<<< тому | зміст | вперед >>>

Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент у туризмі

Частина 6. Проблеми управління технологічними інноваціями в туризмі

6.3. Стратегії розвитку бізнесу на базі нових технологій

Інновації в індустрії туризму більше не розглядаються як просто бажані. Своєчасне реагування туристських компаній на нові технологічні зміни в різних областях діяльності, суміжних з туризмом, здатність до створення нових методів роботи і вдосконалення результатів діяльності була визнана необхідною умовою виживання компаній. Наприклад, пан Фокас, президент Афінської готельної асоціації, вважає, що проживання в готелі - один з найважливіших моментів під час відпочинку та подорожей. Афіни пропонують туристам широкий вибір готелів - від шикарних дорогих до низькобюджетних. Вимоги до діяльності готелів постійно оновлюються і вдосконалюються, і більшість власників афінських готелів зацікавлені в тому, щоб відповідати сучасним нормам і поліпшувати виробничі потужності з метою зміцнення своїх конкурентних позицій на міжнародному туристському ринку.

Інновації, незалежно від того, в процесі чи розробки самої продукції або способи та засоби розподілу, можуть чинити істотний вплив на збільшення корпоративного доходу. Якщо компанія не буде відповідати цим вимогам, вона стане неконкурентоспроможною.

Щоб виявити фактори, що впливають на творчу творчу діяльність підприємства, необхідно визначити ключові елементи ефективності впровадження нововведень. Для проведення досліджень в певних рамках розглянемо ті компанії, які вивчили і успішно застосовують нові концепції в своїй діяльності. Це дозволить з'ясувати причини успішних нововведень, а також виявити два основних припущення про те, що ж стримує запровадження нововведень у туризмі.

По-перше, це небажання знизити опір інноваціям всередині самих організацій. По-друге, це непорушність комунікаційних бар'єрів між вченими, які беруть участь у дослідницькому процесі, результати яких можуть бути застосовані в туризмі, і управлінцями. Історично склалося, що управлінці і вчені відчували труднощі в розумінні один одного. Організації та підприємства - це консерватори, активно чинять опір будь-яким змін.

Як правило, вчені подають менеджерів як бюрократів, паперових черв'яків і дармоїдів, не здатних до творчої неординарному мисленню і є перешкодою для творчих особистостей, які намагаються працювати ефективно. Менеджери, на думку вчених, більше зацікавлені в грошах і владі, ніж в знаннях та інноваціях.

Менеджери ж являють вчених як примхливих одноосібників, які не мають поняття про міжособистісних відносинах, сухих фахівців, абсолютно не піклуються як про продуктивності і економії, так і про загальні цілі підприємства. Вчені навмисно представляють свою роботу як таємничу і незбагненну і заперечують проти будь-яких видів контролю. Вони більше зацікавлені в тому, щоб справити враження на своїх колег-учених, ніж в успіху підприємства, на яке вони працюють.

Однак керівники наполягають на подолання будь-яких бар'єрів, що заважають комунікацій між вченими і керівництвом компаній. Сучасні новатори усвідомлюють значимість співпраці та підтримки контактів між ними і ставлять метою перетворити інновації в туризмі в безперервний процес.

Подолавши уявлення про непохитність комунікаційних бар'єрів, управління довело здатність просуватися вперед до відкриттів і наукових проривів, які так необхідні їм для збільшення доходів і забезпечення тривалого терміну діяльності їх підприємств. Вони змогли проаналізувати та обґрунтувати ефективні підходи до раціоналізації творчих потужностей компанії. Грунтуючись на їхній досвід, можна сформулювати три критерії успіху інновацій у туризмі:

1. Необхідність співробітництва вчених та керівництва туристських компаній у процесі розробки та впровадження інновацій. Об'єктивний відбір інноваційних програм.
2. Ефективна кадрова політика.
3. Готовність до практичного використання інновацій.

Взаимосотрудничество вчених і керівництва компаній

У тих компаніях, де впровадження інновацій принесло значущі результати, керівництво вищої ланки надає істотне значення дослідницькому процесу. Виявляється, що менеджери набагато краще справляються з виявленням науково-дослідних можливостей компанії, ніж вони собі це уявляють. Крім того, управлінці - єдині, хто знає реальний стан справ в компанії. І тільки у них є повноваження пропонувати нові напрямки діяльності підприємства.

Часто вчені відчувають деяку обмеженість у вирішенні завдань, що мають відповідну теоретичну основу. Насправді, якщо б вони працювали в чисто теоретичній сфері, їх вибір був би надзвичайно вузький, централізований на проблеми тільки цій галузі, обмежений їх власними спостереженнями і традиційними рамками досліджень. Таким чином, професійний учений рідко працює в напрямі, який на 100% забезпечило б йому відкриття, необхідні для здійснення інновацій. В кінцевому рахунку тільки топ-менеджмент може приводити у відповідність науково-дослідницькі та комерційні цілі компанії на кожній стадії інноваційного процесу.

Однак це не так легко. Менеджменту вищого рівня доведеться розробляти таку дослідницьку програму, яка одночасно відповідала б як ринковим вимогам, економічним цілям розвитку підприємства, так і загальному станом науки і техніки. Було виявлено два ключові чинники успіху. Перш все це те, що новатори вміють протистояти будь-яким негативним моментам у їх роботі, а також те, що вони просуваються все далі і далі вперед у вирішенні важких завдань. Вони не приймають "ні" у відповідь.

Одна з причин невдач деяких компаній в області інновацій - надмірний консерватизм. Учені воліють займатися чітко визначеними проблемами, які будуть дозволені в майбутньому за допомогою вже відомих методів. Менеджмент воліє займатися тими завданнями, рішення яких гарантовано принесе прибуток. Такі два консервативних підходу обмежують і знижують цінність більшості досліджень і розробок, що ведуть до інновацій в туризмі. Але коли вчені і керівництво об'єднаються і доведуть готовність до значного ризику, неминучого як в економіці, так і в науці, і коли обидві сторони візьмуть на себе всі необхідні зобов'язання, тоді результати, можливо, перевершать всі передбачувані очікування. Процес, що веде до успішних нововведень, пов'язаний не з вирішенням другорядних виробничих проблем, а з довгостроковими цілями, виражаються як в соціально-економічному напрямку, так і в напрямку технічного розвитку.

Проводячи дослідження, слід спиратися на два типи інновацій:

- поліпшують, при яких відбувається оновлення окремих параметрів туристичного продукту, не змінюючи його по суті;
- проривні - перехід на новий, більш високий рівень розробки і виробництва туристського продукту в цілому.

У процесі вивчення і розробки, що веде до проривних інновацій, вкрай важлива співпраця вчених і менеджерів, їх тісну взаємодію для досягнення спільних цілей компанії, що сприяють зміцненню її позиції на ринку.

Розглянемо таку ситуацію на прикладі компанії "Інтурист-Холдинг Ко". Ця компанія є комерційною структурою, основне завдання якої - інвестувати в будівництво готелів та інших туристських об'єктів, а також сприяти концентрації власних і залучених фінансових коштів для розвитку туризму в Росії. Поряд з інвестиціями у готельне будівництво, компанія вкладає кошти і в інші перспективні проекти у сфері туристичного бізнесу. Так, в даний час компанія веде детальну проробку декількох проектів, пов'язаних з використанням наукових розробок та новітніх технологій військово-промислового комплексу.

Так, проект "Термоплан" передбачає виготовлення і організацію комерційної експлуатації високоекономічних літальних апаратів нового типу з аеродинамічно несучим корпусом. Вантажопідйомність термопланов становить від 2 до 3,5 тонн, а корисні обсяги в кілька разів перевершують обсяги сучасних, порівнянних по вантажопідйомності, пасажирських і транспортних літаків.

Основні переваги термопланов: високі аеродинамічні якості, економічність, відсутність необхідності у аеродромах, можливість зльоту і посадки з використанням будь-яких поверхонь, включаючи водне, високий рівень надійності безаварійної посадки при відмові двигунів, підвищений комфорт для пасажирів в результаті значно більшого обсягу салону і практично повного відсутність шуму в салоні.

Можливість використання в туризмі: одна з модифікацій термоплана, вантажопідйомністю до 3,5 тонн, може бути використана для забезпечення комфортного екскурсійного туризму за унікальним, малоосвоенным регіонам. Планується також: круїзний туризм з використанням окремих модулів і забезпеченням доставки та тимчасового проживання туристів в районах екскурсій; транспортування і організація виставкових павільйонів і їх експозиція в будь-яких регіонах; організація міжнародного безгостиничного туризму; організація наукових експедицій, конгресного туризму, послеконгрессных турів і т. д.

Основні техніко-економічні дані: вантажопідйомність - 2-3,5 т, швидкість польоту - 120 км/год, висота польоту -2000 м, дальність польоту - 1000 км, вартість комерційного апарату - 1,5-2,5 млн дол. При цьому економічна ефективність порівняно з автотранспортом у 2-2,5 рази більше, вертольотом - в 20-23, літаком - в 5-6, окупність інвестицій - 5-6 років.

Російський швидкісний пасажирсько-автомобільний пором на повітряній подушці RSES-500 призначений для перевезення пасажирів, легкових автомобілів і туристських автобусів. На двох автомобільних палубах розміщується 120 легкових автомобілів стандартного класу; в центральній частині судна можуть розміщуватися 10 туристських автобусів або трейлерів з габаритами 12x3x4,3 м натомість легкових автомобілів.

Пасажири розміщуються в кріслах авіаційного типу в комфортабельних салонах, обладнаних кондиціонерами, відео - і радіотехнікою. Протягом рейсу пасажири можуть скористатися закритими прогулянковими майданчиками, рестораном, барами, сувенірними кіосками, ігровими автоматами. З допомогою апаратури супутникової зв'язку пасажири можуть користуватися факсимільним зв'язком безпосередньо з борту судна.

Судно може використовуватися на маршрутах довжиною до 600 миль без дозаправки паливом. Використовувана схема несучої платформи - катамаран з повітряною подушкою - забезпечує досягнення високої швидкості з меншими витратами потужності і комфорт пасажирів. Короткі технічні дані: довжина - 93,0 м, ширина - 23,5 м, висота - 19,0 м, вантажопідйомність - 470 т, максимальна швидкість - 50 вузлів, радіус дії при швидкості 45 вузлів - 600 миль.

Відбір інноваційних програм

Компанії-новатори мають вправність у виборі правильних фундаментальних інноваційних програм. Перш ніж зупинитися на якомусь із проектів, компанії враховують загальну економічну середовище, в якому вони ведуть свою діяльність. Не витрачаючи ресурси на короткострокові модифікації продукції і незначні вдосконалення, вони концентрують свої потужності на розширених і далекоглядних проектах, при впровадженні яких можна досягти значних результатів і отримати реальний прибуток. Часто інноваційні програми пов'язані з довгостроковим плануванням діяльності підприємства в цілому.

Більшість компаній приймає рішення про проект, розглянувши його з трьох основних позицій:

1. Можливі технологічні перешкоди;
2. Фактори економічного середовища, що роблять вплив на рентабельність;
3. Тривалість роботи над проектом для досягнення його технологічної і економічної реалізації.

Всі ці питання підлягають всебічному обговоренню. У найбільш передових компаніях зросла переконання, що набагато вигідніше визначити і охарактеризувати цілі, які вони ставлять перед собою, приймаючи той чи інший проект, ніж підрозділяти їх на категорії. Таким чином, формування цілей займає пріоритетне положення в процесі вибору інноваційних програм.

Цілі компанії

Загальні - бути в курсі всіх технологічних змін і нововведень у галузі, відповідати їм, залишатися конкурентоспроможними на ринку.

Специфічні - обрати ті сфери діяльності, де компанія буде бути лідером, при цьому усвідомлюючи, що:

- Не у всіх областях компанія може займати лідируючу позицію;
- Існує межа, за якою будь-які зусилля по вирішення певної проблеми не будуть відповідати конкуренції;
- Краще наполегливо досягати однієї, чітко наміченої певної мети, використовуючи при цьому всі необхідні ресурси, ніж працювати в півсили, охоплюючи при цьому широкий спектр завдань.

Готель "Holiday Inn" (Афіни, Греція) завершила нещодавно програму оновлення, кошторис якої склала близько 6 млн дол. США. Для завершення цієї програми, яка була вивчена до дрібниць, знадобився майже 2-річний термін. Одночасно готель придбала сертифікат якості ISO-9001 завдяки високому рівню послуг. Це єдина афінська готель, що отримала даний сертифікат.

Особливу увагу було приділено розширеному оновленню номерів і приміщень для проведення конгресів. Мережа залів для проведення конгресів чи прийомів займає площа, що перевищує 2 тис. кв. м. Це 13 звукоізольованих, окремих, автономних залів, які легко об'єднуються, що створює умови для багатостороннього використання, починаючи від великих весільних та інших прийомів і кінчаючи найкрупнішими конгресами.

Зали оснащені самою сучасною аудіовізуальною апаратурою, керованої телеконтролем. Особливу увагу приділено і гастрономічним питань, і безперервного обслуговування клієнтів під час прийомів. Таким чином, забезпечується високий рівень надаваних послуг у вищевказаних секторах.

Номери (191) повністю оснащені рядом технологічних послуг: новою системою звуковий пошти, супутниковим прийомом, замкнутої видеосетью, електронної інформацією по телебаченню (контроль рахунки, автоматичний розрахунок), комп'ютерами з модемом, сучасними дымоискателями, сейфами в кожному номері, міні-баром, кольоровим телевізором, радіо, безшумним кондиціонером і звукоізоляцією. У ванних кімнатах є телефон, сушарка для волосся і багато інші дрібні зручності. Штаб-поверх надає мандрівного бізнесменові додаткові зручності для виконання професійних завдань, що робить його перебування більш приємним.

Всі ці фактори разом з відмінним місцем розташування (неподалік від центру Афін) дозволили "Holiday Inn" стати лідером в готельному бізнесі Афін.

Кадрова політика

Маючи підтримку топ-менеджменту і правильно вибрані дослідницькі проекти, багато форми організаційної структури можуть домогтися адекватних результатів. Однак певні зміни мали місце в організаційних аспектах управління.

Лінійно-функціональна структура управління поступається місцем матричної, яка являє собою комбінацію лінійної та програмно-цільової структур. При матричному підході відбувається наступне кадрове розподіл. Фахівці з різних функціональних груп об'єднуються в єдину команду для обговорення всіх аспектів пропонованих інновацій, включаючи виробництво і збут. Це означає, що компанія здатна швидко реагувати на результати досліджень по новому продукту та впроваджувати їх у виробництво.

Матричний метод управління сприяє вдосконаленню фахівців і розширює їх творчий та професійний потенціал. Фахівці можуть одночасно працювати над кількома проектами. Незважаючи на те, що працівник більше не має кількох керівників, результати його діяльності виявляються напрочуд високими. Керівники ж проектів підбираються з різних підрозділів підприємства, а призначає на цю посаду лише на певний період. Таким чином, успішні новатори намагаються підтримати баланс між цілями, переслідуваними при впровадженні інновацій, і кадровими ресурсами.

Багато передові компанії спрямовують свої зусилля на досягнення максимальної еластичності і мобільності у розподілі наукових кадрів. По мірі необхідності вони виробляють різного роду перестановки в командах, які працюють над проектом. Деякі керівники туристських компаній вважають, що ефективність діяльності команди, яка працює в одному і тому ж складі протягом 4 років, слабшає.

Стає все більш очевидним, що одним з ключових факторів успіху інновацій є професіоналізм і кваліфікація кадрів. Так, згідно з соціологічними дослідженням журналу "Гроші", тільки за 1997 р. попит на професіоналів, вміють грамотно організувати відпочинок, виріс на 10-15%. В подальшому передбачається збільшення цього попиту на 20 %.

Персоналу необхідно або постійно вдосконалювати свої професійні здібності, або припинити роботу в команді. Кращим з працівників ввіряють найважливіші обов'язки. Розподіл штату за категоріями не тільки сприяє формуванню потужного штату співробітників, але і служить орієнтиром для керівництва у проведенні кадрових перестановок, в результаті яких кожному працівнику у відповідності з його професійними можливостями може бути доручено вирішення складних завдань.

У деяких компаніях, де був обраний вигідний інноваційний проект, але успіх не було досягнуто, керівництво призупиняє діяльність проектної групи, ніж саму розробку важливого проекту і збирає нову групу для більш продуктивної діяльності. Але, на жаль, більшість компаній вважає, що одним з важливих факторів успіху є вміння визначити момент, коли необхідно припинити роботу над проектом.

Практичне застосування інновацій

Одним з факторів успіху інновацій є їх реалізація та практичне застосування. З відкриттям багатьох кордонів на кінець XX ст. світ вступає в XXI ст. - справжній століття туризму і подорожей. Туризм стає однією з важливих галузей сервісу, і це вимагає сучасних форм і механізмів обслуговування клієнтів.

Однак не всі компанії охоче застосовують інновації у своїй діяльності. Цю тенденцію можна простежити на прикладі використання компаніями глобальних систем бронювання. Деякі турагентства ставляться до них з певною недовірою, хоча з їх допомогою вони отримують виграш у вартості, швидкості та ефективності. Системи також дозволяють шукати, знаходити і отримувати практично миттєво письмові підтвердження бронювання. Але багато турагенти вважають, що готелі закладають в банки даних недостовірну інформацію про місткості, рівень завантаження готельного фонду і завищені ціни. Внаслідок цих та інших причин вони воліють використовувати телефон при бронюванні, хоча це обходиться дорожче. Багато хто також не бажають втрачати цінні особисті контакти з діловими партнерами і довіряти їх "бездумної" техніці.

Стратегія роботи для готельних компаній, що розраховують працювати на міжнародному ринку, полягає в об'єднанні можливостей внутригостиничных комп'ютерних систем, що дозволяють збільшувати доходи від продажу готельних місць з потужними системами бронювання, мають можливість підключатися до глобальних комп'ютерних мереж і використовувати електронне обладнання для бронювання нового покоління.

Але можна відзначити і позитивний досвід компаній, які усвідомлюють необхідність впровадження і використання інновацій в процесі розробки і реалізації турпродукту. Як приклад до даної ситуації, - діяльність Асоціації готелів Халкідікі (Греція).

Туризм приваблює в Халкідікі тисячі відвідувачів. Сучасні туристи ретельно вибирають місце для проведення відпустки. Недостатньо тільки моря, сонця і піску, всюди повинна відчуватися турбота про збереження якісних ресурсів, турбота про навколишньому середовищі. У Халкідікі проявляють рішучість в цьому напрямку. Асоціація готелів, заснована в 1982 р., знаходиться в авангарді всій діяльності та спільно з ученими та місцевими органами влади розробила в 1987 р. спеціальну програму, спрямовану на захист навколишнього середовища. Асоціація готелів Халкідікі становить 80 % готелів даної провінції Греції. Свою діяльність Асоціація засновує на даних про новітні досягнення в цій області та інформує своїх членів, проводячи семінари-зустрічі з представниками влади на різних рівнях, підвищуючи обізнаність суспільства в цілому. Головні пункти цієї програми наступні:

- Створення каналізаційної мережі та біологічних станцій очищення стічних вод в загальному по префектурі. На першому етапі охоплені всі адміністративні пункти, розташовані на узбережжі, але розширення каналізаційної системи просувається швидкими темпами і поширюється на окремі райони та сільські громади;
- Створення 3-х гігієнічних пунктів захоронення та переробки сміття. Перший, розташований на Кассандрі, функціонує на повну потужність. Оскільки в 1998 р. закінчиться будівництво двох інших пунктів по переробці сміття, то проблема забруднення, що стоїть перед керівництвом, буде остаточно вирішена;
- Створення і діяльність лабораторій з дослідження якості води і підтримка біологічних станцій, виділення знаків якості. Корисність лабораторій значущою, так як, з одного боку, вона являє собою "запобіжний клапан", а з іншого - технічного радника в складній системі біологічних станцій;
- Створення та втілення програми використання земельних наділів, підвищення контролю забудови та узгодження економічної діяльності з кінцевою метою захисту навколишнього середовища;
- Постійна турбота про чистоту набережних; про результативності діяльності в цьому напрямку свідчать блакитні прапори - відмітний знак Європейського союзу (ЄС), відзначають чистоту вод і берегів.

Проведення цієї програми дозволяє регіону залучати всі більша кількість туристів, набуваючи при цьому величезну популярність.

Подібний шлях розвитку, що ґрунтується на відповідності сучасним вимогам галузі туризму, вкрай необхідний компаніям, які прагнуть до збільшення конкурентного потенціалу і розширення своєї частки на ринку туристських послуг.

Проведений аналіз успішних інноваційних програм показує, що нововведення є одним з ключових факторів успіху компаній як в комерційному аспекті, так і в аспекті створення іміджу і престижу підприємства.

Більш передові компанії постійно проводять аналіз напрямів діяльності, пов'язаних з нововведеннями, вивчають кращі способи організації інноваційних проектів, співвідносять їх функції та цілі як з економічної, так і з технологічної ситуацією в туризмі.

Якщо виживання корпорацій в сучасному середовищі залежить від потенційних можливостей впровадження інновацій, то ці можливості залежать від готовності керівництва забезпечити стимулювання, управління, координацію і контроль за інноваційним процесом. Без такого керівництва всі зусилля по досягненню найкращих результатів діяльності стануть неефективними.

<<< тому | зміст | вперед >>>