Особливості управління персоналом в організаціях індустрії туризму різних країн

Нові організаційні форми управління туристськими організаціями, з'являються в результаті процесів глобалізації і інтеграції, що відбуваються в світі, розглянуто та проаналізовано вище (глава 3). Ці організаційні форми є високоефективними, так як припускають: широкий спектр нецінових методів залучення і утримання клієнтів*; наявність власних інформаційних технологій управління (наприклад, близько 33% середньої щорічної завантаження готелів компанії "Holiday" забезпечується комп'ютерною системою бронювання "Holidex", а через систему бронювання "Crestar" проходить 15% всіх замовлень на місця в готелях компанії "Crest"); популярність бренду, забезпечує лояльність клієнтів до туристської організації; можливість переливу капіталу між організаціями мережі для підтримки їх фінансової стійкості і реалізації стратегічних завдань; безперервність навчання персоналу; жорстку систему контролю і моніторингу всіх процедур обслуговування, мінімалізуючу можливі збої в діяльності компанії. Однак ці системи управління також не позбавлені недоліків.

Переваги та недоліки діяльності туристської організації, утвореної в результаті міжнародного інтеграційного співробітництва, можливо виявити шляхом порівняльного аналізу організації, що використовує таку організаційну форму, як стратегічний альянс, з незалежною організацією (доцільно розглянути це на російських готелях).

Порівняльний аналіз організації управління підприємствами індустрії туризму проводиться на основі виділення ряду окремих елементи управління та їх послідовного порівняння між собою.

Результати проведеного за такою схемою аналізу наведено в додатку 1. Однак дане порівняння носить усередненный характер, так як в ньому не враховується, що в кожній з виділених груп є готелі різного класу обслуговування (крім групи "стратегічні альянси", в якій представлені тільки висококласні російські готелі).

Дані, наведені в додатку 1, дозволяють зробити висновок, що в основі побудови і функціонування готелів, що входять до різного роду стратегічні альянси, лежить прагнення підтримувати імідж світового стандарту обслуговування. Це знаходить своє відображення у використанні спеціальних методик підбору кадрів та контролю якості, безперервному вдосконаленні та розширенні номенклатури надаваних послуг, використанні програм заохочення постійних клієнтів готелів ланцюга.

Однак висока ступінь стандартизації внутрішніх процесів обслуговування, з одного боку, мінімізує можливі недоліки в роботі, а з іншого - готелі, що входять у міжнародні готельні ланцюги, обмежені у створенні своєї індивідуальності. Стиль керівництва, взаємодія персоналу з гостями, а також внутрішній інтер'єр багатьох готелів, що входять у міжнародні готельні ланцюги, часто просто копіюють один одного. Тому в перспективі подальше вдосконалення організації управління даних готелів повинно йти шляхом оптимального поєднання стандартизації і індивідуалізації готельних послуг за національною, віковою, статевою і навіть особистісного ознаками.

Процес формування ділової кар'єри менеджера організації, входить в стратегічний альянс (у нашому випадку - це готель міжнародної готельної ланцюга), передбачає навчання фахівців знанням сучасних прийомів, процедур, технологій маркетингової діяльності готелю, навичок ділового спілкування з представниками інших культур. Крім цих знань, співробітники готелів повинні володіти рядом найважливіших особистісних якостей, серед яких комунікабельність і здатність працювати в різноманітній культурному середовищі, нестандартно мислити, творчо підходити до вирішення проблеми.

Наявність цих вимог пов'язане з характером діяльності світових готельних ланцюгів, що створюють компанії в багатьох країнах світу. Менеджери таких кроскультурних організацій, що функціонують на основі перетину різних національних культур, повинні вміти швидко орієнтуватися в ситуації й адаптуватися до цінностей, традицій та менталітету персоналу об'єднань або спілок. Це є однією з умов існування в туристській організації корпоративної культури.

Все очевиднішим стає той факт, що для цього не потрібно тільки інтенсивне вивчення іноземних мов, але й розуміння чужих звичаїв і культур. З цією метою було створено безліч двосторонніх і багатосторонніх міжнародних організацій; кадрові та навчальні відділи багатьох великих корпорацій затрачають значні фінансові кошти на проведення крос-культурних і міжнародних програм та інструктажів для своїх співробітників, які повинні працювати за кордоном. Однак у кожної нації існують певні ментальні бар'єри, які знижують здатність до зміни своїх установок і формування нових підходів.

Порівняння різних культур припускає деяке узагальнення національних особливостей того чи іншого народу. Такі узагальнення тягнуть за собою небезпеку однобокого, стереотипного підходу.

Однак люди кожної країни у своїй більшості дотримуються певних поглядів на життя і уявлень про навколишнє насправді, що неодмінно проявляється в їхній поведінці.

В даний час одним з небагатьох критеріїв для зіставлення різних культур є показник "індивідуалізм - колективізм". Іншими словами, в одній культурі людина буде приймати рішення, орієнтуючись на потенційну реакцію відповідної соціальної групи (Японія), в іншій - на власну, особисту оцінку (Америка).

Однак існують і інші критерії, одним з яких є спосіб такого об'єктивного виміру реальності, як час. За цим критерієм кілька сотень національних і регіональних культур світу можуть бути поділені на три групи:

1) моноактивные - культури, в яких прийнято планувати своє життя, складати розкладу, організовувати діяльність в певній послідовності, займатися тільки однією справою у даний момент (task - oriented);
2) полиактивные - рухливі, товариські люди, звиклі робити багато справ відразу, планують черговість справ не за розкладом, а за ступенем відносної привабливості, значущості того чи іншого заходу в даний момент (people - oriented);
3) реактивні - культури, що надають найбільше значення ввічливості та поваги, які віддають перевагу мовчки і спокійно слухати співрозмовника, обережно реагуючи на пропозиції іншої сторони (respect - oriented listeners).

Характерні риси народів різних культур представлені в додатку 2.

На основі праць ряду економістів можна виділити наступні основні показники, що характеризують цінності персоналу різних типи ділової культури, а також загальні аспекти для всіх типів ділової культури і специфічні для кожного з них: ставлення до часу, спосіб збору інформації, кількість справ, що виконуються одночасно, процес прийняття рішень, виконання договірних зобов'язань, пошук компромісу (табл. 4.6).

Порівняння оцінок цінностей персоналу, належить до різних типів ділової культури

Показники культурних цінностей персоналу	Тип ділової культури
Показники культурних цінностей персоналу	моноактивные	полиактивные	реактивні
Кількість справ, що виконуються одночасно	Одна дія Лінійний спосіб дій	Паралельно багато різних справ	Циклічний спосіб дій
Ставлення до часу	Лінійне		Циклічне
Ставлення до часу	Чітко розпланований час за розкладом	Планування часу по привабливості справ	Розподіл часу згідно з доречністю, правилами ввічливості та традиціями
Спосіб збору інформації	Орієнтовані на формалізовану інформацію	Орієнтовані на діалог через особисті канали інформації	Поєднання
Основа управління	Орієнтація на факти і логіку	Орієнтація на людей	Орієнтація на людей, але постійний контроль
Процес прийняття рішення	Швидке рішення, прийняте керівництвом	Рішення, засноване на особистому авторитеті керівника, досягнуте шляхом попереднього узгодження з провідними менеджерами	Тривалий рішення, що вимагає узгодження з великим колом менеджерів (кругове рішення)
Виконання договірних зобов'язань	Обов'язкове	Можливі різні відхилення від умов договору - «краще пізніше, ніж ніколи» (крім Франції)	Порушення умов договору, якщо це несумісне з їх уявленнями
Пошук компромісу	Легко йдуть на компроміс	Залежить від конкретного індивіда і країни, яку він представляє	Неохоче йдуть на компроміс, так як це означає відхід від консенсусу, виробленого компанією

Типовими представниками моноактивных культур є: американці, англійці, німці, північні європейці, які методично, послідовно і пунктуально організують свій час, разби160 вають свою діяльність на наступні один за одним етапи, вирішуючи всі проблеми в жорсткій послідовності, концентруючись на кожному окремому відрізку і таким чином домагаючись майже досконалого результату.

У культурі полиактивной, типовими представниками якої виступають латиноамериканці, південні європейці, росіяни, прийнято робити одночасно кілька справ (нерідко доводячи їх до кінця).

Персонал полиактивных культур дуже легко перебудовується з рішення однієї задачі на іншу.

У реактивної культури (Японія, Китай, Тайвань, Фінляндія, Корея, Туреччина та ін) діяльність організується також не по суворому і незміненому планом, а залежно від мінливої ситуації, як реакція на ці зміни. Представники реактивних культур краще спочатку вислухати і з'ясувати позицію інших, потім сформулювати свою власну.

При спільній роботі персонал, належить до моноактивной культурі, відчуває роздратування з приводу ставлення до часу, до діяльності у людей, що належать до полиактивной культурі.

До тих пір, поки одна із сторін не пристосується до іншого, будуть виникати постійні конфлікти. Також виникають різні тертя при спілкуванні персоналу моноактивного і полиактивного типів з персоналом реактивних культур. Моноактивным людям реактивна тактика здається дуже складною для розуміння, оскільки вона не вписується в лінійну систему ("питання - відповідь", "причина-наслідок"). Полиактивные люди, звиклі до экстравертному поведінки, вважають їх непроникними - слабо або взагалі не реагують на ситуацію.

Важливим для діяльності організацій є поняття "час ", яке характеризує спрямованість діяльності компаній з позиції часу. Менеджери моноактивных культур в основному дотримуються лінійного способу дій, стурбовані ділової насиченістю часу. Вони воліють робити одну річ в один певний час, зосереджуються на ньому і виконують заздалегідь заплановані терміни. Наприклад, американці переконані, що час, не заповнений прийняттям рішень або виконанням яких-небудь дій, витрачається марно. Минулого для американців вже немає, а даний треба змусити працювати на найближче майбутнє.

Менеджери полиактивных культур не надають великого значення розкладами і пунктуальності. Вони роблять вигляд, що дотримуються їх, особливо якщо на цьому наполягають моноактивные партнери, але переконані, що реальність важливіше розкладів зустрічей. Розподіляючи свої справи за порядком, вони враховують насамперед відносну емоційність або значимість кожної зустрічі. Представники даних культур не звертають уваги на кількість минулого часу, тільки б не залишати розмова незакінченою; для них міжособистісне спілкування - найкраща форма інвестування часу. Менеджери полиактивных культур при домовленості про конкретні терміни завжди вважають, що "дату завжди можна зрушити завдяки давнім і добрим відносинам з партнером". Реактивні культури розглядають час не лінійно, а циклічно, тобто в процесі розробки управлінського рішення дані менеджери орієнтовані не тільки на сьогоднішні переваги, але і враховують досвід минулого.

Менеджерам реактивних культур для прийняття рішення необхідно значно більше часу, ніж менеджерам моноактивных і полиактивных.

Успішне функціонування організації і взаємодія персоналу, що представляє різні національні команди, у чому залежить від процесу збору інформації. Фахівці підрозділяють культури на: орієнтовані на діалог і орієнтовані на безособовий збір інформації. Існує чіткий зв'язок між орієнтованістю на діалог і полиактивностью людини. Орієнтовані на діалог люди прагнуть використовувати особисті відносини, щоб вирішити проблему, підійшовши до неї "по-людськи". В даних культурах вважається цілком природним, що при звільненні менеджера він веде за собою колег і клієнтів, так як між ними склалася налагоджена система відносин.

В орієнтованій на безличностные факти культурі збір інформації йде на основі відповідей, бази даних, приміток до проекту та іншої друкованої інформації. Менеджери моноактивных культур збирають достовірну інформацію на основі наявних баз даних і керуються їй при прийнятті рішень. Примітно, що більшість успішних економічних систем (виняток - Японія) склалися в культурах, орієнтованих на формалізовану інформацію та використовують інформаційні системи її обробки.

Реактивні культури поєднують використання баз даних та друкованої продукції з природною схильністю уважно слухати і вступати у доброзичливий діалог, тобто менеджери даних культур вміють ефективно використовувати і безличную, і особисту інформацію, про що свідчить успіх розвитку таких країн, як Японія, Південна Корея, Сінгапур, Тайвань, Фінляндія.

Культурні групи мають різноманітні самоорганізацію і уявлення про такі поняття, як авторитет, влада, співпраця, цілі, результати і задоволення. Менеджери в моноактивных культурах будуть демонструвати і купувати технічні уміння спиратися насамперед на факти і логіку, а не на почуття і емоції; вони будуть орієнтуватися на угоду, концентрувати свою увагу і увагу своїх підлеглих на безпосередній задачі і результати. Вони організовані, твердо дотримуються порядку дня і надихають підлеглих ретельним плануванням.

Полиактивные менеджери набагато більш екстравертність, покладаються на свою красномовність та вміння переконувати, використовують силу характеру як стимулюючий фактор. Вони часто емоційні у взаємодії з людьми і приділяють йому стільки часу, скільки воно може зайняти, розвиваючи контакт до межі.

У реактивних культурах менеджери також орієнтовані на персонал, але керують з допомогою знання, терпіння і спокійного контролю. Вони відрізняються своїм умінням створювати гармонійну атмосферу для роботи в команді, яку добре знають.

Цікавий факт, що, незважаючи на те, що російська ділова культура є полиактивной і ближче до латиноамериканської, тобто орієнтованої швидше на створення і збереження хороших відносин з партнером як гарантії успішного бізнесу, ніж на кінцевий результат і ефективність, в той же час досить представницькі опитування російських бізнесменів виявляють, що вони воліють вибирати в якості ідеальних партнерів представників моноактивной культури (американців, німців). Тим самим вибір свідчить на користь іншої ділової культури.

Самі ж менеджери моноактивных культур воліють вести справи з собі подібними.

У зв'язку зі зростаючою інтеграцією та глобалізацією туристського бізнесу на першому плані виявляється в діяльності організацій проблема координації дій окремих індивідів або груп з абсолютно різними світоглядами і формування з працівників компанії єдиної команди, стосунки між членами якої будуються на основі принципів міжнародного взаєморозуміння.

Створення і функціонування кроскультурних організацій має йти по шляху подолання бар'єрів між різними культурами і побудови на цій основі єдиної міжнародної ділової культури.

<<< тому | зміст | вперед >>>

Жукова М.А. Менеджмент у туристському бізнесі

Глава 4. Управління персоналом в організаціях індустрії туризму як засіб досягнення конкурентних переваг

4.3. Особливості управління персоналом в організаціях індустрії туризму різних країн