<<< тому | зміст | вперед >>>

Папирян Г.А. Менеджмент в індустрії гостинності (готелі та ресторани)

Частина 2. Міжнародна індустрія гостинності

Глава 7. Вплив глобалізації на функціональний менеджмент

7.3. Управління маркетингом в міжнародному середовищі

Індустрія гостинності в останні десятиліття набула міжнародний характер, що вимагає від фахівців не тільки вивчення місцевих ринків, де розташовані готелі і ресторани багатонаціональних компаній, але і розуміння міжнародних споживачів, які прибувають сюди з різних географічних зон з сильно розрізняються культурами.

Маркетингу міжнародної індустрії гостинності притаманні як концептуальні, так і практичні складності. І багато компаній, що впроваджуються на міжнародний ринок, ігноруючи це обставина, можуть допустити істотні помилки упустити відкриваються перед ними широкі можливості. Часто багатонаціональні компанії не можуть відповісти на просте питання: чому для свого бізнесу вони вибрали саме цей, а не інший ринок? А їх комунікаційна політика іноді має не зовсім певну спрямованість або неправильно розміщується.

В індустрії гостинності при входженні на новий ринок дуже сильної тактичною помилкою можуть стати спочатку завищені ціни. Найбільш імовірною загальноприйнятою тактичною помилкою є також скорочення цін при зменшенні ринку або активізації конкуренції. В індустрії часто ігноруються екологічні питання, поки вони самі не дають про себе знати. Наприклад, дуже часто компанії розміщують свої готелі і ресторани в екологічно чистих зонах без попереднього аналізу місцевості.

Все це вимагає великих коректувань у стратегічному плануванні маркетингу. Багато помилки, що допускаються компаніями індустрії гостинності на "чужих" просторах, можуть бути відвернені хорошим аналізом ситуації і грамотним стратегічним плануванням.

В індустрії гостинності для здійснення стратегічно важливого маркетингового інструменту - сегментації на міжнародній арені - різні галузі застосовують різні підходи. У готельному бізнесі сегментація має різноманітний характер. Наприклад, ланцюги групи АККОР - Формула 1, Ібіс, Новотель, що відносяться до відносно невисоким категоріями, при виділенні своїх сегментів у себе на батьківщині базуються в основному на свій домашній ринок, тобто на французький ринок. А інша ланцюг більш високої категорії групи АККОР - Софітель - в основному орієнтується на міжнародних гостей. У США існує невелика кількість готелів, які базуються на ринку міжнародних гостей. Але, як тільки готельні ланцюги виходять на міжнародну арену, картина різко змінюється. Наприклад, коли ті ж французькі і американські готельні ланцюги виходять на зарубіжні ринки, вони орієнтуються на міжнародних клієнтів і серед них виявляють свій сегмент, який може бути дуже різноманітною і складатися часом з несумісних клієнтів. Це особливо яскраво виражено, наприклад, в Гонконзі, де місцеві жителі рідко є потенційними гостями готелів.

У ресторанному бізнесі часто допускається, щоб міжнародні стратегії сегментації розроблялися аналогічно домашнім. Що стосується ресторанів, належать готельним компаніям, то тут застосовуються обидва підходи разом.

Здійснення сегментації у досить великій географічній зоні є дуже складним завданням і може призвести до певних помилок (не всі європейці або американці однакові). Але все ж деякі готельні ТНК здійснюють свої стратегії сегментації в глобальному масштабі. Наприклад, завдяки досягненням глобальної системи телекомунікаційних засобів багато готелів створили сегмент ділових гостей (досить дохідний), незважаючи на те, що дуже складно обслуговувати гостей, що належать до різних етнічних груп, з усього світу. Так, головним ринком для готелю Сенчури Парк Шератон в Сінгапурі є ділові мандрівники з Європи,

Америки і сусідній Японії. Незважаючи на те, що кожна етнічна група може мати свої пріоритети, у них однакові потреби: наявність ділового центру, близьке розташування від ділової частини міста, наявність об'єктів харчування, барів і інших засобів розваги, досконалої комунікаційної інфраструктури.

По відношенню до іншого маркетингового інструменту, тісно пов'язаного з сегментацією, - позиціонування можна помітити, що при виході на міжнародну арену багато готельні компанії намагаються зайняти на ринку позицію, відповідну більш високої категорії. У свій час таким чином заповнювався ринок Південно-Східної Азії. Однак тепер там помічається деяка перенасиченість готелями, відповідно з'явилися труднощі з забезпеченням достатньою завантаженості. Тим не менш, деякі компанії посилюють свій присутність в регіоні. Наприклад, Хаятт протягом останнього п'ятиріччя минає століття до своїх 39 готелів у регіоні планує додати ще 16 висококласних готелів.

Багато готелів в Південно-Східній Азії (та й не тільки там) проблему збільшення завантаженості вирішують, пропонуючи все нові види додаткових послуг. Наприклад, довгий час Гонконг був великим ринком для готельного бізнесу, і в середині 80-х років завантаженість в окремих висококласних готелях знаменитих міжнародних ланцюгів досягала 80%-ного рівня. А на початку 90-х років номерний фонд готелів у місті виріс до трьох десятків тисяч, тим самим значно підвищивши рівень конкуренції між готелями. Тепер своїх гостей представники деяких готелів зустрічають прямо в аеропорту і доставляють до місця призначення на машинах "роллс-ройс" (наприклад, готелі Мандарин і Пенинсула). Інші - пропонують кухні різних народів світу: традиційно висококласні готелі регіону мають п'ять ресторанів, які зазвичай повинні надавати китайську, японську і французької кухні, а також національну та італійську (або американську). Наочним прикладом може бути побудований у 1988 р. і знаходиться в Конгресно та Виставковому центрі Гонконгу Гранд готель Хаятт. Зараз же на гонконгському ринку представлені такі відомі готельні ланцюги, як Хілтон Інтернешнл, Хаятт (два готелю), Шератон, Інтер-Континенталь, Меридіа, Реджент, Холідей Інн (два готелю), Нікко. При входженні на ринок Західної Європи, наприклад на ринки з великими традиціями готельного бізнесу - Лондон, Париж, Відень або Женева, стратегії позиціонування готельних компаній змінюються. Ці міста мають свої власні класичні готелі, які своїм неповторним продуктом панують на ринку вищої категорії. Так що зарубіжні готельні компанії при входження на ці ринки намагаються зайняти своїми готелями ніші щодо низьких категорій. Наприклад, група АККОР в Лондоні спочатку побудувала недорогий готель концепції Ібіс.

При входженні на зарубіжні ринки деякі готельні компанії свою продукцію позиціонують з допомогою торгової марки. Найбільш поширеним способом є просте використання імені компанії без вказівки концепції (наприклад, Хаятт, Шератон, Хілтон та ін). Іншим способом є використання різних назв без вказівки назви головної компанії з метою урізноманітнити свій продукт (наприклад, багато клієнтів групи АККОР в різних країнах впевнені, що її готельні ланцюги Софітель і Новотель - це абсолютно самостійні ланцюга). І останній спосіб, коли компанія зберігає власне ім'я готелю (наприклад, це готелі Стренд Палац " у Лондоні, Георг V в Парижі, Ріц в Мадриді, Плаза Атени в Нью-Йорку, які належать британській компанії Форте).

Процес інтернаціоналізації індустрії гостинності впливає як на процес сегментації, так і на елементи маркетингового комплексу. Якщо до кінця 80-х років компанії за кордоном в більшості випадків будували великі готелі, які пропонували широкий набір послуг (ділові центри, оздоровчі комплекси, тенісні корти, плавальні басейни, конгресні центри та ін), то в 90-х роках почали будуватися готелі нижчої категорії з меншим об'ємом додаткових послуг.

При розробці стратегії для своїх нових продуктів і послуг на зарубіжних ринках компанії індустрії гостинності почали чітко визначати своє ставлення до стандартизації. Наприклад, стандартизація продукту надає допомогу компанії Хілтон Інтернешнл при створенні загального іміджу в світі. Тому в першу чергу певний сегмент американських мандрівників, а за ними і з інших країн все більше починають шукати готель, що належить компанії Хілтон, де це можливо.

Іншим найбільш складним для міжнародної діяльності елементом маркетингового комплексу є ціноутворення. По-перше, складність ціноутворення в даному випадку пов'язана з постійними щоденними флуктуаціями обмінного курсу валют різних країн. По-друге, на процес ціноутворення істотно впливає тактика ціноутворення місцевих конкурентів.

В різних країнах проблеми, пов'язані зі зміною обмінного курсу, вирішуються по-різному. Наприклад, багато європейських країн застосовують офіційні та неофіційні обмінні курси. Також існує мінімальна курсова різниця між курсами готелів різних категорій. Так що клієнти добре знають, що їм пропонує той чи інший готель і за яким курсом буде встановлена ціна, якщо вони виберуть, скажімо, готель "три зірки" або "п'ять зірок".

Коли в тій чи іншій країні економіка знаходиться на підйомі, ціни теж високі. Коли економічна ситуація погіршується, місцеві готелі починають працювати за демпінговими цінами. У цьому випадку у штаб-квартирах багатонаціональних компаній виникає спокуса втрутитися і директивно скорегувати ціни, що нерідко призводить до провалу для компанії.

Процес ціноутворення для багатонаціональних готельних компанії є досить-таки ризикованим процесом і сильно залежить від стану економіки країни, де вони розміщують свої готелі. Не завжди буває виправданим використання дисконтних цін навіть тоді, коли рівень попиту на засоби розміщення недостатньо високий.

У ресторанному бізнесі трохи інша ситуація. Населення більшості європейських країн, частині Азії й у трохи меншою мірою Америки, особливо представники середнього і вищого класів, краще харчуватися не вдома. Це, природно, збільшує попит на ресторани, а ціни реагують адекватно. В результаті ціни більшості ресторанів середнього класу встановлюються високими, а в деяких випадках і дуже високими. Якщо до цього місцеве населення зазвичай звикає, то у гостей може викликати, м'яко кажучи, здивування.

В міжнародному середовищі комунікаційний комплекс (детальніше див. у кн.: Папирян Г.А. Міжнародні економічні відносини: Маркетинг в туризмі. М: Фінанси і статистика, 1999) знаходиться під впливом культурних відмінностей. Координація комунікаційних засобів з іншими елементами маркетингового комплексу на міжнародному ринку є непростим завданням. Наприклад, глобальна реклама (реклама з використанням однакових рекламних матеріалів в різних країнах) застосовується невеликою кількістю компаній. Цьому процесу в першу чергу заважають культурні бар'єри.

Багато багатонаціональні готельні компанії за межами своїх країн, за винятком Європейського континенту, володіють або управляють новими, сучасними готелями, пропонують аналогічні послуги і дають однакові обіцянки. Отже, важко відрізнити їх один від одного, спираючись на рекламу. Тому багато компаній у своїх рекламних матеріалах особливо підкреслюють місце розташування і торгову марку. А в Європі готелі багатьох готельних ТНК, таких, як Хілтон, Хаятт або Шератон, являють собою старі будови з власною історичною атмосферою і шармом. У певному сенсі ці атрибути дають перевагу при рекламі.

Прийняття рішення щодо стандартизації рекламного процесу або, навпаки, її адаптації для кожної країни є нелегким питанням. З одного боку, сильні відмінності між країнами або ринками змушують урізноманітнити рекламу, але, з іншого боку, загальна диверсифікація може виявитися не зовсім дешевим заходом порівняно зі стандартизацією реклами.

Тим не менше кожен готель застосовує свою власну рекламу для специфічних ринків, тим самим здійснюючи диверсифікацію. Але у всіх випадках готелі на місцях відштовхуються від корпоративного іміджу компанії, якій вони належать, і шукають свою позицію на потрібному їм ринку, одночасно підтримуючи ефективну комунікацію з ним.

Багатонаціональні компанії за кордоном широко використовують зовнішні канали розподілу, ніж у себе вдома. Для них робота в різних географічних зонах та задоволення різноманітних потреб з допомогою ефективної реклами і прямих продажу обходяться дорого. Тому багато готельні компанії на місцях користуються послугами різних консалтингових фірм, консорціумів, турагентств і тощо, які добре знають місцевий ринок і його потреби, а також найкращі методи комунікації з ним і організацію продажу.

Звернення до послуг каналів розподілу також має потреби, а також найкращі методи комунікації з ним і організацію продажу.

Звернення до послуг каналів розподілу також має свої недоліки. Наприклад, агенти клієнтам часто дають складно нездійсненні обіцянки, за невиконання яких часто готель отримує осуду. Також агенти можуть бойкотувати готель, якщо він звернеться до іншим агентам. Тим не менш тісна співпраця з вищеназваними каналами розподілу стає реальністю при виході на міжнародні ринки.

Компанії індустрії гостинності для розширення своєї мережі розподілу також широко застосовують міжнародні франчайзингові договори. Усі ресторанні ТНК мають свої міжнародні франшизи. Останні адаптують продукт свого франчайзера на місцевому рівні. Наприклад, як це роблять ресторани компанії Макдональдс у Франції, пропонуючи клієнтам вино.

Багато транснаціональні компанії індустрії гостинності, маючи відділи або управління маркетингу, які здійснювали сегментацію ринку і позиціонування, тільки на початку 90-х років зрозуміли, що важливою функцією маркетингу в першу чергу є продаж. Компанії, які орієнтовані на збільшення прибутку через зростання продажу, інтенсивно використовують такий елемент маркетингового комплексу просування. Однак у цьому випадку орієнтація на клієнта йде на другий план. Тому для компаній стає актуальним поєднання обох вищеназваних функцій маркетингу.

У минулі десятиліття великі готельні корпорації, коли розширювалися на міжнародній арені, дуже захоплювалися продажем своїх ноу-хау, технологій, методів управління і забули про орієнтацію на клієнта. А інші представники індустрії гостинності - компанії ресторанного бізнесу занадто захопилися конкуренцією і також втратили клієнта зі своїми потребами.

Компанії, орієнтовані на клієнта, за деякими якостями відрізняються від компаній, орієнтованих на продажу. Перші, крім спрямування своїх зусиль і ресурсів на отримання прибутку і зростання, зосереджують свою увагу на маркетингових показниках успішного бізнесу, а саме на частці ринку, на клієнтів, що здійснюють повторні покупки (лояльних клієнтів) і на завантаженості каналів обслуговування номерів в готелі, столиків у ресторані, посадочних місць транспортних засобах). Але такі компанії є менш гнучкими при різних економічних умовах.

В індустрії гостинності міжнародні клиентно-орієнтовані фірми пропонують клієнтам послуги, які істотно відрізняються від послуг, пропонованих з сторони конкурентів, даючи можливість клієнтам вибирати. Фірми, орієнтовані на продажу, часто зловживають правом вибору клієнтів, нав'язуючи їм свою продукцію. Вони також приділяють відносно більше уваги ціною, ніж доходів. Так, на зорі глобальної експансії великі готельні ланцюги замість відділів маркетингу мали відділи з продажу які в основному займалися регулюванням цін, а управління доходами було залишено на самоплив. Ті компанії, які до досі в умовах запеклої конкуренції зловживають цим, з працею завойовують свою нішу на ринку.

Орієнтовані на клієнтів компанії індустрії гостинності на відміну від компаній, орієнтованих на продажу, націлені на інновацію і не бояться ризику і втрат, які є складовими витратами бізнесу. Останні, боячись втратити, часто уникають нововведення і копіюють конкурентів.

Компанії, орієнтовані на клієнтів, крім рекламної кампанії і просування, активно застосовують систему моніторингу для вивчення ступеня задоволеності клієнта. А вживана ними реклама відображає результати цього дослідження.

Одним із суттєвих наслідків міжнародної діяльності компанії в індустрії гостинності по ідеї повинна бути децентралізація функції маркетингу. А однією з основних причин, по якій відбувається цей процес, є те, що виробництво і споживання продукту у вищевказаній сфері відбуваються в одному і тому ж місці, тобто в країнах базування підприємств обслуговування міжнародної компанії. Тому потрібен контроль на місцях, який відповідав би програмі з маркетингу, діям з боку конкурентів, адаптувався до змін умов ведення бізнесу, місцевим культурним цінностям та ін.

Однак існують фактори, які протистоять децентралізації функції маркетингу. Наприклад, компанії в індустрії гостинності можуть вести свої операції за кордоном через контракт управління, особливо поширений в готельному господарстві, або через франчайзинговий договір, поширений в ресторанному бізнесі. Вони мають сильний вплив на ціни на місцях і схильні ще більше централізувати процес ціноутворення з допомогою цих договорів або корпоративних стандартів для ще більшого контролю над операціями. Що стосується ресторанних компаній і їх схильності до централізації в проведенні маркетингових функцій на корпоративному рівні, то все це обумовлено їх більш стандартизованою, менш гнучкою, індивідуальною діяльністю.

Іншими чинниками можуть бути великі витрати по переміщенню функції маркетингу на місцевий рівень і брак досвіду маркетингових досліджень.

Виходячи з вищеназваних факторів, а також для забезпечення гнучкої системи управління, що відповідає змінам місцевого середовища та жорсткої конкуренції, транснаціональних корпораціях все ж знайдеться місце певній кількості фахівців, які будуть займатися маркетинговими дослідженнями для дочірніх підприємств. Регіональні структури компанії також можуть тримати в своїх руках деякі функції маркетингу для групи місцевих підприємств, наприклад організацію рекламної кампанії для групи готелів у готельній багатонаціональної компанії. Регіональні ресторанні організації в силу ще більш сильної стандартизації в цьому виді бізнесу, ніж готелі, прагнуть забрати в свої руки весь процес управління маркетингом. Однак може служити противагою здатність місцевих організацій знайти гідний персонал серед місцевого населення.

Тут доречно навести два приклади з дослідження, проведеного американським вченим Чекитаном Девом зі школи готельного адміністрування Корнельського університету, присвяченого практиці маркетингу в готельних ланцюгах.

Одна з найбільших американських транснаціональних корпорацій, яка являє собою міжнародний конгломерат і управляє готелями по всьому світі через контракти управління та франчайзингові договори, а також володіє і власними готелями, зазвичай починає процес планування в квітні і закінчує в липні. Після цього плани направляються в регіональні офіси для ознайомлення. Далі після детальної перевірки та обговорення в різних комітетах вересні план по маркетингу затверджується на корпоративному рівні і у жовтні плани маркетингу інкорпоруються в річний план по маркетингу корпорації. Таким чином система управління корпорації становить завдання і вимоги щодо річного доходу для своїх готелів, а готелі одержують орієнтири для своєї діяльності.

Другий приклад також відноситься до представника великої міжнародної ланцюга, який керує через франчайзингові договори підприємствами середнього розміру, а також володіє декількома власними. Процес складання плану маркетингу компанії починається в червні на зборах корпорації, де менеджери обговорюють річні доходи готелів, їх середню завантаженість в день, а також очікувані доходи на майбутній рік. Вони також перевіряють поточний бюджет кожного готелю, вивчають методи та етапи можливого прогнозування. У липні готелі на місцях починають розробляти плани маркетингу. Виконавчі комітети на регіональному та місцевому рівнях збираються для аналізу очікуваних доходів від кожного сегменту ринку. Остаточні варіанти планів з маркетингу готелів готуються до 15 вересня, коли починається процес затвердження бюджету. Цей процес закінчується в середині жовтня. Всі плани з маркетингу в обов'язковому порядку проходять затвердження на регіональному рівні перед їх відправленням до керівництву компанії.

Як видно з наведених прикладів, різні компанії, незважаючи на їх схожість в масштаби і філософії бізнесу, можуть застосовувати різні варіанти складання плану з маркетингу.

<<< тому | зміст | вперед >>>