інтерв'ю в пресі, зустрічаються з представниками держави в країнах, де функціонують підприємства компанії. Вони займаються стратегічним управлінням компанії, а також займаються вибором інвесторів. В 1991 р. головні інституційні інвестори володіли майже 40% акцій компанії АККОР і мали дев'ять з одинадцяти голосів у раді директорів. Серед цих інвесторів - великі банки і компанії (табл. К.4.4).

Таблиця К4.4.