<<< тому | зміст | вперед >>>

Папирян Г.А. Менеджмент в індустрії гостинності (готелі та ресторани)

Частина 2. Міжнародна індустрія гостинності

Глава 6. Міжнародні операції

6.4. Стратегії міжнародного розвитку

У 70-х роках в готельній індустрії США стали популярними контракти управління як для управління всередині країни, так і за її межами. Однією з перших такий контракт застосувала готельна компанія "Інтер-Континенталь Отельз". Цей контракт дозволяв компанії впроваджуватися на нові ринки без особливого для себе ризику.

Далі цю систему управління почали експортувати в Європу, Азію та інші регіони світу. З допомогою таких контрактів місцевим інвесторам, які не мають достатнього досвіду, як би передавалися досвід, майстерність і стандарти обслуговування. Американські компанії, які мали до цього часу великий управлінський досвід, почали передавати свої ноу-хау іншим. Проте в той же час широкого поширення за межами США цей процес не знайшов через ще досить великого внутрішнього ринку.

За умовами контракту управління в основному передавалися управлінський досвід і канали продажів натомість отримання частки в доходах (3-5%) і валового прибутку (8-15%), а також отримувач послуг платив внесок за приєднання до системи обслуговування, наприклад маркетингу і бронювання (близько 3% валового надходження від проживання гостей).

У 80-х роках відбулися зміни у формах і стилі управління готельній індустрією, пов'язані із збільшенням будівництва готелів і підвищенням їх прибутковості. Власники готелів стали більш обережними і обачними при укладення контрактів управління, тримаючи біля себе навіть спеціальних експертів. Зараз вже власники придбали досвід і почали розуміти про користь і недоліки контрактів управління і мають певне уявлення про готельному бізнесі.

Збільшилася конкуренція з боку нових операторів з різних регіонів світу, таких, як Аккор, Групі Сол, Маріотт, Мандарин, Меридіан, Рамада Інтернешнл, Ріц Карлтон та ін., які витіснили багатьох американських операторів - Інтер-Континенталь, Хаятт, Холідей Інн., Хілтон, Шератон та ін. - зі своїх ринків.

Зростання конкуренції між операторами змушує їх змінювати свої пропозиції і умови в системі управління, а саме:

приблизно 10-15%-ное участь у статутному фонді;
гарантії, тобто якщо кероване ними підприємство не показує певний рівень прибутку, то контракт повинен бути анульований;
створення спільних підприємств;
надання оренди, що забезпечує комбіновану орендну плату, що складається з основної плати та частки з прибутку;
використання франчайзингових угод.

Міжнародні оператори довгий час були пов'язані тільки з однією фіксованою торговою маркою і конкурували з ланцюгами, що захопили свої ніші на ринку. Вони розробляли нові, специфічні продукти для обслуговування як можна більше і нових власників, і гостей готелів. Однією з небагатьох американських ланцюгів, що могла прийняти виклик нових міжнародних операторів, була ланцюг Хаятт, яка і то розділила свій бізнес на різні концепції (Гранд Хаятт, Хаятт Редженси, Хаятт Суитс та ін).

Для досягнення успіху багато операторів створили інститут віце-президентів по розвитку, які подорожують по всьому світу, придивляючись до сприятливим варіантів, після чого укладають контракти з управління з місцевими готелями. Інші ж побудували регіональні контори з розвитку у великих туристських центрах. Навіть така компанія, як Маріотт, яка вже вчинила глобальну експансію, не мала особливого успіху, використовуючи персонал розвитку, в основному розмістився в головній конторі, поки не відкрила регіональну контору.

На практиці контракт на управління укладається на довгостроковий період (у середньому на двадцять років) з отриманням прибутку, як правило, у другій половині терміну контракту. У перші три роки основні витрати лягають на головну компанію, так як з'ясувалося, що процес укладення контрактів управління - не дуже-то дешеве захід і потрібна дорога інфраструктура. На початку 90-х років, коли капітал не був багатим, цей захід не для багатьох компаній було під силу і тільки такі компанії, як той же Хаятт разом з Аккор і Форте, залишили за собою домінуюче становище в такому бурхливо розвивається регіоні, як Тихоокеанський басейн на ринку п'яти-, чотирьох - та тризіркових готелів. Інші концепції Хаятт, такі, як Паркрояль і Тревеллодж, швидко впроваджувалися в Азію. Бурхливу експансію здійснювала також Рамада Інтернешнл.

Як показує аналіз, оператори повинні володіти різними елементами ув'язнення контрактів управління для успішного впровадження на різні ринки. Найважливішими елементами є капітал і велику кількість готелів, розкиданих по всьому світу і мають єдину систему бронювання.

Для одиночних готелів найкращим засобом при проведенні ефективних операцій на міжнародному ринку залишаються консорціуми, які зберігають високий рівень незалежності. Об'єднуючись в консорціуми, власники готелів запрошують досвідчених менеджерів управляти своїми готелями за контрактом. Таким чином, власники, не входячи в склад великих готельних ланцюгів (іноді члени готельних ланцюгів індивідуально або колективно самі теж стають членами консорціуму, наприклад готелі групи Форте Ріц в Мадриді і Плаза Атенье в Парижі входять в консорціум), самі з допомогою найманих менеджерів управляють своєю власністю.

Головною метою, яку переслідують незалежні готелі при об'єднанні в консорціуми, є проведення спільного маркетингу для збільшення прибутковості своїх підприємств, а також зниження витрат при спільних централізованих закупівлях, проведення спільного відбору кадрів та їх тренінгу.

Фахівці виділяють чотири основні види консорціумів, а саме повний консорціум, маркетингові консорціуми, консорціуми системи бронювання і спрямовані консорціуми.

Повні консорціуми забезпечують не тільки загальне маркетингове дослідження і обслуговування, але і допомагають в управлінні людськими ресурсами, творі закупівель. Деякі консорціуми намагаються оперувати насамперед у себе вдома, а не на міжнародній арені.

Маркетингові консорціуми забезпечують маркетингові дослідження. Прикладом може служити консорціум Смол Люксари Отельс оф де Уорлд.

Консорціуми системи бронювання забезпечують центральну систему бронювання, базується зазвичай на окремих безкоштовних телефонних лініях, наприклад Ютелл.

Спрямовані консорціуми являють собою об'єднання готелів з авіакомпаніями і їх системами бронювання, наприклад Джал Уорлд.

Багато готелів можуть стати членами кількох консорціумів. Наприклад, два знаменитих британських готелю є членами трьох консорціумів: Лидинг Отельс оф де Уорлд, Престиж і Релайс пов Шату. Ці готелі мають широке розповсюдження всьому світу і саме їх участь відразу в декількох консорціумах допомагає їм також розширюватися на світовому ринку. Самі консорціуми, однак, не вітають це і намагаються обмежити участь своїх членів в інших консорціумах з допомогою спеціальних умов в угодах про членство.

Окремі члени консорціуму, особливо маленького розміру, контролюються з боку інших членів, які проводять узгоджену політику, колегіально розробляють правила та загальні процедури з допомогою виборного комітету. З збільшенням розміру консорціум більше нагадує велику компанію зі своїм радою директорів. Консорціуми в свою чергу від імені своїх членів укладають контракти управління з іншими організаціями.

При укладенні контракту з новим учасником консорціуми намагаються залучити готель з великим досвідом роботи, з міжнародними клієнтами, які привели б із собою свою клієнтуру. З іншого боку, консорціуми допомагають готелям впроваджуватися на нові ринки. Без участі в консорціумах вони не змогли б це осилити. Але головна заслуга консорціумів у тому, що їх члени набувають вже всім відому на міжнародному ринку торгову марку.

Проте існують два елементи, які консорціум не може контролювати, як готельні ланцюги, а саме продукт і ціна. З-за того, що членами консорціуму є незалежні готелі майже не існує контролю над продуктом з його сторони. Однак за правилами членства кожен готель повинен піддаватися детальної інспекції. Критерії при інспекції можуть розрізнятися у різних консорціумах, але вони повинні охоплювати оцінку місцевості і навколишнього середовища, фізичні характеристики об'єкта, рівень обслуговування в них, кухню і засоби для розваги і, нарешті, персонал. Але головною метою інспектування є перевірка соблюдаемости загальних для консорціуму стандартів обслуговування.

Що стосується іншого маркетингового елементи - ціни, то багато консорціуми не здійснюють безпосередній контроль і не впливають на цінову політику своїх членів. Консорціуми зазвичай об'єднують маркетингові зусилля так, щоб їх члени брали участь у загальних пакетах послуг в залежності від умов і інтересів. Наприклад, для певного сегмента ринку консорціум може готелів розробити пакет послуг для проведення канікул у своїх готелях, проте кожен готель пропонує свої ціни або знижки залежно від наявних умов. Часто консорціуми пропонують пакети послуг зі стандартними цінами і запрошують окремих своїх членів взяти участь у них, якщо вони цього захочуть.

В консорціумах практикується така схема внутрішнього спілкування, коли головний контора пов'язується зі своїми членами (зазвичай щотижня) з допомогою різних комунікаційних засобів (формальні листи, звіти, меморандуми та ін). Час від часу проводяться різні збори. Наприклад, в рік два рази (навесні і восени) проводять міжнародні конференції. На думку Арвинда Фатака, на відміну від фірм виробничого сектора фірми сфери обслуговування в готельному, ресторанному та орендному (автомобільному) бізнесі не проходять через різні стадії еволюції, розвиваючись від скромної стадії до більш досконалої, міжнародної та глобальної стадії. Після створення франчайзингових систем у себе в країні фірми сфери обслуговування впроваджуються на закордонні ринки за допомогою побудови франчайзингових систем у зарубіжних країнах Деякі іноземні франчайзингу можуть повністю належати головної компанії, в той час як інші можуть бути у спільному володінні з підприємцями країни-господаря або можуть повністю належати франшизі (одержувачам) країни-господаря. Франшиз робить бізнес в власній країні під торговим знаком франчайзера і застосовує політику, процедури і операційні системи, побудовані і впроваджені франчайзером. Натомість франшиз сплачує внесок, відсотки та інші види компенсації франчайзеру.

Інші вчені Паркер і Тиир додають, що швидше за все для успішного впровадження на закордонні ринки важливо мати стандартизований продукт, який можна було б створити назвати відповідним чином і ефективно розподілити на експортних ринках так, як у себе вдома. Цей підхід успішно застосувала компанія Холідей Інн Уорддуайд, яка реалізувала програму міжнародної експансії.

Основна концепція компанії Холідей Інн завоювала міжнародне визнання завдяки досягненню високих стандартів у процесі розробки свого продукту і обслуговування. Раніше інновації компанії полягали в застосуванні телевізорів з дистанційним управлінням і прямих телефонів. У 90-ті роки із застосуванням супутникового зв'язку програма розширення компанії базувалася на стратегії поширення торговельного знака, яка дозволяла експлуатувати се готелям середнього розміру, трьох різних категорій, починаючи з економічного класу до категорії де люкс. Основні параметри продукту компанії забезпечують стандартизованную систему, однак необхідно враховувати чутливість ринку, щоб упевнитися, що клієнти здатні впізнавати стиль і стандарти компанії різних географічних районах і з різними культурами. Головним тут є репутація якості продукту і послідовність компанії Холідей Інн Уорл-дуайд, пов'язана з її товарним знаком.

Компанія дотримується політики обмеження договорів і ліцензій з тими готелями, які розуміють попередні вимоги конструювання, будівництва та експлуатації за стандартами Холідей Інн. Це вимагає сучасної системи аудиту якості і кожен готель піддається такої інспекції як мінімум два рази в рік. При виявленні недоліків готель перевіряється ще три рази в наступні півроку. Одночасно проводяться консультації з власниками готелю. Якщо до узгодженого терміну недоліки не усуваються, то готель виключається з системи Холідей Інн.

Звичайно, впровадження на різні міжнародні ринки з допомогою франчайзингового угоди також є складною проблемою і залежить від різних факторів. В першу чергу успіх залежить від займаного фрачайзером положення у себе вдома, його можливості експортувати свій досвід та адаптувати його в інших країнах з чужими для нього культурами.

На думку Уокера, при міжнародній експансії франчайзера успіх полягає в першу чергу в наступному:

- додаткове зростання/експансії;
- додаткових доходів/прибутку, поліпшення норми віддачі від інвестицій або прямому фінансовому винагороду;
- розширення ринку, посилення проникнення на ринки або збільшення своєї частки на ринку, отримання міжнародного визнання.

Як зазначалося вище, цим видом угод у більшості користуються ресторанні компанії. Факторами, забезпечують його успіх, є в основному можливість залучення дешевої робочої сили, а також доступність продуктів та інгредієнтів на зарубіжних ринках.

Але треба відзначити, що не завжди і не у всіх країнах можна це з легкістю здійснювати. Треба дотримуватися збалансованого підходу, адже в одних країнах може бути дешева робоча сила, а в інших дешеві продукти і т. д.

З іншого боку, існують труднощі, пов'язані з різними обмеженнями і правилами, введеними з боку національних урядів. Наприклад, французьке уряд ввів історичну класифікацію для захисту традиційного смаку і атмосфери французьких ресторанів. За цією класифікацією регламентується використання яскравого освітлення і атмосфери, що превалює у багатьох ресторанах швидкого обслуговування.

На закінчення кілька слів про застосування вищенаведених стратегій в такій близькою і спорідненої індустрії гостинності сфері обслуговування, який є індустрія роздрібної торгівлі. Прикладом такого зближення може служити те обставина, що у багатьох великих містах будуються величезні торгові центри, які крім того, що у себе активно застосовують концепцію двориків харчування (про це йшлося в попередній моїй книзі: Папирян Р. А. "Міжнародні економічні відносини: Економіка туризму" М: Фінанси і статистика, 1998), з'єднують між собою великі готелі міста. Таким чином, створюється такий величезний торгово-розважально-діловий центр, як, наприклад, Пруденшн Сентр в центрі великого американського науково-ділового міста Бостон, для якого воротами служать готелі таких знаменитих ланцюгів, як Шератон, Маріотт і Уэстин.

Інтернаціоналізація різних концепцій індустрії роздрібної торгівлі може здійснюватися насамперед за допомогою трансферту знань і методів управління, а не експансії компаній Цей процес в інших секторах сфери обслуговування, як і в індустрії гостинності, може відбуватися у різних формах. Різниця форм залежить в основному від рівня інвестицій і повсякденного управління, необхідного для впровадження та функціонування на іноземних ринках. Майже всі компанії проходять через одні й ті ж стадії в аналогічній манері. Багато компаній процесі інтернаціоналізації проходять наступні етапи операції на домашньому ринку; иррегулярная експортна діяльність; формальне визначення ринку для експорту; застереження від експортної діяльності на легкодоступних ринках; придбання досвіду експортної діяльності на малих ринках, придбання аналогічного досвіду на великих ринках; на виробництво відрізняються від домашнього ринках

Компанії роздрібної торгівлі, наприклад, також активно залучені в процес міжнародного розширення, оскільки магазини відвідують туристи або бізнесмени в міжнародних ділових подорожах. За кордоном завдяки мандрівникам свою міжнародну діяльність здійснюють в основному продавці дорогих товарів.

Хорошим індикатором для багатьох торговців при визначенні інтересу до них за кордоном, крім хорошого прийому їх товарів зарубіжними ринками, є прояв інтересу до їх магазинах іноземних туристів у себе вдома. Для того щоб успішно використовувати ці індикатори, магазини повинні мати свій певний імідж, товари зі своїм торгівельним знаком, а також національний імідж та зв'язку на зарубіжному ринку.

Багато компаній роздрібної торгівлі практикують так звані угоди про ліцензії, які дозволяють їм отримувати прибуток і впроваджуватися на зарубіжний ринок з допомогою дозвіл місцевим продавцю використовувати в процесі торгівлі свій імідж. Наприклад, впровадження на близькосхідний ринок компанії Джі Сі Пенні Коллекшэн є прикладом такої угоди може бути названо першим етапом процесу інтернаціоналізації компанії.

Широко поширена в індустрії гостинності, особливо в готельній індустрії, форма впровадження на зарубіжні ринки - контракт управління - в індустрії роздрібної торгівлі не знайшла активного застосування. Проте такі великі японські торгові компанії, як Мацуя, Сейба, Кейо та ін., застосовують контракт управління для впровадження в сусідні регіони, особливо для впровадження на тайванський ринок.

Контракти управління як метод міжнародної експансії надають певні можливості тим торговцям, які визнають можливості, якими мають малорозвинені і малостабильные ринки в усьому світі.

Часто за іншу форму контракту управління приймають концесію. Концесія, як і контракт управління, може бути наступним за експортом або ліцензуванням етапом інтернаціоналізації компаній в індустрії роздрібної торгівлі. Часто концесію називають також магазином в магазині. Тут компанія-експортер надає свій операційний майстерність магазину на місцевому ринку. Однак вона надає зацікавив місцевий магазин товар в більш відкритій манері, ніж у у разі контракту управління.

Європейські компанії роздрібної торгівлі в Японії активно застосовують саме цей вид експансії. Так, наприклад, французька компанія Лансел, яка торгує туристськими товарами, працює тут з шістнадцятьма концесіями.

Концесії в основному корисні для тих компаній, які торгують певними видами товарів на обмежених площах. Наприклад, недоцільно їх застосування з боку тих компаній, які потребують товари зі своїм торгівельним знаком або сильним міжнародним визнанням.

Що стосується іншої стратегії розвитку, а саме франчайзингу, то з його допомогою компанії в індустрії роздрібної торгівлі створюють потужну корпоративну вдячність на нових ринках, одночасно користуючись місцевим капіталом і досвідом. Компаніям тут не потрібно будувати магазини або мережа магазинів, а необхідно постачати товарами певні ключові центри.

Франчайзингова угода також допомагає роздрібним торговцям, які бажають працювати з ланцюгами на зовсім іншому ринку, допомагає вирішувати проблеми, пов'язані з здійсненням контролю на певній відстані. Прибутковий японський ринок в останнім часом став привабливим для європейських компаній. Велика італійська компанія, яка торгує модним одягом Беннетон, наприклад, в Японії відкрила 1 400 магазинів на основі франчайзингової угоди.

Однак не можна цей вид угод вважати всемогутнім засобом для вирішення всіх проблем, бо він має свої недоліки і незручності, наприклад, при відборі відповідних управлінських кадрів серед місцевого населення.

Як вважає Арвінд Фатак, не всі компанії сфери обслуговування, активно застосовують франчайзинг для здійснення глобальної експансії. Фірми в банківській індустрії розширюють свої операції за кордоном в основному через філії, повністю що належать їм. Франчайзинг як засіб впровадження на зарубіжний ринок суті незнайомий у банківській індустрії.

<<< тому | зміст | вперед >>>