Жукова М.А. Менеджмент у туристському бізнесі

Глобалізація бізнесу в рамках організації сприяє формуванню сильних конкурентних позицій у порівнянні з организациямиконкурентами. Конкурентні переваги організації залежать від можливості використання цілого ряду факторів: доступ до дешевих ресурсів, національне стимулювання інвестицій, подолання торговельних бар'єрів, доступ до стратегічно важливих ринків збуту і т.д. Теорія конкурентної переваги стверджує, що організація отримає переваги перед конкурентами при випуску продукції, при виробництві яких інтенсивно використовуються фактори виробництва, наявні у відносному достатку всередині країни.

Глобальні об'єднання формуються шляхом злиття, поглинання і поглинань організацій. У багатьох європейських країнах (Великобританія, Німеччина, Франція, Іспанія) відбувається глобальний поділ ринку шляхом придбання компаній. Для індустрії туризму, як і для інших галузей, характерний вихід процесу концентрації підприємств за межі національних кордонів шляхом створення транснаціональних корпорацій.

В якості прикладу можна навести німецький концерн "Preussag", що володіє провідною туристської групою "TUI Group".

"Preussag" є безперечним лідером в сфері туризму як в Німеччині, так і в Європі. Його дочірнє туристське підприємство "TUI Group" приносить більше половини річного обороту групи. Загальний оборот діяльності "Preussag" в 2000 р. склав 21,8 млрд євро (з них 10,6 млрд євро припадає на туризм). "Preussag" придбав у 2000 р. у власність за 2,8 млн євро одну з найбільших британських туристських компаній "Thomson Travel Group". Інша німецька велика компанія "C&N Touristic" - головний конкурент "TUI", утворена у 1999 р. після злиття чартерної авіакомпанії "Condor" і групи "Neckermann Reisen", є європейським туроператором Х2 2 з річним обігом 15,1 млдр німецьких марок. "C&N Touristic" купила французьку фірму "Havas Voyages". "Preussag" придбала також пакет акцій найбільшої французької мережі "Nouvelles Frontieres".

А компанія "C&N Touristic", для того щоб мати вплив на англійській ринку, придбала лідируючу в Англії компанію "Thomas Cook".

Третя за величиною німецька компанія "Rewe Touristic" протягом 2000 р. розширила свою присутність на внутрішньому ринку Німеччини шляхом придбання компаній "DER", "LTU" (включаючи 40% акцій авіакомпанії "LTU") і ряд інших.

Великий британський туроператор "First Choice" (його сумарний оборот склав у 2000 р. 1,88 млрд ф.ст.) в цілях поліпшення роботи власної агентської мережі придбав туроператорів: "Tours" у Туреччині; "Nazar" у Німеччині; "Marmara/Etapes Nouvelles" у Франції; "Taurus", що діє в Австрії та Швейцарії; "Bosphorus" у Бельгії.

З Для проведення ефективної політики закордонного інвестування туристські організації повинні враховувати можливості і рівень конкурентоспроможності пропонованих туристських послуг, наявність управлінського досвіду, ефективність виробництва, розмір фірми і рівень концентрації, інвестиційний клімат приймаючої країни (політичну і соціально-економічну стабільність, стан і перспективи розвитку економіки в цілому та вакансій інвестора галузей, відношення до іноземних інвестицій, господарське та податкового законодавства тощо).

Поставлені організацією цілі та облік факторів, що характеризують компанію, економіку і політику приймаючої країни, дозволяють організації обрати той напрямок діяльності, який при більш низьких витратах виробництва приносить додатковий прибуток.

При створенні глобальних об'єднань особлива увага приділяється вибір організаційної форми іноземного підприємництва:

- створення нової туристської організації за кордоном;
- придбання діючої іноземній організації індустрії туризму;
- придбання частки участі в капіталі іноземної туристської організації, що дає право контролю;
- придбання цінних паперів іноземних організацій індустрії туризму, що не дають права контролю;
- надання позик і кредитів іноземним філіям на розширення їх діяльності або іноземним фірмам.

Кожна з цих форм вимагає для здійснення певних умови та має свої переваги і недоліки.

Створення нової організації сфери туристських послуг - це одна з найбільш дорогих і складних форм, пов'язана з чималим ризиком, так як при цьому доводиться діяти в незнайомій обстановці.

Необхідно добре знання місцевих умов і особливостей ринку, бажано мати відому та авторитетну торговельну марку. Така форма зарубіжної діяльності в туризмі може бути під силу тільки трохи російським туристським організаціям.

Придбання іноземної організації, що працює в індустрії туризму, дає можливість інвестору відразу включитися в місцеві структури, використовувати зв'язки і авторитет купується організації.

Перевага цієї форми інвестування у тому, що можна набагато прискорити функціонування поглиненої організації, відпадає необхідність у здійсненні операцій, пов'язаних з організацією нового підприємства.

Операції придбання іноземного капіталу як цілком, так і частки участі в капіталі іноземної компанії пов'язані з наступними проблемами.

1. Існування в багатьох країнах дуже високих (заборонних) цін на придбання організації.
2. Збільшення витрат на проведення операції через докладного вивчення фінансового становища купується туристської організації, що передбачає обов'язкове звернення до спеціалізованим організаціям і фірмам з перевірки рахунків, до консультацій банків і т.д. Оскільки нове керівництво організації відповідає за всіма її минулим зобов'язаннями, рекомендується купувати не всю організацію, а лише її нерухоме майно.
3. Модернізація або організаційна перебудова купується організації сфери туристських послуг. У розвинених країнах контроль над компаніями найчастіше встановлюється шляхом скупки їх акцій, що обертаються на біржі чи в позабіржовому обороті. Це можуть бути як "дружні" придбання, так і "агресивні захоплення". Для операцій із скупівлі акцій в кожній країні розроблені і діють особливі правила і процедури.

Крім того, для процесів глобалізації в індустрії туризму характерні наступні тенденції:

- проникнення підприємств транспорту у сферу діяльності туристських фірм. Так, авіакомпанія "Air France" заснувала туристську фірму "SOTAR". Бельгійська авіакомпанія "Sabena" організувала туристське підприємство "Transair international", а швейцарська "Swissair" створила туроператорську фірму "Kuoni". Державна залізнична компанія Франції "SNSF" має туроператорську фірму "Vacans 2000", входить у число 13 найбільших турфірм Франції, на частку яких припадає 50% туристського ринку країни. Голланский туристський консорціум "HINT" був заснований авіакомпанією "KLM", морським концерном "NSU" і голландської залізничної компанією. У Росії авіакомпанія "Аерофлот" створила туристську фірму "Світ аерофлоту";
- створення багатопрофільних галузевих концернів надає можливість перехресного субсидування, тобто діяльність одних підприємств, що входять в концерн, що фінансується з прибутку підприємств інших галузей цього ж концерну. Формування багатогалузевих концернів дозволяє уникнути розорення організаціям туристської індустрії. В туризм спрямовують капітали нафтових компаній (наприклад,"AGIP"); торгових фірм, що є власниками мереж найбільших універмагів і рассылочной торгівлі ("Neckermann", "Kaufhof", "Hertie"). Маючи розгалужену збутову мережа, торгові фірми "Neckermann", "Kaufhof", "Hertie" без значних матеріальних витрат відкривають офіси з продажу турпродукту, розташовуючи їх у своїх універмагах;
- придбання туристськими підприємствами власних коштів розміщення. Так, французька туркомпанія "Club Mediterranee" ("Club Med") має 172 туристських комплексу (туристські села), розташовані в 35 країнах світу;
- участь у туристської індустрії фінансових структур. В Нідерландах "RAB-Bank" займається туристичними операціями, у Росії страхова група "Спаські ворота" заснувала туристичну компанію "Спаські ворота-Тур".

Всі перераховані вище компанії оперують на світовому ринку, прагнуть до планування і контролю своєї діяльності у світовому масштабі, розробляють стратегію розвитку своєї компанії, організаційну структуру управління, приймають рішення про інвестиції коштів, вдосконалюють роботу персоналу, використовують ресурси у тих місцях і напрямках, які обіцяють перспективу довгострокового зростання та можливості отримання прибутку.

В даний час експансія глобальних компаній на вітчизняний ринок є очевидним фактом, реагувати на який місцеві виробники можуть по-різному. Можна припинити виробництво і не конкурувати в тих сферах, де немає особливого сенсу.

Інший шлях пов'язаний з пошуком найбільш ефективних організаційних форм міжнародного співробітництва з відомими на світовому туристському ринку організаціями. У сучасних умовах, коли конкуренція з іноземними туристичними організаціями перемістилася на російський ринок, російські туристські організації повинні розвивати різні форми міжнародного співробітництва, дозволяють освоювати правила глобального бізнесу, адаптуватися до вимог міжнародних ринків і підвищувати як конкурентоспроможність туристської продукції і послуг, так і самої організації в цілому.

Таким чином, процеси глобалізації призводять до того, що організації індустрії туризму з метою підвищення ефективності діяльності поряд з використанням наявних факторів виробництва туристських продуктів або послуг повинні також приділяти увагу наступним аспектам:

- забезпечення міцних позицій організації в ціновій конкуренції у глобальному масштабі, у тому числі з іноземними туристськими організаціями на російським туристському ринку;
- активна інноваційна діяльність туристських організацій, постійне вдосконалення продукції, збільшення переліку послуг, використання останніх досягнень в управлінні, маркетинг, фінанси тощо;
- використання сучасних інформаційних технологій, отримання нових ідей щодо подальшого вдосконалення пропонованого продукту і послуг, проведення досліджень ринку;
- формування відомої торгової марки організації, підтримання її іміджу, завоювання визнання у споживачів.

Фахівці вважають, що створення і управління глобальною об'єднанням - це складний процес, що вимагає чимало часу і ресурсів, тому багато компаній за кордоном звертаються до іншої формою організації міжнародного співробітництва - стратегічним альянсів.

В цілому теоретичні аспекти розвитку стратегічних альянсів ще недостатньо розроблені. Однією з основних причин цього є неможливість подивитися на це явище як би з боку з-за малого часу їх існування і неясності результатів більшості альянсів. Можна виділити наступні варіанти розвитку стратегічних альянсів.

1. Кооперація в рамках послідовних програм призводить до концентрації, тобто злиття, перехресному участі або іншій формі перегрупування власності учасників стратегічних альянсів. У цьому випадку союз є лише перехідним етапом на шляху до концентрації.
2. Кооперація носить епізодичний характер і припиняється, не торкнувшись стратегічних позицій учасників, незалежно від результатів співробітництва. Після завершення проекту, кожен учасник знову стає самостійним, хоча союз змінює умови конкуренції між партнерами.
3. Стратегічні альянси розвиваються в часі, виходячи за рамки первісних цілей, але це не призводить до вертикальної інтеграції. Кожен партнер зберігає самостійність в області прийняття рішень і право вийти з союзу. Існування таких "незавершених " спілок свідчить про прагнення фірм-партнерів скористатися досвідом спільної роботи для підвищення ефективності кооперації.
4. Структури, створювані для здійснення спільної діяльності або кооперативних програм, поступово виходять з-під контролю партнерів і починають діяти як самостійні підприємства, логіка розвитку яких вступає в конфлікт з інтересами партнерів.
5. Посилення стратегічних позицій одного з партнерів у збиток іншим завдяки участі в стратегічних союзах. Слабкі партнери використовують спілки, щоб подолати технологічне відставання, а сильні - для нейтралізації слабких, перешкоджаючи їх перетворення в конкурентів.

Порівняльний аналіз глобальних об'єднань і стратегічних альянсів представлений в табл. 3.2.

Таблиця 3.2.