<<< тому | зміст | вперед >>>

Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент у туризмі

Частина 6. Проблеми управління технологічними інноваціями в туризмі

6.2. Проблеми управління в умовах технологічних новацій

У зв'язку з безпрецедентним впливом технологій на бізнес і зростаючій важливістю наукових досліджень і розробок (R&D) в спектрі корпоративної діяльності все більшу увагу спрямовано на особливі проблеми R&D: організацію, планування і управління, складання бюджету і, особливо, стимулювання і управління творчим процесом.

Зміна в традиційних підходах управління R&D давно стало очевидним, і це значно вплинуло на багато туристські корпорації та їх сфери діяльності. Професійна література для керівників, відповідальних за керівництво R&D, вже існує.

Однак у високотехнологічних туристських корпораціях трудноопределимый, але не менш значний комплекс проблем був не відразу була визнана багатьма менеджерами. Мова йде про необхідність погоджувати R&D з планами і можливостями компанії. Розглянемо два приклади.
1. Кілька років тому туристська фірма "Ruslan Travel" (Греція), виступала як турагентство, була придбана одним з головних замовників - туроператором Росії. Через кілька місяців фірма опинилася на межі банкрутства на подив головний корпорації. Субконтракти, які були прийняті фірмою від корпорації, очевидно, під чесне слово, призвели до величезним технічним проблемам. Турагентство і крупний туроператор чи могли за добу перетворитися в орієнтується на спільне підприємство гібрид з негативним сальдо.
2. Велика міжнародна туристська корпорація зіткнулася з непередбаченою зміною розцінок і планів у цілому після виведення на ринок нового турпродукту. Витрати були постійно недооцениваемы, і вихід на інші технологічні системи неодноразово переривався. Як виявилося, управління не зуміло "пристосуватися" і пристосуватися до плану, вартості і засобів управління, щоб забезпечити просунутий тариф введення турпродукту (програми). Вартість такого "уроку" склала більше 2 млн дол. США.

Такі проблеми останнім часом стали джерелом підвищеного інтересу до вищого управління. Не дивно, що при цьому зросло значення R&D. До сьогоднішнього дня в багатьох секторах туризму дослідження і розробки займають місце серед двох або трьох найголовніших споживачів коштів компанії.

Керівники, які прийняли на віру R&D, більше не хочуть дозволяти "технологічному хвоста" разбалансировывать компанії. Багато менеджери почали шукати способи оцінки результатів, які, як вони справедливо вважають, що не завжди відповідають запланованим. І вони продовжують шукати кращі способи відсортовувати і визначати сенс незліченних ознак, причин, фактів і думок впливу технологій на загальну стратегію.

Дослідження, проведені за останні роки серед широкого діапазону туристського сектора, показують, що процеси управління кожної високотехнологічної компанією особливо чутливі до деяких змінних (ключів), і тому компанії, що працюють над розпізнаванням цих змінних, ймовірно, перевершать своїх опонентів у конкуруючої ефективності.

Питання управління

Поки ще не знайдена "ошибкоустойчивая" формула для отримання найкращого можливого результату від R&D, очевидно, вона й не існує, так як вимоги кожній компанії в певному сенсі унікальні. Існують в той же час змінні, які є фактично універсальними. До них відносяться:
- Ділова стратегія. Відповідає капіталовкладення в R&D загальної стратегії? Слід вкладати капітал у ті ж самі технології, які інвестують конкуренти, або в принципово інші? Як можна ідентифікувати загрози і (або) можливості отримати прибуток з технологій конкурентів для власної корпорації і в суміжних компаніях?
- Організація. Як можна забезпечити найбільшу гнучкість структури організації перед особою швидкодіючих технологічних змін? Як повинна ця структура і робота компанії в цілому змінюватися, відповідати назріваючим змін у циклі життя виробленого продукту? Як можна найкраще перенести через технологію R&D до виробництва і маркетингу?
- Планування і управління. Як потрібно формулювати цілі дослідження? Повинен Спосіб управління дослідженням відрізнятися від способу управління розробками? Як можна спроектувати інтеграцію планування і управління з періодичним функціональним забезпеченням інформації?
- Маркетинг. Якої стратегії турпродукту (ринку) краще слідувати? Які технічні переваги повинні бути забезпечені в турпакетах, їх вартості та рівнях капіталовкладення, щоб гарантувати реальне конкуруючу перевагу?

Поєднання досліджень і розробок

Поняття "дослідження" і "розробки" настільки близькі в управлінні, що відмінності між ними часто ігноруються при прийнятті виконавчих рішень. Це стає особливо очевидним, коли компанії намагаються застосовувати досвід досліджень до проблем у розробці або навпаки.

Не намагаючись сформулювати прийнятну область визначення двох понять (концепцій), просто використовуємо поняття "R-інтенсивний тип (R - від research) - для позначення концепції інформованості на базисному і експериментальному рівнях і "D-інтенсивний" (D - від development) - для опису тенденції відношенню до комерційної реалізації турпродукту.

Більшість компаній, звичайно, знаходяться десь посередині, але найкраще вони можуть бути описані в термінах двох екстремальних значень.

R-інтенсивні організації, як правило, мають шість характеристик:

1. Працюють із невизначеними специфікаціями проекту. Так як управління зазвичай може ідентифікувати проблему, але не може визначити бажане рішення, завдання R-інтенсивної організації швидше буде полягати в тому, щоб виявити і оцінити альтернативні рішення, ніж виконати одиночне рішення.
2. Мають тенденцію швидше "передати по радіо" ланцюги і дані про стан ринку серед технічного персоналу, ніж передавати специфічні види інформації окремим особистостям. Будучи нездатними пред'явити специфічні вимоги для дослідження, вони використовують "радіопередачу", щоб стимулювати генерацію варіантів, які будуть відповідати цілям верхнього управління і стратегії.
3. Недирективны в призначеннях роботи. Так як специфікації проекту в R-інтенсивних компаніях будуть взагалі менше певні, а технічне розуміння і потенційне сприяння визначаються швидше як індивідуальні якості, ніж атрибути групи, менеджери повинні дозволити свободу для індивідуальної ініціативи і професійного розвитку, замість того, щоб призначати певних людей розробляти специфічні направлення рішень.
4. Підтримують постійну оцінку проекту і процес вибору. Дослідження постійно оцінює ефективність альтернативних рішень, які стоять рішення замінюють попередні. Кроки, вживаються конкурентами, або результати, досягнуті в процесі роботи над іншими проектами, призводять до застарівання частини дослідження або зміни пріоритетів. Це вимагає періодичної зміни портфеля проектів для внесення змін до списку проектів, навіть у межах нормальної підпрограми майбутній період.
5. Підкреслюють усвідомлення значних результатів. Там, де проблема дослідження не була ретельно структурована, рішення, навіть якщо такі знаходяться, не завжди очевидні. Істотним професійним навиком технічного менеджера завжди була його здатність розпізнати технічно або комерційно значні результати. Історія туризму рясніє прикладами, подібними освоєння узбережжя Анталії (Туреччини), коли спроба розібратися в непередбачених експериментальних вигоди туризму призвела до освоєння цілого регіону, який міг би в іншому випадку залишитися нерозвиненим.
6. Оцінюють нововведення з точки зору ефективності. Економія при виконанні дослідження менш важлива, ніж досягнення кращого ринкового рішення або прибуткових переваг. Нововведення, таким чином, оцінюється навіть певною ефективністю в якості внеску в структуру організації, планування або управління.

Навпаки, D-інтенсивні організації розглядаються в відповідно з чотирма характеристиками:

1. Чіткі специфікації проекту. Із завершенням основного дослідження мета розробки стає ясною прийнятно і ефективність може бути визначена на ранній стадії розробки проекту. Завдання полягає не в тому, щоб створити принципово нові рішення, а в тому, щоб скоротити доступні варіанти до єдиного рішення.
2. Висока роль напрямних спостережень. Існує міцний взаємозв'язок між стадіями проделываемой роботи-від самого початку проекту до успішного тестування. Керівники, як правило, прагнуть визначати цілі, робити розпорядження і ретельно вимірювати ефективність. Відносно велике число людей в D-інтенсивної організації - маркетологи, фахівці з інжинірингу, економісти, фахівці з реклами - також вимагають більш структурованого підходу до управління, ніж це необхідно для R-інтенсивній компанії.
3. Послідовне розподіл завдань. На відміну від R-інтенсивної організації, в якій багато людей можуть працювати разом у паралельних проектах або над різними аспектами тієї ж самої проблеми, D-інтенсивна організація потребує чітко визначеного, послідовного розподілу завдань, з використанням складних засобів управління, щоб гарантувати досягнення технологічних цілей у межах запланованого часу і витрат. Планування має тенденцію бути ретельним і точним, як в реалізації. Коли менеджери стоять перед вибором між ефективністю і нововведенням, вони зазвичай вибирають ефективність і більш високий дохід.
4. Вразливість до руйнування зміною. Хоча в D-інтенсивної організації переважають відносно високі зобов'язання трудових ресурсів, упорядкування завдань і відносна близькість до фактичної продукції у новому процесі розробки турпродукту, на неї можна впливати організаторськими або адміністративними змінами, виникаючими "на півдорозі". Згідно з дослідженнями Маккінсі (McKinsey & Company), управління або зміна програми з фінансової точки зору вимагає більших витрат, ніж на технологічні зміни, які часто не включаються в розгляд менеджерами.

Наведені характеристики роблять очевидним ризик управління D-інтенсивній організацією з використанням концепцій і засобів управління R-інтенсивній компанії або навпаки.

Розглянемо приклад. Президент № 1 високотехнологічної готельної компанії конгресного туризму був переконаний, що сильний відділ дослідження стане ключем до успіху створення інноваційних готельних підприємств і досягненню високої прибутку. Відділ згенерував безліч ідей, але лише на деякі, дійсно комерційні, президент відреагував, ще більше збільшивши штат науково-дослідного персоналу.

Маркетологи компанії, програмісти та фінансові адміністратори почали йти в відставку, дуже роздратовані. Прибуток впала, як і акції компанії. Через короткий проміжок часу, президент був замінений новим сторонньою людиною.

Президент № 2 почав посилювати економіко-управлінські функції, які були атрофовані. Потім він почав урізати науково-дослідний персонал, який за деякими оцінками був в три рази більше того, що компанія могла б фінансувати. Через сім років після приходу нового керівника компанія успішно реалізовувала ряд "туристсько творчих" (інноваційних) продуктів і турів в умовах жорсткої конкуренції.

Розробка, менеджмент, маркетинг і фінансові функції компанії стали тепер рівними, відповідними сучасним умовам конкурентної боротьби. Якість і управління іс дослідженнями, незважаючи на істотне зменшення штату, не постраждало, але процеси управління для проведення цих досліджень були рішуче змінено.

Зв'язок "вниз за течією"

Друга важлива характеристика високотехнологічного туристського бізнесу може бути описана як ступінь зв'язку "вниз за течією". Це захід, коли успіх запровадження вироби компанії на ринок залежить від зв'язку і взаємодії між R&D, розробкою, маркетингом і далі вниз за течією" до споживача. Ясно, що сектор туризму і сектор гостинності відрізняються в їх вимогах до зв'язків "вниз за течією". Деякі відчувають потребу в значному інформування та взаємодію з найменшою фільтрацією; інші вимагають трохи інформації або зовсім її не вимагають. Обізнаність у питанні перетину і коректного управління вимогами може не тільки запобігти тертя, так часто зустрічається в процесі маркетингу - розробки, але також може сприяти більш продуктивному вирішенню конфліктів між туризмом і технологіями.

Розрізняють три рівня зв'язку - високий, помірний і низький. Високий рівень зв'язку вимагає близької взаємодії між технологіями, розробками пакета, виробничими функціями та функціями бізнес-маркетингу. Точна і деталізована інформація про ринок необхідна для адекватного планування туристського пропозиції. На вибір проектів R&D активно впливають економічні витрати, доступність туру, здатності організації маркетингу і кроки, вживаються конкурентами. Вплив мінімізації "підривної" ефекту введення нового маршруту для попиту сприймається неоднозначно. Ретельний контроль за якістю турпродукту буде необхідний для успішного обслуговування споживача і мінімізації технологічних зусиль. Нарешті, враховується тиск часу.

Багато високотехнологічні об'єднання доставки та перевезення туристів вимагають виключно високою зв'язку. У готельному бізнесі, наприклад, функції процесу обслуговування, послуг і технології повинні бути тісно взаємопов'язані спільним управлінням. Управління часто безуспішно пробував досягти цього, зрушуючи технологічно сервісну групу від стадії маркетингу до розробки продукції або безпосередньо під керівництво президента компанії.

Крім того, в області сучасної туристської виробники електроніки інтегральних схем вважають, що вони мають більш близько працювати з проектувальниками дизайну і з обслуговуючим персоналом споживача. Значні збільшення у зв'язку стали причиною відповідних збільшень зв'язку управління R&D з відділами "вниз за течією".

В організаціях з високим рівнем зв'язку управління зазвичай знайоме з ефектом "вниз за течією", тобто методикою введення нового турпродукту на ринок з урахуванням вимог маркетингу і туристського впливу від R&D. Управління однієї туристської компанії, простимулированное запропонованими 3 млн дол. США капіталовкладень в новий готельний бізнес, проявив активність в зборі великої кількості інформації. Факти підтвердили побоювання управління: більш ніж 20 млн додаткового капіталовкладення потрібні були б перш, ніж цільова норма прибутку головної компанії могла б бути досягнута. Проект не був схвалений.

У таких компаніях управління повинна підтримувати постійне рівновагу між розробкою, продукцією та обслуговуванням споживача. Якщо стає розробка надто сильною, неекономічні турпродукти "забивають" ринок, а поточні скарги споживача в такому випадку повинні будуть розглядатися майбутньої розробкою. Якщо обслуговування стає занадто "потужним", майбутня розробка знижується в значущості до рівня "вогнегасника". Іноді при розробці проектів особистого інтересу достатньо, щоб відхилити бажані зміни для підтримки високої ефективності. У высокосоединенной організації правильне рівновага цих трьох функцій забезпечить динамічність, а не статичність.

Розділові лінії функцій можуть створювати серйозні проблеми. Так як цілі з будь сторони процесу маркетингу-розробки часто "дрейфують" окремо, певний орієнтований на результати контроль, пов'язаний з різними напрямками роботи, буде необхідний, щоб переміщати їх разом. Перший шлях: виділити двох осіб (з двох відділів) по одному на кожну функцію для роботи з незадоволеним споживачем. Другий шлях: організувати відділ з перехресно-функціональними обов'язками для завершення проекту. Надання старшим менеджерам режимів роботи з визначення функціональних ліній (складний бізнес) також допомагає зменшити проблему. Це може прийняти форму призначення віце-президента відділу R&D, відповідального за навчання управлінського та обслуговуючого персоналу, або виділення маркетингового штату для координування усіх функцій, щоб завершити прикладної проект.

Хоча міжфункціональна відповідальність може звузити розрив між маркетингом і R&D, вона не зможе усунути міжфункціональні кордону або впливу. Певні захисні дії повинні бути зроблені заздалегідь, щоб оцінити потенційні колізії. Занадто часто посадові особи необдумано дають накази на випуск проектів до реалізації, не здогадуючись, що подальші зміни методики призведуть до непередбачуваних результатів. Це особливо показово для умеренносоединенных компаній: розробка і реалізація входять у протидію, оскільки обидві сторони дійсно не в змозі ні ідентифікувати, ні пояснити, що відбувається.

У умеренносоединенных компаніях, які відчувають брак формальних засобів управління багатопрофільних організацій, можлива ситуація, коли спільне планування турпродукту здійснюється як маркетингом, так і розробниками. Так, в одній компанії економічно компетентні в маркетингу турагенти виявилися безнадійно некомпетентні порівняно з програмістами R&D, працюючими на науково-дослідницькому ринку. Кожна сторона працювала без професійної дисципліни або виконавських інструкцій, їх позиції були засновані на неадекватних даних, організаційному упередженні і мінімумі аналізу. Керівництво повинне робити все можливе, щоб запобігти подібну ситуацію, наполягаючи на логічному, послідовному процесі планування нового туру або маршруту.

Нарешті, так як зв'язок встановила межфункциональную проблему, ніякої функціональний віце-президент не в змозі успішно керувати цим процесом. Генеральний директор, президент або будь-який інший керівник повинен забезпечити необхідний напрям робіт і арбітраж.

Цикл життя продукту

У розділі 5.1 детально аналізувалася дана проблема з точки зору ринкових категорій: попиту і пропозиції. В даному розділі цей аспект розглядається з позиції наукової розробки, пошуку і впровадження для подальшого розвитку самої туристської корпорації, а не ринку в цілому.

Цикл життя може бути різним за тривалістю - від декількох місяців до декількох років і навіть десятиліть, наприклад санаторно-курортне справа. У бізнесі інтенсивних технологій довжина циклу може мати стратегічне значення, особливо у плануванні і управлінні.

Для компаній з коротким циклом характерні потреба у швидкому дії управління і реакції, високому паралелізм дій на введенні турпродукту і апроксимації (наближення) швидше, ніж точність у переслідуванні економічних цілей. Тут діловий успіх вимагає інтелекту для оцінки конкурентоспроможних кроків на ранніх стадіях. При випуску нового туру або входження в новий ринок стратегічно компанія повинна планувати бути а перших рядах, так як конкуренція швидко знизить ціни при зменшенні повернення на капіталовкладення.

Організаційно короткий цикл передбачає швидку віддачу. Компанія з коротким циклом з'являється в повільно переміщаються секторах туризму. Процес має тенденцію швидкого вилучення користі, як, наприклад, менеджери по турам, організатори дистрибуції або міжфункціональні відділи, які прискорюють передачу інформації між відділами. Опинившись перед вибором структурування організації для економії або для швидкого відповіді, керування, як правило, вибирає швидкий відповідь, навіть за високу вартість. Багато компаній з коротким циклом, наприклад, підтримують окремі організації з маркетингу або персоналу. Вони не існують в компаніях з довгими циклами життя турпродукту.

Функціональне планування в бізнесі з коротким циклом - зазвичай накладається або одночасне. Реалізація може починатися в рамках плану, маркетинг може встановлювати цільові дати для введення туру, перш ніж R&D-планування буде завершено. Це означає, що в компаніях з коротким циклом внесок маркетингу і реалізації в економічні плани набагато вище, ніж у компаніях з довгим циклом. Підходи до реалізації повинні змінюватися з кон'юнктурних або маркетинговим причин, при цьому багато з того, що вже сплановано, відкидається. В компаніях з коротким циклом плани часто повторюються (частково переробляються); результаті - все більш і більш точні апроксимації дат введення, специфікацій турів і деталізованих планів введення в ринок.

Компанії з коротким циклом потребують тісній співпраці фахівців з маркетингу і технічного персоналу. Менеджери з маркетингу прагнуть ближче ознайомитися з технологією, сприяючи визначенню туру та його розробці.

У бізнесі з довгим циклом природні перетворення. Існує потреба в регулярному вивченні досягнень ринку, ринкових розробок конкурентів і, відповідно, у плануванні дій. Немає потреби у розвитку незвичайну чутливість ринку. У компаніях з довгим циклом увагу концентрується на встановлених процедурах і підпрограмі. Організація зазвичай функціональна. Організаторські рішення схиляються на користь економії і ефективності за рахунок швидкодіючого відповіді. (На думку менеджерів компаній з коротким циклом, такий тип організації є досить важким.)

Крім того, планування зазвичай послідовно. Деталізована науково-дослідна розробка завершується до початку розробки і планування маркетингу. Розробка та маркетинг, як правило, включаються в економічне планування. Щоб впоратися з довгим діапазоном планування R&D, необхідні фахівці в галузі дослідження ринку. Крім того, в компаніях з довгим циклом маркетологи найчастіше незнайомі з економічними проблемами.

Помітний вплив на компанії та сектори туризму надає зрушення в характеристиках циклу турпродукту. У 80-90-х рр., наприклад, комп'ютерні системи замінили перфорируемые карти, тобто обладнання з обробки даних. Цикл помітно скоротився. Найболючішим наслідком зсуву став той факт, що багато менеджерів, висококомпетентні у застосуванні комп'ютерів, виявилися нездатними коректувати і планувати управління організаційною структурою і стратегією більш короткого циклу життя, що досягається за рахунок використання систем і інформаційних мереж.

Та ж сама проблема коригування може виникати, коли компанії різнобічно розвиваються. Менеджери в готельному бізнесі часто зустрічаються з проблемою пристосування характеристик застарілого обладнання готелів і готелів до більш комфортабельному циклу. Ця проблема стає ще більш гострою для працівників і менеджерів при інтеграції компанії. Наприклад, при введенні класифікаторів, тобто оцінок готельного господарства у системі зіркового обслуговування, експлуатація деякого обладнання часто відбувається при умовах, близьких до аварійних, так як цикли його життя занадто короткі. Запросити навченого в готельному бізнесі менеджера, переміщати його протягом кілька років по підрозділам, а потім перекинути на операції з туризмом -значить піддати його персональну адаптованість і бачення перспективи найскладнішої з можливих тесту.

Цикл життя обумовлює те, що менеджер отримує цінну якість (знання) тільки в представленому бізнес, але він міг би досягти відповідального посту і в асоційованому бізнесі. При вербуванні виконавчого директора президенти туристських компаній в основному шукають менеджерів готельного сектора туризму. Така людина, навіть будучи виконавцем з "старої середовища", може протягом місяців або навіть років "борсатися" в новому середовищі.

Коефіцієнт капіталовкладення

Скільки потрібно витрачати на науково-дослідні розробки? Як капіталовкладення повинні бути розподілені між базисними і прикладними проектами дослідження?

Не існує ніякої загальноприйнятою заходи капіталовкладення в R&D (збір "капіталовкладень" - загальні фінансово вчинені ресурси без урахування рахункової обробки). За останній час знайома практика перекладу капіталовкладень R&D як відсотка від продажу справедливо терпить невдачу. Результати R&D, в кінці - решт, не можуть позначитися негайно і фактично впливати на продаж. Заходи, які поступово вводяться, щоб виявити користь від R&D, захищаючи корпоративні фонди від комерційного та морального старіння, розглядають R&D-капіталовкладення як відсоток від загального капіталовкладення, або прибутку, або грошового потоку.

Однак вимірюваний коефіцієнт R&D-інвестиції (витрати) дуже важливий. Високі коефіцієнти, як видно з аналізу, характеризують економічно інтенсивні сектори туризму (приватний сектор, доставка та перевезення, готельний бізнес, туристичний інжиніринг тощо). Низькі коефіцієнти-показник неинтенсивных напрямів туризму (сувенірне виробництво, реклама, туристське спорядження і обладнання тощо). Більшість секторів туризму знаходиться між двома екстремальними значеннями (наприклад, виробництво туристського харчування та робота автотранспорту).

Для високих коефіцієнтів капіталовкладення характерні чотири умови:

1. Серйозна і безперервна оцінка варіантів придбання технологій:

- Купувати технологію допомогою патентування або через найманих консультантів?
- Купувати компанію, щоб придбати новітню технологію в незнайомій сфері?
- Наймати людей зі специфічною, бажано технічної, підготовкою?
- Розробляти додаткову технічну компетентність допомогою внутрішнього навчання, щоб залишатися конкурентноздатними?

Коли коефіцієнт R&D-капіталовкладення на низькому рівні, можна розробити технологію всередині компанії з відносно низьким ризиком бути упередженими конкурентами. Більш високий коефіцієнт дозволяє менший час витрачати на висновки і робить придбання технологій більш привабливим варіантом. У будь-якому випадку коефіцієнти запитуються для постійного огляду варіантів корпоративною групою, обізнаною про темпи розробки всередині і зовні компанії, а також про кроки конкурентів.

2. Прискорення ввезення турпродукту і процесу змін. Це, в свою чергу, вимагає адаптивної організації, яка може швидко переходити на новий рівень ефективності, оскільки технологія змінює роботу, яка буде виконана. Джерело зміни в компанії з високим коефіцієнтом може бути або зовнішній, або внутрішній. Зовні конкуренти, які вкладають капітал у ту ж саму технологію, можуть зробити ринок. Проект із застарілою методикою змушує організації до швидкого повторного кроці. Внутрішньо науково-дослідні результати можуть виробляти ефект тиску на зміни. У компанії з високим коефіцієнтом R&D-капіталовкладення головний критерій організації - здатність адаптуватися до нової технології, не змінюючи позиції на ринку, частку участі або ефективність.

3. Наявність динамічних ринків турпродукту - ринків, де тури легко замінюють один одного і акцент швидко зсувається від розробки нового турпродукту до низької вартості його модуля і навпаки. При цьому накладаються три спеціальних вимоги:

Перша вимога - чиста видимість ресурсів, що дозволяє швидко управління відключити проект розробки або включити ресурси в нову технологію. Якщо не можна передбачити значення таких рішень у межах загальних ресурсів над усім циклом життя турпродукту, компанія може стати більш досконалою, ніж планував управління.

Друга вимога - явна формулювання стратегії. В умовах швидких змін на ринку керівники можуть втратити перспективу і приймати нерозумні або суперечать економічним законам рішення. Явні стратегічні рамки припускають чисту область визначення варіантів проекту і дають можливість менеджерам вибрати найкращі з них.

Третя вимога - добре розвинена система планування, що дозволяє швидко і ефективно перерозподіляти ресурси. Система повинна передбачати контроль за рекреаційними ресурсами, пов'язуючи R&D з загальним плануванням і управлінням.

4. Ретельне спостереження за технологічними зусиллями. Так як компанія значною мірою залежить від технології конкуруючого виживання і, отже, витрачає на ці цілі багато ресурсів, старші менеджери повинні бути добре обізнані в області технологічних проблем. Вони повинні добре розбиратися в довгострокових корпоративних ефекти, вміло приймати рішення на низьких рівнях, добре відчувати ситуацію і знати вартість конкретних технологічних досягнень. Це важливо, так як технологія в компаніях з високим коефіцієнтом зазвичай суттєво впливає на інші функції. Таким чином, будь-яка посадова особа, що робить істотний капіталовкладення в технології, потребує гарантії відповідності ефектів загальним цілям.

Ефекти низького коефіцієнта R&D-інвестиції (витрати) будуть протилежні описаним вище. Технологія може бути розроблена безпосередньо в межах конкурентоспроможних циклів; в деяких напрямках туризму вона може застосовуватися разом з основними фондами, на базі яких була передбачена ця технологія. Так як технологічні досягнення еволюційні, будуть потрібні тільки деякі зміни у функціональній структурі. Ресурси не повинні ідентифікуватися, тому що дані обліку щодо витрат і капіталовкладень адекватно відображають конкуренцію турпродукту або його заміну. Нарешті, маркетинг повинен розглядатися разом з технологічними функціями, так як вимоги маркетингу можуть бути повідомлені через вищий рівень управління або через формальне планування та механізми управління.

Наведене доказ не підтримує загального припущення, що ефективність R&D-капіталовкладення змінюється прямо пропорційно коефіцієнту капіталовкладень. Навпаки, R&D-дії майже повністю неефективні нижче деякого критичного рівня.

Цей рівень не простий для визначення, але може бути встановлений шляхом дослідження технологічних результатів конкурентів. Чи має дана компанія успішні комерційні тури? Як сильно вона відстає від лідера туризму в розробці конкуруючої технології? Наскільки нова поточна технологічна лінія?

Оцінка результатів конкуруючих компаній щодо кількості технологічних дій та результативності кожного з них повинна бути запропоновано з урахуванням приблизного рівня ресурсів, нижче якого результати не повинні очікуватися.

Питання критичної маси ускладнений коефіцієнтом якості. Так як високопрофесійний персонал може генерувати повернення всіх пропорцій до їх номіналом, якість, так само як і кількість, впливає на критичну масу. За браком реальних мірок якості такий аналіз повинен бути високо оцінений.

Хоча існує кілька вимірювальних систем для визначення ступеня віддачі технологічних дій, розуміння цих значень може допомогти менеджеру в технологічно інтенсивної роботи і уникнути деяких помилок.

Одна туристська компанія фінансувала штат з висококваліфікованих 16 докторів наук в віддаленої лабораторії протягом декількох років, перш ніж президент вирішив з'ясувати, чому вони не домоглися ніяких значних результатів. Проблема, як він у кінцевому рахунку визначив, полягала в тому, що: штат випробовував недолік у регламентуванні напрямків діяльності, був орієнтований виключно на дослідження, а не на результат і був занадто малий. Головний конкурент віддавав перевагу розробці, спрямованої на видимі потреби ринку, і укомплектував штат з 150 інженерів-розробників, лише кілька з яких були докторами наук. Президент повторно переформував відділ R&D-компанії, щоб відповідати критеріям, визначеним фірмою-конкурентом.

Близькість до досконалості

Для більшості менеджерів, термін "стан на межі мистецтва", або "близькість до досконалості", позначає межу використання надійних і перевірених технологій.

"Стан на межі мистецтва" має значення і для навчання, і для розробки. Для дослідження - це область, в якій дослідники намагаються виявити нові явища оили винайти концептуально нові турпродукти для старих ринків. Для розробки - це більш вузька галузь, де правильність теорії або рішення вже була доведена, але успішна комерційна програма як і раніше воспроизводима. Іншими словами, для розробки "стан на межі мистецтва" залежить і від економіки, і від технології.

Як близько технологія компанії підходить до "станом на межі мистецтва", має важливе значення для планування, управління і прийняття рішень. Ці значення можуть розглядатися в контексті трьох понять: 1) стабільність, 2) передбачуваність і 3) прецедент.

Стабільність - близько пов'язана з R&D-кордоном. Фірма, що працює близько до сучасної межі досконалості, повинна добиватися швидкодіючих вдосконалень подібно тим, з допомогою яких вона досягла займаної позиції. У той же самий час виникає загроза появи більш великих досягнень з боку конкурентів шляхом удосконалення турпродукту або зменшення витрат. Позиція такої компанії залежить від всіх конкурентів, що працюють з тією самою технологічною базою.

Вищі менеджери повинні бути в курсі нових наукових видань і розробок у туризм, стежити за досягненнями конкуруючих фірм, участь у наукових конференціях - і все це повинно заохочуватися.

Для компаній, що знаходяться в стороні від R&D-межі, радикальні великі досягнення малоймовірні. Як говорилося вище, технологічний прогрес эволюционен з урахуванням кожного, навіть невеликого, нововведення. Великі досягнення, виявлені у конкурентів, не представляють безпосередню загрозу: небезпечними стають ті досягнення у інформаційних системах і технологіях, низлагающие вже існуючі технології.

Передбачуваність - низька для компаній, розташованих поблизу до R&D-кордоні. Оскільки їх дослідники працюють в областях часткового знання, синхронізацію результатів важко передбачити. Якщо значення низької передбачуваності не зрозумілі, плани компанії можуть бути ледве більше, ніж припущення, підпорядковані всім мінливостей технологічного дослідження.

Навпаки, далеко від кордонів "стану на межі мистецтва", де великі досягнення малоймовірні, передбачуваність залишається високою. Малі удосконалення в системах чи процеси можуть бути передбачені й встановлені з високим ступенем точності. Їх досягнення ґрунтуються швидше на вкладених ресурсах, ніж на використанні технологічного нововведення.

Прецедент - лежить в основі діяльності управління, розташований близько до сучасної R&D-кордоні. Минулий досвід служить менеджерам провідником, допомагаючи визначити: чи роблять фахівці хорошу роботу, потрібно передати капітал під специфічний проект, має турпродукт комерційний успіх. Фактично, всі дії вигідні і бажані. Через невизначеність і відсутність прецеденту старші керуючі не можуть дозволити собі вимагати непогрішності в рішеннях середніх менеджерів. Їхнє завдання, і це повинно бути встановлено, значно відрізняється від завдань їх заступників і далека від "стану на межі мистецтва", коли можна покладатися на встановлену доктрину управління, яка наказує область організаторського майстерності і гарантує менеджеру вердикт: він добре справляється з внутрішніми обов'язками і може приймати багато рішень індивідуально.

Значення стабільності, передбачуваності і прецеденту істотно при плануванні і управлінні. Перебуваючи близько до "станом на межі мистецтва", компанія повинна визначитися як можна більш точно, цілей і стандартів. Таким чином, планування і системи управління повинні бути відповідно пристосовані. У такій компанії прийняті рішення критичні, а точність - доцільна.

Відмова приймати до уваги ці чинники може бути надзвичайно дорогим. Так, у багатофункціональної туристської компанії на Мальті відділ бронювання, зорієнтований на розробку і маркетинг высокопопулярного туристського продукту, планувався як основний реалізатор нового продукту. Коли менеджер відділу заперечив, що задача нереальна, він був замінений бухгалтером. Протягом 15 місяців половина технологічного персоналу покинула компанію, а вся програма R&D так і не була реалізована.

Крім відстані компанії від кордону, слід розглянути тариф вдосконалення стану на межі мистецтва", так як більш значні R&D-витрати (і більш висока критична маса) можливі в тому разі, коли межа дуже рухлива. Але зважаючи на відмінності між дослідженням і розробкою загальні інвестовані ресурси не можуть стати відповідним ключем до ефективності капіталовкладень компанії. Кошти, виділені на розробку, зазвичай набагато більше, ніж на дослідження; але внесок розробки виявляється значно меншим.

Швидке зміна в "стані на межі мистецтва" означає старіння організаційних рішень. Припущення стають реаліями. Таким чином, навіть найбільш ретельно проектуються інвестиційні рішення можуть піддатися швидким змінам при гнучкої інвестиційної політики в цілому. У цій ситуації керівникам, які беруться розробляти 1 - і 2-річні плани, слід розглядати 5-річний план як порожню паперову роботу. Інший наслідок швидкодіючого зміни в "стані на межі мистецтва" - швидкий моральний і професійний знос менеджерів як носіїв інтелектуального капіталу, які не намагаються йти в ногу з науковими досягненнями. Наприклад, встановлено, що за 12 років змінюється чотири покоління менеджерів відділу планування продажів туристських компаній, які, підвищуючи кваліфікацію, тим не менш "застарівають". Це обов'язково повинно враховуватися в процесі обговорення бюджету. Ресурси, які дійсно можуть підтримати сучасний рівень інформованості, занадто часто урізуються як "зайві", приводячи в результаті до повільною "ерозії" технологічної обізнаності та компетентності.

Швидкодіючі зміни в "стані на межі мистецтва" створюють не тільки можливості, але і безліч тупиків для технологічного управління. Це дозволяє відмовитися від проектів перш, ніж їх поширення встигне виснажити дії, що вживаються. Крім того, потрібна деяка ступінь складності управління у всіх основних аспектах технології. Найчастіше технологічний прогрес розвивається як результат багатьох удосконалень, введених дослідниками, що працюють у різних секторах і використовують різні підходи до базисної технології. Ці фахівці безперервно вириваються вперед у різних аспектах дослідження. Управління повинно мати деяке уявлення щодо напрямів, що розробляються конкурентами, і залучати до роботи невеликі компанії з високо компетентними дослідними групами, які іноді перевершують по швидкодії навіть великі дослідницькі центри.

Чутливість на потенційно вигідні підприємства буде завжди цінних організаторським активом. Менеджерам, що володіють цим активом, можуть прощатися непрощенні в інших випадках організаційні слабкості.

Гнучка організаційна віддача необхідна навіть після функцій R&D на етапах продажу продукції і розподілу. У висококваліфікованої технологічної компанії, наприклад, весь технологічний персонал повинен проходити програму перенавчання. Комерційним відділами слід швидко адаптуватися до нових процесів, нової підготовці робочого місця і навіть нових видів туристської технології.

Протягом нетривалого періоду розробки рекреаційна ефективність стає набагато менш важливою, ніж ефективність самого турпродукту. В одне час в ходу була телексна зв'язок, телекс обробляв близько 10 % загального матеріалу, але цього було більш ніж достатньо для забезпечення суттєвої прибутку. Трохи пізніше зв'язок факсом повинна була обробляти до 90 % прийнятої інформації. Але коли відбулося наступне технологічне удосконалення - електронна пошта, туристське управління знову повинно було досягти ще 10%, поки не назріла необхідність у більш сучасної технологічно-оперативного зв'язку. Коли технологічний цикл продажів турпродукту переміщається з подібною швидкістю, всі системи управління сильно напружені.

Яке значення може мати для менеджера вся ця інформація? Як мінімум, вона закликає його використовувати велику обережність запозичення методів інших компаній. Це передбачає, що ретельність, точність, детальність і частота планування в технологічно інтенсивних системах інформації повинні бути абсолютно необхідні для управлінських рішень. І для компанії, чиї технології відрізняються зрілістю, бажана заміна неефективної формальної системи управління на стимулюючу.

В якості ілюстрації розглянемо більш докладно наукові підходи (R&D) до стратегічного менеджменту туристським бізнесом на Мальті.

Технологічні основи стратегічного менеджменту туризму на Мальті

Отже, дослідження в туризмі - це система збирання, обробки, зберігання та аналізу інформації про сучасні проблеми індустрії, що мають відношення до галузі маркетингу, систем дистрибуції, планування стратегії і розвитку в цілому.

Судячи з сучасними джерелами інформації, існує ряд першорядних питань, на які треба відповісти при плануванні просування продукту фірми на туристському ринку. Це наступні питання:

- Хто справжні і потенційні клієнти фірми?
- Наскільки великий сучасний ринок споживачів, яким є ринок майбутнього?
- Який продукт краще клієнти, на чому заснований їх вибір?
- Які мотиви клієнтів, що купують туристські путівки?
- Наскільки порівнянна вартість реально наданих послуг з очікуваними?
- Наскільки ефективно і розумно фірма проводить рекламні кампанії?
- Як швидко окупаються інвестиції за просування турпродукту на ринку?
- Яку позицію займає фірма по відношенню до конкурентам?
- Що думають клієнти про фірму?

Зрозуміло, маркетингові дослідження не можуть відповісти на всі виникають питання, так як пріоритети і уподобання споживачів змінюються занадто швидко. Дослідження і розробка нових турпродуктів і послуг, дослідження ринку споживачів - діяльність, яка реалізується постійно і складає основу всіх прийнятих рішень менеджментом при формуванні стратегії.

Існує два загальноприйнятих виду інформації: Micro Data - інформація, на основі якій досліджуються смаки і пріоритети споживачів (використовується переважно для просування нових напрямків та туристських центрів), і Macro Data - інформація, на основі якої планується розвиток туристської індустрії на міжнародному і національному (Мальта) рівні, складається економічна політика держави щодо туристського сектора. Така інформація відповідає на питання: ХТО, КУДИ і КОЛИ подорожує. Зазвичай подібні дослідження проводяться державними дослідницькими організаціями, так як збір і обробка такої кількості інформації вимагають значних капіталовкладень.

Крім державних організацій, дослідження проводяться численними туристичними асоціаціями, науково-педагогічними установами туризму, а також безпосередньо туроператорами і турагентами.

Конкретний приклад державної дослідницької організації - Національна туристська організація Мальти-NTOM (National Tourism Organisation of Malta). Основна діяльність NTOM - розвиток і просування Мальти як історично унікального середземноморського туристського центру. NTOM щорічно проводить дослідження напрямків розвитку ринку, пріоритетів туристів, а також великі рекламні кампанії з просування Мальти на середземноморському туристському ринку. NTOM визнана однією з провідних організацій у світі за рівнем успішного використання принципів стратегічного планування при просуванні туристського центру, яким власне є острів-держава Мальта.

Дослідження проводяться з метою:

- Забезпечити інформацію, яка допоможе знизити до мінімуму можливий ризик в туристському бізнесі і залучити, таким чином, інвесторів;
- Забезпечити інформацію з метою визначення нових туристських центрів, удосконалення ведення фінансової діяльності туризмі;
- Пошуку найкращих рішень актуальних проблем;
- Забезпечити конкурентоспроможність туристської організації, підтримати і зміцнити зв'язок з ринками і партнерами;
- Знизити ризик несподіваних змін у індустрії в цілому;
- Розвинути існуючі ринки споживачів з метою їх поліпшення і модифікації;
- Сприяти компаніям в просуванні турпродуктів та пошуку нових ринків.

Види досліджень в туризмі:

Дослідження попиту: дане дослідження проводиться переважно з метою визначення місцезнаходження, розміру та інших характеристик як справжніх, так і потенційних ринків (джерел попиту і маркетингової оцінки розвитку попиту в майбутньому).

Дослідження конкурентів: проводиться шляхом визначення сильних і слабких сторін їх діяльності (SWOT-аналіз), успішності стратегій їх розвитку. Подібна інформація досягається через споживачів та аналіз економічної ефективності діяльності організацій. Аналіз конкуренції дозволяє визначити, за рахунок яких сильних сторін певна організація займає лідируючу позицію серед численних конкурентів. Такі дані використовуються завжди іншими фірмами при стратегічному плануванні довгострокових і короткострокових цілей на наступний період часу. На жаль, в туристському бізнесі копіювання стратегій та інноваційних пропозицій катастрофічно поширене, так як немає можливості ставити авторське право на створюваний турпродукт. Така ситуація особливо характерна для туристських центрів невеликого розміру з високим рівнем якості пропонованих послуг. Мальта - один з прикладів "розвинутого туристського піратства".

Дослідження споживачів: дане дослідження має відношення до звичкам, пріоритетів, рівнем добробуту, кількістю вільного часу і менталітету споживачів. Існує три групи досліджуваних споживачів: справжні, потенційні і минулі. Особливої уваги заслуговують, зрозуміло, справжні і потенційні клієнти. Єдина мета при проведенні подібних досліджень - визначити справжні і особливо майбутні бажання і вимоги клієнтів. На сучасному етапі розвитку конкуренції продається тільки той продукт, який відповідає максимуму побажань споживача і до того ж зміцнює його імідж.

Дослідження турпродукту: при дослідженні продукту необхідно відповісти на питання: наскільки привабливий і модний турпродукт, його репутація, популярність. Рекомендується використовувати SWOT-аналіз для визначення сильних і слабких сторін турпродукту, після чого порівняти дані з результатами конкурентів.

Дослідження тенденцій розвитку індустрії: дане дослідження проводиться з метою визначення впливу экокомических, політичних і соціальних (міжнародних і національних) чинників на розвиток попиту. Дослідження тенденцій довело необхідність модифікувати згодом турпродукт і його складові у зв'язку з мінливими вимогами споживачів, а також методи маркетингу та реклами.

Дослідження кампаній з просування; дозволяє визначити і економічно довести ефективність кампаній з просування турпродуктів на ринках. Як правило, оцінка здійснюється шляхом порівняння досягнутих результатів (у вигляді цифр) з бюджетом кампаній по просуванню.

Як зазначено вище, в індустрії туризму "піратство" розвинене досить широко. Однак це зовсім не означає, що туристські організації перестануть дослідити тенденції розвитку попиту і створювати нові унікальні пропозиції. Політика кодування приносить тільки короткострокові доходи і тільки у випадку "якісного" копіювання інноваційних продуктів або стратегій просування. Незалежно від розмірів компаній і від розмірів залучених інвестицій, організації повинні намагатися створювати інноваційну, креативну атмосферу. Для визначення власного місцезнаходження в бізнесі рекомендується відповісти на наступний ряд питань:

- Хто ми - лідери-інноватори або послідовники?
- Яка швидкість адаптації до змін у бізнесі?
- Яка швидкість, з якою ми готові змінити власну стратегію і диверсифікувати (доповнити) продукт так, щоб він знову продавався?
- Яка міцність нашої позиції на ринку?

Для розвитку успішної діяльності в умовах жорсткої конкуренції тенденції в туризмі слід розглядати з точки зору: їх непередбачуваності, тривалості життєвого циклу продукту, застосування інформаційних технологій, планування персоналу компанії, планування фінансової політики.

Стратегічне планування включає аналіз наступної інформації: минуле і це положення фірми на ринку, конкурентоспроможність фірми - позиція, тривалість життєвого циклу продукту (залучені інвестиції, маркетингові тенденції, рівень підготовки персоналу), внесок персоналу в ефективність діяльності фірми, довгострокові і короткострокові цілі, часові витрати на досягнення цілей фірми.

При оцінці ризику капіталовкладень, аналізі всіх можливих реальних ризиків велике значення має корпоративна культура, тобто підготовка персоналу фірми, думки і переконання персоналу щодо компанії. Важливо мати на увазі той факт, що корпоративна культура змінюється дуже повільно. Отже, при планування стратегій повинні бути враховані тимчасові витрати на адаптацію персоналу, який нерідко може протистояти змінам, особливо при впровадження нових інформаційних технологій (ІТ). Згідно проведених дослідженнями, лідери досягають успіху за допомогою:

- політики низьких цін та наслідування тенденціям у бізнесі;
- акцентами на різницю (атрактивність) послуг;
- концентрації на звуження меж між клієнтами і каналами дистрибуції.

Як було зазначено вище, діяльність NTOM представляє великий інтерес з точки зору застосування ефективних стратегій просування на Мальти міжнародному туристському ринку. Розвиток Мальти як курортного центру відносять до 70-х рр. На той проміжок часу 80 % туристів (36 тис. чоловік у рік), відвідували Мальту, становили англійці; інфраструктура і суперструктура острови були розвинені досить погано, якість послуг розміщення вважалося низьким. До 80-м рр. уряд Мальти розробив політику заохочення розвитку туристської діяльності. Великі міжнародні авіакомпанії - "Swissair", "KLM", "Austrian Airlines", "Lufthansa", "Alitalia" - відкрили чартерні та регулярні рейси на Мальту, що негайно викликало інтерес європейського ринку до нового курорту і значно збільшило потік туристів.

У травні 1987 р. СОТ представила майстер-план, де розглядалися перспективи розвитку туризму на островах. В якості цілей висувалися:

- диверсифікація маркетингової політики;
- підвищення якості послуг;
- подолання сезонності.

В майстер-плані були докладно розглянуті особливості і можливості Мальти, після чого був складений проект розвитку та удосконалення індустрії туризму на острові. Акцент планувалося зробити на розвиток наступних видів туризму: пізнавального, спортивного (особливо водні види спорту), конгресного туризму для людей "третього" віку і круїзного туризму.

У 1988 р. Міністерство з туризму Мальти організувало конференцію. Було розглянуто подальший розвиток Мальти згідно з майстер-планом. Стратегія розвитку повинна була прийняти два напрямки:
- розвиток на локальному рівні;
- розвиток в строго визначеному порядку на основі державних законів.

Структурований план 1991 р. представляв собою:

1)звід законів про використання земельних ресурсів;
2) систему курортного зонування;
3) програму переобладнання готелів та введення нової міжнародної системи класифікації готелів;
4) план збереження природних та історичних пам'яток Мальти і варіанти їх просування на туристичному ринку.

Сам план збереження і просування Мальти як історичного курорту здійснювався спільно з міністерством по туризму та міністерством освіти.

Проблему сезонності вдалося подолати завдяки активній діяльності авіакомпаній, зокрема "Air Malta" та "Lufthansa", які запропонували значні знижки в зимовий період, а також ряд знижок для туристів "третього" віку.

У травні 1992 р. міністерством по туризму була призначена програма по доповненню майстер-плану. Основний акцент планувалося зробити на національну і мотиваційну диверсифікацію маркетингової політики Мальти. Уряд, орієнтуючись на індустрію туризму як на провідну індустрію острова, склало наступний план підтримки розвитку туризму:

1. Програма переобладнання і модернізації п'ятизіркових готелів;
2. Підтримка і субсидування приватного сектора: музейного бізнесу та інших центрів відпочинку і розваг;
3. Підтримка і субсидування розвитку спортивного туризму.

У додатку до програми урядом прийнята програма розвитку людських ресурсів туризму. Мета програми полягає у субсидуванні урядом більшості навчальних програм і курсів підвищення кваліфікації працівників індустрії. При відкритті нової туристської організації держава оплачує 50 % витрат на навчання персоналу, що допомагає значно підвищити рівень професійної компетенції працівників галузі та забезпечує конкурентоспроможність Мальти на міжнародному туристському ринку.

Стратегія Національної туристичної організації щодо розвитку Мальти і зміцненню конкурентоспроможності острова на середземноморському ринку включає:

- Організацію великих рекламних кампаній просування Мальти як історичного курорту;
- Активну роботу з іноземними і внутрішніми турагентствами;
- Спільну роботу з туроператорами та Мальти зарубіжними туроператорами;
- Велику дослідницьку діяльність;
- Інвестування в розвиток людських ресурсів, вдосконалення інфраструктури.

Так, виконавчий директор NTOM (А. Рейнод) у звіті за 1996 р. вказав, що одна з першорядних цілей індустрії в цілому - залучити неохоплений ринок мандрівників. Хоча 40 % всіх мандрівників і раніше становлять англійці, значно зріс потік туристів з Німеччини, Америки, Росії. Оскільки Мальті доводиться конкурувати з усіма середземноморськими курортами, єдиний спосіб виграти в жорсткій конкурентній боротьбі -запропонувати високу якість обслуговування і унікальний в цілому турпродукт.

NTOM рекламує Мальту як універсальний курорт з максимальною кількістю пропозицій для мандрівників будь-якого віку з задоволенням інтересу до унікальною історії острова. Остання рекламна кампанія являє Мальту як центр вивчення англійської мови та спортивного туризму (90 % реклами). Маркетингова політика NTOM полягає в наступному:

- Проведення роботи в офісах основних країн (великих містах) - споживачів туристських послуг: Париж, Лондон, Амстердам, Нью-Йорк. У Москві офіс NTOM знаходиться в посольстві Мальти;
- Проведення великих рекламних кампаній через рекламних агентів у всіх великих містах Європи (реклама на ТБ, радіо, масштабна друкована реклама, реклама на білбордах, транспорті, в метро; випуск рекламних та історичних фільмів на CD-ROM). Велика увага приділяється заходів паблік рілейшнз (виступи представників NTOM по ТБ, на радіо; систематична робота з журналістами);
- Активна підтримка туроператорів шляхом спільних рекламних кампаній, організація ознайомлювальних турів і прийомів для представників зарубіжної преси та туристичного бізнесу, випуск рекламної літератури;
- Участь у всіх провідних міжнародних туристських виставках (60-70 у рік);
- Безпосередньо на острові є NTOM організатором більшості заходів: проводить свята, карнавали, військові паради, костюмовані вистави, спонсорує релігійні свята і урочисті ходи.

NTOM щорічно публікує звіти, статистичні дані та дослідження про виконану роботу, а також проекти на наступний сезон. У 1996 р. була проведена наступна робота на англійському ринку туризму:

- Заходи по зміцненню співробітництва між Мальтою і Англією (зустрічі, візити, презентації, конференції);
- Активна рекламна діяльність з акцентом на друковану рекламу: "The Time", "The Sunday Times", "The Observer", "The Daily Mail". Випущено 18-сторінковий додаток про Мальті до відомого журналу "Travel Weekly";
- Участь у виставках World Travel Market (WTM), Confex (England), Holiday World (Doublin).

За ведення успішних рекламних кампаній Мальта удостоєна Observer Travel Reward. Усі рекламні заходи NTOM організовує спільно з авіакомпанією "Air Malta" та за підтримки інших авіакомпаній.

Робота NTOM в області R&D полягає в щорічному аналізі ринку споживачів з географічною, социоэкономической точок зору, а також змін систем дистриб'юції, питання вільного часу, зміни смаків і доходів потенційних споживачів. Окремому аналізу піддаються конкуренти і їх діяльність. Звіт, який представляє відділ R&D, публікується і поширюється між туристськими організаціями Мальти.

Змістом діяльності NTOM на 1998 р. було:

- Проектування 2-річного плану за модифікації і вдосконалення мальтійського турпродукту;
- Розширення культурних заходів;
- Подальший розвиток освітнього туризму на Мальті; у 1998 р. на острові пройшли курс англійської мови 5 тис. французьких студентів;
- Підготовка до святкування 2000-го року "Мальта 2000-центр християнства"; у 1998 р. на Мальті відбулося понад 150 фахових наукових конференцій;
- Програма по удосконаленню людських ресурсів; професійну перепідготовку в області інформаційних технологій пройшли працівники готелів.

В умовах сучасної конкуренції здобути перевагу над суперниками реально лише у випадку високої професійної підготовки і використовуючи програми інформаційних технологій.

Підіб'ємо підсумок. Способи застосування дослідження і розробки в галузі туризму не так численні, як у високотехнологічних галузях промисловості. Ще не існує строгих правил проходження певної техніки формування і просування успішної організації, хоча спроби відкриття "фірми під ключ" вже робляться. Зрозуміло, успіх забезпечений, коли колектив майбутньої компанії високопрофесійний та креативний, володіє великим досвідом в даній області діяльності і має більш ніж достатнім капіталом для відкриття бізнесу. Хоча інвестиції і гарантують 50 % успішного розвитку організації, кінцевий результат залежить тільки від якості роботи менеджменту. Різні компанії переслідують різні цілі в бізнесі, проте незалежно від професійних цілей доводиться знаходити баланс між загальною стратегією бізнесу, маркетингової політикою, системою планування і контролю і прийнятої культурою в організації.

На відміну від високотехнологічних галузей промисловості, дослідження і розробка в туризмі мають тенденцію поділу. Складно розділити організації за принципом R-інтенсивних і D-інтенсивних. Це може бути пояснено тим, що туристська індустрія, як і раніше знаходиться в стадії активного розвитку. Конкуренція в туризмі досягла максимальної позначки не так давно, і прийоми стратегічного планування і застосування R&D також досить нові. Ті компанії, які з самого початку залучили для роботи досвідчений в області R&D персонал, зуміли зайняти лідируючі позиції на сучасному туристському ринку: зрозуміло, підхід до дослідження був адаптований саме для туризму. В туризмі зайняти вигідну конкурентну позицію реально при дотриманні стратегії тотального покращення якості турпродукту, вдосконалення надаються послуг, підвищення різноманітності пропонованих турів (послуг) - концепція диверсифікації.

Концептуально важливий аспект тривалості життєвого циклу продукту в туризмі. Як зазначають маркетологи, для ведення вигідного бізнесу необхідно мати кілька продуктів на різних стадіях життєвого циклу. В туризмі, як і в інших областях діяльності, різні турпродукти мають різну тривалість життєвого циклу. В якості прикладу можна навести мальтійська ринок спортивного туризму. Початковий німецький і англійський ринок на Мальті - ринок пізнавального та рекреаційного туризму. Якщо розглядати пізнавальний і рекреаційний (П+Р) туризм як певний турпродукт з безліччю варіацій, то його можна характеризувати як турпродукт з вельми тривалим циклом життя. Ринок П+Р постійно поповнюється новими і новими варіаціями і складовими основного турпродукту, туроператори невтомно представляють нові пропозиції (основні туроператори - "Thomas Cook", "Kuoni Travel", "Hamelton"). Ринок спортивного туризму отримав розвиток на Мальті кілька років тому і з тих пір активно розвивається. Хоча умови Мальти ідеально розташовують до занять водними видами спорту, дослідження німецького ринку показали, що німці мають тенденцію часто міняти туристські напрями по міру їх відкриття - в пошуках більш низьких цін і оригінальних пропозицій. Отже, Міністерству з туризму Мальти доведеться спланувати окрему стратегію по утриманню німецького ринку спортивного туризму.

Ступінь зв'язку "вниз за течією" при розгляді туристського бізнесу має навіть більшого значення, ніж в інших галузях діяльності. Успіх презентації нового турпродукту залежить від зв'язку між R&D, маркетингом, процесом надання послуг та кінцевим споживачем. В туризмі зв'язок "вниз за течією" має особливе значення, так як 80 % туристів - постійні клієнти туристських організацій і спілкування з ними здійснюється шляхом зворотного зв'язку. Велике значення має також взаєморозуміння між партнерами, які здійснюють обслуговування туристів на різних стадіях.

Як і для високотехнологічних галузей виробництва, у галузі туризму можна виділити високий, низький та помірний рівні зв'язку. Зрозуміло, високий рівень зв'язку досягається тільки після багатьох років роботи на ринку, причому з постійними партнерами. "Thomas Cook" знаменитий жорсткими вимогами, що пред'являються до партнерам, а також високим рівнем зв'язку між власними підрозділами. В будь-якому випадку, чим суворіше партнери ставляться один до одного і чим тісніше зв'язок між підрозділами однієї організації, тим краще обслуговування в кінцевому зрештою отримує клієнт. Зворотний зв'язок, як правило, здійснюється шляхом анкетування або за допомогою прямого контакту туристської організації зі своїми клієнтами. Анкетування в туризмі - один з найбільш ефективних методів отримання інформації. Зворотній зв'язок також розглядається як ефективний метод налагодження зв'язків з громадськістю та просування організацій на туристському ринку.

<<< тому | зміст | вперед >>>