<<< тому | зміст | вперед >>>

Папирян Г.А. Менеджмент в індустрії гостинності (готелі та ресторани)

Частина 2. Міжнародна індустрія гостинності

Глава 7. Вплив глобалізації на функціональний менеджмент

7.2. Управління операціями в міжнародній індустрії гостинності

Управління операціями мало вивчений у світовій науці про управління, а також мало робіт присвячено проблемі впливу на нього процесу інтернаціоналізації.

Управління операціями - це перетворення ресурсів, що використовуються в бажану продукцію, використовуючи певні процеси. Ці процеси для певних операцій у зарубіжній літературі називають системою надання послуг (СМГУ). Зокрема, СПУ визначається як система операцій, з допомогою яких продукти або послуги створюються і пропонуються клієнтові одночасно. Наприклад, в кафе готелі займає певну площу, має своє оформлення, технологію приготування закусок і солодощів, у ньому застосовуються певні операційні процедури і багато іншого, спрямоване на обслуговування клієнта, який відвідав кафе. В деталях це все може відрізнятися (наприклад, кафе готельної ланцюга "Шератон" відрізняється від кафе готельної ланцюга "Маріотт", а СПУ може залишатися однаковим для обох компаній).

Все це взаємопов'язане з корпоративною стратегією компанії. У 1989 р. Роберт Джонстон розробив модель, що описує взаємозв'язок між стратегією і СПУ компанії (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Схема розробки стратегії обслуговування

Очевидно, що, коли компанія впроваджується на міжнародні ринки, багато ключові складові системи змінюються. Компанія змінюється не тільки всередині, але якщо є в цьому необхідність, може провести й фінансову реструктуризацію і т.д. Змінюється природа конкуренції з іншими компаніями на іноземних ринках, розширюється клієнтура. Також модифікується концепція надання послуг, аж до зміни СПУ. Наприклад, компанія може впроваджувати нові технології при базування в інших країнах.

Джонстон стверджує, що процес складання стратегії надання послуг проходить п'ять етапів, які об'єднують такі ключові елементи: перевірка корпоративних цілей, визначення ринкової орієнтації, побудова критеріїв диференціації, при необхідності адаптація концепції надання послуг і модифікація СПУ. Далі стратегія буде виходити, зокрема, з специфіки концепції надання послуг, а саме управління операціями буде залежати від розробки системи надання послуг.

Обслуговування гостей у готелі та інші види операцій, що проводяться в індустрії гостинності, відрізняються в різних регіонах світу. Це результат як місцевих особливостей, так і стратегічного вибору самих компаній. Такий вибір у свою чергу залежить від концепції надання послуг і способів її розвитку, вибору країни і способів використання її ресурсів. Фірми використовують різні прийоми управління операціями, зокрема, в залежності від рівня сприйнятливості і прихильності до них місцевих управлінців. Менеджери зарубіжних філій транснаціональних компаній не повинні відокремлювати проблеми компанії від проблем філії, від них вимагається сумлінне виконання своїх обов'язків при виконанні відповідних операцій для досягнення загальних ключових цілей компанії Залежність ефективності управлінських дій від місцевості визначає різні вимоги до менеджерам, що працюють в різних країнах.

В основному вибір стратегії в операційному розумінні стосується всіх рішень і дій, що відбуваються на корпоративному рівні та впливають на систему обслуговування. Він відрізняється у різних сферах обслуговування, а також в різних ланцюгах, але в широкому розумінні включає в себе наступні чотири загальні для всіх функції: визначення концепції обслуговування; розвиток і адаптація концепції обслуговування; розміщення концепції; ресурсне забезпечення концепції.

В деяких секторах здається відносно легким точне визначення і специфікація природи концепції обслуговування. Візьмемо, наприклад, класифікацію готелів. Однак при поглибленні в проблему ми побачимо, що в готельному бізнесі різні країни мають специфічні критерії класифікації готелів.

Деякі оператори в індустрії гостинності відчувають певну складність при точному визначенні концепції управління по трьох основних причин. Перша - не усі фірми, що діють у глобальному масштабі з сильною конкурентною стратегією торгової марки. Друга - вартість інвестицій в деякі види бізнесу індустрії гостинності, наприклад, ресторани швидкого обслуговування, щодо невелика в порівнянні з готелями. І остання причина - основою деяких концепцій є спрощення. Наприклад, у ресторанах швидкого обслуговування швидкість обслуговування досягається при наявності простого меню, заснованого на деяких ключових продуктах, при спрощеній системі пропозиції послуг з стандартними процедурами.

Обслуговування в готелі в основному більш комплексне, ніж в інших сферах індустрії гостинності. Тут існує величезна кількість можливостей, які ускладнюють визначення концепції. Наприклад, готельний консорціум повинен складатися з новозбудованих приватних володінь і його імідж створиться швидше через маркетингову діяльність, ніж через просте використання тільки торгової марки. Готельні ланцюги, що діють через контракти управління і не володіють своєю власністю, також залучені в цей нелегкий процес визначення концепції. З іншого боку, деякі ланцюги з самого початку будують нові концепції з дуже сильною і певною спеціалізацією, як це зробила французька готельна ланцюг Аккор.

Концепція обслуговування в компаніях індустрії гостинності повинна постійно переглядатися, отже, і стратегія обслуговування повинна бути динамічною для відображення змін середовища Такий перегляд часто стає причиною розширення концепції Значимість розвитку нової концепції в міжнародних компаніях залежить від корпоративної стратегії організації.

Багато великі міжнародні фірми індустрії гостинності мають відділи корпоративного дослідження та розвитку (НДДКР). Роллю таких відділів є постійний перегляд та модифікація існуючої продукції відповідно до змінами смаків клієнтів. За їх рекомендаціями, наприклад, компанія "Макдональдс" створила свій перший гамбургер з яловичиною без домішок, а також почала пропонувати у своїх ресторанах в США нові продукти, такі, як піца, бурітто, спагеті, курячі крильця.

У міжнародному контексті відділи НДДКР мають інші основні функції. Вони повинні рекомендувати зміни концепції при просуванні на нові ринки Наприклад, той самий "Макдональдс" проводить експерименти на своїх продуктах перед їх впровадженням в інші країни для їх адаптації до смаків місцевих споживачів. Також та готельні компанії оновлюють дизайн інтер'єру своїх готелів в інших країнах. Так, наприклад, у мусульманських країнах із-за обмежень у соціальній публічної діяльності і заборони споживання алкогольних напоїв скорочена площа приміщень під кафе, клуби, ресторани і т.д.

Розміщення підприємств ланцюга індустрії гостинності має фундаментальне значення для загальної концепції і пов'язане з операціями з обслуговування, а також залежить від деяких більш важливих рішень у сфері корпоративних операцій.

Концепція розміщення підприємств на міжнародній арені повинна відповідати тому, яка країна і далі які міста вибираються для експансії. Безсумнівно, критерій вибору країни розміщення нового готелю чи ресторану може бути чітко побудований і структурований. Однак в історичному плані мало фірм використовували цей критерій для розвитку своєї міжнародної діяльності. Вивчення міжнародної експансії американських ресторанних ланцюгів з боку американських вчених Го і Крістенсен показало, що рішення по розміщенню першого об'єкта поза США для багатьох фірм не було раціональним вибором, заснованим на близькості від домашнього ринку, або на соціально-політичної стабільності в країні, або однаковості ринкових умов з домашніми. Для приблизно половини фірм (59) рішення розширюватися в міжнародному плані було результатом перспективного очікуваного франчайзингового підходу до розміщення і вимоги до будівництва об'єктів в своїх країнах з боку інших країн. Також ланцюги готельного сектору більше розвивають свою діяльність в нових країнах через злиття з іншими ланцюгами, ніж через запланований стратегічний ріст, заснований на критерії визначення місцевості.

У минулому десятилітті була тенденція збільшувати свою присутність в основному в столиці та в кількох великих містах країни. У багатьох випадках це було невдалим рішенням, так як оператори вимагають потужної індустрії гостинності підтримки з боку телевізійної реклами, яка неекономічна, якщо в країні існує всього декілька їх підприємств. Тому зараз багато операторів фокусуються на певній країні для досягнення необхідної критичної маси там для виправданого забезпечення рекламою.

Хоча в минулому багато фірм стали міжнародними, йдучи по незапланованому шляхи, вони все більше намагаються розпочати застосування раціональних колись побудованих критеріїв. Це схоже на те, що в майбутньому фірми при здійсненні експансії будуть використовувати існуючі моделі розміщення. А фахівці стверджують, що транснаціональні корпорації при своєму розширенні в міжнародному плані повинні вирішувати, яку форму експансії вони будуть застосовувати - будівництво власних підприємств або забезпечення технічною експертизою вже існуючих об'єктів (через контракти управління), або інвестиції капіталу, або комбінацію моделей розміщення. Вони також підкреслюють, що результат такого рішення, а також потреби будівництва готелів чи іншого об'єкта в цільових або власних країнах є двома головними критеріями розміщення.

Далі йде детальний аналіз середовища бізнесу. Вид використовуваних критеріїв тут включає: економічні фактори - скажімо, репатріація капіталу і прибутку, стабільність рівня інфляції, ВНП та ін; соціальні фактори, враховуючи рівень злочинності, демографію і мовний бар'єр; політичні фактори - стабільність, частота виборів і державна політика; технічні та фізичні фактори - скажімо, клімат, інфраструктура транспорту і вартість будівництва; фактори, пов'язані з індустрією гостинності, - рівень заробітної плати, розмір ринку і рівень конкуренції.

Такий вид аналізу тепер застосовується при виборі місцевості в тих географічних регіонах, де існує зрілий і насичений ринок. Наприклад, у США, де зростання цін на нерухомість, посилення конкуренції і мінливий образ життя значно змінили способи вибору місцевості готельними і ресторанними ланцюгами. Найкращі місцевості повинні поєднувати добру цивільну інфраструктуру з гарною інфраструктурою бізнесу, а також мати хорошу перспективу зростання. Виходячи з цього, багато американські ресторанні ланцюги розміщують свої підприємства в "двориках харчування" величезних торгових центрів, університетських містечках, спортивних комплексах, а також на бензозаправних пунктах. Справедливості заради треба, однак, зазначити, що критерій вибору місцевості відрізняється від країни до країні.

Після визначення концепції розвитку компанії повинні провести інвентаризацію своїх ресурсів. Готельний бізнес - капіталомісткий бізнес, тому готельні ланцюги намагаються жорстко стандартизувати діяльність своїх підприємств по всьому світу, намагаються максимально, наскільки це можливо, забезпечити розвиток з допомогою іноземних партнерів, використовуючи їх нерухомість і устаткування.

Важливим аспектом для забезпечення розвитку компанії після інвестування є процес постачання місцевих підприємств усіма необхідними споживчими товарами. На думку зарубіжних фахівців, постачання в індустрії гостинності повинна бути відносно високоцентралізованої функцією для більшості компаній. Наприклад, в ресторанній ланцюга може функціонувати департамент з постачання, очолюваний віце-президентом компанії. В безпосередні обов'язки цього департаменту може входити купівля відносно дорогих м'ясо - і птахопродуктів, а також контроль за купівлею відносно дешевих і швидкопсувних продуктів, наприклад м'ясомолочних продуктів на регіональному і місцевому рівнях.

Якщо свої вітчизняні постачальники не працюють за кордоном, то компанії індустрії гостинності на міжнародній арені зазвичай працюють таким чином: по-перше, вони здійснюють суворий відбір місцевих постачальників для збереження аналогічного постачання, як і на інших ринках; по-друге, вони розширюють коло своїх постачальників, при цьому зберігаючи наступність, і, нарешті, по-третє, вони інтегруються в мережі постачання з метою встановлення контролю над своїми постачальниками. Однак діяльність компаній в цьому напрямку інколи обмежується правилами ведення торгівлі в різних країнах. Наприклад, в Європі з-за законом обмеження торгівлі, прийнятого в рамках ЄС, багато підприємств, працюють за франчайзинговим договором з готельними і ресторанними ланцюгами, мають право, минаючи своїх основних постачальників, робити закупівлі в інших постачальників. Однак у цьому випадку франчайзери має право попередити нових постачальників утриматися від демпінгових цін.

<<< тому | зміст | вперед >>>