<<< назад | зміст | вперед >>>

Лі Якокка. Кар'єра менеджера

ГЛАВА 4. День втечі шаха

Після того як моя команда виявилася сформованої, я був впевнений, що відродження корпорації "Крайслер" - це вже питання часу. Але тоді я не брав в розрахунок можливість економічної кризи. І ще менше я міг передбачити іранські події. Як виявилося, не передбачав цього і президент США Джиммі Картер.

Відразу після мого приходу в корпорацію її частка на ринку стала повільно повзти вниз. Вона вже досягала 8 відсотків, тобто дуже малої частки навіть за найскромнішими мірками цієї фірми. Я почав усвідомлювати, що можуть піти роки, перш ніж корпорація знову стане на ноги.

У період моєї служби в компанії "Форд" я дуже пишався своєю благополучного сімейного життя. Незалежно від того, що творилося на роботі, я завжди міг дому відволіктися від усіх службових турбот. Але так обстояло справу лише до того, як я прийшов в "Крайслер". Тепер я став прокидатися посеред ночі. Я не знаходив собі спокою. Мозок безперервно працював. Були моменти, коли я сумнівався в здоровому розумі, в своїй здатності тверезо міркувати і правильно оцінювати становище. Стрімко бігти можна лише до тих пір, поки вистачає дихання.

Дяка Богу, у мене була дружина, яка мене розуміла. І все ж після двадцяти п'яти років спільного життя, протягом яких я незмінно працював у автобізнесі, навіть вона почала турбуватися.

Робота в корпорації мене виснажувала, і відчуття цього я відчував вперше. Ральф Нейдер не раз стверджував, ніби Якокка такий великий майстер маркетингу, що здатний змусити людей купувати автомобілі, які вони зовсім не хочуть мати. Він висловлював невдоволення тим, що ця жахлива "велика трійка" всією своєю величезною владою і могутністю в стані задурити голову публіці і примусити її купувати все, що їй підсунуть.

Але якщо це відповідало істині, де ж та особлива влада тепер, коли вона мені дійсно необхідна? Куди подівся мій великий талант в області маркетингу, якщо тепер ніхто не купує наші автомобілі? Я міг би використовувати хоч частину цієї магічної влади в 1979 році, коли змучився, намагаючись продати хоч малу дещицю.

Зараз проблеми корпорації "Крайслер" виявилися настільки серйозними, що хиткість позицій компанії отримала великий розголос. Тому додатково до всього нам довелося ще й розсіювати мерзенні чутки про нашу близьку кончину.

Коли людина викладає вісім або десять тисяч доларів за новий автомобіль, це для нього великий витрата. Йому доводиться турбуватися про те, чи буде фірма існувати в найближчі кілька років, щоб забезпечувати йому технічне обслуговування та запасні частини. Якщо він день у день читає, що "Крайслеру" загрожує банкрутство, він не стане поспішати з покупкою нашого автомобіля.

Справа дійшла до того, що саме слово "Крайслер" стало предметом жартів. Карикатуристи з усіх кінців країни отримали багату їжу для насмішок. Не упустив таку можливість і ведучий телесатирик Джонні Карсон.
Карсон: "Подумайте тільки, він зовсім з глузду з'їхав!"
Публіка: "Як це "він з'їхав з глузду"?"
Карсон: "Ну як же, він настільки здурів, що сьогодні подзвонив в "Крайслер" і запитав: "Як ваші справи?"
Або: "Не знаю, що саме відбувається у фірмі "Крайслер", але вперше чую, щоб хтось змушував ціле нарада волати до Бога за допомогою служби "Молитва по телефону".

Менш ніж через три місяці після мого приходу в "Крайслер" все полетіло шкереберть: 16 січня 1979 року шах втік з Тегерана. За кілька тижнів ціна на бензин підвищилася вдвічі. Спочатку енергетичний криза вразив Каліфорнії, а в травні журнал "Ньюсуїк" присвятив йому передову статтю. Ще через місяць криза досягла східних штатів. В останній уїк-енд червня майже неможливо було знайти працюючу автозаправну станцію.

Все це мало катастрофічний вплив на обсяг продажів наших большеразмерных автомобілів, а також кемпінгових автофургонів. Фірма "Крайслер" займала лідируючі позиції у виробництві спеціальних машин для автотуризму і житлових причепів, і, коли почалася паніка, ці величезні пожирачі пального виявилися першими жертвами. До червня 1979 року майже повністю припинилася продаж шасі і двигунів, які ми поставляли підприємствам, що випускають туристичні автобуси. Наполовину скоротився збут мікроавтобусів, що складали значну частку виробництва компанії "Крайслер".

Серед найбільш поширених критичних зауважень в адресу автоіндустрії виділяється звинувачення в тому, що ми не передбачали дефіциту пального, що виник після падіння шахського режиму в Ірані. Але якщо наше власне уряд не мав поняття про те, що там відбувається, яким чином я міг знати про це?

Звичайно, ми були не готові до іранського кризи. Але реагували ми на нього правильно. У 1979 році ми вже проектували моделі 1983 року, виходячи з дуже розумного припущення, що до моменту їх випуску на ринок роздрібна ціна на бензин складе 2,5 долара за галон. Тоді дехто бушував: "Першоквітневі жартівники! Бензин знову подешевшав, а тому подавайте нам великі автомобілі!"

Якби хто-небудь сказав мені, що в 1979 році ціни на бензин подвояться і що чотири роки потому вони залишаться на тому ж рівні, незважаючи на інфляцію, я б вважав його божевільним. Ми ніяк не могли передбачити ні іранський криза, ні його наслідки.

Існує поширений міф, ніби американські автомобільні компанії випускали самі найгірші автомобілі, тоді як у момент виникнення кризи іноземні виробники мали якраз тими моделями, на яку попит пред'являвся. Це неправда. До повалення шаха існувала довга черга клієнтів, які бажали придбати великогабаритні автомобілі з потужними 8-циліндровими двигунами, тобто фактично ринковий попит на машини з великою витратою пального перевищував пропозицію.

Що стосується японців, то чи передбачали вони в дійсності збільшення попиту в США на малогабаритні автомобілі? Адже вони ніяких інших моделей не виробляли протягом тридцяти років. Тому, як тільки відбулося зрушення в структурі попиту, вони, природно, вже були до цього готові.

Всі ми виробляли автомобілі малого розміру, але в 1978 році нам їх не вдавалося розпродати. Ще в січні 1979 року, буквально за кілька тижнів до іранського краху, фірма "Датцун" пропонувала свої машини зі знижкою. У "Тойоти" і "Хонди" взагалі нічого не купували. У нас самих стояли тисячі нерозпроданих машин моделей "Омні" та "Хорайзн". А нашу модель "Кольт", яку випускала фірма "Міцубісі", не брали навіть з знижкою в тисячу доларів.

І все це змінилося в один момент. Всього за два місяці до того бензин продавали але 65 центів за галон. Наші заводи, що випускали повнорозмірні, тобто великі автомобілі, працювали понаднормово. Приблизно 700 тисяч японських малогабаритних автомобілів перебували в портах Сан-Дієго і Балтімор. Але вже в квітні ці 700 тисяч японських малолітражок зникли, їх блискавично розхапали американці, бажали відразу ж заощадити пальне. Багато з цих машин продавали але цінами "чорного" ринку, на тисячу доларів вище прейскуранта. Стало бути, справа зовсім не в тому, що саме "Форд", "Дженерал Моторс" і "Крайслер" не змогли передбачити перелом на американському ринку. Просто ніхто не міг його передбачати.

"Дженерал Моторс" виявилася у вдалому положенні. Вона запланувала попередню демонстрацію нової моделі "Х-боді" на квітень 1979 року. Модель "Ситэйшн" відділення "Шевроле" являла собою зменшеного розміру автомобіль з переднім приводом і економічною витратою пального. Вже за перші два дні після демонстрації корпорація розпродала всі наявні машини "Ситэйшн" і отримала замовлення ще на 22 тисячі.

Фірма "Крайслер" була менш вдала. Після того як перший нафтової криза минула в 1974 році, американці знову кинулися купувати великі автомобілі. Як зазвичай, корпорація "Крайслер" виникла за ринковою тенденцією. Це означало, що ми не мали скільки-небудь готовими до виробництва субкомпактными моделями в той момент, коли публіка раптово знову змінила свої вимоги.

Я добре пам'ятаю щоденні телепередачі останніх звісток, показували довгі черги біля заправних станцій в Каліфорнії, Вашингтоні і справжні бійки у деяких станцій технічного обслуговування в Нью-Йорку. Людей охопила паніка. Вони де тільки могли наливали повні баки пального. Деякі навіть стали возити з собою в багажниках запасні 5-галлонные каністри або поміщати в гаражі 50-галлонные бочки з пальним, абсолютно не рахуючись з міркуваннями безпеки.

У конгресі заговорили про введення нормування продажу бензину. У журналах публікувалися передові статті про те, що Детройт виявився захоплений зненацька. І звичайно ж, під впливом паніки через брак пального або просто у зв'язку з підвищенням цін на нього, попит на сімейні автомобілі, 8-циліндрові V-подібні двигуни, мікроавтобуси, вантажівки та кемпінгові автофургони відразу ж різко впав.

Протягом перших п'яти місяців 1979 року частка малогабаритних автомобілів на ринку зросла з 43 до майже 58 відсотків, тобто на п'ятнадцять пунктів. В нашій галузі зрушення в два відсотка за один рік вважається дуже великим. А зрушення у 15 відсотків - це вже катастрофа. За один тільки місяць - травень 1979 року - продаж мікроавтобусів скоротилася на 42 відсотки. Ніколи раніше в історії автобізнесу не відбувалося таких великих змін на ринку збуту, як в ту весну 1979 року.

Але як би не був великий збиток від цих революційних потрясінь, ми у фірмі "Крайслер" знали, що в змозі пристосуватися до нової реальності. Ми розуміли, що можемо цього досягти швидше за всіх в Детройті.

Нам багато чого і не вимагалося. Все, що нам треба було зробити,- це подвоїти за наступні п'ять років наші інвестиції в будівництво нових заводів і розробку нових моделей і продовжувати сподіватися, що ми ще живі! Але тільки ми почали робити перші кроки у реалізації цієї дорогої програми, як країна занурилася в економічна криза. Ми ще тільки почали оговтуватися від першого удару. Коли ж пішов другий удар, він майже вибив нас із сідла.

Річний обсяг продажів автомобілів у США скоротився майже наполовину але порівняно з минулим роком. Ні одна галузь в світі не може вижити в економічній кон'юнктурі, при якій доходи скорочуються наполовину, а інвестиції потрібно збільшити вдвічі. Для нас всі ставки були биті. Всі правила гри зникли, зникли всі дорожні орієнтири, так як ми опинилися в абсолютно безпрецедентною ситуації. Наш корабель плив у густому тумані,

Перш за все можна було сказати собі: заглянь-но в довідник. Корпорація "Дженерал Моторс" першою почала його випускати, "Форд мотор" послідувала її прикладу, а фірма "Крайслер" епізодично випускала довідкові бюлетені. Не зрозумійте мене буквально. Просто за період між 1946 роком, коли я почав працювати в цій галузі, і березнем 1979 року ні в кого не виникало сумнівів у те, як тут здійснювати успішні операції.

Але раптом ми опинилися без керма і вітрил, і кожну тиждень доводилося міняти курс. М'яко кажучи, це був абсолютно новий, незвіданий спосіб вести справу. Всі говорили про "стратегії", але ми твердо знали лише те, що необхідно вижити.

Сам по собі механізм, що забезпечує виживання, представлявся зовсім простим. Закривай заводи, що приносять найбільші збитки. Звільняй людей, у яких немає абсолютної необхідності або які нічого не розуміють, що відбувається.

Я відчував себе в положенні військового хірурга. Найтяжча відповідальність в світі лягає па плечі лікаря в бойовій обстановці. Під час другої світової війни мій двоюрідний брат служив лікарем у пересувному армійському хірургічному госпіталі, на Філіппінах. Повернувшись, він розповідав просто страшні речі про сортування поранених. Виникала проблема першочерговості. Набиралося, наприклад, сорок тяжкопоранених хлопців, і медичному персоналу доводилося швидко приймати рішення. "У нашому розпорядженні,- говорив він,- було три години. Скільки за цей час можна було врятувати?" І медики вибирали тих, у кого були найбільші шанси вижити, а решту доводилося прирікати на смерть.

Те ж саме відбувалося і в корпорації "Крайслер". Нам довелося вдаватися до радикальної хірургії і рятувати лише те, що можна було врятувати. Коли справи йдуть добре, а у фірмі є неблагополучний завод, можна витратити і два роки па вивчення його положення на обмірковування всіх "за" і "проти" при вирішенні його долі. Така практика особливо поширена в компанії "Форд". Там таке питання готові вивчати нескінченно.

Але в обстановці кризи часу на вивчення немає. Доводиться записати на листку паперу десяток абсолютно необхідних справ. І саме на них слід зосередити всі сили. Про все інше треба забути. Загроза смерті таїть в собі здатність змусити вас дуже швидко концентрувати свою увагу на способі вижити.

Разом з тим необхідно прийняти заходи до того, щоб у вас що-небудь залишалося до моменту виходу з кризи. Звучить досить просто, але це легше сказати, ніж зробити. Тут потрібна велика мужність. Потрібна жорстка дисципліна. Треба сподіватися і молити Бога, щоб задумане вами реалізувалося на ділі, так як ви зробили всі можливе. Треба зосередитися на майбутньому, отже, зберегти надію на те, що і завтра залишитеся в живих.

Ми почали з того, що закрили деякі наші заводи, в тому числі завод по виготовленню обробки для інтер'єру автомобіля в місті Лионойсе, штат Мічиган, і наш найстаріший завод "Додж Мейн" в Хамтрамке, польському районі Детройта. Населення бурхливо протестувало проти закриття цього заводу, розташованого в межах міста, але у нас абсолютно не було вибору.

У той же час нам доводилося не переривати прийом матеріалів від наших постачальників, хоча ми і не мали в своєму розпорядженні достатніми засобами, щоб їх оплатити. Перш за все ми повинні були переконати постачальників те, що ми не наближаємося до банкрутства. Але обдурити постачальників неможливо. Вони прекрасно знають стан справ у фірмі. Ось чому ми запросили їх до себе. і показали їм досвідчені зразки наших майбутніх моделей. Ми, таким чином, дали їм зрозуміти, що не мають наміру здаватися. І ми просили їх продовжувати виконувати наші контракти.

В цілях економії ми встановили порядок, при якому автодеталі слід відвантажувати в самий останній момент. Таку систему називають "графіком подачі деталей точно в строк", і вона служить хорошим методом скорочення витрат. Японці сповідують її вже протягом ряду років і, очевидно, запозичили цю систему у нас. Ще в 20-х роках рудовозы підходили безпосередньо до фордівській заводу "Рівер Руж", тут же виплавляли сталь, а потім за 24 години виготовляли блоки двигунів. Однак за періоди високої кон'юнктури між 1945 і 1978 роками американська автоіндустрія засвоїла погані звички.

Серед багатьох змін, які ми зробили в корпорації "Крайслер", слід зазначити прискорення доставки вузлів і деталей на складальні заводи. Наприклад, раніше ми возили колінчаті вали з Кокомо, штат Індіана, в Белвидир, штат Іллінойс, по залізниці. З переходом на доставку автотранспортом ми отримували їх на заводах в той же день, і це значно прискорювало весь процес.

За кілька місяців система "подачі деталей точно в термін" почала діяти так успішно, що коли на нашому моторному заводі в Детройті виникла стихійний страйк, складальний завод у Віндзорі вичерпав весь свій запас двигунів вже через чотири години!

Ми економили на чому тільки могли. При конструюванні моделі "До" ми свідомо вирішили, що її довжина не повинна перевищувати 176 дюймів (437 см); завдяки цьому на стандартній залізничній платформі можна було вмістити більше автомобілів. У нормальні часи ніхто не надає значення таким дрібницям. Між тим у період кризи доводиться вишукувати будь-які способи скорочення витрат.

Коли настала пора випустити у світ річний звіт корпорації, ми вирішили відмовитися від традиційних пишних багатобарвних видань, які в таких випадках більшість компаній розсилає своїм акціонерам. Замість цього наші 200 тисяч акціонерів отримали короткий, невибагливого виду документ, видрукуваний чорним шрифтом на другосортною білому папері. Ми заощадили значну суму і разом з тим дали зрозуміти акціонерам, що така скупість служить ознакою близькості фірми до розорення. І ми дійсно були до цього близькі!

Але недостатньо було тільки економити гроші. Нам необхідні були великі суми готівки для платежів за рахунками. Був момент, коли ми настільки витратилися, що довелося продати всю належала нам нерухомість дилерських пунктів однієї компанії в Канзасі під назвою "АБКО". Сюди увійшли і дві сотні об'єктів, які забезпечували нам розміщення дилерських пунктів корпорації "Крайслер" в стратегічних точках по всій країні. Але гроші нам потрібні були негайно, потрібно приблизно 90 мільйонів доларів. Згодом, щоб зберегти дилерські пункти там, де це було необхідно, ми змушені були викупити майже половину проданих об'єктів, причому за подвійну ціну.

Тепер, заднім числом, представляється, що продаж цієї нерухомості була страшною помилкою. Але, з іншого боку, гроші були потрібні терміново. У той час ці 90 мільйонів доларів здавалися мені мільярдами!

До свого відходу у відставку Джон Рікардо зробив все від нього залежне, щоб виправити деякі найбільш серйозні помилки, вчинені корпорацією. Він уклав угоду з японською фірмою "Міцубісі" про передачу їй наших операцій в Австралії. Він продав наші підприємства у Венесуелі корпорації "Дженерал Моторс", а підприємства в Бразилії та Аргентині - фірмі "Фольксваген". Наші підприємства в Європі він продав компанії "Пежо", отримав за них 230 мільйонів доларів і 15 відсотків акцій цієї фірми. В результаті "Пежо" стала найбільшою автомобільною компанією в Західній Європі. Після завершення всіх цих угод корпорація "Крайслер" продовжувала свою діяльність лише в Сполучених Штатах, Канаді і Мексиці. І ніде більше.

Трохи пізніше я прийшов до висновку, що нам нічого не залишається, як продати наші підприємства за виробництва танків фірмі "Дженерал дайнэмикс" за 348 мільйонів доларів. Це було важке рішення, так відділення військової продукції було єдиним підрозділом корпорації, яке фактично гарантувало річний прибуток у 50 мільйонів доларів від урядових замовлень. Але нам потрібні готівкові активи, які допомогли б переконати постачальників погодитися на відстрочку платежів по нашій заборгованості їм.

Я з великою неохотою пішов на це рішення, почасти тому, що мова йшла про виконання єдиного виду продукції, в якому японці за законом не мали можливості скласти нам конкуренцію. Я навіть відчував спокусу продати автомобілебудівні відділення та зберегти у себе виробництво танків! Здавалося б, з фінансової точки зору це було значно більш логічно. Але виробництво танків не було головним, профілюючим для корпорації. Якщо стояло питання про майбутнє фірми "Крайслер", це майбутнє могло забезпечити їй лише збереження її як автомобілебудівної компанії.

Але при всьому цьому рішення було болісне. Наше відділення та виробництва танків було дуже сильним підрозділом, і в ньому працювали чудові фахівці. За плечима у нас було вже 40 років історії танкового бізнесу.

У період другої світової війни ми становили органічну частину "арсеналу демократії". Наші інженери сконструювали і побудували найкращий у світі середній танк, а всього лише кілька місяців тому я особисто повів з конвеєра танк "М-1" з турбінним двигуном. Ми вже мали в кресленнях проекти чудової і прибутковою нової продукції. І керували цим відділенням деякі з найталановитіших в корпорації менеджерів.

Ніхто у фірмі не хотів відмовитися від цього відділення. Але врешті-решт нам довелося принести в жертву нашу прихильність до нього, з тим щоб накопичити необхідні кошти і вибратися з кризи. У нас не було іншого вибору, як зосередити всі сили і кошти на виробництві та збуті легкових і вантажних автомобілів.

У той час процентні ставки були так високі, що, якщо б всі ці гроші не були нам потрібні для збереження життєздатності корпорації, ми могли б виручити за рік 50 мільйонів доларів лише в результаті дозволу отриманої від "Дженерал дайнэмикс" суми на грошовому ринку. А 50 мільйонів доларів - це було майже стільки ж, скільки ми виручали від одного лише відділення з виробництва танків. Саме тоді мені прийшла в голову ідея про придбання банку. В той час можна було заробити більше грошей на самих грошах, ніж на легкових автомобілях, вантажівках або навіть танках!

У всій цій історії був ще один цікавий додатковий аспект. Наш колективний договір з профспілкою автомобільних робочих поширювався на виробництво не тільки автомобілів, але і танків. Щоб вижити, компанія досягла угоди з профспілкою про зниження погодинної оплати з колишніх 20 доларів до трохи більше 17 доларів. Хоча робітники, зайняті у виробництві танків, не затвердили цей договір, вони все ж були ним пов'язані. В результаті міністерство оборони отримало великий виграш. Завдяки зниженню витрат на робочу силу знизилася і розрахункова ціна контракту з міністерством оборони.

Я відправився до керівництва армії і заявив: "Я повертаю вам назад 62 мільйони доларів, це вам дар від мене патріотично налаштованого американця". Оскільки танк коштував один мільйон доларів, це було все одно що вручити їм безкоштовно 62 танка.

Всі заходи, спрямовані на збереження компанії в живих, давалися дуже важко. Але ні одна з них не була такої тяжкої, як масові звільнення. У 1979-му, а потім знову в 1980 році нам довелося звільняти тисячі робітників. службовців та інженерно-технічних працівників. В квітні 1980 року був момент, коли ми скоротили чисельність інженерно-технічних працівників на сім тисяч осіб, що в річному обчисленні заощадило нам 200 мільйонів доларів. За кілька місяців до того ми звільнили 3,5 тисячі службовців. Одні лише ці два заходи скоротили річні витрати фірми на 500 мільйонів доларів. Звільнення поширювалися на всі категорії працівників - від начальників до рядових.

Звільнення - це трагедія, і характеризувати їх інакше нема чого. Звільненням керівного персоналу я в більшості випадків займався сам. Не така це справа, щоб передоручити його іншим. Треба говорити правду. Випробувавши звільнення на самому собі, я відразу ж зрозумів, чого робити не слід.

Перш за все я не говорив звільнюваним, що вони мені не подобаються. Я незмінно намагався їм пояснити причини звільнення і призначав максимально допустиму правилами пенсію. У ряді випадків я навіть порушував правила і кілька її завищував.

Звільнення - завжди процес неприємний, а тому проводити їх треба, проявляючи можливо більше почуття співчуття. Доводиться ставити себе на місце звільненого; як би не підносити йому це рішення, воно в життя будь-якої людини означає чорний день. Особливо важко переживає людина, коли він ніякої провини за собою не відчуває, коли він виявляється жертвою незадовільного управління підприємством або коли керівники виявляють цілковите байдужість до його долі.

Переконаний, що ми допустили багато помилок. Особливо в перший рік масових звільнень. Не виключено, що тоді звільнили працівників, керуючись помилковими критеріями. Можливо, були випадки, коли звільняли тільки тому, що працівника недолюблював його бос. Іноді причиною могли служити різкість або відвертість висловлювань працівника. Нам доводилося діяти швидко, а тому під звільнення неминуче підпадали деякі хороші люди, яких несправедливо оцінили. Не сумніваюся, що на нашій совісті лежить відома вина. Але становище було надзвичайне, і ми намагалися по можливості уникнути помилок.

Більшість звільнених поступово знаходили собі іншу роботу. Деяким з них вдалося залишитися в автопромисловості. Інші зуміли влаштуватися або у наших постачальників, або в якості викладачів і консультантів. Мені було шкода розлучатися з ними. В цілому як колектив вони були налаштовані дружелюбніше і доброзичливіші, ніж відомі мені працівники фірми "Форд мотор". Але цього було явно недостатньо, щоб залишати їх у фірмі "Крайслер".

Бесіди з увольняемыми справили на мене велике враження. Вони примусили мене глибше замислитися про соціальної відповідальності керівників фірми - урок, який в компанії "Форд" я не отримав. До того ж ми там ніколи не стикалися з кризою такого масштабу, Мені ніколи раніше не доводилося особисто звільняти так багато людей. І справа не в тому, що я тепер раптово перейнявся почуттям милосердя. Просто я опинився в ситуації, коли змушений був поставити собі питання: "А чи справедливо я чиню з усіма цими людьми, доля яких залежить від мене?"

Одним з недозволенних надмірностей, які нам слід було ліквідувати, був величезний центральний апарат. Ще з тих пір, як Альфред П. Слоун став президентом "Дженерал Моторс", всі управлінські функції в нашій галузі були поділені на два види - штабні і оперативні, тобто як в армії. На "військових командирів" покладені функції по керівництву всій оперативною діяльністю фірми. На них лягають всі конкретні обов'язки, будь то сфера конструювання, виробництва або матеріально-технічного постачання.

Співробітники штабу фірми здійснюють загальне планування її діяльності. Саме вони зводять всю роботу оперативних працівників в єдину взаємодіє систему. По суті, праця працівника центрального апарату може виявитися ефективним лише в тому випадку, якщо той накопичив досвід оперативної діяльності. Однак переважає тенденція - особливо в таких компаніях, як "Форд мотор",- при якій беруть випускника Гарвардської школи бізнесу, нічого не тямить у конкретному бізнесі, і призначають його на посаду в центральному апараті фірми. Людина ще ніякого практичного досвіду керівництва підприємством не має, а вже вказує оперативному працівникові, за плечима якого тридцять років роботи, що той, мовляв, все робить неправильно. Протягом моєї кар'єри мені довелося занадто багато часу витрачати на розгляд таких конфліктів між управлінцями з центрального апарату та оперативними керівниками, конфліктів, які взагалі не повинні були виникати.

У компанії потрібен центральний апарат, але не надмірно роздутий. Коли Генрі Форд намагався позбутися мене, він для цього вдався до послуг консультативної фірми "Маккінсі енд К°". За її рекомендаціями був сформований не тільки апарат при голові ради директорів, але також і якийсь супераппарат чисельністю приблизно вісімдесят чоловік. Завдання останнього полягала в тому, щоб контролювати діяльність усіх працівників апарату та іншого оперативного персоналу та забезпечувати належне виконання ними своїх функцій. З роками ця група перетворилася в щось на кшталт верховної влади у "Форд мотор" - держава в державі.

Коли корпорація "Крайслер" виявилася в катастрофічному становищі, мені довелося звільнити більшу частину центрального апарату. Все своє життя в бізнесі я займався оперативною діяльністю, і це, можливо, полегшувало мою задачу. Але міркував я просто: мені потрібні були люди, які будували автомобілі і продавали їх. Я не міг тримати працівника, який би вказував: якщо б ми зробили те-то або те-то, ми могли б побудувати цей автомобіль дещо краще. Навіть якщо б він виявився вдачу, ми не в змозі були дозволити собі розкіш розглядати його вказівки. Коли починають свистіти кулі, штабісти завжди першими виявляються не у справ.

У результаті всіх звільнень ми усунули кілька ступенів управління. Ми скоротили число людей, яким належить брати участь у прийнятті важливих рішень. Спочатку ми робили це, керуючись просто необхідністю зберегти життєздатність корпорації. Але згодом ми виявили, що управляти великою компанією меншим числом людей, по суті, значно легше. Тепер, заднім числом, стає очевидним, що верхній ешелон управління корпорацією "Крайслер" був надмірно громіздким, він набагато перевищував потреби фірми. Це урок, який нашим конкурентам ще належить засвоїти, хоча я сподіваюся, що їм це ніколи не вдасться!

<<< назад | зміст | вперед >>>