<<< тому | зміст | вперед >>>

Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент у туризмі

Частина 6. Проблеми управління технологічними інноваціями в туризмі

6.1. Вплив технологічних нововведень на ефективність туристичного бізнесу

Був час, коли ніхто не міг припустити, що в 1961 р. людина вийде в космос, що комп'ютери зможуть скорочувати роботу, яка триває кілька років, до кількох секунд, що наука і технології будуть застосовуватися в таких масштабах, як зараз. В цей період у найбільш розвинених країнах загальні інвестиції зростали менше, ніж на 3 %, але вкладення в дослідження і розробки зросли до 6-15 % в рік.

Туризм став одним із секторів економіки, де сучасні комп'ютерні технології почали приносити більший прибуток. Це системи бронювання і резервування готелів, авіаквитків, квитків на інші транспортні засоби, круїзів і т. д. Сьогодні такі найбільші системи, як Ата-deus, Gabriel, Sabre, Word Span, Apollo і інші мають свої представництва в Internet. Крім того, Internet-технології дозволяють туристським фірмам економити колосальні кошти за рахунок скорочення витрат на міжнародні телефонні розмови та розсилку сервіс.

Наприклад, вартість посилки однієї сторінки факсу до Туреччини складає близько 2,5 дол. (вартість 1 хвилини) і 0,1 дол. - за ту ж сторінку по E-mail. Є інший спосіб-використання каналів E-mail: зняти поштову скриньку електронної пошти за 5 дол. в місяць і приймати необмежену кількість інформації за плату від 1 (по Росії і країнам СНД) до 5 (по всьому світу) центів за кілобайт. З урахуванням вартості реєстрації (20 дол.) через фірму "Relcom" витрати подібного роду можуть бути знижені більше ніж у 25 разів, а в деяких випадках, при гарній організації роботи та умілому виборі найбільш відповідних систем, - в 100 і більше раз.

З року в рік все більше і більше турфірм користуються системами бронювання і резервування готелів і авіаквитків. Такі системи дозволяють бронювати місця у готелях всього світу, отримувати свіжу інформацію про умови бронювання, ціни, знижки за мінімальний час, не виходячи з офісу. Раніше на це витрачалося значно більше часу і грошей. Система Alean - проект, з'явився в російській Internet, використовуючи глобальну комп'ютерну мережу, об'єднав тур-агентів, туроператорів, а також об'єкти розміщення в єдину технологічну мережу, що дозволяє безпосередньо бронювати місця в підприємствах розміщення різних регіонів: Крим, Краснодарський край, Підмосков'ї, середня смуга Росії. Система оснащена зручною інформаційної пошуковою системою, дозволяє відповісти практично на будь-яке питання клієнта за декілька секунд. Зміни в будинках відпочинку і пансіонатах відразу вносяться в систему. Дані про наявність місць оновлюються після кожного бронювання автоматично, що особливо важливо в пік сезону. Агентства, що входять в систему, користуються вже останньої, свіжою інформацією, а не торішнім буклетом. Учасникам системи Alean не потрібно спеціального дорогого програмного забезпечення, тому що вона заснована на стандартних технологіях мережі Internet.

Інший приклад - система Worldhotel, що дозволяє бронювати готелі по всьому світу, і система ABC Travel Center, що містить інформацію про авіакомпанії, віртуальних агенціях з продажу квитків, розклади поїздів і схемах різних метро міст світу, а також інформацію про оренду машин, круїзах і багато іншого. Нерідко в подібних системах можна купити гарячу путівку або квиток на 10-50 % дешевше.

Це призводить до того, що тепер навіть великі, останнім часом стійкі і успішні організації вносять істотні зміни у філософію довгострокового планування.

Йде інтенсивна структуризація ринку турпослуг, викликана нової технологічної хвилею. Різко впала вартість звернення. Це дає можливість агентству з 2-3 людина користуватися послугами, які раніше були для них недоступними. Це означає, що невеликі туристичні агенції зможуть скласти серйозну конкуренцію великим організаціям. Показовим прикладом може служити німецька фірма "TISS". У 1997 р. дві людини забезпечили обіг в 140 млн німецьких марок, займаючись торгівлею авіаквитків.

За прогнозами (дані "Herbald Tribun") в наступні роки 90 % квитків буде реалізовуватися посередниками типу "TISS" і подібними Internet-компаніями. При це комісійні зменшуються вдвічі.

Використання подібних технологій має величезний потенціал для системи взаємних заліків, наприклад для 58 регіональних представництв Всеросійського народного туристського товариства (ВНТТ).

Втрати від неефективних стратегій зростають ще швидше, як доходи від вдалих великих підприємств.

День у день задачі управління технологіями все більше посилюються, що обумовлено зростанням міжнародної і внутрішньої російської конкуренції, розвитком технології та науки. У цьому зв'язку зростає кількість підготовлених фахівців з технологій туристичного бізнесу.

Критичні проблеми керівництва

Можна стверджувати, що перед керівництвом стоїть завдання отримувати максимальну віддачу від інвестицій і технологій. Для цього важливо виділити принаймні 5 складових:

1) визначити цілі і стратегії компанії;
2) визначити значення R&D;
3) визначити масштаби R&D діяльності;
4) оцінити результати R&D;
5) знайти точки дотику науки і управління.

1. Цілі і стратегія компанії. Перша вимога, цілком природно, буде наступним: повністю визначити загальні цілі та стратегію компанії, спираючись на загальний аналіз і прогноз ринків, а також на реальні технологічні ресурси. Керівництво повинне переконатися, що відділ досліджень знає бажаний рівень і напрямок росту компанії, відносну важливість поліпшення і диверсифікації туристського продукту або процесів обслуговування. Слід уточнити, чи вимагає продукт удосконалень і, насамперед, в сфері якості послуги, процесу обслуговування, термінів, класності або ціни. Виконавцям R&D потрібно знати, на що повинні бути спрямовані їхні зусилля: на отримання скромних прибутків або на великі досягнення.

Компанії з краще розвиненими і найбільш успішними стратегіями найбільш здатні усвідомити свої сильні і слабкі сторони. Для них актуальним стає необхідність виявити ключові стратегії, в яких будуть використовуватися технологічні ресурси всієї фірми.

2. Роль досліджень. У широкому сенсі проблема має три можливих аспекти досліджень в залежності від стратегії і цілей фірми: 1) фундаментальна, або основне, дослідження в цілях придбання інформації (так, афінський готель "Holiday Inn" не зміг би провести настільки успішних заходів з модернізації без попередніх досліджень такого типу); 2) застосування R&D для створення сприятливої перспективи нововведення в межах існуючого бізнесу; 3) використання R&D для відкриття нового бізнесу.

Кожна з цих ролей може супроводжуватися альтернативної тактикою. Правильний вибір дуже важливий. Тактика може бути агресивною або захисної. Тактика ініціатора або лідера. Тактика придбання ноу-хау або тактика диверсифікації. Турфірма може прагнути бути першою в галузі; якщо так, то це повинно передбачати спеціальні ресурси дослідження кількості та якості, необхідних для агресивного управління. Або ж фірма прагне зайняти другу позицію в галузі, або, враховуючи величезні туристські ресурси, прагне розвинути різноманітність. Або там, де потрібні значні матеріальні ресурси, спільні R&D стають подальшої тактичної альтернативою. Деякі фірми використовують спільні розробки. Грецькі фірми об'єднали свої сили і при активній участі "Hellas" (Національна організація туризму Греції) розробили чудове текстове рекламне звернення "Афіни - центр центрів всього світу": "У кінцевому рахунку, Афіни - це не початок і не кінець. Афіни знаходяться скрізь. В будь-якій точці карти. І будь-яка точка карти знаходиться в Афінах. Тому, що Афіни - центр центрів усього світу..."

Дане звернення використовується "Hellas" у спеціальних випусках газети "Travel View" при описі краси Греції, а також фірмами "Med-Imer" і "Mibs" (Кіпр - Греція) у своїх каталогах. Така тактика дозволяє використовувати найбільш професійних і дорогих розробників і одночасно витрачати на це мінімальні кошти.

Безсумнівно, успішний ініціатор буде винагороджений певним престижем, але ініціатива не в кожному випадку є передумовою успіху. Підстава німецької фірми "TISS" значною мірою зобов'язане розвитку технологій.

Як тільки загальні цілі будуть встановлені, управління повинне визначити майбутню роль, тактику і програму з позиції як можливостей, так і загроз. Навіть у фірм з масивними R&D-ресурсами може виникнути набагато більше обіцяють можливостей. Багато компаній, наприклад "Інна-Тур" - Росія (Франція, Англія, Австрія, Швейцарія, Туніс) або "Наталі-турс" - Росія (Іспанія, Таїланд), що входять в першу шістку по зведеному рейтингу туроператорів за статистичними даними "TTG" ("Туристська ділова газета", серпень 1997 р.), а також "TES" (Єгипет, Туніс, Туреччина, Таїланд) і багато інших використовують потужні технології систем Amadeus, Gabriel, Sabre та ін Але краще всіх, мабуть, показала переваги комп'ютерних технологій фірма "TISS". Як говорилося вище, дві людини забезпечили річний дохід в 140 млн німецьких марок, займаючись продажем авіаквитків в режимі "on-line" (гарячої лінії). Отже, керівництву слід визначати пріоритети спільно з відділом досліджень.

3. Масштаби R&D. Перед керівництвом постає третя загальна завдання: наскільки великими повинні бути в результаті інвестиції в R&D? Загальне правило таке: чим більше наукомісткість галузі, тим вище частка інвестицій в R&D.

Головні нововведення, коли вони використовуються, зазвичай є результатом традиційних або просунутих технологій.

У той же час керівництво повинно бачити технічний поріг, що змінюється залежно від фірми і її діяльності, нижче якого ефективність R&D швидко падає. У туристської індустрії фірми не повинні відставати від конкурентів у якості обслуговування, цін, ефективність реклами, технології бронювання, видах транспорту, класності обслуговування та ін, тобто з урахуванням обставин туристського ринку вони змушені представляти удосконалення і розробляти абсолютно новий продукт, коли цього вимагає конкуренція.

Такий поріг є ставлення оціненої вартості R&D нового продукту до ведучого часу. При цьому важливо визначити провідне час як час, необхідне для того, щоб перетворити ідею в готовий продукт. Виробнику, який прагне скоротити провідне час настільки, щоб стати лідером в даній галузі, доведеться подвоїти щорічний витрати на наукові дослідження і пошук технологічних нововведень.

Якщо маленька фірма відповідає рівню продажів більш великих конкурентів (згадана вище німецька фірма з продажу авіаквитків "TISS" служить гарним прикладом), її витрати на дослідження можуть опускатися нижче порогового рівня.

Іноді компанії опиняються в ситуації, коли провідне час занадто велике, частка ринку швидко скорочується, відношення R&D до продажу швидко зростає, зменшуються прибутковість і потік готівки, необхідні для майбутнього розвитку та інвестицій.

Якщо поріг R&D в певній області був встановлений занадто високо для конкретної компанії, єдиною альтернативою відмови від цієї лінії може бути приєднання до іншої компанії, яка має ресурси для перевищення порогу протягом достатнього періоду часу, щоб відновити позиції.

4. Оцінка R&D. Розглянемо наступні питання керівництва: чи Заслуговують взагалі уваги інвестиції в дослідження? Порівняні чи повернення з можливостями альтернативних інвестицій? Сприяють наукові праці максимізації ефективності? Іншими словами, як ми можемо судити про успіх наших праць у галузі дослідження?

Точний облік повернень ніколи не було легким завданням. Люди, звісно, є найбільш цінною Складовою в R&D. У туристській галузі, схильною швидким змін, мало ймовірно, що цінний досвід буде знаходити краще застосування, ніж персонал, особливо контактний, має можливість легко переміщатися між відділами дослідження, розвитку, маркетингу та реклами. Крім того, підтримка горизонтальної рухливості відкриває шлях до вищого керівництва фахівцям з повним розумінням значення науки, технології і змін.

Існують інструменти для кількісної оцінки R&D, але вони різні в різних фірмах. Першою вимогою для оцінки є чітко визначені цілі і критерії успіху. Фірма з успішними R&D-результатами може показати слабкі прибутку з-за невідповідності інших відділів. І, навпаки, слабкі R&D-результати не можуть відчутно зашкодити прибутку компанії з нормальним поточним положенням, якщо інші відділи в повному порядку.

Основні вимірювані досягнення можна розбити на дев'ять груп:

1. Новий і поліпшений продукт або процес обслуговування (удосконалення) можуть бути виміряні якістю, скороченням матеріальних витрат і т. д. Готелю "Holiday Inn" в Афінах, ймовірно, не складе особливої праці оцінити ефективність оновлення готелі та підвищення якості обслуговування, так як враховані всі витрати.
2. Нове застосування для старих об'єктів. Для показу туристам часто використовують різні об'єкти, спочатку створені для інших цілей, що приносить чималий дохід.
3. Заміна туристського продукту в цілях використання наявних засобів виробництва і обслуговування.
4. Патенти, що дають конкурентні переваги.
5. Інші ліцензії, ноу-хау.
6. Чистий дохід від застосування дослідження.
7. Підвищення кваліфікації менеджерів і персоналу.
8. Вигідну розпорядження побічними продуктами. Так, на Мальдівських островах, наприклад, місця для купання піддаються регулярним очищення від раковин і коралів, які в свою чергу користуються високим попитом у туристів в якості сувенірів, приносячи доходи країні.
9. Цінна інформація для просування і застосування продукту. У багатьох випадках ці вигоди вимірювані. Вони розраховуються з відношення R&D до передбачуваних продажів.

R&D-витрати заслуговують особливої уваги. Ймовірно, самої звичайної причиною невдачі у плануванні нового турпродукту або процесу обслуговування є відмова вищого керівництва зрозуміти, чим слід займатися відділу досліджень.

5. Співпраця науки і керівництва. Вчені різних сфер не завжди добре працюють разом. Комунікаційні канали між керівництвом і дослідниками також часто бувають неясні; стандарти послідовного виконання та механізми контролю не завжди бувають встановлені.

Особливість туризму полягає в тому, що тут дуже широко застосовується міжнародне співробітництво. Туристам з різних країн з різними культурами, традиціями, манерами поведінки необхідно розуміти один одного і приходити до спільним рішенням. Управління технологіями - досить складний процес навіть у межах однієї країни - представляє безліч труднощів, коли підприємцям і вченим декількох держав доводиться працювати разом. Немає ніякої гарантії гармонії, але якщо їх цілі будуть досить ретельно визначені і узгоджені, багатонаціональні дослідження і розробки мають всі шанси на успіх. Доказ цього - співпраця туристських об'єднань і корпорацій у рамках Всесвітнього форуму з туризму (1992 р., Акапулько, Мексика), а також діяльність інших міжнародних об'єднань та асоціацій у сфері наукового туризму і технологій.

Ефективне співробітництво дослідника і керівника є засобом досягнення найбільших повернень від інвестицій і технологій.

Вище керівництво повинно розуміти цілі та устремління кожного вченого, який шукає насамперед для самої компанії необхідну перевагу. З одного боку, дослідницькі результати будуть багато в чому визначатися як конкретна віддача від використання науки. Дослідники повинні оцінюватися за рівним критеріям, незалежно від їх положення. Вони повинні бути звільнені від щоденних проблем фірми і в той же час не повинні бути ізольовані від її загальних цілей. З іншого сторони, персонал відділу дослідників і розвитку цікавиться, головним чином, вельми певними загальними цілями. Це їх завдання - домогтися впевненості в тому, що компанія ніколи не буде відставати. Їх думки повинні бути зайняті продуктами і ринками.

Потреба туризму в ефективному співробітництві R&D, політики і маркетингу достатня велика. В туристських організаціях представлена значна частка технічних премудростей, які вкрай необхідні і для персоналу, в тому числі і відділів з маркетингу. Вони - відділи - повинні мати повне уявлення про технології і результати від їх впровадження. У туристських фірмах, де така взаємозв'язок велика, технологічне вплив має вплив фактично на кожного виконавця. Без ретельного контролю над процесом надання послуг у рамках однієї задачі завжди проявляється небезпечна тенденція перенесення відповідальності з однієї функції управління на іншу. Тому в турфірмах, де велика взаємозв'язок, розуміння значущості технологій повинно бути властиво кожної частини бізнесу. Гнучка структура управління з використанням системи швидкого зворотного зв'язку особливо необхідна.

Управління технологіями та їх контроль неминуче будуть ускладнювати структуру керівництва, створюючи нові, більш високі щаблі управління. Компаніям, що не готовим до сильного потоку технологічних нововведень, важливо усвідомити їх істинне значення, інакше вони можуть виявитися уразливі в майбутньому.

Стратегія технологічних основ бізнесу

Були досліджені параметри технічно інтенсивних видів бізнесу і їх вплив на стратегічні, адміністративні і управлінські проблеми вищої менеджменту. Розглянемо вплив цих характеристик на стратегічне питання: синхронізацію проникнення технологічно інтенсивних організацій у знову формовану середовище туризму. Варіанти можна згрупувати в чотири головні стратегії маркетингу, виходячи з того, що більшість компаній прагне або змушене адаптуватися до вимог різних ринків або технологічних систем.

"Первинний ринок" - стратегія базується на сильній про грамі R&D, технічному керівництві і ризик.
"Слідом за лідером" - стратегія базується на сильних ресурсах розробки і здатності реагувати швидко, оскільки ринок входить у фазу зростання.
"Прикладне проектування" - стратегія заснована на модифікації турпродукту згідно вимогам окремих замовників у зростаючому ринку.
"Я теж" - стратегія заснована на ефективності туристського впливу і управлінні витратами.

Кожна з цих стратегій має різні переваги і недоліки змінюються конкурентних ситуаціях. Розумний, діловий вибір і дотримання правил відповідної стратегії зазвичай значно зміцнює становище компанії перед особою конкурентів.

"Первинний ринок". Це ризикована, але потенційно вигідна стратегія, для якої характерно:

- інтенсивне дослідження, забезпечуване головними ресурсами розробки;
- закрита зв'язок "вниз за течією" у процесі планування турпродукту і помірно закрита зв'язок в інших процесах;
- близькість до "станом мистецтва";
- високий R&D-коефіцієнт капіталовкладення;
- високий ризик відмови від виробництва індивідуальних турпродуктів, розрахованих на вузький сегмент попиту.

Компанії слід приймати на роботу і намагатися утримувати високопрофесійний технічний персонал, за допомогою якого можна заволодіти лідируючою позицією в індустрії. Технічний персонал повинен тісно спілкуватися з працівниками, відповідальними за планування маркетингу, щоб спільно ідентифікувати потенційно вигідні ринки. Професіонали рекомендують ризикувати великими грошовими капіталовкладеннями і тимчасовими витратами заради дослідження і розробки нововведень, не розраховуючи на негайну віддачу. Потрібно вміти досліджувати помилок, швидко їх виправляти з тим, щоб не втратити позиції на різних технологіях. Як тільки характер стратегії виявлено, плани приблизних повинні бути вдосконалені і наближені до точним.

Можливо, найбільш важливим для вищого менеджменту є вміння приймати відповідальні рішення, які стосуються відповідного часу виходу на ринок з новим продуктом. Наприклад, іноді краще затримати вихід на ринок з тим, щоб через деякий час з'явитися з якісно новим, кращим виробом, піддаючись, однак, ризику зіткнутися з ідентичним конкуруючим виробом. Така компанія повинна мати більше, ніж просто "штат мислителів", здатних прогнозувати розвиток ринку і конкуруючі тенденції на самих ранніх стадіях.

"Слідом за лідером". Ця стратегія маркетингу передбачає:

- інтенсивну технічну активність;
- середню значимість серед існуючих технологій;
- виключно швидкодіючу тимчасову віддачу у розробці турпродукту та маркетингу на основі закінченого дослідження;
- високу зв'язок "вниз за течією" R&D з маркетингом і виробництвом;
- високий конкуруючий інтелект.

Компанія, яка дотримується цієї стратегії, практична і досягає хороших результатів. Вона використовує багато міжфункціональних методів, швидко реагує на зміни і часто "горить у вогні роботи".

У штаті такої компанії кілька вчених, а також найкращих інженерів розробки. Керівники ретельно стежать за підтриманням рівноваги серед технічного потенціалу, маркетингу і виробництва так, щоб компанія могла ефективно відповідати на кроки лідера в будь-якій з цих трьох областей.

"Прикладне проектування". Ця стратегія вимагає:

- істотного проекту турпродукту і ресурсів проектування і не вимагає досліджень і значною реальної розробки;
- доступу до користувачів вироби;
- професійних продавців, близько співпрацюють з проектувальниками вироби;
- доброго управління виробничою лінією, щоб запобігти дороге раптова зміна технологічних систем;
- фінансового обґрунтування вибору прикладних програм для розробки;
- орієнтації на ефективну організацію туристичного обігу;
- таланту до мінімізації вартості розробки і виробництва шляхом використання елементів різних прикладних програм.

Стратегія прикладних програм проектування прагнути уникнути творчих інновацій з точки зору економії. Планування першочергово, нові технології впроваджуються обережно, значно видаляючи стратегію від "стану мистецтва". Віддача від інвестицій і грошовий потік стандартні, управління орієнтовано на отримання прибутку.

"Я теж". Ця стратегія, яка була досить популярна в минулому, відрізняється:

- відсутністю яких-небудь досліджень і розробок;
- сильною функцією виробництва, домінуванням проектування туристських продуктів і ресурсів;
- значною роллю витрат та ефективністю реалізації;
- здатність швидко копіювати нові проекти.

Коригування вносяться тільки для того, щоб зменшити витрати на стадії формування туристського продукту.

Цінова конкуренція, прагнення знизити витрати при відсутності витрат на розроблення - усі це веде до того, що компанія, яка використовує цей підхід, не витримає сутички з конкурентами за такими стратегіями: "первинний Ринок", "Слідом за лідером". Стратегія "Я теж" вимагає послідовного підходу до виробництва і управління, а також чіткого управління цінової політикою і поставками. Стратегія значно скорочує можливий період отримання прибутку з виробництва будь-яких турпродукту та послуги після введення їх на ринок і, відповідно, прибуток лідерів. Стратегія "Я теж" вимагає далекоглядного підходу до виробництва і управління, а також використання жорсткої політики щодо цін і реалізації партнеру. Технічний інноваційний ентузіазм, як і прагнення генерувати ідеї, не затребувані.

Технології завжди потрібно надавати важливе значення. Сумлінне управління технологіями не вимагає великих зусиль порівняно з поганим управлінням, але вносить значний внесок у прибуток. Найкращий спосіб досягти таких результатів - це спланувати технологічну стратегію, засновану на систематичному аналізі технологічного профілю компанії.

<<< тому | зміст | вперед >>>