Папирян Г.А. Менеджмент в індустрії гостинності (готелі та ресторани)

Стратегії управління людськими ресурсами

	Этноцентрические	Полицентрические	Геоцентричні
Визначення	Аналогічні стратегії і практики працюють у всіх країнах	Управління людськими ресурсами децентралізовано	Управління людськими ресурсами в глобальному масштабі
Характеристики	Високий відсоток повноважень і рішень приймаються у головного офісу	Повноваження та прийняття рішень передаються з урахуванням місцевої обстановки	Гармонізація управління чоло - веческими ресурсами, відгукуючись на фактори навколишнього середовища
Розвиток управління	Менеджери для роботи в усьому світі набираються і навчаються у країні, де знаходиться головний офіс (домашній компанії	Місцеві менеджери для роботи на ключових позиціях навчаються і розвиваються всередині своєї країни	Як підсумок дозволяти розвиватися кращим людям всередині компанії

Багато європейських компаній в індустрії гостинності більш схильні застосовувати этноцентрический підхід, а при розширенні в глобальному масштабі застосовують експансивно-вітчизняне управління. На відміну від них японські компанії, наприклад, в індустрії гостинності, так і взагалі в інших сферах бізнесу, початку своєї експансії також застосовують експансивно-вітчизняне управління, на наступних етапах свого розвитку застосовують поліцентричний підхід і змінюють команду, що складається виключно з власних, вітчизняних менеджерів, на місцеві кадри.

Раніше департаменти управління персоналом в основному з укомплектовувалися співробітників інших підрозділів компанії, які довго або всю свою трудову життя працювали в індустрії. Тепер транснаціональні компанії дотримуються іншого підходу і розробляють спеціальні критерії підбору кадрів департамент управління персоналом, ставлячи акцент на рівень культурного розвитку, володіння іноземними мовами, досвід роботи за кордоном та ін Так як транснаціональні компанії комплектують свої департаменти управління персоналом людьми різних національностей і культур і відносини між місцевими менеджерами і компанією складаються не дуже гладко, то міжособистісні відносини носять міжкультурний характер і набувають велике значення. Тут особливо важливо те обставина, що відряджень співробітників головного офісу на місця з різними цілями не надається значення інспекції.

Аналіз глобальної експансії міжнародних ланцюгів індустрії гостинності дозволяє виділити наступні ключові результати, які повинні досягатися при спроби розвитку функції управління персоналу на міжнародній арені, тобто в різних культурних середовищах:

збільшення компетентності команди, що займається управлінням персоналу, посилення службових взаємин, збільшення значущості навчання навичкам міжкультурного, міжособистісного спілкування;
підвищення рівня культурного розвитку і свідомості менеджерів, що займаються управлінням персоналу, і старших лінійних менеджерів компанії, а також підвищення їх готовності брати на себе відповідальність у міжнародному середовищі бізнесу;
збільшення майстерності частково з допомогою тренінгу і частково у процесі комплектації;
у концепцію управління персоналом все більше повинен втручатися підхід орієнтації на клієнта, ніж підхід бюрократичної доцільності.

Перед транснаціональними компаніями постає завдання чіткого визначення способів надання своїх програм розвитку менеджменту на місцях. Вони повинні дбати про забезпечення міжнародних менеджерів необхідною освітою, щоб ті успішно оцінювали економічні і демографічні тенденції, ринки фінансів і робочої сили, екологічні вимоги, технологічний прогрес і ін., одним словом, для забезпечення їх мобільності у міжнародному масштабі. В цьому напрямку великі зусилля докладає Міжнародна асоціація готелів для поліпшення якості підготовки кадрів у всьому світі.

Британська міжнародна готельна ланцюг "Форте" до серпня 1992 р. управлялася або координувалася з персоналу керуючими і тренінгів на рівні керівного офісу. Далі кожне готельне підприємство мало своїх менеджерів по персоналу і тренінгів, і хоча вони були підзвітні керуючим по персоналу і тренінгів ланцюга, насправді підкорялися своєму генеральному менеджеру. Однак ця структура не повністю задовольняла вимогам компанії і створювала певний коло проблем, тому компанія перетворила свою організаційну структуру і функції тренінгу таким чином, що в даний час вона має своїх менеджерів по персоналу і своїх менеджерів з тренінгів на місцях, які в свою чергу курирують від чотирьох до одинадцяти точок в залежності від розміру операцій. Ці місцеві менеджери тепер підзвітні регіональним менеджерам, які обслуговують близько тридцяти пунктів кожен.

Компанія "Форте" на зорі свого розвитку на міжнародній арені створила навчальний центр, назвавши його академією, з новітнім навчальним обладнанням не де-небудь, а в готелі лондонського аеропорту "Хітроу". Задум був простий і полягав у зручності прийому іноземних делегацій, для проведення конференцій, семінарів, тренінгів менеджерів своїх заморських готелів.

<<< тому | зміст | вперед >>>