<<< назад | зміст | вперед >>>

Лі Якокка. Кар'єра менеджера

РОЗДІЛ 3. Накопичення команди

Всі господарські операції можна в кінцевому рахунку звести до позначення трьома словами: люди, продукт, прибуток. На першому місці стоять люди. Якщо у вас немає надійної команди, то з решти факторів мало що вдасться отримати.

Коли я вступив в корпорації "Крайслер", то взяв з собою мої записники з компанії "Форд", в яких була відображена службова кар'єра декількох сот фордівських менеджерів. Після звільнення я накидав детальний перелік того, що не хотів залишати в кабінеті. Ці записні книжки в чорних палітурках, безсумнівно, належали мені, але можна було також вважати, що вони є власністю компанії. Мені зовсім не хотілося виникнення спорів. Генрі ми не розмовляли, тому я показав свій перелік Біллу Форду, і він дозволив мені забрати з собою записні книжки,

Як тільки мені стало ясно, що "Крайслер" гостро потребує першокласних фахівців з фінансів, я звернувся до своїх блокнотів. За кілька місяців до того, як президент "Форд мотор", я попросив главу фінансового відділу Дж. Едварда Ланді надати мені відомості про найбільш здатних фінансистів у компанії. Ланді належав до першого покоління "вундеркіндів", і йому, так само як і багатьом іншим, Належала заслуга створення чудовою фінансової служби в "Форд мотор".

На перший погляд, моє прохання до Ланді була зовсім звичайною. Але тепер, озираючись назад, мені здається, ніби я якось підсвідомо відчував, що можу незабаром потрапити в положення, коли ця інформація виявиться дуже цінною. І дійсно, представлений мені Едвардом Ланді список з'явився послано понад щасливою знахідкою.

Я відкрив записні книжки і став дивитися прізвища. Ланді позначив кожного літерами А, В або с списку А було близько двох десятків прізвищ, але у мене не виникло впевненості в тому, що хто-небудь з них мені підходить. Я поважав Ланді, але його і мої оцінки людей розходилися. Список А включав першокласних "скнар". А я шукав щось більше.

Переглядаючи список, я помітив прізвище Джералда Гринуолда. Йому було тільки 44 роки, але він уже багато чого досяг. Ми з ним неодноразово зустрічалися, і він мені подобався. Я згадав, що він постійно намагається вирватися з фінансового відділу. Одного разу я допоміг йому розширити коло його практичних знань, відправивши його в Париж в якості глави купленої нами фірми "Ришье", виробляла сільськогосподарське і будівельне устаткування.

Фірма зазнала краху, але Грінуолд не був тому виною. Це була просто невдала витівка, і згодом нам довелося продати фірму.

Потім ми надіслали Гринуолда у філію нашої компанії у Венесуелі. Він був менеджером агресивного типу та домігся того, що частка компанії "Форд" на автомобільному ринку Венесуели - як легкових, так і вантажним машинам - виявилася вище, ніж у будь-якого іншого закордонної філії фірми.

У той час галон (3,78 літра) бензину коштував у Венесуелі 14 центів, і я завжди поддразнивал Джеррі, кажучи йому, що за таких умов він не має права потерпіти невдачу.

У Франції йому не пощастило, а і Венесуелі, навпаки, сильно пощастило. Але в обох випадках Джералд виявив справді ділову хватку, він явно був на голову вище "скнар".

Походження і освіта Джеррі були незвичними для менеджерів автобізнесу. Він був єврей, син власника птахівницької ферми з Сент-Луїса, Він отримав добру економічну освіту в Прінстонському університеті, а потім вступив в "Форд мотор" з наміром працювати у сфері трудових відносин".

У компанії йому сказали, що є "краща пропозиція". Гринуолда призначили на посаду в новому відділенні - "Эдсел". Після того, як через кілька тижнів це нове відділення зазнало фіаско, подумав Джері про себе: "Я тільки що закінчив університет. Хіба могло мені відразу ж повезти?"

Джеррі володів талантом і вправністю підприємця, здатного проаналізувати проблему і перейти до її практичного вирішення. Він не заговорює справу до смерті, він діє. Він завжди хотів вирватися зі сфери фінансової діяльності, а досягнення у Венесуелі яскраво продемонстрували, що його здібності поширюються і на інші сфери. Загалом, мені потрібен був Джеррі Грінуолд, так як це був справжній бізнесмен, от і все.

У грудні 1978 року я зателефонував йому до Венесуели. Джері з дружиною були десь в гостях, тому я попросив передати йому, що хочу з ним переговорити. Коли вони повернулися додому, Гленда Грінуолд відразу ж здогадалася про цілі мого дзвінка і сказала чоловікові: "Не треба йому дзвонити!" Гринуолдам добре жилося в Каракасі, де Джеррі вважався великою постаттю. Перспектива переїзду в Детройт для роботи в терпить крах компанії не могла здаватися дуже привабливою.

Але Джеррі все ж подзвонив мені, і ми умовилися зустрітися в Майамі. Спочатку він висловився проти моєї пропозиції. Він зовсім не був упевнений, що йому хочеться перейти в корпорації "Крайслер", і дуже наполягав на тому, щоб наші переговори залишалися в таємниці.

Друга зустріч відбулася в Лас-Вегасі, куди я приїхав на з'їзд дилерів корпорації "Крайслер". Коли Джері прибув до готелю, то з жахом дізнався, що одночасно тут же проводиться з'їзд дилерів "Форд мотор". Він на весь час перебування у Лас-Вегасі замкнувся в своєму номері, щоб уникнути зустрічі з яким-небудь знайомим з компанії "Форд". Ми проговорили з ним весь вечір. Джеррі повинен був потрапити на літак рано вранці наступного дня. О 5.30 ранку він подзвонив мені і запитав: "Ви вже встали?"

"Ви що, з глузду з'їхали?" - відповів я. Він сказав, що всю ніч не спав і що йому потрібно задати мені ще кілька питань, перш ніж прийняти остаточне рішення. Я запропонував йому відразу ж прийти до мене в номер. Поки я сидів у купальному халаті, він виклав мені свої сумніви. "Все життя,- говорив він,- я прагнув вирватися з проклятого кола "скнар" в компанії "Форд". А тепер у корпорації адже я потраплю в той же коло".

Я пояснив йому, що він мені потрібен для того, щоб заново створити систему фінансового контролю, а коли це буде здійснено, перед ним відкриється дорога в інші сфери діяльності. Коли він вийшов з мого номера та став спускатися по сходах, я покликав його: "Почекайте хвилинку, Джеррі. Ви зможете досягти поста президента значно швидше, ніж думаєте". Він кинув на мене скептичний погляд, ніби я збирався його надути. Але я був налаштований цілком серйозно. Вже через два роки Джеррі зайняв пост номер два в корпорації "Крайслер".

Після того як він дав згоду перейти до нас, Джеррі злітав в штаб-квартиру компанії "Форд" в Дірборні, щоб поставити до відома керівництво фірми про своє рішення. На його подив, сам Генрі попросив про зустрічі. Обидва Форда - Генрі і Білл - розуміли, що Джеррі - це скарб, і вони спробували відмовити його від переходу в фірму "Крайслер". Джеррі пояснив Генрі, що він просто не може відмовитися від такої захоплюючої справи, яке йому обіцяє "Крайслер", а саме від можливості взяти участь у відродженні великої, але переживає кризу компанії. Генрі краще всіх може оцінити його спонукальні мотиви, сказав Джері, оскільки сам Генрі зіткнувся з такою ж гострою проблемою, коли прийшов у компанію свого діда в 1946 році. Це змусило Генрі замовкнути - настільки очевидною була аналогія.

Одна з перших завдань Гринуолда полягала в тому, щоб зосередити в одному центрі підлягають оплаті рахунку. Прийшовши з компанії "Форд", ймовірно, він був вражений, коли виявив, що оплата рахунків здійснюється майже з тридцяти різних місць.

Перші кілька днів свого перебування на новому посаді він присвятив докладним бесідам з адміністраторами відділу головного бухгалтера-ревізора. Як і слід було очікувати, йому стало ясно, що вони подання не мали про те, як оцінювати з фінансової точки зору діяльність менеджерів, і не в змозі були проаналізувати наслідки прийнятих корпорацією рішень. У нього йшла багато часу на пошуки людей, які несуть хоча б мінімальну відповідальність за що б то не було. На його питання слідував відповідь: "За контроль над витратами відповідають всі". Джеррі відмінно розумів, що це означає: в кінцевому рахунку ніхто не ніс такої відповідальності.

Одним з катастрофічних ділянок, які виявив Джеррі, був існував у корпорації механізм формування витрат на гарантійний ремонт, що досягали в рік колосальної суми - 350 мільйонів доларів. Грінуолд негайно зажадав надати йому перелік десяти найважливіших проблем, пов'язаних з термінами гарантії, але і кожної назвати відповідає за неї співробітника, а також план виправлення існуючих в цій справі недоліків і скорочення витрат. До його жах, він дуже скоро дізнався, що мені вже було відомо. В корпорації "Крайслер", щоб отримати фінансові дані, що відносяться до якої-небудь проблеми, спочатку треба було створити систему, що забезпечує можливість отримання таких даних.

Джеррі не давав мені забувати, що він хоче бути в фірмі чимось більшим, ніж головний бухгалтер-ревізор. По закінченні декількох місяців, остаточно переконали в його здібностях, я звернувся до нього з пропозицією: "Якщо можете підібрати на своє місце людини, яка виявиться настільки ж кваліфікованим, то я звільню вас від цієї посади, щоб ви могли зайнятися чимось іншим".

Грінуолд одразу ж привів Стіва Міллера, який був його головним фінансовим менеджером у Венесуелі. В ролі глави фінансового відділу корпорації Міллер виявився чудовим учасником створеної нами команди менеджерів. В ході наших, здавалося, нескінченних переговорів з сотнями банків протягом 1980 і 1981 років Міллер зробив вирішальну внесок у нашу роботу. Вражаюче, але Міллеру і Гринуолду вдавалося зберігати спокій і витримку в ті хаотичні часи. Без них корпорація не могла б відродитися до життя.

Ще до того, як я прибув в "Крайслер", Хел Сперлих вже там працював. Він перейшов туди після того, як в 1977 році Генрі Форд його звільнив. Зустріти Хела Сперлиха в фірмі "Крайслер" було все одно що знайти в розпеченій пустелі кухоль холодного пива. Спасибі тобі, Генрі!

Всякий раз, коли я втягував кого-небудь у свою команду, я відчував деяке почуття провини. Щоб залучити цих людей, мені доводилося брехати самому собі. Якщо б я був гранично чесний, мені слід було б сказати їм всю правду: "Тримайтеся подалі звідси, ви собі уявити не можете, як погано тут йдуть справи!" Але цього сказати я не міг. Мені доводилося говорити лише те, що, як я сам відчайдушно сподівався, виявиться правдою, а саме: якщо вдасться збити надійну групу менеджерів, ми зможемо снасті компанію.

Між тим зі Сперлихом у мене цієї проблеми не виникало. Він вже до мого приходу сюди пару років працював в корпорації "Крайслер" і відмінно розумів, як тут справи кепські. Не раз казав я йому: "Сучий син, як ти допустив, щоб я погодився запять тут цей пост? Чому ти мене не попередив?" Він також брехав самому собі, щоб домогтися мого приходу в "Крайслер".

Але я прощаю Сперлиху, оскільки досвід роботи в корпорації створював вже велика перевага перед знову залученими менеджерами: він уже знав стан справ у фірмі. Гел був як би моїм розвідником. Ріккардо міг показати мені офіційний балансовий звіт корпорації, тільки Сперлих дійсно знав у всіх тонкощах фактичне положення справ.

В результаті він зумів виявити багато хороших працівників, яких колишнє керівництво не помічало. Багато з них залишалися на значно більш низьких щаблях управління, чим заслужили, тому Хэлу довелося добряче покопатися. Він виявив ряд здібних молодих людей, яких тримали в глибокій тіні. Вони володіли талантом і гарячим бажанням працювати, просто їх треба було виявити.

На щастя, ракове захворювання корпорації "Крайслер" ще не перейшло в метастази. Хоча мені довелося замінити майже всіх вищих менеджерів, в низах збереглося безліч динамічною талановитої молоді. Коли ми почали позбавлятися від недостатньо компетентних адміністраторів, нам вже було дещо легше знайти їм заміну. Досі не можу збагнути, як це колишнє керівництво корпорації їх не помічала. Я кажу про людей з іскрою Божою - досить глянути на них, щоб зрозуміти, на що вони здатні.

Я швидко підвищив Сперлиха на посаді, призначивши його віце-президентом, відповідальним за планування нової продукції. Через короткий час я висунув його на посаду керівника всіх операцій компанії в Північній Америці. Раніше я вважав, що Сперлих вніс значну стрічку у всі проекти, вдало здійснені у фірмі "Форд" в 60-х і 70-х роках. Тепер же цей висновок відноситься до його роботи в корпорації "Крайслер".

Хел - фантазер, але дуже прагматичний. Він знає, як робляться гроші, а не витрачає енергію але дрібниці. Він визнає необхідність збору фактів і їх аналізу, але до певної межі. Потім він ставить запитання: "Гаразд, а що можна зробити практично?" І береться за справу. Це людина, яка знає, як треба рухатися вперед.

Хел також має вражаючу здатність прогнозувати майбутнє, передбачати, на що люди пред'являть попит через три-чотири роки. Ще з часів "Мустанга" ми з ним тісно співпрацювали і один на одному перевіряли свої задуми. У нас обох була репутація людей ясновидців. Я б сказав, що ми обидва щонайменше стоїмо врівень з будь-яким найбільшим у світі фахівцем але автомобільного бізнесу!

У нас, звичайно, виникають розбіжності, але і вони складають органічну частину наших робочих взаємин. Хел любить мене потішається. Він каже, що я стаю занадто старий, щоб зрозуміти процеси, що відбуваються на ринку молодіжних автомобілів. Може бути, він і вдачу. Може бути, саме тому я все ще прислухаюся до його думки. Але, чорт візьми, не завжди. Він лише на п'ять років молодший за мене. Він і сам вже виглядає старше, але після того як протягом двадцяти чотирьох років він терпів мій характер, це природно.

З самого початку Грінуолд і Сперлих діяли чудово, але дві людини ще не утворюють команду менеджерів. Мені терміново потрібна допомога. І я знав, звідки її взяти. Існувала одна група людей, які володіли багатим досвідом і вже доведеними здібностями, які просто пропадали дарма. Це були випущені в відставку менеджери компанії "Форд". Мені потрібно було мобілізувати їх знання і здоровий глузд, щоб привести в порядок справи у фірмі "Крайслер".

Гер Локс працював у Форда як в області маркетингу, так і у сфері організації відносин з дилерами. Коли відбулося представлення "Мустанга", він відав збутом відділенні "Форд". Потім він був генеральним керуючим відділення "Лінкольн-Мерк'юрі".

Коли президентом компанії "Форд" був Кнудсен, Гер пішов з фірми і очолив торговельну палату Далласа. Через кілька років він став компаньйоном Арнольда Палмера в дилерській фірмі відділення "Кадилак" в Північній Кароліні.

Але мене приваблював не тільки досвід Гэра. Для мене була важлива також його особистість. Він належав до того сорту людей, з якими всі люблять спілкуватися, випити стаканчик, довірливо поговорити. І я знав, що він легко зуміє домогтися поліпшення відносин корпорації з нашими дилерами. Боже мій, як же нам це було необхідно!

Відносини між дилерами і керівництвом корпорації були на рідкість поганими. Мене вразили і вразили самі способи їхнього спілкування, сердиті і образливі листи, якими обмінювалися обидві сторони. В компанії "Форд" у мене завжди були дуже хороші відносини з дилерами, але мені знадобилося двадцять років, щоб домогтися їхньої довіри. Зовсім інша справа познайомитися з цілою повий групою дилерів, а двадцяти років у моєму розпорядженні тепер явно не було. Я не міг сам, особисто навести всі мости. Самим подходщим для цієї справи виявився Гер Локс.

Я залучив його для того, щоб допомогти обом сторонам стримати свій запал і почати слухати один одного. В зрештою, те, що добре для "Крайслера", добре і для дилерів, і навпаки. Замість того щоб обмінюватися звинуваченнями і кидатися один в одного черепками, нам необхідно було створити атмосферу, в якій хто-небудь з вищого керівництва міг би сісти за стіл з дилерами і обговорити з ними всі їхні скарги і труднощі, одні за іншими.

А у дилерів дійсно накопичилося багато претензій до корпорації. У них були всі підстави сердитися на керівництво, так як з ними дуже погано поводилися. Протягом ряду років компанія постачала їм барахло і вимагала його продавати. Якість автомобілів фірми "Крайслер" було настільки низьке, що дилери вже звиклися з необхідністю доробляти надходять до них нові машини.

В таких умовах як же можна було очікувати від них ввічливості та захопленого завзяття? Як можна було очікувати, щоб вони нам вірили?

На нас нападав потік листів від клієнтів, що відвідали демонстраційні зали корпорації. У листах стверджувалося: "Нічого від цих хлопців домогтися неможливо", або: "Я дивився рекламну передачу, закликає відвідати автосалон і з'ясувати все, що стосується моделі вашої фірми. Я прийшов, щоб це з'ясувати, але ні з ким не можна було поговорити. Здавалося, що всі продавці або п'ють каву, або читають щоденний бюлетень гонок.

Чого ж від мене хочуть?" Кожен раз, прочитавши такий лист, я приходив в сказ. Мене страшенно обурювало, що ми втрачаємо покупців, дійсно бажають мати з нами справу, не кажучи вже про те, що саме покупці могли виручити компанію з біди.

Тому я доручив Гэру провести серію семінарів з дилерами і нагадати їм деякі елементарні правила. Якщо покупець прийшов у твій салон, прояви до нього максимум уваги. Розмовляй з ним. Дай йому інформацію, якої він потребує, щоб здійснити покупку вартістю 10 тисяч доларів. Він не завжди точно знає, чого хоче. Він може й гадки не мати, що таке проміжний вал або яка перевага дасть йому передній привід. До того ж чоловіки тепер поступилися першим місцем жінкам. Понад 50 відсотків автомобілів зараз купують жінки, а вони далеко не завжди розбираються в техніці. Їм потрібна деяка делікатна допомогу. Правильне поводження з клієнтами вимагає знань, часу і терпіння. Зрештою, якщо продавці не володіють цими якостями, їм слід шукати собі іншу професію. (Я завжди згадую догани, які робив мій батько офіціанткам в його ресторані.)

Гер повідомив дилерам, що нова адміністрація фірми має намір ввести атмосферу дисципліни на всіх ділянках господарської діяльності. Він сказав їм, що ми визнаємо наявність проблеми низької якості автомобілів і сповнені рішучості її зняти. Він пояснював їм, що ми твердо будемо дотримувати прийняті на себе зобов'язання вести господарство в межах намічених кошторисів і суворо дотримуватися встановлених графіків. Він сказав дилерам, що вся компанія перебудовується на раціональній основі і що відтепер вони можуть на нас покладатися.

Спочатку Гер погодився взяти на себе обов'язки консультанта на кілька місяців, продовжуючи брати участь у керівництві своєї дилерської фірми в Північній Кароліні. Але незабаром ми переконали його залишитися в корпорації на пару років в якості відповідального за організацію збуту та маркетингу.

Коли ми зайнялися проблемою якості, стало абсолютно очевидно, що перед корпорацією "Крайслер" стоять дуже серйозні завдання. В такій важливій справі не можна все вирішити помахом диригентської палички. Навіть якщо якість ваших машин покращиться відразу ж, потрібен час на те, щоб публіка це усвідомила. Тут можна провести аналогію з дівчиною легкої поведінки, яка виправилася і стала на праведний шлях. В перші рік-два ніхто їй не стане вірити.

Спочатку купують автомобілі, керуючись їх зовнішнім виглядом і ціною, але продовжують купувати, якщо переконуються в їх високій якості. Коли справа стосується уявлень публіки про якість автомобіля, тут одна лише реклама не допомагає. Не допомагають також прес-конференції або інші публічні заходи. Тут єдине рішення проблеми полягає в тому, щоб побудувати дійсно високоякісну машину, встановити на неї конкурентоспроможну ціну, а потім забезпечити хороше технічне обслуговування. Якщо виконати ці умови, публіка полине у ваші демонстраційні зали.

Щоб отримати фахівця з якості, я залучив вийшов у відставку Ханса Маттіаса і призначив його консультантом. Ханс був у мене головним конструктором в відділенні "Форд", а пізніше керував виробничим відділом "Форд мотор компані". Його спеціальністю був контроль за якістю. До виходу у відставку в 1972 році він більше всіх інших сприяв підвищенню якості продукції фірми. За два роки служби в корпорації "Крайслер" він і тут зіграв таку ж роль.

Разом з Сперлихом Маттіас доклав великих зусиль до того, щоб посилити дисципліну в процесі організації виробництва. Сперлих завжди працював над створенням перспективних моделей, які належало запустити у виробництво приблизно через три роки. "Не скупися,- говорив я йому,- як би погано не йшли справи в даний момент. Єдиний для компанії спосіб вижити - це триматися на рівні в період появи на ринку моделей нового типу". Сьогодні якість наших машин не гірше або частіше не краще будь-яких інших автомобілів американського виробництва. І ми швидко наздоганяємо за якістю японські автомобілі.

Публіка дуже цинічно стала ставитися до практики великого бізнесу, причому з повною підставою. Іноді американські автомобілі були такої низької якості, що публіці здавалося, ніби ми спеціально їх робили такими. Більшість людей не розуміє, що в інтересах компанії випускати машини спочатку високої якості. Коли ми виявляємо дефект на заводі, його усунення може обійтися нам у 20 доларів за годину роботи. Якщо ж ми дефект не помітили і його доводиться виправляти дилера, витрати по гарантійному ремонту зростають до 30 доларів за годину. Хоча мені не хочеться платити за годину роботи і 20 доларів, але платити 30 доларів, безсумнівно, набагато гірше.

Хороша конструкція завжди обумовлена делікатній проблемою: чого саме хоче покупець і як задовольнити дане його бажання, не приносячи в жертву інші його бажання?

Автомобіль представляє собою дуже складну машину, причому з кожним роком вона стає все складніше. Візьмемо, наприклад, систему кондиціонування повітря. Коли покупець викладає додаткові 700 доларів за підтримку влітку прохолоди в машині, він хоче, щоб її витрати окупилися. Будь-конструктор системи кондиціонування повинен пам'ятати наступне: не має ніякого сенсу створювати такий кондиціонер, яким потрібно 30 хвилин на охолодження салону машини, оскільки більшість поїздок триває не більше цього часу. Отже, необхідно встановлювати швидкодіючі кондиціонери. Але разом з тим вони не повинні бути занадто гучними. Конструктор кондиціонера не вправі заявляти: "Це не моя проблема. Моє справу було забезпечити охолодження салону". Він зобов'язаний інтегрувати, вписати свій сайт в загальну систему автомобіля.

Конструктор повинен одночасно вирішувати декілька завдань. По-перше, деталь або вузол повинні мати малий вага, оскільки їх надмірна вага, як і вага всіх інших компонентів машини, позначається на її швидкості. По-друге, витрати виробництва деталі або вузла повинні бути, але зрозумілих міркувань, можливо більше низькими. Нарешті, конструктору слід передбачити легкість і простоту виготовлення деталі або вузла. Складання двох деталей завжди простіше і надійніше, ніж збірка трьох.

Легкість і простота виготовлення - ось ключ до якості. "Моя чудова конструкція". Такий аргумент я вислуховував роками. І завжди при цьому думав: "Так, вона настільки прекрасна, що я не в змозі її виготовити".

Зрозуміло, якість не є турботою тільки конструктора та інженера. Воно має становити органічну частину свідомості і заводських робітників. З створенням "постів якості" наші робітники стали більш свідомо, ніж раніше, брати участь у виробничому процесі. Ми збираємо їх в одну кімнату і ставимо перед ними питання: "Як ви ставитеся до даної виробничої операції? Чи Можете ви її виконати? Конструктор стверджує, що можете. І цехове начальство також говорить, що можете. Але операцію виконувати належить тільки вам. Як ви самі вважаєте?"

Після цього робочі відправляються в цех і день-інший намагаються виконати дану операцію. Якщо у них вона не виходить, вони повертаються і кажуть: "Це невдала ідея. Ми вважаємо, що краще зробимо ось так". Серед робочих досить швидко поширюється звістка про те, адміністрація прислухається до їхньої думки, що нас дійсно турбує проблема якості, що ми готові сприймати нові ідеї і що ми не просто купка тупиць.

Коли справа стосується якості, бути може, найважливіше - це щоб робочий повірив у те, що його думка буде почута.

Ми створили також "Програму якості", що здійснюється спільно профспілкою автомобільних робітників і адміністрацією фірми. Вона проголошує: "Про все інше ми можемо сперечатися, але коли мова йде про якість, ми не маємо наміру вести боротьбу один з одним. Питання про як не можна змішувати з іншими спірними питаннями і вирішувати шляхом звичайних конфронтації між робітниками та адміністрацією".

У компанії "Форд" Ханс Маттіас створив атмосферу, в якої проблеми якості дійсно надавалося велике значення. Коли я попросив його допомогти нам, він не став зволікати. За півтора року він навів дисципліну в організації виробництва на підприємствах "Крайслер". До того ж він все це зробив, будучи консультантом, а всім відомо, що від консультантів не чекають ніякої роботи!

Ми з Маттіасом добре розуміли один одного. Вже через десять хвилин перебування в корпорації "Крайслер" він сказав мені: "Ви розумієте, що тут випало на вашу частку? Це такий заплутаний вузол, який ми ніколи не зможемо розплутати". Але він його розполохав. Щоранку він вирушав на заводи і вибірково знімав з конвеєра п'ять машин. Потім зносив нову "Тойоту" і вимагав від виробничників знайти різницю між японською машиною і нашими. Дуже скоро майстер повинен був визнати: "Так, наші автомобілі дійсно кепські".

Потім слід Джордж Бате, який вже служив в корпорації, коли я туди прибув. Джордж проробив велику роботу по поліпшенню якості продукції фірми. Я всім у компанії чітко роз'яснив, що нашим першочерговим завданням є підвищення якості автомобілів. І я думаю, що всі це усвідомили. Для Джорджа був створений спеціальний відділ контролю за якістю. І він став моїм головним контролером, вищим менеджером, відповідальним за всі проблеми, пов'язані з забезпеченням якості продукції.

У розпал дискусії 1979 року про витрати по гарантійному ремонту, коли ми направо і наліво скорочували витрати, Маттіас і Бате з'явилися до мене з пропозицією направити на заводи ще 250 чоловік для поліпшення контролю за якістю. Ми тоді не могли це собі дозволити. Але я тим не менш затвердив їх план, оскільки для того щоб фірма взагалі мала якесь майбутнє, нам довершення необхідно було випускати продукцію високої якості.

Кажучи про якість, я не можу не відзначити Стіва Шарфа, який тепер очолює всі виробничі операції фірми. Він також вже служив тут до моменту мого приходу. Це був ще не відшліфований алмаз, один з тих, кого протягом ряду років тримали в тіні. Коли ж на нього поклали нові обов'язки, він з ними чудово впорався.

Потім йде Дік Доч, який прийшов у "Крайслер" після того, як працював у фірмах "Дженерал Моторс" і "Фольксваген". З цих двох компаній Доч привів за собою п'ятнадцять відмінних менеджерів. Це обставина часто випускають з уваги ті, хто намагається зрозуміти, як вооз- народилася корпорації "Крайслер". Я залучив сюди з корпорації "Форд" всіх відомих мені здатних адміністраторів - фахівців в області маркетингу, фінансів і матеріально-технічного постачання, але, коли справа торкнулося якісних параметрів виробництва автомобілів, я став шукати талановитих менеджерів з фірм "Дженерал Моторс" і "Фольксваген". Таким чином, у мене склалася команда з досвідчених і молодих виробничників і управлінців, а також відставників, і всі вони добре спрацювалися. Це виявився той унікальний сплав, який настільки швидко забезпечив відродження якості наших машин.

Діючи у тісній співпраці, Маттіас, Бате, Шарф і Доч надали єдність, цілісність системі організації виробництва. Саме ця відданість принципу високої якості продукту, так само як робота блискучої групи конструкторів та інженерів на чолі з Доном Делароссой і Джеком сучасний англійський учений дж.уітроу, дозволяють нам виступати в якості кращої в світі автомобільної компанії, що надає гарантію на п'ятирічний термін і на 80 тисяч кілометрів пробігу.

Така гарантія аж ніяк не рекламний трюк. Подібний трюк просто немислимий. На четвертому і п'ятому роках експлуатації, коли автомобіль починає старіти, було б занадто дорого ремонтувати двигуни і коробки передач, якщо б вони почали виходити з ладу. Така обставина розтрощило б фірму.

На щастя, якість і продуктивність праці - це дві сторони медалі. Всі заходи, спрямовані на підвищення якості, також підвищують продуктивність праці. Коли якість підвищується, витрати по гарантії знижуються, так само як знижуються витрати на технічний огляд і ремонтні роботи. Якщо з самого початку забезпечується висока якість виробництва, знижуються і витрати на конструкторські та складальні роботи, а прихильність власників машин фірмі, що їх створила, також починає зміцнюватися,

Крім Гэра Локса і Ханса Маттіаса, я привів у "Крайслер" ще одного вийшов у відставку колишнього фордівського менеджера. Підлогу Бергмозер працював в компанії "Форд" протягом тридцяти років на посаді віце-президента, який курирував матеріально-технічне постачання. Це людина жорсткого і новаторського складу, і я знав, що він здатний знайти десяток способів зробити те, що будь-який інший оголошує нездійсненним.

"Послухай, Берджі,- сказав я йому по телефону,- я тут зовсім самотній". Я намагався пояснити йому обстановку у фірмі "Крайслер", де відсутні системи і організаційні підрозділи, до яких ми звикли у фірмі "Форд". Він також погодився працювати в корпорації "Крайслер", спочатку консультантом, а потім, приблизно через рік, президентом компанії.

Коли Пол з'явився в Хайленд-парку, він був вражений, що там побачив. Він не раз приходив до мене і скаржився:
"Знаєте, я для вас проводжу розкопки, але ви не повірите, що я виявляю під горами мотлоху, які мені доводиться перевертати". Все це було настільки дико, що іноді нас навіть розбирав сміх. Після року роботи консультантом він мені поскаржився: "Чи, я отримав відмінний бухгалтерський звіт, з якого випливає, що корпорація за рік втратила один мільярд доларів. Однак аналізом того, яким чином виник цей збиток, я не маю". Все, що я міг йому сказати у відповідь, було:
"Ласкаво просимо в "Крайслер".

Подібно всім тим з нас, хто працював у Форда, Берджі звик до добре поставленої системи організації праці. Тут же він не виявив майже ніякої системи організації діяльності матеріально-технічного постачання - відділу, який навіть за найбільш розмитим критеріями, що існували в корпорації, відрізнявся найнижчою ефективністю. До нещастя, фірма "Крайслер" в більшій мірі залежить від зовнішніх постачальників, ніж "Дженерал Моторс" або "Форд", виробляють багато деталі і вузли на власних підприємствах.

Будучи маленькою компанією в "великій трійці", фірма "Крайслер" не завжди опинялася в стані домогтися найвигідніших цін на поставляються деталі і вузли. Ще того гірше, компанія погано зверталася зі своїми постачальниками, і з роками останні стали їй відповідати тим же. В результаті ми не завжди могли розраховувати на регулярне постачання нам деталей і вузлів. Отже, Берджі належало починати майже з нуля і виконати багато роботи.

Як зазначалося вище, Локс, Маттіас і Бергмозер були вже у відставці, коли я покликав їх собі на допомогу. Без них я б пропав. Кожен мав багаторічним досвідом і бажанням цей досвід використовувати на ділі.

Чому вони прийняли мою пропозицію? Пояснюється це, як багато хто вважав, моєї великої здатністю переконувати? Звичайно, немає. Просто вони були моїми друзями. Я знав, що вони відносяться до того сорту людей, які відгукуються на заклик і готові простягнути руку допомоги. Вони вважали, що це може завдати їм задоволення. Навіть коли виникали певні труднощі, ці хлопці все одно продовжували свою справу. Вони мали дуже важливою якістю - силою волі.

Втім, це відноситься і до всіх, хто включився в нашу команду. Тільки люди з певним темпераментом могли взятися за таку справу. З їхнього боку це був не тільки відповідь на заклик, це був сміливий ризик. І в процесі виконаної ними величезної роботи ніхто з них жодного разу не виявив слабкості. Ніхто не допустив коливань і сумнівів в собі. Ніхто не впадав в істерику. Ніхто не задавався питанням: "Навіщо я відмовився від багатообіцяючої кар'єри в процвітаючій фірмі заради посади у цій неблагополучній компанії?" Це були енергійні люди, люди, що володіють твердим характером і великою мужністю. Я сповнений вдячності до кожного з них і ніколи їх не забуду.

Але особливо я відчуваю себе в боргу перед тими, хто прийшов в "Крайслер", вже будучи у відставці. Давайте вдумаємося: обов'язковий вихід у відставку за віком - це Жахлива річ. Я завжди вважав безглуздою практику, за якої людини, яка досягла 65 років, ми зобов'язані незалежно від його фізичного стану негайно відправляти у відставку. Ми повинні покладатися на наших старших менеджерів, Вони володіють досвідом. Вони володіють мудрістю.

В Японії в керівництві автомобільних фірм все ще знаходяться більш старші за віком менеджери. В ході моєї останньої поїздки туди наймолодшому з тих, з ким я там зустрічався, було 75 років. І я не думаю, щоб і надалі така практика завдавала Японії великої шкоди.

Якщо людина у віці 65 років все ще може працювати і добре справлятися зі своїми обов'язками, чому він повинен йти у відставку? Вийшов у відставку менеджер довго працював у фірмі і все про неї знає. За багато років він чимало осягнув. Що поганого в похилому віці, якщо людина здорова? Люди забувають, що вікові параметри здоров'я різко підвищилися. Якщо людина фізично здорова і горить бажанням робити своє справа, чому б не використати його досвід і знання?

Я зустрічав дуже багато менеджерів, які заявляли, що підуть на пенсію в 55 років. Потім, коли вони досягали цього віку, вони просто змушені були це зробити Вони так часто повторювали свою заяву, що їм пов'язані, хоча самі вже не горіли бажанням йти у відставку.

Я вважаю, що це дуже сумне явище. Багато з цих людей, вийшовши на пенсію, просто гинуть. Вони вже звикли до стрімкого темпу життя, повною хвилювань і відчайдушного ризику, великих удач і великих провалів. Потім вони раптово і різко змінюють спосіб життя, грають в гольф, а ходять обідати додому. Я знав чимало людей, які померли через кілька місяців після відходу у відставку. Звичайно, робота може вбити. Але може вбити також і неробство.

Тепер можна сказати, що я привів в порядок мої ударні тили. Але мені ще слід було зміцнити свої зовнішні позиції. Для остаточного укомплектування нової команди мені слід було поповнити її знавцями маркетингу. Власне, маркетинг - це моя спеціальність. Тому я був буквально приголомшений тим, що побачив у фірмі "Крайслер".

Я вирішив проблему дещо незвичним шляхом. Я скликав 1 березня 1979 року в Нью-Йорку прес-конференцію, щоб оголосити про дуже важливому придбанні. Ми замінили два рекламні агентства фірми "Крайслер" - "Янг енд Рабикэм" і "ВВДО" - нью-йоркським агентством "Кеніон енд Екхард", який дуже успішно працювало на відділення "Лінкольн-Мерк'юрі" компанії "Форд".

Навіть за стандартами Медісон-авеню відмова від послуг рекламних агентств був безжальної акцією. Це до того ж була найбільша зміна контрактів в історії реального бізнесу. Мова йшла про операції 150 мільйонів доларів, і така акція повинна була продемонструвати діловому світу, що ми не боїмося робити сміливі кроки, абсолютно необхідні, якщо мають намір поставити нашу корпорацію міцно на ноги.

В той момент агентство "Кеніон енд Екхард" все ще мало 75-мільйонний контракт з фордовским відділення "Лінкольн-Мерк'юрі". Щоб перейти на обслуговування корпорації "Крайслер", воно повинно було негайно відмовитися від контракту з Фордом. Я переконаний, що Генрі не відчув великої радості, почувши цю новину, яка стала для нього раптовим ударом. Наше оголошення про цю угоду було дуже ретельно підготовлено, і представників фірми "Форд" інформували про неї лише за дві години до прес-конференції. Угода готувалася в обстановці найсуворішої таємності, і практично ніхто в Детройті не знав про неї до офіційного оголошення.

Після зробленої зміни фірма "Янг енд Рабикэм" стала новим рекламним агентством відділення "Лінкольн-Мерк'юрі". Два роки потому, коли масштаби операцій корпорації "Крайслер" переросли можливості одного рекламного агентства, фірма "ВВДО" повернула собі контракт з нашим відділенням "Додж". Таким чином, вся ця історія завершилася зміною місць музикантів в оркестрі.

Два замінених мною агентства були зовсім непогані. Але переді мною виникло таке безліч проблем, що мені необхідно було дещо спростити. У моєму розпорядженні просто не виявилося року, який пішов би на налагодження стосунків з двома абсолютно новими для мене рекламними фірмами. У мене не вистачало часу на те, щоб дати їм мою філософію бізнесу або мої методи ведення справи. Тому я залучив до корпорації знайомих мені професіоналів, які добре Мене знали і розуміли з півслова.

На мою думку, "Кеніон енд Екхард" є кращим агентством в рекламному бізнесі. У компанії "Форд" воно висунуло гасло "Форд має найкращою ідеєю", хоча дехто в компанії заперечував проти цієї формули і пропонував висловити її інакше: "Форд має найбільш найкращою ідеєю". Формула "Форд має найкращу ідеєю" придумана Джоном Морріссі, який донедавна обіймав посаду голови правління "Кеніон енд Екхард", який відав її операціями в США. Джон почав свою кар'єру у фірмі "Дж. Уолтер Томпсон", звідки перейшов в компанію "Форд", а потім став працювати в агентстві "Кеніон енд Екхард". Він людина яскраво вираженого творчого складу, і ми з ним багато років співпрацювали.

Саме агентство "Кеніон енд Екхард" запропонувало використовувати "знак дикої кішки", який зіграв одну з вирішальних ролей у поверненні до життя відділення "Лінкольн-Мерк'юрі". Заслуги агентства в подвоєнні в 70-х роках ринкової частки відділення "Лінкольн-Мерк'юрі" незаперечні. Завдання рекламування продукції "Лінкольн-Мерк'юрі" була дуже складною, і саме в ті роки я переконався, що фірма "Кеніон енд Екхард" здатна успішно діяти в кризовій ситуації.

Оскільки це агентство було пов'язано з компанією "Форд" протягом 34 років, ми запропонували йому п'ятирічний контракт, що було безпрецедентним випадком в світі реклами, де практикуються короткострокові контракти. Ми також запропонували фірмі здійснювати більш широке участь в діяльності корпорації, ніж це робило будь-яке агентство в минулому. При випуску будь-якої нової моделі, створення її образу в очах широкої публіки настільки важливо, що розцінюється вже як наполовину виграна битва. Чим глибше участь рекламного агентства в роботі автомобільної компанії, тим більше користі для обох сторін. Співробітники "Кеніон енд Екхард" були нашими активними партнерами. Представники фірми увійшли до складу членів наших найважливіших комісій, зокрема комісії з планування нових моделей та маркетингу. Вона стала складовою частиною корпорації "Крайслер", підтримуючи з нами найтісніші зв'язки, на які тільки здатна рекламне агентство. Фактично вона перетворилася в наш знаряддя, яке забезпечує маркетинг та рекламні публікації у всіх видах засобів масової інформації.

Таке тісне єднання рекламного агентства зі своїм клієнтом ніколи раніше не практикувалося в автобізнесі. Але я завжди вважав, що коли корпорація має намір витратити 100 мільйонів доларів на створення нової моделі, вона не повинна чекати від працівників реклами моментального висування творчих ідей у рекламуванні цієї моделі. Працівники реклами повинні брати участь у всьому процесі народження нової машини. Їм слід брати участь у всіх нарадах, де обговорюються її параметри. Вони можуть давати корисні поради на можливо більш ранніх стадіях її розробки, наприклад "її не стануть купувати, тому що..." або "це назва не підходить, так як...".

Велика перевага при подібній організації справи полягає в можливості прискорення всього процесу створення моделі і запустити її у виробництво. Одного разу в четвер о четвертій годині пополудні ми прийняли рішення запропонувати покупцям нову знижку в ціні в розмірі 10,9 відсотка. Фірма "Кеніон енд Екхард" відразу ж стала готувати рекламну передачу. До п'ятої години ранку наступного дня вона була готова. У суботу вона вже пішла в ефір. Коли необхідно виконати яку-небудь справу, я віддаю перевагу здійснити його швидко. Мені необхідно рекламне агентство, здатне діяти в такому ж темпі.

Одне з перших речень агентства полягало в тому, щоб повернути емблему із зображенням барана, яка колись кріпилася на вантажівках "Додж", а потім була знята. Дослідження агентства показали, що покупці вимагали вантажівка, який відрізнявся б міцністю, тривалістю терміну експлуатації, надійністю, словом, щоб це була солідна машина. Ось чому рекламна фірма воскресила тему барана в словах "вантажівка "Додж" напористий, як баран" і відновила його емблему і формулу як на самих вантажівках, так і в рекламних публікаціях. Через короткий час наші вантажівки сприймалися публікою як машини класу "Шевроле" і "Форд".

Незабаром наша продукція стала популярною серед тих клієнтів, яким раніше навіть в голову не приходило придбати "Додж".

Одного разу, коли продажі йшли дуже мляво, агентство запропонував рекламну передачу з наступним зверненням до публіки: "Просимо вас придивитися до продукції фірми "Крайслер". Приходьте і зробіть пробну поїздку на одному з наших автомобілів. Якщо ви це зробите і якщо ви потім все ж купите автомобіль у наших конкурентів, ми виплатимо вам п'ятдесят доларів тільки за увагу до нас".

Очевидно, ця ідея здавалася кілька нерозумної. Багато наші дилери стали проти її застосування. Вони вважали, що нею стануть зловживати. Але вони помилилися. Ми залучили безліч покупців в наші демонстраційні зали і продали неабияку кількість автомобілів.

Тим не менш дилери продовжували бачити в ній трюк, хоча п'ятдесят доларів виплачували не дилерів, а компанія. Через кілька місяців ми відмовилися від цієї затії, так як дилери її не підтримали. Але я все ж думаю, що сама ідея була прекрасна.

Інша відмінна програма маркетингу, що розроблена агентством, стосувалася гарантійного повернення грошей за куплений автомобіль. Вона пропонувала покупцям наступне: "Купіть одну з наших моделей. Заберіть її, користуйтесь нею у межах тридцяти днів, якщо вона вам з якої б то не було причини не сподобається, поверніть її, а ми повернемо вам гроші". При цьому ми обговорювали лише одну умову - 100 доларів утримувалися за амортизацію автомобіля, оскільки ми вже не могли продавати його як новий.

Ми здійснили цю програму у вигляді досвіду в 1981 році, і весь Детройт визнав нас дурнями: "А що якщо людині просто перестане подобатись машина? А раптом він просто передумає? А бути може, його дружині не сподобається колір автомобіля?"

Якби подібні випадки траплялися часто, на нас обрушився б потік покупців, що вимагають повернення грошей. Одна тільки пов'язана з цим канцелярська робота могла б нас погубити.

Але, на подив скептиків, програма діяла дуже успішно. Більшість людей ведуть себе чесно, дуже мало хто пускається на хитрощі і ловчит. За нашими розрахунками, повернути назад куплені машини міг один відсоток покупців. Просто вражаюче, лише менше 0,2 відсотка покупців скористалися можливістю повернути автомобілі.

І в даному випадку ми мали перед собою революційну ідею, і я дуже задоволений, що ми перевірили її на ділі. Саме тут важливе: ми випробували все можливе, щоб переконати потенційних покупців у тому, що ми твердо тримати дане слово.

Роздобудь я в свою команду фірму "Кеніон енд Екхард", ми вже готові були розвернутися щосили. На жаль, половина модельного сезону минула, а ми перебували ще далеко позаду наших конкурентів. Але тим не я вважав, що відновлення наших позицій в гонці з конкурентами лише питання часу. Правда, я не усвідомив, що перш ніж ми зможемо стати врівень з футбольною командою "Нью-йоркські янкі" колишніх часів, нам доведеться пройти через тривалий період, протягом якого ми будемо скоріше нагадувати "чиказьких щенят".

<<< назад | зміст | вперед >>>