Папирян Г.А. Менеджмент в індустрії гостинності (готелі та ресторани)

Дистанціювання - визначає ступінь суспільної нерівності, яке вважається нормальним в даній культурі.

Індивідуалізм - в індивідуалістичних культурах кожен несе відповідальність за себе і за членів сім'ї. Колективістські культури, з іншого боку, сильно пов'язують між собою своїх членів. Суспільні інтереси ставляться вище особистих. Суспільство захищає інтереси кожного з своїх членів, а у відповідь чекає від нього лояльності.

Мужність - у мужніх культурах соціальні ролі статей чітко визначено: чоловіки визначають життя, володіють перевагою над жінками, які повинні доглядати за ними і виховувати дітей. У мужніх культурах основними цінностями вважаються матеріальні, гроші, амбіційність. В жіночних культурах, з іншого боку, цінується більше соціальна роль підлог з акцентом на людські відносини, ніж гроші Амбіційність, жорстка конкуренція є небажаними характеристиками.

Невизначеність - люди, які не опираються енергійно невизначеності, працюють поспішаючи, не обтяжуючи себе, з меншим ризиком. В такому суспільстві (культурі) законів, життєвих правил існує небагато, причому деякі з них можуть припинити свою дію. У культурах, де люди з усіх сил намагаються уникнути невизначеності, відчуваючи загрозу від неї для свого подальшого існування, працюють більш старанно і винаходять все нові способи впливу на майбутнє.

Інші два види культури - індустріальна культура і професійна культура - відносно мало вивчені і належним чином не класифіковані. Очевидно, що різні професійні групи або види бізнесу мають різну культуру, проте не можна стверджувати, що така культура є загальною для даного виду бізнесу в цілому, так як відмінностей між підприємствами більше, ніж щось спільного. Американський фахівець Вудс вивчив п'ять ресторанних компаній і склав список з 18 складових, які, на його погляд, становлять культуру ресторанної індустрії:

1. Це бізнес молодих, вік 35 років для цієї індустрії вважається літнім.
2. Більшість працівників-погодинників - це жінки, в той час як більшість менеджерів - чоловіки.
3. Більшість менеджерів ростуть всередині індустрії.
4. Високий рівень плинності кадрів: у середньому кожен працівник іде через три місяця, а менеджер - через шість.
5. Більшість людей мають негативне уявлення про індустрії.
 

6. Більшість історій, рассказываемых працівниками один одному, крутяться навколо однієї з трьох категорій:

а) обслуговування;
б) взаємини між менеджером і працівником;
в) високий рівень стресу.

7. Більшість правил, ритуалів і церемоній націлені вирішити наступні завдання:

а) зробити так, щоб працівники відчували себе частиною організації;
б) поширювати культуру організації;
в) створити специфічну робочу обстановку.

8. Багато норми описують взаємовідносини між менеджерами і працівниками. Норми, на які націлені працівники деяких компаній, полягають у тому, як зреагують менеджери на ті чи інші взаємини між працівниками.
9. Індустрія - в основному поліглот, вона має жаргон зі своїх скорочених термінів, ахронизмов і фраз.
10. Існує віра в те, що успіх визначено більше внутрішніми діями, ніж зовнішніми факторами.
11. Є віра в те, що власники досягнуть успіху при здійсненні наступних трьох дій:

а) робити акцент на операціях виробничих одиниць;
б) створення організації, яка більш приваблива для працівників і менеджерів;
в) контрольована експансія.

12. Існує віра в те, що успіх залежить від дотримання організацією наступного:

а) відділення себе від конкурентів;
б) виконання важкої праці і ставлення до нього;
в) розвиток на правильному ринку;
г) концентрація на обслуговування.

13. Майстерний підхід до менеджменту.
14. Важливість віри в те, що менеджери повинні діяти так, як ніби вони думають, що володіють рестораном, яким управляють.
15. Віра в те, що люди в ресторанах процвітаючих
- це енергійні і зацікавлені в результаті своєї праці люди.

16. Визнання того, що люди є найбільш важливим активом.
17. І менеджери, і працівники думають, що їхня робота
- складна робота.
18. Висока міжорганізаційних мобільність - працівники і менеджери легко переходять з однієї компанії в іншу.

Про культуру організації або так званої корпоративної культури, написано дуже багато. У багатьох працях організаційна культура представлена з різних позицій. Деякі, як, наприклад, професор Масачусетского технологічного інституту Едгар Счейн, вважають, що її сутність полягає у припущеннях і вірі, поширеною серед членів організації, які діють несвідомо відповідно до неї і визначають головним чином точку зору організації про себе і точку зору про неї навколишнього її середовища.

Інші вважають, що корпоративна культура - це набір спостережуваних регуляторів поведінки при взаємодії людей на роботі, норм, існуючих в робочих групах, або домінуючих цінностей, що переважають в організації. Також існує думка, що це - філософія менеджменту, правила гри або клімат в компанії, що відображає її фізичний стан.

Кожна організація будує свої аспекти корпоративної філософії, грунтуючись на власних цінностях або використовуючи, наприклад, гасла "не дивуйся" (Холідей Іпн.), "люди не є продуктом свого оточення" (Дісней) і "якість, сервіс, чистота, цінності" (Макдональдс).

Організаційна культура в свою чергу чинить значний вплив на здібності організації у встановленні певної стратегії, на новаторство і винахідливість працівників, на комунікаційні моделі, на внутрішньогрупові конфлікти, на продуктивність та ін.

Фахівці та менеджери все більше почали розуміти, що досягнення організації багаторазово падають, коли нова стратегія, політика і практика несумісні з деякими традиціями, цінностями і концепцією організації. Так як сильна культура являє собою потужний механізм управління, який передбачає відповідність і однорідність, менеджери зацікавлені в створенні сильної культури і реформування існуючої культури для отримання хороших результатів.

Однак треба зазначити, що якщо що-то для одних може бути відповідною і легітимною управлінською функцією, то для інших може виявитися безглуздим і порожнім справою.

Думки вчених розходяться і з питання про те, що організації по всьому світу стають більш схожими один на одного (конвергенція) або зберігають свою індивідуальність, засновану на корпоративній культурі (дивергенція). Багато фахівці вважають, що в сучасному світі конвергенція - це результат індустріалізації нашого суспільства, заснованої на розвитку науки і технології, а також це міжнародний процес, який залежить від форм державного регулювання і національних культур. А проникнення нових технологій з розвинених країн в країни, що розвиваються, відбувається через різні канали, а саме через торгівлю, економічну і військову допомогу та ін

Можна стверджувати, що при підході до проблеми з точки зору подібності в організаційній структурі компанії, вплив культури відповідно зменшується. Наприклад, готельний комплекс в Нью-Йорку за своєю організаційною структурою, своїм завданням, роботі підрозділів більше схожий на готельний комплекс такої ж місткості в Парижі, Гонконгу або в іншій точці світу, ніж на готельний комплекс в два рази меншої місткості в тому ж Нью-Йорку. Інший приклад - ресторани однієї ресторанної ланцюга в різних містах світу можуть запропонувати однакове меню, дизайн приміщення, стандарти обслуговування, незважаючи на відмінності в культурах країн базування.

При підході з точки зору людської поведінки переважає культурний фактор. У поведінці людей найбільш істотну роль грають національні та етнічні компоненти культури і при невідповідність корпоративної культури компанії вищеназваних компонентів готельна або інша компанія індустрії гостинності може провалитися. Особливо це помітно при впровадженні зарубіжної практики управління, при якій виникають певні складнощі з-за культурних відмінностей.

Деякі великі транснаціональні корпорації індустрії гостинності практикують у себе усунення культурної проломи і враховують ту обставину, що національна та етнічна культури відіграють велику роль в успіху їх діяльності. Вони підлаштовують свою корпоративну культуру під вимоги окремих національних культур. Наприклад, неєвропейські корпорації, діючи в Європі, повинні використовувати норми і прийоми, прийняті в європейських країнах, де між окремими країнами теж існують відмінності. Так, в одних країнах превалює високий рівень централізації і дотримання субординації (Франція), а в інших - децентралізація і мале значення займаного положення в ієрархічній структурі (Німеччина). Або та ж компанія при кадровому плануванні повинна враховувати більш сильну турботу громадян Європи про своєму майбутньому, ніж в арабських країнах Близького Сходу. Отже, можна стверджувати, що менеджери неєвропейських готельних компаній в Європі повинні передбачити ті складнощі, які можуть виникнути при беззастережному застосуванні своїх національних методів управління в досягненні поставлених цілей. Звичайно ж, не можна обійтися в цьому випадку без модифікації практики управління.

З іншого боку, транснаціональні корпорації при управлінні персоналом багатонаціональної середовищі повинні активно використовувати підхід контингентування, але при цьому застосовуючи не просто різні методи управління персоналом в різних культурах, але і різні методи управління в схожих культурах. Наприклад, швейцарський учений Філіп Розенцвейг і американський вчений Нитик Нохра у своєму дослідження, проведене серед двох з половиною сотень американських філій зарубіжних ТНК, виявили, що філія при управлінні своїм рядовим персоналом слід місцевої практиці управління та більш тісно слід практиці батьківського компанії при управлінні персоналом вищого рівня.

Можна припустити, що до деяких випадках корпоративна культура буде переважати над відмінностями національних культур і створить якась наднаціональна освіта, яка буде мати своїх корпоративних громадян, керованих корпоративними законами і правилами, лояльних до будь-якої національної культури, традицій і цінностей інших народів, і які дуже рухливими в перетинання національних кордонів.

<<< тому | зміст | вперед >>>