<<< тому | зміст | вперед >>>

Папирян Г.А. Менеджмент в індустрії гостинності (готелі та ресторани)

Частина 2. Міжнародна індустрія гостинності

Глава 6. Міжнародні операції

6.3. Природа багатонаціональних компаній індустрії гостинності

Останні два десятиліття були найбільш бурхливими для розвитку індустрії гостинності. Особливо великі інвестиції в нерухомість в цілому і в індустрію гостинності, яка є фондоемкой індустрією, зокрема світовий капітал вклав в минулому десятилітті, виходячи з існуючої думки, що високий рівень інфляції збережеться ще довго.

Цей інвестиційний бум послужив, крім усього іншого, і поштовхом до інтенсивної глобалізації індустрії гостинності з допомогою різних форм: створення спільних підприємств, стратегічних альянсів, використання франчайзингових договорів і ін.

При інтенсивної глобалізації, однак, мало уваги приділялося методикою відбору відповідної стратегії компанії в залежності від її організаційної структури. І тому багато компаній здійснювали експансію, не виробляючи суттєвих змін в організаційній структурі.

У цей період західні вчені пропонували фірмам різні стратегії глобалізації свого бізнесу. Наприклад, професор Гарвардської школи бізнесу Майкл Портер у своїх ранніх роботах пропонував наступні альтернативні стратегії:

- широка глобальна конкуренція - конкуренція по всьому світу, по широкому колу продуктів індустрії, а звідси отримання конкурентної переваги в глобальному масштабі для досягнення диференціації або низького рівня витрат;
- стратегія, націлена на весь світ, - націлювання на особливий сегмент індустрії, де фірми конкурують по всій земній кулі;
- стратегія, націлена на свою країну, - отримання переваги від відмінностей національному ринку для створення підходу, що дозволяє своїм фірмам конкурувати на національному ринку з глобальними фірмами; стратегія протекційних ніш - пошук зовнішніх країн, в яких урядові обмеження виключають глобальних конкурентів, вимагають пильної уваги до своїх дій урядів.

Інші вчені пропонували конкретні процедури розробки стратегії глобалізації фірми і вказували етапи цього процесу. Наприклад, пропонувалося три етапи розробки стратегії. Протягом першого етапу фірми розробляють основну стратегію у себе вдома, яка є основою для отримання конкурентної переваги. На другому етапі ця стратегія інтернаціоналізується через розширення на міжнародній арені. На заключному, третьому етапі інтегрована між країнами міжнародна стратегія перетворюється в глобальну.

Що стосується компаній індустрії гостинності, то вони дотримувалися в основному наступних стратегій:

- експорт добре розроблених у себе вдома основних технологій - торговельної марки;
- переконання в тому, що міжнародний клієнт має гомогенні потреби подорожей, які передбачають широке позиціонування через великі ТНК індустрії. На поточний момент більше уваги приділяється так званому підходу ніші, за допомогою якого багато ТНК здійснюють експансію в різні регіони світу;
- експорт методів управління. Наприклад, готельні ТНК продають методи управління і таким чином, не вкладаючи грошей, визначають конкурентний підхід в розміщенні для компаній.

Однак, як зауважує Портер, ступінь глобалізації в різних сегментах галузі часто розрізняється, тому оптимальна глобальна стратегія відповідно теж різна. Наприклад, у готельній індустрії конкуренція в багатьох сегментах носить багатонаціональний характер, так як більшість ланок ланцюжка споживчих цінностей прив'язане до проживання клієнта, а різниця в потребах людей і умовах життя між країнами зменшує перевагу від координації діяльності. Проте якщо розглянути готелі вищого класу або готелі, розраховані насамперед на бізнесменів, то тут конкуренція має більш глобальний характер. Такі конкуренти світового масштабу, як "Хілтон", "Маріотт" або "Шератон", мають власність, рассредоточенную по всьому світу, але використовують єдину торгову марку, єдине оформлення приміщень, єдиний стандарт обслуговування та систему бронювання номерів з будь-якої точки світу, що дає їм переваги при обслуговуванні бізнесменів, постійно подорожують по всьому світу.

На початку 90-х років всупереч очікуванням інвесторів рівень інфляції знизився, а світовий ринок нерухомості зазнав краху. Це не могло не залишити свій відбиток на темпів глобалізації індустрії. ТНК змушені були ввести відповідні корективи в свої стратегії.

При розробці ефективної стратегії для глобалізації свого бізнесу ТНК індустрії гостинності в майбутньому будуть дотримуватися інших підходів. Наприклад, Ольсен пропонує створювати стратегічні альянси, які можуть проявлятися у різних формах - спільні підприємства, робота за контрактом управління, франчайзингові угоди.

Інші автори пропонують підхід технологічної переваги. Якщо компанії збираються працювати в сильному конкурентному середовищі, то вони повинні покладатися на новітні технології для випередження інших. Такі компанії, як Холідей Інн, Чойс Інтернешнл " Хаятт, вклали в деяких випадках понад 50 млн. дол. в розробку нових технологій для контролю над номерним інвентарем, поліпшення обслуговування клієнтів та інших операцій.

Компанії в індустрії гостинності активно застосовують також підхід переваги від місця розташування. Наприклад, для міцного обґрунтування на регіональних ринках і отримання місць в аеропортах готельні ланцюги входять в стратегічні альянси з авіакомпаніями.

Сьогодні ТНК в індустрії гостинності намагаються дотримуватися так званого оптимального розміру бізнесу. Вони також намагаються розробляти стратегії, відповідні навколишньому середовищі, і створювати коректні організаційні структури з урахуванням культурних відмінностей і в глобальному, і на місцевому рівнях.

Міжнародні компанії в індустрії гостинності розробляють організаційну структуру і стратегію, виходячи з визнання того факту, що для діяльності в міжнародному середовищі компанії повинні бути більш комплексними. Цей комплекс повинен включати економічні, правові, соціально-культурні, фінансові фактори, а також врахування умов ринку.

Міжнародні компанії можуть оперувати підприємствами в різних місцях одразу в різних формах, одними можуть безпосередньо володіти власністю, з іншими ж мати контракт управління, з третіми працювати з маркетингового контрактом, а можуть також брати участь в різних консорціумах.

Всередині індустрії різні галузі віддають перевагу різним видам управління. Наприклад, готельні компанії, менш авіакомпанії і об'єкти охорони здоров'я працюють за контрактами управління, а ресторанні ланцюги воліють франчайзингові договори. Дослідження показують, що готелі, які належать ТНК, мають розмір більше, ніж місцеві готелі, приблизно в два рази. Ця різниця варіює в залежності від рівня економічного розвитку країни. Великий розмір об'єкта в основному допомагає в економії в масштабі для підприємств, які свою чергу отримують цілий набір послуг від своїх партнерів-постачальників. При цьому великі розміри готелів більше затребувані в країнах, що розвиваються. Після країн, що розвиваються, йдуть нові індустріальні країни, а замикають список розвинені країни. В індустріально розвинених країнах готелі в основному маленького розміру і досить прибуткові. Звичайно, всередині кожної групи розміри готелів для різних країн різні і мова тут йде про середніх величинах у кожній групі. Отже, можна стверджувати, що середній розмір готелю є хорошим індикатором для визначення рівня розвитку країни, де розташований готель.

У 1982 р. UNCTC згрупував готелі по відношенню до них ТНК у наступні категорії:

а) ті, над якими ТНК має деякий контроль в управлінні де-факто або де-юре;
б) ті, з якими вона оперує за лізинговою угодою,
в) ті, з якими основною формою асоціації є контракт управління;
г) ті, з якими основною формою співпраці є франчайзинговий договір або інша форма маркетингового угоди. І більше того, це готель, який може бути включеним в загальну довідкову систему або систему бронювання.

Сьогодні організаційна структура ТН ДО часто характеризується як більш проста і децентралізована. Відхід від традиційної ієрархічної структури був обумовлений тими важкими часами, які пережили компанії індустрії гостинності з переходом на нові ринки, відмінні від їх власних. Ці зміни проявилися в початку 90-х років (деякі, як, наприклад, Група АККОР, практикували децентралізацію ще раніше в процесі свого розвитку, див. Кейс 4), коли більшість ТНК змінювали свої організаційні структури, які раніше були централізованими (централізація забезпечує концентрацію контролю і силу взаємовідносин всередині фірми), формалізовані (формалізація забезпечує політику, правила і регулювання, які спрямовують дії організації для досягнення їх цілей), комплексними (комплексність забезпечує проведення спеціалізації завдань фірми).

У процесі змін в першу чергу почали скорочувати кількість інстанцій між вищими керівниками і менеджерами. Цей процес проходив складно з-за неповного обліку взаємовідносин між щоденним корпоративних і регіональних менеджментами. Особливо це помітно у сфері функціонального менеджменту. Під прямим контролем з боку менеджерів корпоративного рівня залишалися питання, пов'язані з розвитком, фінансами, іноді навіть маркетингом (глобальні програми і стратегічне планування маркетингу) і персоналом на корпоративному рівні (становить відносно малу частку всіх людських ресурсів компанії). Прийняття рішень, а також управління якістю в цей період проходили централізовано, але все більше обов'язків та контрольних функцій переходило в руки місцевих підприємств і регіонального персоналу. Однак такі перетворення вимагали від фірм пошуку думаючих і здатних приймати самостійні рішення менеджерів, особливо для тих компаній, які могли довірити їм розробку своїх стратегічних планів.

З іншого боку, акціонерам і вищому керівництву часто не подобається, як повільно (іноді кілька років) менеджери на місцях засвоюють ці зміни і адаптуються до них. В цих випадках вони розробляють спеціальні програми розвитку і тренінгу. З-за того, що середовище бізнесу стає все більше невизначеною і комплексної по мірі посилення децентралізації, ТНК почали активно удосконалити свої комунікаційні системи. Наприклад, вони почали активніше застосовувати електронну пошту для передачі інформації в різні точки світу, своїм менеджерам на місцях, а готельні ланцюги - єдині системи бронювання для всіх своїх готелів.

Дотримання міжнародних стратегій разом з децентралізацією призвели також до змін рівня формалізації у фірмах, точніше, в основному до скорочення кількості процедур, що існують між головною компанією та компаніями місцях. Акцент в основному робиться на прийняття рішень більше на місцях і на тому, щоб політика, правила та процедури, що застосовуються місцевими менеджерами, були спрямовані на досягнення цілей, поставлених перед ними головною компанією.

А процес розробки стратегічного плану, як було зазначено вище, став більш формалізованим.

Менеджери дочірніх компаній на місцях уповноважені розробляти стратегічні плани для своїх компаній. Вони починають це робити за півроку до затвердження плану з боку регіонального та корпоративного персоналів. Після проходження відповідних інстанцій у головної компанії план доповідається розробниками перед комісією, що складається з керівників різних функціональних підрозділів. Після затвердження план стає керівництвом до дії для менеджерів на місцевому рівні в планований період часу.

Більш формальним став також процес прийняття рішень з боку місцевих менеджерів при досягненні тих цілей і завдань, які перед ними поставив розроблений ними та затверджений керівництвом компанії план.

У розглянутий період часу збільшення рівня спеціалізації посад вищого рівня керівництва з-за швидкого зростання індустрії гостинності та збільшення рівня їх заробітної плати в свою чергу збільшило комплексність компаніях. У складні для індустрії часи багато компаній скорочували свій персонал. Багато кваліфіковані працівники самі залишали компанії, не витримавши фінансових обмежень, колишніх в компанії. У багатьох ТНК функціональні фахівці, які залишилися, були випускниками престижних вузів бізнес-освіту, але вони не мали достатнього досвіду роботи в індустрії гостинності. Отже, багато ТНК стали посилювати головні компанії досвідченими фахівцями, вміють керувати новими підприємствами на міжнародній арені і здатними займати посади, пов'язані з міжнародними фінансами, торгівлею, правом та ін

Фірми почали працювати з обмеженою кількістю персоналу на всіх рівнях. Вони скоротили формальність корпоративного контролю на місцевих операційних рівнях, але збільшили їх самостійність при розробці стратегічного плану і прийнятті рішень. У зв'язку з цим збільшилися відповідно вимоги до місцевих менеджерам та критерії оцінки їх діяльності з боку кваліфікованих фахівців на корпоративному рівні.

<<< тому | зміст | вперед >>>