Особливості інтеграційних процес сов в управлінні організаціями індустрії туризму

Об'єднання організацій індустрії туризму дозволяє їм придбати ряд вигідно відрізняють їх конкурентних переваг. Порівняльний аналіз різних організаційних форм об'єднання компаній дозволив виявити, що у кожної з них є свої достоїнства і недоліки. Однак така організаційна форма об'єднання, як стратегічні альянси, є найбільш ефективною, так як видається менш ризикованою і не вимагає настільки значних капіталовкладень, створення глобальних об'єднань. Розглянемо дану організаційну форму співпраці туристських організацій найбільш докладно, виділимо і проаналізуємо умови застосування тих чи інших видів міжфірмового обміну, використовувані в стратегічних альянсах і є найбільш перспективними для розвитку окремої організації, так і всієї галузі в цілому.

Під інтеграцією розуміється встановлення таких взаємовідносин між підприємствами (юридичними особами), які забезпечують довгострокове зближення генеральних цілей інтегруючого і интегрируемого підприємств і надають організаціям наступні переваги: зниження рівня невизначеності в постачанні і збуті, обмеження конкуренції, спрощення впровадження технологічних нововведень, зниження витрат.

В основі інтеграції часто лежить принцип об'єднання власності, ресурсів, сфер діяльності. Організаційні форми об'єднань різноманітні і залежать від національної специфіки управління тієї чи іншої країни. Але при всьому різноманітті форм об'єднань головними відмінностями є: відносини власності і виробнича і контрактна кооперація.

В останні роки особлива розвиток і широке розповсюдження в індустрії туризму отримав такий тип господарських об'єднань, як стратегічні альянси, що пояснюється наступними причинами:

- заповнення прогалин в існуючих ринках та технологічної базі;
- звернення надлишкової виробничої потужності у прибуток;
- зниження ризиків і витрат, пов'язаних з виходом на новий ринок;
- прискорення розробки і початку виробництва нової продукції;
- економія на масштабах виробництва;
- подолання законодавчих та торгових бар'єрів;
- збільшення діапазону операцій;
- зниження витрат при скороченні операцій.

Своєрідність цих союзів полягає в тому, що вони безпосередньо не торкаються відносини власності в компаніях, оскільки співпрацюють компанії зберігають свою автономію, а також нішу у сферах національного, регіонального та локального ринків, спілки припускають партнерські стосунки в якій-небудь окремій сфері, наприклад маркетингової діяльності. Найчастіше стратегиче-ські альянси є формою горизонтального об'єднання організацій у межах однієї галузі, хоча можливі і міжгалузеві альянси.

Дослідження ролі та цілей стратегічних альянсів дозволили виділити різні точки зору на це поняття (табл. 3.3).

Різні визначення поняття "стратегічний альянс" (СА)

Зміст ухвали	Автор визначення
СА - вписуються в довгостроковий план і націлені на покращення або кардинальну зміну конкурентних позицій фірм. Характерною рисою стратегічних союзів є наявність конкуренції (принаймні, потенційної) між прагнуть співпрацювати підприємствами. Створення СА - це проміжна політика між відкритою конкуренцією на ринку і повним злиттям фірм	Р. Девлін, М. Брикли - співробітники консультаційної фірми в США
СА - міжнародне співробітництво, укладена між двома або більше партнерами на певний строк, яка передбачає координацію їх дій для досягнення поставлених цілей	М. Делапьер - співробітник університету Париж-Х (Нантер)
СА - перехідний механізм, що стимулює проведення стратегії партнерства виключно невизначеною середовищі. До основних форм таких союзів ставляться спільні підприємства і консорціуми.	Д. Лей, Дж. Слокум - американські дослідники
СА - група фірм однієї галузі, які проводять подібну стратегію. В рамках стратегії кооперації фірми, що прагнуть до отримання переваг, яких вони не можуть придбати в рамках некооперативной стратегії, шукають щодо рівних партнерів, щоб врівноважити співвідношення сил на ринку. Таким чином кооперація і суперництво стають основними мотивами створення стратегічних союзів	Ж.Л. Муккиэли - професор університету Париж-1
СА - інша форма конкуренції, а досягнення гармонії у відносинах між партнерами не є головним мірилом успіху такої співпраці	Р. Хемел - Лондонська школа бізнесу; В. Доз - професор ІНСЕАД, Франція, К.К. Прахалад - професор Мічиганського університету, США
СА - це створювана на тимчасовій основі група незалежних підприємств, пов'язаних сучасними інформаційними технологіями, що об'єднали свої ресурси і зусилля в цілях ефективного використання сприятливої ринкової ситуації	В.Д. Маркова - доктор економічних наук; С.А. Кузнєцова - кандидат економічних наук, Росія

У США стратегічні альянси отримали назву "віртуальні корпорації".

Суть стратегічних альянсів визначається такими поняттями, як "дружні союзи", "конкуренція", "форми спільного підприємництва з юридичним оформленням договорів, координацією дій партнерів".

До видів міжфірмового обміну в стратегічних альянсах, активно використовується у туристському бізнесі, належать угоди про франчайзинг, контракти на управління, контракти з маркетингу, спільні підприємства.

Вибір того чи іншого виду міжфірмового обміну в стратегічних альянсах обумовлений наступними факторами: бажана ступінь гнучкості у взаєминах партнерів; розміри витрат і ризиків, пов'язані з організацією співробітництва; необхідність отримання швидких результатів; стратегічні цілі партнерів і т.д.

Як правило, різні види міжфірмового обміну рідко існують у "чистому вигляді", частіше всього вони здійснюються в різних поєднаннях, взаємно доповнюючи і обумовлюючи один одного.

Суть угод про франчайзинг полягає в тому, що головний фірма укладає договір з організацією про надання їй виключного права на реалізацію послуг під торговою маркою головної компанії, тобто невелика і маловідома туристська організація (фірма або готель) включається в збутову мережу відомої туристської компанії, що розширює можливості останньої контролювати ринки з мінімальними витратами.

Контракти на управління передбачають передачу оперативного контролю над туристської організацією або якийсь фазою її діяльності фахівцям іншій компанії за певну плату. Такі угоди можуть стосуватися управління виробництвом туристських послуг або кадрами, маркетингу або фінансового управління. Оплата послуг приймає різні форми: відсотки від обсягу продажів або прибутку, разові винагороди і т.д.

Контракти з маркетингу схожі на угоди про надання управлінських послуг: починаюча туристська організація делегує великої компанії індустрії туризму відповідальність за всі види діяльності, пов'язані зі збутом всього або частини її туристського продукту за певну плату.

До стратегічних альянсів належить також створення та функціонування спільних підприємств (СП), що дає інвестору наступні переваги:

- для СП практично у всіх країнах передбачено досить ліберальний режим: будучи зареєстрованими, вони користуються тими ж правами, що і суто національні підприємства, пайова участь в статутному капіталі СП знижує для інвестора ризик, так як передбачає, що його відповідальність обмежується часткою участі в капіталі;
- організаційна форма акціонерних компаній (переважна у СП) дозволяє залучати додаткові (позикові) кошти, тобто обмежує необхідність мати достатньо високий обсяг початкового капіталу;
- нерідко залучення місцевого партнера дозволяє отримати певні пільги з боку приймаючого держави: пільгові умови придбання земельної ділянки, прямі державні субсидії, податкові пільги і т.д.

У туристському бізнесі найбільш широке поширення стратегічні альянси отримали у світових готельних ланцюгів. Інтеграційні процеси у сфері готельного господарства викликані об'єктивною необхідністю:

- забезпечення стабільного завантаження готелю. Тому в основі кожній готельної ланцюга лежить власна система бронювання, орієнтована на першочергове завантаження входять в ланцюг готелів. Слід, однак, підкреслити, що система готельного бронювання сама схильна інтеграційних процесів (системи готельного бронювання, що належать великим авіакомпаніям, а також системи бронювання номерного фонду готелів, що належать незалежною консорціумам). Включення в такі системи електронного бронювання коштує дорого, і незалежної готелі це не під силу;
- формування якісної готельної послуги, що залежить від цілого ряду факторів: оформлення інтер'єру, якості обладнання, кваліфікації персоналу та забезпечення безпеки проживаючих та їх майна. Тому всі провідні готельні об'єднання мають власні нормативи і стандарти оснащення всіх приміщень готелі, а також технологію і стандарти обслуговування. Для того, щоб забезпечити відповідність готелів прийнятим нормативам і стандартам оснащення, готелі йдуть на створення не тільки потужних централізованих постачальницьких організацій, але і спеціалізованих підприємств по виробництву і ремонту обладнання та меблів.

Дозволити собі це можуть тільки великі готельні об'єднання;
- прагнення до підвищення завантаження готелю. Пошук нової клієнтури і утримання старої змушують готелі проводити глибокий аналіз ринку, клієнтури, готелів-конкурентів, постачальників і т.д., вести активну рекламну і збутову політику, що вимагає використання великих фінансових, інформаційних та людських ресурсів;
- вдосконалення професіоналізму персоналу готелів, що суттєво впливає на якість обслуговування в готелі. Переважна більшість великих готелів вважають підготовку кадрів у державних або комерційних навчальних закладах недостатньою і створюють свою власну систему підготовки та підвищення кваліфікації кадрів, витрачаючи на ці цілі значні кошти.

У цілому основні характеристики ланцюжків зводяться до наступного:

- схожість в територіальному розташуванні; єдність стилю (архітектура і інтер'єр); єдність позначень і зовнішньої інформації;
- просторий і функціональний хол; єдність і швидкість реєстрації клієнтів; номери, продумані для "приватних мандрівників";
- сніданок "шведський стіл"; наявність конференц-залу; гнучка система тарифів; єдине управління, маркетинг і служба комунікації.

У світі склалося більше 300 готельних ланцюгів, що вийшли за рамки своїх національних кордонів. На їх частку припадає понад 7 млн. номерів з майже 13 млн (більше 50% готельних номерів у світі). Список першої десятки готельних ланцюгів в 2000 р. наведено в табл. 3.4.

Таблиця 3.4.

Десять найбільших готельних ланцюгів

Рейтинг ланцюга	Назва ланцюга	Кількість країн, в яких є готелі ланцюга в 2000 р.	Кількість готелів		Кількість номерів, тис.
Рейтинг ланцюга	Назва ланцюга	Кількість країн, в яких є готелі ланцюга в 2000 р.	1999	2000	1999	2000	Зміни в 2000 р. порівняно з 1999 р., %
1	Cendant Corp..	24	6 315	6 455	542,6	541,3	99,8
2	Bass Hotels & Resorts	100	2 886	3 096	471,7	490,5	104,0
3	Marriott International	60	1 880	2 099	355,9	390,5	109,7
4	Accor	81	3 234	3 488	354,7	389,4	109,8
5	Choice Hotels International	41	4 248	4 392	338,3	350,4	103,6
6	Hilton Hotels Corp..	59	1 700	1 895	290,0	317,8	109,6
7	Best Western International	80	4 037	4 065	313,3	307,7	98,2
8	Starwood Hotels & Resorts Worldwide	80	716	738	217,7	227,0	104,3
9	Carlson Hospitality Worldwide	63	616	716	114,2	129,2	113,1
10	Hyatt Hotels / Hyatt International	38	195	201	85,7	86,7	101,2
	Разом		25 827	27 145	3084,1	3230,5	104,8

Джерело: Азар Ст. Готельні ланцюги, світовий рейтинг - 2000//Готель. 2001. № 9.

Дані, наведені в табл. 3.4 показують динамічне зростання готельної ланцюга "Marriott International", яка за один рік збільшила загальне число входять у готельну ланцюг готелів з 1880 до 2099, або на 219 готелів. Відповідно, зросла і місткість готелів, що входять у цю ланцюг, з 355 900 до 390 469 номерів. Також у 2000 р. збільшилася місткість готельного ланцюга "Accor" на 34 700 номерів і "Hilton Hotels Corp." на 27 800 номерів. Разом з тим у ряду готельних ланцюгів, таких, як "Best Western International" і "Cendant Corp.", зниження місткості супроводжувалося збільшенням числа контрольованих готелів. Процес утворення готельних ланцюгів охоплює все нові країни: Мальту, Нову Зеландію, Шотландію, Єгипет.

Процес зростання значущості готельних ланцюгів в управлінні світовим готельним господарством характеризується істотним протиріччям: з одного боку, укрупнюються провідні готельні ланцюги, що оперують у багатьох країнах, з іншого - все велике число країн створює власні готельні ланцюги, що успішно конкурують з інтернаціональними монополіями. Так, 195 штаб-квартир готельних ланцюгів знаходяться в США, 17 - у Великобританії, 14 - у Японії, 11 - у Німеччині, 8 - у Гонконгу, по 6 - у Франції і Сінгапурі.

Готельні ланцюги об'єднують не тільки готелі, які є власністю тієї чи іншої ланцюга, але і вхідні в них на умовах франшизи (в даний час приблизно 80% готелів входять у ланцюги саме на правах франчайзингу) (табл. 3.5).

Таблиця 3.5.

Об'єднання готелів в готельні ланцюги на умовах франчайзингу в 2000 р.

Назва ланцюга	Загальна кількість готелів в ланцюзі	Кількість готелів, що входять у ланцюг на умовах франчайзингу	Відсоток готелів на франчайзинг від загального числа
Cendant Corp..	6 455	6 455	100,0
Choice Hotels International	4 392	4 392	100,0
Bass Hotels & Resorts	3 096	2 644	85,4
Hilton Hotels Corp..	1 895	1 492	78,7
Marriott International	2 099	1 168	55,6
Carlson Hospitality Worldwide	716	682	95,3
Accor	3 488	672	19,3
U.S. Franchise Systems	505	505	100,0
Societe du Louvre	868	328	37,8
Starwood Hotels & Resorts Worldwide	738	313	42,4

Джерело: Азар Ст. Готельні ланцюги, світовий рейтинг - 2000 // Готель. 2001. № 9.

Франчайзинг як метод організації та ведення бізнесу широко поширився в останні десятиліття XX ст. в країнах з самим різним рівнем економічного розвитку. Економіка багатьох країн сьогодні в значній мірі залежить від стабільної та успішної роботи фірм, що входять в різні франчайзингові мережі. Практично у всіх провідних видах бізнесу в тій чи іншій мірі використовується франчайзинг, який дозволяє компаніям: вести бізнес самостійно, але не бути в ньому самотнім; ефективно розширюватися, не несучи великих витрат; перетворювати свою існуючу мережу в ефективно працюючий, сильний бізнес.

Розглянемо понятійний апарат такої організаційної форми управління, як франчайзинг.

Франчайзер - це компанія, що видає ліцензію або передає права користування свою торгову марку, ноу-хау й операційні системи. Наприклад, франчайзер створює успішний продукт чи послугу, скажімо, особливий стиль роботи ресторану швидкого харчування.

Франчайзер досліджує, і розвиває бізнес, витрачає гроші на просування бізнесу, створює гарну репутацію і пізнаваний імідж.

Після того, як компанія довела працездатність свого бізнесу і можливість його успішного відтворення, вона може почати пропонувати підприємцям, що хочуть повторити подібний успіх, купити її франшизу.

Франчайзі - це людина або компанія, яка купує можливість навчання і отримання допомоги при створенні бізнесу у франчайзера і виплачує сервісну плату (роялті) за використання торгової марки, ноу-хау і системи ведення робіт франчайзера. Франчайзі сам оплачує витрати на створення бізнесу. Досить часто франчайзер надає дуже вигідні знижки на важливі постачання (матеріали, видаткові кошти). Ці знижки завжди дають можливість франчайзі купувати продукти у франчайзера по більш низькій ціною, і це коштує дешевше, ніж розвивати бізнес без франчайзера.

Франчайзі робить первісний внесок за допомогу по створенню і відкриттю бізнесу, він зобов'язується виплачувати щомісячні внески за право користування торговою маркою і бізнес-системою, а також за навчання і консалтінг, що надаються франчайзером. Якщо всі йде за планом, то франчайзі веде успішний бізнес і його прибуток перевершує витрати.

Франшиза - це повна бізнес-система, яку франчайзер надає франчайзі, або франчайзинговий пакет, що включає посібники по веденню робіт і інші важливі матеріали, що належать франчайзеру.

Будь-який вид бізнесу можна перетворити у франшизу. Міжнародна асоціація франчайзингу виділяє 70 галузей, в яких можна використовувати методи франчайзингу, серед них: сфера торгівлі, авторемонт, будівництво, освіта, послуги по працевлаштуванню, сфера харчування, ріелтерські компанії, туризм і т.д.

У франчайзингового підприємства в чотири рази більше шансів залишитися в бізнесі і стати прибутковим, ніж у незалежних підприємців.

Так, у США 95% туристських агентств працюють під франчайзингевыми брендами, а у Франції числі франчайзингевых агентств щорічно збільшується в два рази.

Франчайзинг вигідний як для франчайзі, і для франчайзера. Переваги франчайзингу представлені в табл. 3.6.

Таблиця 3.6.

Переваги франчайзингу для організацій

Для франчайзера

Для франчайзі

Додаткові гроші для розвитку бізнесу
Наявність додаткових виплат франчайзі на підтримку послуг що надаються франчайзером
Можливості швидкого розширення на новому ринку і зміцнення своєї репутації на існуючому ринку
Можливість для споживача більше довідатися про продукт і послуги
Успіх франчайзингової системи при створенні нових бізнес-концепцій

У франчайзі є власний бізнес, але він не залишається один на один із усіма проблемами і ризиками
Швидкий і ефективний початок бізнесу
Підтримка в період до відкриття бізнесу
Постійна підтримка
Можливість використовувати репутацію і товарний знак франчайзера
Чіткі територіальні межі ведення бізнесу

Однак використання франчайзингу має і негативні сторони для обох сторін, які при виборі даної форми співробітництва необхідно приймати до уваги (табл. 3.7).

Таблиця 3.7.

Можливі недоліки в діяльності організацій при роботі на умовах франчайзингу

Недоліки для франчайзодавця	Недоліки для франчайзоотримувача
Неможливість завершення стосунків з франчайзополучателем, який не дотримується правил системи. Франчайзинговий договір не передбачає можливості розірвати контракт з франчайзополучателем, що ускладнює виведення з системи франчайзоотримувача, який не виконує законів фран-чайзингового бізнесу	Франчайзоотримувач повинен дотримуватися правил франчайзингової системи. Ці правила сформульовані у франчайзинговому договорі і їх повинні виконувати усі франчайзополучатели без винятку. Франчайзо-одержувачі можуть вносити свої пропозиції, але не можуть змінювати систему
Складність контролю за франчайзополучателем. Франчайзоотримувач не є працівником франчайзодавця, тому навіть при наявності договору можуть виникати труднощі при контролі угод, здійснюваних франчайзополучателем у своєму бізнесі	На додаток до франчайзинговим договором франчайзоотримувач повинен слідувати спеціальним правилам, що стосуються щоденних операцій у бізнесі використання товарного знаку франшизи. Такі обмеження можуть стосуватися робочих годин, меж території, асортименту продукту і послуг, пропонованих споживачу. Франчайзоотримувач повинен дати згоду на прийняття цих обмежень до початку дії франчайзінгового договору
Вплив погано працюючих франчайзингових організацій. Якщо який-небудь франчайзоотримувач погано веде бізнес, то це негативно відбивається на роботі всієї франчайзингової системи	Франчайзополучатели не можуть конкурувати один з одним. Хоча франчайзоотримувач являє собою незалежного власника свого бізнесу, він є важливою сполучною ланкою в мережі власників франшизи. Незважаючи на те що франчайзополучатели надають на ринок однакові продукти або послуги, вони не є конкурентами
Приховування частини прибутку від франчайзодавця. Франчайзоотримувач зобов'язаний надати звіт про загальну суму продажів франчайзодателю, щоб визначити суми оплати за сервіс. Франчайзоотримувач може спробувати приховати суму продаж і надати неповний звіт	Недостатньо повна підтримка франчайзодавця може підірвати бізнес франчайзоотримувача. Потенційний франчайзоотримувач повинен уважно ознайомитися з роботою франчайзінгової системи, щоб визначити, франчайзодавець надає необхідну підтримку. Недостатня підтримка з боку франчайзодавця підриває силу франчайзінгової системи
Розголошення комерційних секретів франчайзодавця. Франчайзоотримувач одержує доступ до комерційних секретів, проходячи навчання по програмі франчайзодавця. І хоча франчайзин-ні договір забороняє франчайзополу-чателю розголошувати подібну інформацію, але подібні випадки бувають	Важливість стабільного фінансового становища франчайзодавця. Потенційні франчайзополучатели повинні вивчити доступну інформацію про фінансове становище франчайзодавця. Може статися, що франчайзодавець оголосить про банкрутство, тоді виникне ситуація продажу франшизи чи її ануляції
Після розірвання договору з франчайзодателем франчайзоотримувач може стати конкурентом. Франчайзоотримувач може вважати, що фран-чайзинговые відносини накладають на нього занадто великі обмеження й у результаті втратити інтерес до співпраці. Розірвавши контракт з франчайзодателем, він, можливо, захоче відкрити свій власний бізнес, що буде представляти пряму конкуренцію франчайзодателю

Для того щоб уникнути труднощів, франчайзори повинні дуже ретельно відбирати компанії, яким вони хочуть продати франшизи.

Після того, як франчайзі стає частиною системи, франчайзер повинен спостерігати за ходом його бізнесу. Франчайзер повинний уміти передбачати проблеми франчайзі і знаходити швидкі шляхи їх вирішення.

У свою чергу, потенційний франчайзі також до початку приведення в дію франчайзингового договору повинен дуже ретельно ознайомитись з документами та матеріалами, наданими франчайзером. Потенційному франчайзі варто зустрітися з іншими франчайзі цієї мережі і з'ясувати, як франчайзер виконує свої обіцянки по наданню послуг.

У Росії при створенні готелів, що належать світовим готельним ланцюгам, найбільш поширений франчайзинговий договір, передбачає продаж ліцензії на використання торговельної марки і прав на участь у системах збуту і маркетингу мережі: готель "Національ" (мережа "Le Royal Meridien"); московські готелі "Марріотт Ройял", "Марріотт Грандъ", "Тверська" (мережа "Marriott"); готель "Холідей Інн Виноградово" (мережа "Holiday"). При цій формі співробітництва світова готельна мережа не займається питаннями менеджменту в окремо взятій готелі. Так, наприклад, три московських готелю мережі "Marriott" управляються компанією "Interstate", а готель "Національ" є муніципальним підприємством.

Широке розвиток франчайзинг отримав також і у туристських фірм: американська мережу туроператорів "Carlson Wagonlit" (об'єднує близько 3,5 тис. компаній), "Thomas Cook", "TUI", "Nekkerman".

В даний час франчайзинг у тій або іншій формі існує більш ніж в 80 країнах. Найбільшими експортерами, що здійснюють торгівлю за угодами про франчайзинг, вважаються США, Канада, Японія, Австралія, Франція, Німеччина і Великобританія.

Іншим видом міжфірмового обміну є укладення між організаціями індустрії туризму контрактів на управління. Контракти на управління широко використовуються готельними ланцюгами для розширення сфер впливу і проникнення на нові туристські ринки (табл. 3.8).

Таблиця 3.8.

Об'єднання готелів в готельні ланцюги на основі контрактів на управління в 2000 р.

Назва ланцюга	Загальна кількість готелів в ланцюзі	Кількість готелів, які передали управління ланцюга	Відсоток готелів, передали управління від загального числа
Marriott International	2 099	806	38,4
Societe du Louvre	868	540	62,2
Accor	3 488	531	15,2
Extended Stay America	392	392	100,0
Bass Hotels & Resorts	3 096	344	11,1
Tharaldson Enterprises	330	330	100,0
Westmond Hospitality Group	294	294	100,0
Starwood Hotels & Resorts Worldwide	738	263	35,6
Hilton Hotels Corp..	223	223	100,0
Prime Hospitality Corp.	239	214	89,5

Джерело: Азар Ст. Готельні ланцюги, світовий рейтинг - 2000 // Готель. 2001. № 9.

Об'єднання готелів відбувається шляхом укладення контракту на управління між власником організації і компанією, головним напрямком діяльності якої є професійне управління готелями на даному сегменті ринку. Компанія, що вступає в управління за контрактом, не отримує ніяких прав на майно організації. За контрактом компанія зазвичай має обмежену фінансову відповідальність і у всіх випадках отримує дохід, який залежить від величини прибутку готелю.

У змісті контрактів на управління включені, як правило, сім основних моментів:

1) наділення правом керуючої компанії управління підприємством. При цьому власник позбавляється права втручатися в процес управління;
2) покладання на власника всіх витрат за різними операціями, а також всіх фінансових і оперативних ризиків, що випливають з його права власності;
3) захист або звільнення керуючої компанії від відповідальності за будь-які дії, за винятком тих, які вчинені з наміром чи в результаті грубої необережності;
4) строк управління власністю організацій індустрії туризму. Зазвичай контракт на управління укладається на 5,10 чи 20 років;
5) управлінське винагороду, розмір якого визначається виходячи із розміру валового доходу або чистого прибутку. Зазвичай це 2-4% від валового доходу або чистого прибутку. Деякі контракти передбачають у перший рік 2%, у другій - 2,5%, в третій і наступні роки - 3,5%. Посилилася конкуренція між фірмами, специализирующими на управлінні, призвела до зменшення розміру контрактного винагороди;
6) умови поновлення контракту. Більшість існуючих умов надають переважне право прийняття рішення управлінської компанії. Якщо власник володіє серйозними засобами впливу на керуючу компанію, що він може отримати переважне право прийняття рішення про поновлення контракту;
7) умови припинення контракту. Існують як мінімум чотири варіанти припинення контракту, що дають переваги або власнику, або керуючої компанії:

- якщо одна із сторін не виконує умови контракту протягом законодавчо встановленого часу з моменту повідомлення про виявлені порушення, зроблених іншою стороною;
- якщо одна зі сторін визнається банкрутом або передає майно кредиторам за борги;
- якщо одна зі сторін стає причиною призупинення або відкликання ліцензії на право здійснення організацією відповідних функцій;
- контракт може бути припинений за обопільним бажанням.

Управління за контрактом має свої слабкі і сильні сторони для обох сторін (табл. 3.9 і 3.10).

Таблиця 3.9.

Переваги та недоліки управління за контрактом для власника організації індустрії туризму

Переваги

Недоліки

При контрактній системі керуюча компанія зазвичай не володіє часткою майна
Свобода вибору керуючої компанії
Можливість здійснення інвестиційної діяльності без урахування думки керуючої компанії
Максимізація прибутку за вирахуванням управлінського винагороди

Відсутність оперативного контролю
Максимальний ризик і необхідність виплати управлінського винагороди
Відсутність права втручатися в процес управління
Труднощі з розірванням довгострокового контракту

Таблиця 3.10.

Переваги та недоліки управління за контрактом для керуючої компанії в індустрії туризму

Переваги	Недоліки
Розширення сфери впливу Збільшення доходів з мінімальними витратами Повна відсутність необхідності виплат власнику	Обмеження сумою доходу управлінського винагороди Залежність від фінансового становища власника Припинення діяльності, втрата роботи з завершення (закінчення) строку контракту (у разі непоновлення контракту)

У Росії також поряд з франчайзингом і контрактом на управління широке поширення отримала практика створення спільних підприємств (СП) (табл. 3.11).

Таблиця 3.11.

Характеристика московських готелів, що входять у міжнародні готельні мережі


Назва готелю	Рік відкриття	Кількість номерів	Готельна мережа	Використовуваний вид міжфірмового обміну
Балчуг Кемпінські Москва	1992	230	Kempinski	СП
Національ	1995	221	Le Meridien	Франчайзинг
Марріотт Роял	1999	230	Marriott	Франчайзинг, контракт на управління з компанією «lnterstate»
Марріотт Грандъ	1997	392	Marriott
Тверська	1995	162	Marriott
Шератон Палас	1993	204	Sheraton	СП
Новотель Шереметьєво	1992	482	Accor	СП
Ренесанс Москва	1991	475	Marriott	СП
Редіссон Слов'янська	1991	410	Carlson Hospitality	СП
Холідей Інн Виноградово	1998	154	Holiday	Франчайзинг

В цьому випадку ланцюг стає інвестором проекту, привносячи в нього свій капітал, ноу-хау, і беручи участь надалі в прибутках готелю. Схе132 ма утворення спільних підприємств в індустрії туризму зводиться приблизно до наступного: є два або більше інвестора-власника майбутнього готелю, які несуть фінансові ризики комерційної діяльності об'єкта, що будується в рамках своєї частки в статутному капіталі готельної організації. Власники майбутнього готелю приймають рішення про залучення тієї або іншої торгової марки для просування послуг готелю на внутрішньому і міжнародному ринках.

Умови, на яких готель набуває відому торгову марку, обговорюються окремо. Це може бути франчайзинговий договір, а може бути інша угода з компанією, що володіє торговою маркою. Іноді учасником спільного підприємства є готельна компанія - власник торгової марки. Така ситуація була характерна при появі перших висококласних готелів в Москві ("Марко Поло Пресня", "Савой", "Аеростар" та ін), коли інвестори відповідали не лише за будівництво готелів, але і за їх подальше розвиток.

В даний час ситуація змінилася. Інвестор, що дає позиковий капітал на будівництво готелю, не відповідає за подальший розвиток діяльності готелю, його цікавить лише питання повернення коштів, вкладених у будівництво. Інвестор не бере участі в експлуатації об'єкта, однак він розглядає наявність відомої торгової марки як фактор, що підвищує престижність готелю на туристському ринку. Придбання відомої торгової марки в даний найбільш ймовірно шляхом укладення франчайзингових відносин.

Однак незалежні готелі, як і раніше становлять чималий сегмент ринку готельних організацій як в Росії, так і в усьому світі. Незалежні готелі використовують специфічні особливості свого місцерозташування, створюють унікальність сервісу, інтер'єру і управління.

У готельних ланцюгах скорочення витрат йде за рахунок зростання обсягу продажів. Помилки в процесі діяльності однієї з готелів можуть бути покриті за рахунок значних доходів і підтримки інших готелів, що входять в ланцюг. Незалежні готелі майже не мають можливості на помилку. Тому з метою забезпечення своєї конкурентоспроможності незалежні готелі створюють консорціуми.

Головною метою, яку переслідують незалежні готелі при об'єднанні в консорціуми, є проведення спільного маркетингу для збільшення прибутковості своїх підприємств, а також зниження витрат при спільних централізованих закупівлях, проведення спільного відбору кадрів, їх тренінг.

Можна виділити чотири основні види консорціумів:

1) повні консорціуми забезпечують не тільки маркетингові дослідження і обслуговування, але і допомагають в управлінні персоналом, творі закупівель;
2) маркетингові консорціуми забезпечують маркетингові дослідження;
3) консорціуми системи бронювання забезпечують центральну систему бронювання, яка базується зазвичай на окремих безкоштовних телефонних лініях;
4) спрямовані консорціуми представляють об'єднання готелів з авіакомпаніями і їх системами бронювання.

Багато готелів можуть стати членами кількох консорціумів, однак самі консорціуми це не вітають і намагаються обмежити участь своїх членів в інших консорціумах за допомогою спеціальних умови в угодах про членство.

При укладенні контракту з новим учасником консорціуми намагаються залучити готель з великим досвідом роботи, з міжнародними клієнтами. З іншого боку, консорціуми допомагають готелям проникнути на нові ринки, що без участі в консорціумах складно. Головна заслуга консорціумів у тому, що його члени набувають вже всім відому на міжнародному ринку торгову марку.

З цією метою ряд російських готелів також входить в міжнародні консорціуми: "Art Hotel" консорціум "Best Western Hotels"; "Аеростар" консорціум "Supranational Hotels".

Консорціуми на відміну від готельних ланцюгів не можуть контролювати якість готельного продукту і цінову політику готелів.

Однак за правилами членства кожен готель повинен піддаватися детальної інспекції. Критерії при інспекції можуть розрізнятися в консорціумах, але вони повинні враховувати оцінку місцевості і навколишнього середовища, фізичні характеристики об'єкта, рівень обслуговування, кухню і засоби для розваги, персонал, а найголовніше - дотримання стандартів обслуговування.

Об'єднання організацій індустрії туризму може приймати вид асоціації, яка об'єднує організації, що відповідають визначеним вимогам. Поряд з розгалуженою системою продажів і маркетингу організації індустрії туризму отримують впізнаване ім'я і привабливий імідж. Асоціації жорстко контролюють дотримання своїх стандартів, не втручаючись в управління організації, але залишаючи за собою право виключення її з своїх членів у разі грубих порушення корпоративних норм. Приміром, тільки сніданок, який подається у ресторанах готелів, які є членами асоціації "The Leading Hotels of the World", оцінюється за 117 параметрами.

Інспекції асоціації по перевірці якості обслуговування в готелях проводяться інкогніто один раз в один-два роки. Перевірки витримують не всі готелі, щорічно з асоціації виключають три-п'ять готелів. Такі жорсткі заходи дозволяють зберігати асоціації бездоганний імідж і привабливість торговельної марки.

Оплата послуг асоціацій складається з щорічного членського внеску (членський внесок до асоціації The Leading Hotels of the World" складає в середньому 25-55 тис. дол. США на рік). Так, світову готельну асоціацію The Leading Hotels of the World" об'єднує 380 готелів у 75 країнах світу. Її членами є чотири російських готелю "Національ", "Балчуг Кемпінські", "Асторія", "Гранд Європа".

Незважаючи на явні переваги функціонування мережевих організацій, у Росії досі немає жодної національної готельної ланцюги, хоча є багатий досвід управління в умовах централізованої економіки. Ті об'єднання, які існують в Росії в даний час (ДАТ "Москва" і "Best Eastern Hotels" (ВЕН)), правильніше називати консорціумами, або "добровільними готельними ланцюгами". Так, в даний час у ВЕН входить більше 300 готелів Росії і СНД. Готелі, будучи членами такого консорціуму, платять внески до єдиного фонду, який йде на об'єднану рекламну, маркетингову діяльність, "паблік рілейшнз". Повністю зберігається фінансово-економічна й управлінська самостійність готелів. Для того щоб вступити у ВЕН, готель (не Нижче, ніж 3 зірки) передає право ВЕН представляти свої інтереси в системах резервування (Amadeus, Galileo, Sabre, Worldspan) і надає для клієнтів ВЕН ціни на готельні номери на 20% нижче ціни від стійки або повинен внести оплату (в розмірі вартості 10 одномісних номерів) за один рік. Таким чином, основна мета вступу готелів у ВЕН - це можливість збільшення продажів шляхом подання в каталогах ланцюга, системах резервування і т.д.

Відсутність в Росії національних готельних ланцюгів можна пояснити наступними причинами:

- російське законодавство не сприяє розвитку національних готельних мереж (отримання численних ліцензій, не визначені питання власності на той чи інший об'єкт і т.д.), хоча федеральні і муніципальні програми розвитку туризму декларують підтримку готельного господарства;
- відсутність фінансових коштів для розвитку вітчизняних готелів, неможливість їх залучення на фондовому ринку;
- інвестування в готельний бізнес пов'язане з великим ризиком через відсутність повної, достовірної статистики по туризму і серйозною аналітики;
- недостатня кількість високопрофесійних управлінців і фахівців готельного бізнесу у Росії;
- керівництво багатьох вітчизняних готелів переслідує свої, вузьковідомчі або приватні інтереси і не прагне до входження в мережі.

Однак спроби створення національних готельних ланцюгів у Росії робляться. В даний час на створення вітчизняної готельної ланцюга претендує ряд інвестиційно-фінансових та управлінських груп, до яких належать: група "Плаза", АФК "Система", група "ОНЕКСІМ", ГУП "Мережа президент-готелів і здравниць Русі" і компанія "UMACO". Однак лише деякі з них мають чітке уявлення про даному бізнесі і команду управлінців, здатних реалізувати дані проекти на практиці.

Найбільш істотних результатів на сьогоднішній момент домоглася російська компанія "UMACO", керуюча у Москві готелем "Катерина" і муніципальними готелями "Чайка" і "Москва" у Сочі, а також готелем "Катерина Альпик" (на 24 номери) в Червоній Поляні. Звичайно, поки що говорити про повноцінну готельної ланцюга рано, так як фахівці вважають, що ланцюг з'являється тільки після об'єднання 6-10 готелів.

Таким чином, стратегічний альянс являє собою об'єднання зусиль декількох компаній по спільному збуту продукції і послуг, розділу між собою ринків збуту і збутової мережі, проведення спільного маркетингу, науково-дослідних робіт і фінансових вкладень. Основний мотив такого об'єднання полягає у тому, щоб купівля продукції або послуг однієї організації стимулювала придбання продукції в інший. В сутності, стратегічні альянси дозволяють організаціям індустрії туризму вступити в безпосередній контакт з споживачами їх послуг, організувати їх обслуговування на більш високому рівні і тим самим підвищити імідж торгової марки організації сфери туристських послуг.

У рамках стратегічних союзів продукція однієї компанії відкриває можливість іншої вийти на ринок і шляхом поділу фінансового ризику піти від банкрутства при несприятливому попиті.

Створення стратегічних альянсів дозволяє організаціям індустрії туризму підвищувати якість реалізованого туристського продукту, вкладати кошти в екологічно чисте туристське виробництво, виявляти вільні ніші на туристському ринку, диверси136 рифікувати пропоновані послуги у рамках вибраної ніші або сегмента ринку, збільшувати індивідуалізацію обслуговування споживачів.

В результаті аналізу різних видів інтеграції можна зробити висновок про те, що російські організації індустрії туризму не повинні обмежуватися використанням якої-небудь однієї з організаційних форм інтеграції туристської діяльності. Необхідно, враховуючи конкретні умови на певному ринку, детально пристосовуючи їх до власних потреб, комплексно застосовувати різні організаційні форми і знаходити таким чином оптимальну на даний момент часу.

КОНТРОЛЬНІ ПИТАННЯ

1. У чому полягає сенс стратегії синергізму?
2. Що розуміється під глобалізацією бізнесу?
3. Якими способами можливо створення глобальних об'єднань?
4. Назвіть тенденції, характерні для процесу глобалізації в індустрії туризму.
5. У чому складається своєрідність відносин між організаціями, що працюють на основі такої організаційної форми управління, як стратегічні альянси?
6. Які види міжфірмового обміну в стратегічних альянсах активно використовуються в індустрії туризму?
7. Які переваги є у інвестора при створенні спільних підприємств в індустрії туризму?
8. Дайте визначення наступним поняттям: "франчайзер", "франчайзі", "франшиза".
9. Назвіть переваги і недоліки франчайзингу для франчайзера і франчайзі.
10. Який зміст контрактів на управління і основні моменти їх використання?
11. Назвіть переваги та недоліки управління за контрактом для власника організації індустрії туризму і керуючої компанії.
12. Які види консорціумів застосовуються в туристському бізнесі і які особливості їх функціонування?

<<< тому | зміст | вперед >>>

Жукова М.А. Менеджмент у туристському бізнесі

Розділ 3. Розвиток нових організаційних форм управління в індустрії туризму

3.2. Особливості інтеграційних процесів в управлінні організаціями індустрії туризму

КОНТРОЛЬНІ ПИТАННЯ