<<< назад | зміст | вперед >>>

Лі Якокка. Кар'єра менеджера

ГЛАВА 8. Рівність жертв

З прийняттям закону про гарантованих позиках ми отримали шанс вижити, але шанс, обумовлений відчайдушною боротьбою. І я підкреслюю тут: саме відчайдушної боротьбою! Наша місія являла собою економічний еквівалент війни. Хоча в битві за відродження до життя корпорації "Крайслер" не було вбитих, збереження економічного добробуту сотень тисяч людей залежало від того, чи зуміємо ми домогтися для компанії різних поступок і пільг, обумовлених вимогами Закону про гарантованих позиках.

У війні за порятунок фірми "Крайслер" я виступив у ролі полководця. Але я, зрозуміло, діяв не сам. Найбільше я пишаюся тим, що мені вдалося створити згуртовану коаліцію сил. Вона продемонструвала, які потенції криються у співпраці, коли настають важкі часи.

Я почав з скорочення свого власного платні до символічного одного долара в рік. Зміст керівництва полягає в тому, щоб показувати приклад. Коли ви потрапляєте в положення керівника, люди стежать за кожним вашим кроком. Я не маю на увазі вторгнення у ваше інтимне, суто особисте життя, хоча іноді і це трапляється. Але коли лідер каже, люди його слухають. А коли лідер діє, люди уважно спостерігають за його діями. Тому йому доводиться вибирати кожне своє слово й кожен свій практичний крок.

Я ухвалив рішення про скорочення своєї зарплати до одного долара в рік зовсім не для того, щоб зобразити себе великомучеником. Я зробив це тому, що мені слід було розділити долю всіх працюючих в компанії. Я зробив це для того, щоб я міг при зустрічі з головою профспілки Дугласом Фрэзером прямо подивитися йому в очі і сказати: "Ось чого я чекаю від ваших людей у як їх частки тягаря". В результаті він вже позбавлявся можливості прийти до мене і сказати: "А ти, сучий син, чим ти жертвуєш?" Ось чому я так вчинив, керуючись тверезим, холодним розрахунком і переслідуючи цілком прагматичні цілі. Я хотів, щоб працівники і постачальники фірми подумали: "Ми можемо піти за людиною, який подасть такий приклад".

На жаль, аскетизм представляв собою нове явище в компанії "Крайслер". Коли я сюди прийшов, то наслухався всякого роду страшних розповідей про марнотратство колишнього керівництва. Але мене це не дивувало. В зрештою, я провів багато років з Генрі Фордом, який вважав себе власником компанії і мав у нею такою владою, що міг чинити так, ніби дійсно був її власником. Генрі витрачав так багато грошей, що на цьому тлі Лінії Таунсенд виглядав бідним, а главу "Дженерал Моторс" можна було вважати людиною, отримують благодійну допомогу.

Хоча мій відмова від платні не означав, що мені доведеться економити на харчуванні, але він справив велике враження в Детройті. Він продемонстрував, що всі ми у фірмі "Крайслер" йдемо на жертви. Він показав, що компанія здатна вижити лише в тому випадку, якщо кожен з нас затягне пояс. Це був драматичний жест, і звістка про нього дуже швидко поширилася.

За три роки роботи в фірмі "Крайслер" я дізнався про людей більше, ніж за тридцять два роки служби в компанії "Форд". Я виявив, що люди готові піти на великі жертви, якщо всі інші поділяють їхню долю. Коли жорстокі випробування лягають в рівній мірі на всіх, можна гори звернути. Але як тільки з'ясовується, що дехто ухиляється або не тягне свою частину ноші, все йде прахом.

Я називаю це рівністю жертв. Коли я почав приносити свою жертву, то побачив, що інші роблять все, що необхідно. І тільки тому корпорація "Крайслер" вибралася з трясовини. Врятували нас не самі по собі позики, хоча вони нам були дуже потрібні. Нас врятували сотні мільйонів доларів, які дали нам всі зацікавлені в нашій долі. Це схоже на те, як якщо б зібралася сім'я і проголосила: "Ми отримали позику від нашого багатого дядечка, і тепер ми маємо намір довести, що здатні повернути йому свій борг!"

Це був найвищий прояв духу співробітництва і демократії. Я не наводжу тут біблійне сказання, я кажу про реальне життя. Ми пройшли через все це. Система спрацювала. Це схоже на чаклунство і вселяє благоговіння.

Але наша боротьба за виживання мала і свою темну бік. Щоб скоротити витрати, довелося звільнити багато людей. Це як війна: ми перемогли, але мій син не повернувся. Було багато тяжкого. Руйнувалися долі людей, дітей забирали з коледжів, деякі запивали, розлучалися з дружинами. В цілому ми компанію зберегли, але лише ціною величезних втрат для безлічі людей.

Наша задача кілька полегшувалася свідомістю того, що багато хто в Америці співчували нам. У нас вже не бачили "жирних котів", выпрашивающих подаяння. Коли слухання в конгресі опинилися позаду, ця частина нашої саги закінчилася. Тепер вже рекламна кампанія фірми почала приносити свої плоди. Ми знайшли образ жертви, що веде героїчну боротьбу за існування, і публіка реагувала відповідно.

Багато незнайомі люди у листах всіляко запевняли нас, що вони на нашій стороні, що втрата Генрі Форда обернулася виграшем для компанії "Крайслер".

Маленькі люди сказали дуже багато і добре висловили своє ставлення до нас. Вони розуміли, що саме ми робимо.

Деякі досить відомі люди також допомагали нам. Боб Хоуп відвідав мене. Він сказав, що під час масажу дивився по телебаченню одну з моїх рекламних передач. Тепер він хотів би зробити що-небудь для нас.

Одного разу ввечері я зіткнувся на прийомі у Лас-Вегасі з телесатириком Біллом Косбі. О першій ночі він зателефонував мені в готельний номер.
"Гей, слухайте,- сказав я,- ви мене розбудили".
"До чорта,- відповів він,- а ми тільки розгулялися. Ми не спимо всю ніч. У всякому разі, я захоплений вашою діяльністю і віддаю належне тому, що ви так багато допомагаєте чорним. Хотів би що-небудь зробити для вас. Я заробляю багато грошей, а інші вмирають з голоду". Він приїхав в Детройт і дав уявлення для наших робітників, були присутні 20 тисяч осіб. Потім він сів у літак і полетів. Він не взяв ні гроша. Він навіть не попросив машини, щоб відправитися в аеропорт. Він просто хотів допомогти нам і висловити свою підтримку. Перл Бейлі одного разу зустріла мене на прийомі у лікаря у центрі Детройта. Вона сказала, що їй необхідно поговорити зі мною. Вона висловила мені подяку за те, що я прагнув зберегти робочі місця і давав людям надію. Замість того щоб дати концерт, вона воліла виступити з лекцією перед робітниками нашого заводу на Джефферсон-авеню.

Перл вимовила хвилюючу промову про патріотизм і необхідності приносити жертви. Під час її промови кілька критиканок перервали її: "Вам, Перл, добре говорити, ви багаті!"

Моментально в залі виник безлад. Мені довелося закрити збори. Але все ж це було з її боку шикарний жест, і я вважав його дуже корисним.

Допомогти нам захотів також і Френк Сінатра. Він мені сказав: "Чи, якщо ви працюєте за один долар, я хочу піти вашому прикладу". Він кілька разів виступав у наших рекламних передачах, і через рік ми запропонували йому кілька вигідних операцій з акціями "Крайслера". Сподіваюся, що Френк не відмовився від них і таким чином заробив купу грошей.

Подібних випадків було багато. У цей період мені вдалося розгледіти людей з їх хорошої сторони. Ніколи перш я, по суті, не знав, як поведуть себе люди в важкий годину. А тепер я дізнався, що більшість з них кинеться вам на допомогу. Вони не стануть скупитися, хоча засоби масової інформації створюють враження, ніби жадібність, жадібність становлять єдину спонукальну силу в бізнесі. Більшість людей відгукуються на заклик про підтримку, у всякому разі, коли вони переконані, що їх не обводять навколо пальця.

Я дізнався також, що люди здатні в кризовій ситуації зберігати присутність духу і діяти абсолютно спокійно. Вони підкоряються долі. Вони розуміють, що доведеться важко, але зціпивши зуби роблять свою справу. Спостерігати все це було приємною, бути може, єдино приємною частиною всього епізоду з витягуванням корпорації з кризи.

Скоротивши своє власне платню, навіщо я почав за керівний персонал компанії. Ми ліквідували для нього програму стимулювання покупки акцій "Крайслера", що передбачала продаж їх менеджерам за половинну вартість. Ми скоротили їм платню па 10 відсотків, що ніколи раніше не практикувалося в автоіндустрії. Ми скоротили платню службовцям всіх рівнів, за винятком нижчого. Лише платню секретарів ми не скоротили, вони заслуговували на кожен зароблений цент.

Менеджери покірно прийняли наше рішення. Вони читали газети. Вони дуже добре розуміли, що в будь-який момент з корпорацією може бути покінчено. В такі часи немає обхідних шляхів. Залишається лише один шлях - шлях, який веде до відродження фірми. Нічого іншого не залишається, як вводити адреналін.

Почалося з мене, але потім прагнення до порятунку компанії охопило всіх. Заради спільної справи я міг би навіть попросити їх вистрибнути з вікна, і ніхто б не заперечив, так як виникло загальне розуміння того, що все в рівній мірою віддають свою кров.

Вирішивши питання про скорочення зарплати адміністративному персоналу, я звернувся до профспілки. Тут моїм енергійним помічником виявився Те Майєр, який відповідав у компанії за трудові відносини, відносини між адміністрацією і робітниками. Сьогодні світ бізнесу сприймає поступки з боку профспілок як саме звичайне явище. Але в ті дні ми, домігшись від них поступок, були в ролі піонерів.

Профспілки завжди дотримувалися думки, що менеджери - це жирні коти, а з робочих вичавлюють всі соки. Тепер я заявив: "Ну ось, ви бачите перед собою досить отощавших жирних котів, чи не так? А яку позицію займете ви?"

З того дня я став в очах робітників їх приятелем. Члени профспілки мене полюбили. Вони прийняли мене в свої обійми. Вони голосно визнали: "Цей хлопець має намір привести нас до землі обітованої".

Не можу сказати, що досягти цього було легко. Мені довелося викласти їм гірку правду. І говорив я з ними жорстко. "Ось що, хлопці,- сказав я їм,- я приставив до скроні револьвер. У моєму розпорядженні є чотири тисячі робочих місць із погодинною ставкою 17 доларів. Зі ставкою 20 доларів у мене немає ні одного місця. Ось чому вам краще тверезо зважити становище".

Рік потому, коли ситуація навіть ще більше погіршилася, мені довелося знову звернутися до профспілки. До 10 годин жахливого зимового вечора я звернувся до профспілкового комітету щодо переговорів з адміністрацією. Це була одна з моїх коротких промов. "Вам доведеться вже до ранку прийняти рішення. Якщо ви мені не допоможете вийти з положення, я вам голову знесу. Я оголошу про банкрутство, та робітники опиняться без роботи. У нашому розпорядженні залишається вісім годин на роздуми. Рішення залежить від вас".

Це, звичайно, диявольський спосіб вести переговори, але іноді ви змушені до нього вдаватися. Фрейзер сказав, що ніколи в минулому йому не доводилося підписувати таке паскудне економічну угоду. Гірше цього, додав він, могла бути тільки одна альтернатива - робочі зовсім втратили б роботу.

Наші робітники пішли на досить істотні поступки. Їх погодинні ставки відразу ж скорочувалися на 1,15 долара. А всього за півтора року ця цифра сягнула двох доларів. За 19 місяців середній робочий фірми "Крайслер" втратив у зарплаті майже 10 тисяч доларів.

Профспілкові діячі вже звикли до того, що моє нове платня складає лише один долар на рік, і вони накинулися на мене з лайкою, коли я на наступний рік став отримувати нормальну платню. Вони просто прийшли в лють. Але я не знаю випадку, коли б вищі менеджери компанії "Форд" чи "Дженерал Моторс" скорочували своє платня після того, як профспілка давав згоду на поступки в оплаті робітників.

У самому справі, що зробила "Дженерал Моторс", уклавши з профспілкою робітників автомобільної промисловості договір, але якому робітники відмовлялися від збільшення заробітної плати і додаткових виплат, що принесло корпорації економію в 2,5 мільярда доларів? Голова правління Роджер Сміт скоротив своє власне річну платню всього на 1620 доларів! Ще більшою образою для робітників стало рішення про введення нової, більш щедрою шкали премій для вищих керівників корпорації, оголошене в самий день підписання профспілкою нового договору, який передбачав великі поступки з боку робітників. Ось приклад компанії, явно не розуміє значення принципу рівності жертв.

Вперше за багато років настрій робітників корпорації "Крайслер" почало змінюватися на краще. Коли в 1982 році профспілка на наших канадських підприємствах оголосив страйк, робітники не стали псувати автомобілі або виводити з ладу обладнання, що було звичайним явищем. Вони хотіли підвищення заробітної плати, але не хотіли завдавати шкоди компанії.

Одна із статей Закону про гарантованих позиках зобов'язувала нас здійснити програму надання у власність наших працівників акцій корпорації "Крайслер". Протягом чотирьох років нам це обходилося в 40 мільйонів доларів у рік. Але програма мала великий економічний сенс. Коли робітники беруть участь в прибутках, вони набагато більше зацікавлені у високій якості продукції. (Кожен робочий тепер володіє акціями корпорації на суму близько 5600 доларів - порядна запас на "чорний день".)

І з цього приводу поборники вільного підприємництва підняли шум. І знову я опинився у всеозброєнні проти їхніх звинувачень. Я зазначав, що великі пенсійні фонди у США володіють величезними пакетами акцій. У їх розпорядженні солідні пакети акцій "Дженерал Моторс" та інших великих корпорацій. А раз так, що ж поганого в тому, що робочі виділяють частину своєї заробітної плати на придбання акцій компанії, в якій вони працюють?

Прихильники принципів laissez-faire вважають, що це є першим кроком до соціалізму. Однак я не бачу нічого поганого в тому, що робітники володіють частиною активів фірми. Це ні в якій мірі не заважає добре керувати нею. Яка мені різниця, хто володіє нашими акціями, маклер з Уолл-стріта або Джо Блоу, працює на складальному конвеєрі? Хто мені приносить більше користі? Сьогодні, до речі, в наших власності робочих знаходиться 17 відсотків активів компанії.

Керівництву фірми довелося також просити профспілка допомогти нам в боротьбі з прогулами. Завжди знаходиться кілька хлопців, які не є на роботу, але тим не менше бажаючих отримувати зарплату. Спільно з профспілкою ми дещо посилили правила внутрішнього розпорядку, щоб можна було карати хронічних порушників трудової дисципліни.

У той же період ми змушені були закрити ряд заводів. Роботи втратила досить багато людей. Це дуже тяжка частка робітників, які на одному і тому ж заводі пропрацювали 20-30 років. У деяких на цих заводах працювали ще їхні батьки. І раптом вони дізнаються, що ви закриваєте перед ними ворота.

Закриття деяких заводів породило багато протестів. Але лідери профспілки повністю віддавали собі звіт в тому, що ми змушені йти на крайні заходи. Вони змогли дати згоду на ці заходи, тому що, як вони добре знали, ми вимагали таких же жертв від наших постачальників, наших менеджерів, наших банків.

Протягом 1980 року я відвідав буквально кожен завод компанії, щоб поговорити безпосередньо з робітниками. На масових мітингах я дякував їм за те, що вони трималися разом з нами у ці важкі часи. Я говорив їм, що, коли справи підуть краще, ми постараємося знову зрівняти їх заробітну плату зі ставками, що діють в "Форд мотор" і "Дженерал Моторс", але станеться це не дуже швидко. Я виклав їм всю правду; у відповідь одні кричали, улюлюкали і бранились, інші аплодували.

Я провів також зустрічі з адміністрацією заводів. Я питав, чи є до мене питання. Не завжди мої відповіді їх задовольняли, але вже сама можливість поговорити один з одним означала великий крок вперед.

Все це уособлювало вищу форму спілкування: голова правління корпорації розмовляє з рядовими працівниками. Будь-хто може його вислухати, і будь-хто може усвідомлювати себе учасником бесіди. Я часто практикував таку форму спілкування в компанії "Форд", але там мені це було легше, так як справи в штаб-квартирі йшли нормально.

В корпорації "Крайслер", однак, криза слідував за кризою. Це виснажувало. День здається страшенно довгим, коли доводиться обмінюватися рукостисканнями з сотнями людей. Хто-небудь з робітників складального конвеєра обов'язково захоче вас обійняти, або піднести подарунок, або повідати вам, що молиться за вас Богу, бо що ви зберегли йому роботу.

Як раз в цей важкий період жінка на ім'я Ліліан Зирвас, працівниця заводу на Лінч-Роуд в Детройті, написала замітку в заводську газету. Вона, по суті, закликала робітників старанно працювати. Вона писала: "Коли вас звільнять, у вас, можливо, з'явиться багато часу, щоб подумати про тих днях, коли ви лодырничали або коли намагалися не помічати дефектні деталі".

Я їй написав, що її замітка мені дуже сподобалася, і запросив відвідати мене в моєму офісі. Вона заявилася з тортом власного виготовлення. Пам'ятається, що він був глазирован шоколадом, а в якості одного з інгредієнтів входило пиво. Не знаю вже, як там вона його приготувала, але це був самий смачний торт з усіх, які я коли-небудь їв. Моя дружина написала Ліліан Зирвас лист з проханням вислати їй рецепт цього торта.

Зрозуміло, не всі наші робочі поділяли думку Ліліан. Мало радості, коли тобі скорочують погодинну ставку заробітної плати на два долари, та все ж не зовсім точно затвердження, постійно повторюване в засобах масової інформації, ніби таке скорочення означало, що робітники фірми "Крайслер" отримують на годину два долари менше, ніж робітники компанії "Форд" і "Дженерал Моторс".

Справа в тому, що на відміну від компанії "Форд" і "Дженерал Моторс" на піклуванні корпорації "Крайслер" щодо набагато більше пенсіонерів. Почати з того, що у нас середній вік робочої сили найвищий в галузі. До того ж нам довелося звільнити тисячі працівників. А всім робітникам, які тоді опинилися будинки, корпорація зобов'язана виплачувати пенсію, покривати їх витрати па медичне обслуговування та вносити за них внески по страхуванню життя. А гроші на всі ці витрати повинні створювати працюють на наших підприємствах.

У нормальні часи все це не становить проблеми. На кожного пенсіонера припадає принаймні два фактично ком у фірмі робітників, і вони створюють досить продукції, щоб за її рахунок можна було платити йому пенсію та здійснювати інші виплати. Однак до 1980 року у нас склалося безглузде і безпрецедентне співвідношення між кількістю працюючих та пенсіонерів: кожні 100 пенсіонерів було лише 93 працюючих. Іншими словами, на нашому утриманні виявилося більше людей, що сидять вдома, ніж фактично працюючих! В результаті кожен робочий фірми "Крайслер" ніс на собі тягар економічного забезпечення як самого себе, так і ще когось іншого.

Тут перед вами ще одна сфера, в якій проблеми корпорації "Крайслер" відображають загальні процеси, що відбуваються в нашому суспільстві. Це той самий феномен, який підриває систему "соціального забезпечення". Люди рано виходять на пенсію, тривалість життя зростає, а чисельність працюючих, які забезпечують їх зміст, недостатня.

Хоча наші робітники і погодилися зі скороченням погодинної ставки на два долари, велика кількість пенсіонерів означало, що витрати на робочу силу пропорційно не знизилися. Частина робітників фірми не бажала приймати це в розрахунок. Їх позиція зводилася до наступного:
"Це не моя проблема. Я не можу взяти свого побратима на утримання".
На це я відповів: "Послухайте. Ваш профспілка будується на принципі солідарності навічно. Ви самі добивалися введення діючої схеми пенсійного забезпечення, а тепер багато людей сидить вдома, і це дуже погано. Виробництво різко впало. Корпорація "Крайслер" виявилася занадто великий, і нам довелося стиснути її до розумних розмірів. Адже хтось повинен покрити всі ці витрати? Не можемо ж ми порушити взяті зобов'язання і відмовитися від системи пенсійного забезпечення!"

Навіть ще до того, як профспілка погодився піти на будь-які поступки, я ввів Дугласа Фрейзера в склад ради директорів корпорації. Всупереч тому, що стверджувалося в пресі, призначення Фрейзера зовсім не було частиною угоди з профспілкою.

Вірно, звичайно, що профспілка вже багато років домагався представництва робітників у правлінні корпорації. Але висувати таку вимогу вже стало свого роду ритуалом. Я не думаю, що хто-небудь серйозно розраховував на задоволення цієї вимоги. Я ввів Дуга Фрейзера в склад правління, бо знав, що він здатний внести свою стрічку керівництво фірмою. Він розумний, володіє політичним здоровим глуздом і прямо говорить, що думає.

В якості члена правління Дуг з перших рук дізнався, що саме відбувається в корпорації і як здійснюється керівництво нею. Він дізнався, на які жертви пішли наші постачальники і що, отже, відродження компанії здійснювалося не тільки за рахунок робітників. Він дізнався, що наші звіти про прибутки та збитки є реальними і що прибуток аж ніяк не слід вважати лайливим словом. Він дізнався і зрозумів так багато, що деякі робітники стали бачити в ньому ренегата, коли він говорив їм чисту правду про те, що ми занадто слабкі, щоб пережити страйк.

Фрейзер приносить нам величезну користь. Коли виникає необхідність закрити якийсь завод, він радить, як звести до мінімуму пов'язані з цим негаразди і страждання людей. Він є головою комісії по розробці програм зв'язків з громадськістю. Він входить також до складу комісії з охорони здоров'я разом зі мною, Джо Каліфано, колишнім міністром охорони здоров'я, освіти та соціального забезпечення в адміністрації Картера, і Біллом Міллікеном, колишнім губернатором штату Мічиган. Цей наш квартет відмінно розбирається в проблемах охорони здоров'я, оскільки об'єднує представників профспілок, адміністрації, федерального уряду та уряду штату. Протягом ряду років представники цих чотирьох органів порізно приймали рішення, що призвели охорону здоров'я країни в сьогоднішній стан хаосу. Всі чотири згаданих органу винні в підриві системи охорони здоров'я, а тому їм слід об'єднати свої сили, щоб спільно виправити становище.

Природно, коли я ввів Дуга Фрейзера в наш рада директорів, ділові кола прийшли в лють. Мені казали: "Ви не смієте це робити! Ви впускаєте лисицю в курник. Ви зійшли з розуму!"
На це я відповів: "Чекайте-но! Чому ви вважаєте справедливим мати у складі правління банкірів, яким ви повинні 100 мільйонів доларів, а мати там представника робочих вважаєте неправомірним? Чому вважається правильним мати у складі правління постачальників? Хіба це не протиріччя?"

До цього ніколи представник профспілки не входив в склад правління ні однієї великої американської корпорації. Але в Західній Європі це цілком нормальна практика. А в Японії це і зовсім загальноприйнято. Отже, в чому тут проблема? А полягає вона в тому, що середній американський генеральний директор-розпорядник є бранцем ідеології. Він хоче залишатися чистокровним. Він все ще вважає, що профспілка робітників повинен бути природним, смертельним ворогом менеджера.

Це застаріле мислення. Я хочу, щоб профспілка розумів внутрішні процеси, що характеризують життя корпорації. Колишні часи безповоротно канули в Лету. Є люди, які в це не вірять, але дуже скоро вони переконаються в тому, що настали нові часи. Економічне майбутнє Америки залежить тепер від все більш тісної співпраці між урядом, профспілками і керівництвом корпорацій. Лише діючи спільно, ми можемо прийняти виклик світового ринку.

Включення Фрейзера правління корпорації викликало протести не тільки з боку представників ділового світу. Багато профспілкові діячі також висловили невдоволення. Вони побоювалися, що входження Фрейзера в раду директорів може підірвати їх здатність вичавлювати з адміністрації максимум поступок. Всю свою життя вони керувалися принципом, що повеліває виривати все, що тільки можливо, оскільки, мовляв, адміністрація ніколи не зробить для робочих нічого доброго, якщо не досягати цього шляхом насильства або кровопролиття.

Щоб змінити цей образ думок, потрібні люди, здатні піднімати питання про розподіл прибутків тільки тоді, коли є що ділити, і ставити питання про підвищення заробітної плати лише тоді, коли підвищилася продуктивність праці. Бути може, для концепції участі робітників у прибутках ще не настав час. Але пора для неї неминуче настане, так як, якщо ми будемо нескінченно відкладати її реалізацію і вести за велику бійку частку пирога в умовах, коли сам пиріг стає все менше, японці будуть продовжувати захоплювати наші ринки.

У часи моєї служби в компанії "Форд" представники профспілки та адміністрації зустрічалися лише раз в три роки, коли наставав строк укладення нового колективного договору. І кожні три роки ми вступали переговори, будучи налаштованими на відчайдушну бійку. Ми навіть в обличчя не знали представника профспілки і, побачивши його, відразу ж думали: "Мені він не подобається, це мій супротивник". Картина нагадувала зустріч на мосту для обміну шпигунами. Ви ненавидите протилежну сторону, хоча сам по собі такий обмін корисний.

Я дуже задоволений тим, що ввів Дуга Фрейзера правління, так як він мав блискучі якостями. Я б включив його в будь очолюване мною правління. Бо він для цього дуже підходить. Він знає, як треба вести переговори. Він вміє знаходити компроміси. Він розуміє різницю між вдалою операцією і поганий. Фрейзера відрізняють такі високі якості, що одного разу я рекомендував президенту Рейгану залучити його до ведення переговорів від імені уряду.

Якби Дуг Фрейзер входив до складу ради директорів при Лінне Таунсенде, цілком можливо, що корпорація "Крайслер" не стала б купувати найбільш зубожілі фірми в Європі. Деякі з цих безглуздих акцій міг б запобігти один сміливий чоловік простими питаннями: "Навіщо ми це робимо? Чи має це якийсь сенс?"

А крім усього іншого, що нам було приховувати від профспілки? Що ми намагаємося приховувати від робітників? Нам необхідно будувати більш високої якості автомобілі при найменших витратах. А хто в змозі допомогти нам досягти цієї мети, якщо не голова профспілки?

Всякий раз, коли мене лаяли за те, що я включив Фрейзера до складу правління, я висував один і той же зустрічний аргумент: "А що вас, власне, турбує? В будь-якому випадку ви можете від цього тільки виграти. Якщо виявиться, що я допустив помилку, ви будете знати, що її не слід повторювати. У вас з'явиться тема для розмов у заміському клубі. Ви зможете сказати: "Ну не дивак чи цей Якокка?" Якщо ж моє рішення виявиться вдалим, я, отже, зіграю роль піддослідного кролика і ви подякуйте мене за те, що я показав вам правильний шлях. Коли-небудь ви зможете використовувати його до своєї вигоду!"

<<< назад | зміст | вперед >>>