<<< назад | зміст | вперед >>>

Лі Якокка. Кар'єра менеджера

ГЛАВА 2. На борту тонучого корабля

У номері від 2 листопада 1978 року в "Детройт фрі прес" з'явилися два надруковані жирним шрифтом заголовок: "Збитки фірми "Крайслер" досягли небувалих розмірів" і "Лі Якокка приходить в "Крайслер". Можна сказати, гарненький же я вибрав момент. У день мого приходу компанія оголосила, що її збитки в третьому кварталі склали майже 160 мільйонів доларів, то є це був найгірший квартал у всій її історії. "Ну гаразд,- подумав я,- у такій ситуації справи можуть піти тільки на поправку". Незважаючи на колосальні збитки, курс акцій компанії "Крайслер" на біржі до кінця того дня піднявся на 3/8 пункту, що я сприйняв як вотум довіри новому президенту.

У перший же день моєї служби я зіткнувся з несподіваною перешкодою, а саме з тим, як потрапити в свій офіс. Чесно кажучи, я точно не знав, де він розташований. Я знав, що штаб-квартира фірми знаходиться в Хайленд-парку, що поруч зі швидкісною автострадою Дэйвисона. Але все ж довелося розпитувати, як туди під'їхати. Я навіть не знав, у якого під'їзду слід зупинити машину.

Будівля штаб-квартири "Крайслер" я відвідав лише одного разу, коли був президентом компанії "Форд". Але в ті днями у мене був водій, і я не звертав уваги на дорогу. раз у три роки керівники "великої трійки" мали звичай влаштовувати, як ми їх називали, зустрічі у верхах з метою виробити загальну стратегію ведення переговорів з профспілкою про переукладання колективних договорів. Генрі Форд і я одного разу йшли на таку зустріч через Хайленд-парк. Разом з нами йшли Лини Таунсенд і Джон Ріккардо з "Крайслер", а також представники "Дженерал Моторс" і юристи всіх трьох корпорацій.

До речі, лідери профспілки ставилися до цих зустрічей з великою підозрою. Вони були переконані, що ми попередньо змовлялися проти них. Їм було невтямки, що такі переговори між главами трьох корпорацій фактично служили демонстрацією нашої цілковитої безпорадності. Займаючи далеко не лідируючі позиції в галузі, "Крайслер" не могла допустити можливість страйку, а тому всі наші розмови про те, щоб зайняти жорстку позицію у відносинах з профспілкою, кінчалися нічим.

Коли я прийшов у штаб-квартиру корпорації "Крайслер" вже в якості президента, Рікардо показав мені приміщення і представив деяких співробітників. Відбулася нарада з невеликою групою вищих керуючих, і я, як зазвичай, закурив сигару. Ріккардо звернувся до присутніх і проголосив: "Усім вам відомо, що я завжди дотримувалася твердого правила не дозволяти курити на наших нарадах. З нинішнього ранку це правило скасовується". Я розцінив його заяву як добре прикмета. З усього, що я чув про корпорації "Крайслер", я знав, що скасування будь-якого з правил внутрішнього розпорядку тут сприймалася як щось немислиме.

Ще до кінця службового дня я звернув увагу на деякі, здавалося б, незначні факти, які мене насторожили. По-перше, кабінет президента, в якому працював Кафьеро, використовувався як прохідний між іншими кабінетами. З подивом я поглядав на те, як менеджери з чашкою кави в руці відкривали двері і проходили через кабінет президента в іншу двері. Я відразу ж зрозумів, що тут панує повна анархія. Корпорація "Крайслер" явно потребувала встановлення строго порядку і дисципліни, причому негайно.

Навіщо я помітив, що секретарка Ріккардо дуже вже багато часу витрачає на приватні розмови по своєму особистим телефоном! Коли секретарі байдикують і займаються балаканиною - це явна ознака того, що установа перебуває в стані загнивання. В першу пару тижнів перебування на новій службі вам кидаються в очі всякі дрібниці, зовнішні ознаки стилю відносин між співробітниками. Хочеться дізнатися, якого роду колектив ви потрапили. Ці зовнішні ознаки мені запам'яталися, і те, що вони мені розповіли про фірмі "Крайслер", дало мені можливість усвідомити, у яке становище я влип.

Як виявилося, мої побоювання повністю підтвердилися. Дуже скоро я зробив своє перше велике відкриття: фірма "Крайслер" аж ніяк не функціонувала як цілісна корпорація. В 1978 році вона була схожа на Італію 60-х років минулого століття. Компанія складалася з скупчення малих герцогств, кожне з яких управлялася своїм сюзереном. Це був клубок міні-імперій, причому жодна з них не звертала уваги на те, що робили інші.

Я з подивом виявив, що в корпорації є 35 віце-президентів, і кожен з них біжить але власної біговій доріжці. Тут не існувало ніякої системи комітетів, не було нічого, що б цементувало організаційну структуру, не було практики нарад, на яких люди могли б обмінятися думками. Я, наприклад, не міг повірити, що менеджер, який очолює конструкторський відділ, не підтримує постійного зв'язку з керівником виробничого відділу. Але справа йшла саме так. Кожен діяв сам по собі. Я тільки кинув один погляд на цю обстановку і майже готовий був втекти геть. Ось коли я остаточно зрозумів. що дійсно потрапив в халепу.

Всі ці дядьки, очевидно, не вірили в ньютонівський третій закон динаміки, згідно з яким кожному дії завжди відповідає рівна і протилежно спрямована протидія. Всупереч цим законом всі вони діяли як би у вакуумі. Справа йшла настільки погано, що навіть ці факти не вичерпують всієї глибини дезорганізації фірми.

Я, скажімо, викликав співробітника з конструкторського відділу, і він стояв переді мною ошелешений, коли я пояснював йому, що у нас виникла конструкторська проблема або інше утруднення в ланцюжку "конструювання - виробництво". Він, можливо, мав здатність винайти якийсь агрегат, який представляє диво конструкторської думки, агрегат, який заощадив би компанії купу грошей. Він міг запропонувати чудовий дизайн нової моделі. Існувала лише одна проблема: він поняття не мав, чи зуміють виробничники реалізувати його задум. Чому? А тому, що він ніколи на цю тему з ними не говорив.

Ніхто в корпорації "Крайслер", здавалося, не розумів, що взаємодія різних функцій в компанії абсолютно необхідно. Конструкторам і виробничникам слід було мало не спати в одному ліжку. А вони навіть не дозволяли собі пофліртувати один з одним!

Інший приклад: збут і виробництво автомобілів перебували у віданні одного віце-президента. Для мене це було незбагненно, так як ми тут маємо справу з надзвичайно трудомісткими і абсолютно різними функціями. До того ж - що ще гірше - обидві ці сфери діяльності не підтримували між собою практично ніякого зв'язку. Виробничники будували автомобілі, анітрохи не цікавлячись думкою збутовиків. Вони просто будували їх, виводили на заводську майданчик, а потім задовольнялися надією на те, що хто-небудь їх звідти забере. В результаті накопичувалися величезні запаси, і виникав фінансовий кошмар.

Контраст між організацією справи корпорації "Крайслер" і компанії "Форд" був просто вражаючий. Ніхто у фірмі "Крайслер", очевидно, не розумів, що не можна керувати великою корпорацією без проведення попередніх обговорень, на яких розглядаються чорнові варіанти проектів. Адже кожен член команди повинен розуміти, в чому полягають його функції і як вони стикуються з функціями усіх інших її членів.

Але замість того, щоб зв'язати воєдино всі види діяльності компанії і аналізувати картину в цілому, Ріккардо і головний фінансист корпорації Білл Макгэг змушені були витрачати свій час на відвідування всіх банків, які надали фірмі "Крайслер" кредити. Вони постійно бігали з одного банку в інший тільки для того, щоб добиватися продовження прострочених позик. Це означає, що вони займалися повсякденним замиканням дірок, концентруючи свою увагу не на тому, що відбудеться в наступному році, а на те, що трапиться в наступному місяці.

Пару місяців після мого приходу на мене впало щось на зразок цілої тонни цегли. У корпорації кінчалися готівку. До приходу в "Крайслер" я дуже смутно уявляв собі, що там існує ряд проблем - від негідних методів управління до "економії" на наукових дослідженнях і дослідно-конструкторських роботах. Але однією областю, щодо якої у мене ще зберігалися якісь ілюзії, був фінансовий контроль. Зрештою, все в Детройті знали, що корпорацією "Крайслер" керують фінансисти. Тому всі ми вважали, що вже фінансового контролю там надається першорядне значення.

Але, до свого жаху, я незабаром виявив, що Лінн Таунсенд (який вийшов у відставку за пару років до того) і Джон Ріккардо були просто бухгалтерами з детройтської фірми "Тачі Росса", яка виконувала доручення здійснення зовнішніх ревізій господарської діяльності. Більш того, вони не привертали до корпорації ніяких серйозних фінансових експертів. Вони, як мені здається, вважали, що, мовляв, "самі впораємося". Але в компанії такого розміру, як "Крайслер", у них на це не вистачило знань і здібностей.

Поступово відкривалося, що у фірмі взагалі немає цілісної системи фінансового контролю. Гірше того, ніхто у всій корпорації не мав повного уявлення про тому, як складаються фінансові плани і проекти. Навіть на найпростіші питання ніхто не в змозі був відповісти. Але Бог з ними, з відповідями; ці дядьки не знали навіть, які тут виникають питання!

У компанії "Форд" я, як тільки став президентом, зажадав представити мені список усіх заводів із зазначенням рівня доходів на інвестований капітал кожному з них. Але говорити про це в корпорації "Крайслер" було все одно, що говорити іноземною мовою. Мені нічого не вдалося з'ясувати.

Це було, мабуть, найбільше потрясіння, яке я коли-небудь зазнав за всю свою ділову кар'єру. Коли я думав про це, то відчував, що втрачаю розум (і це ще слабо сказано!). Я вже знав про огидному якості випускаються автомобілів. Я вже цілком упевнився в низькому моральному стані службовців компанії і у деградировании заводів. Але я просто уявити не міг, що мені навіть не вдасться отримати точні цифрові дані, на основі яких можна було б приступити до подолання деяких головних труднощів, пережитих корпорацією "Крайслер".

Лінн Таунсенд завжди мав репутацію серйозного фінансового експерта, але я думаю, що його рішення, як і вирішення багатьох бізнесменів, були більше орієнтовані на прибуток найближчого кварталу, ніж на довгострокове благополуччя компанії. Протягом ряду років корпорацією "Крайслер" керували люди, фактично не любили автомобільний бізнес. А тепер вже настала пора курчат рахувати.

В результаті корпорація стала займати місце гравця, наступного за лідером. Будучи найменшою компанією в "великій трійці", вона могла і повинна була б грати в автоіндустрії роль лідера в конструюванні нових моделей автомобілів. Між тим конструювання, яке завжди слугував запасним козирем фірми "Крайслер", при Лінне Таунсенде відступило на задній план. Коли прибутку почали падати, скорочувати витрати почали за рахунок конструкторських робіт.

Замість того, щоб зосередити сили на підвищення якісних характеристик автомобілів, Лінн Таунсенд і його група зайнялися розгортанням операцій за Атлантикою. В їх фантастичному прагненні зробити корпорацію міжнародної вони скуповували західноєвропейські фірми, які були мертвими вже на корені,- компанії-невдахи кшталт "Сімки" у Франції та "Руті" в Англії. Вони були справжніми дітьми в міжнародних операціях. Мені навіть спало на думку, що в корпорації "Крайслер" працювали менеджери, не що відали, що в Англії лівосторонній рух.

Лінн Таунсенд завжди користувався популярністю серед акціонерів і, будучи одним з них, сам став багатієм. Але я не думаю, що він коли-небудь дійсно розбирався в істоту діяльності компанії. Був момент період його керівництва, коли фірма "Крайслер" фактично ледь трималася на плаву і змушена була скорочувати зарубіжні операції всюди, крім хіба що Антарктиди.

Правда, дещо корисне в корпорації Таунсенд зробив: він, наприклад, заснував "Крайслер файненшл", дочірню компанію, покликану забезпечувати кредитування як дилерів, так і роздрібної клієнтури. Сьогодні "Крайслер файнээншл" представляє свого роду зразок у своїй області. Тому на Таунсенда, звичайно, не слід звалювати всю провину за створилося у фірми важке становище. Мене часто дивувало: а де ж був рада директорів, коли таке становище складалося?

Однак вже перша моя участь у засіданні ради привідкрило мені істину. Рада директорів фірми "Крайслер" мав навіть ще меншою інформацією, ніж члени правління компанії "Форд", і це говорить про багато що. Він не отримував ніяких фінансових зведень. Ріккардо виголосив невелику промову, яка містить лише дуже загальну інформацію. Навряд чи це було належним методом управління десятої але величиною компанією в країні.

Коли я став головою ради директорів, то досить грунтовно зайнявся його роботою. Я ще не зійшов з розуму, щоб обрушитися з докорами на групу бізнесменів, які тільки що мене призначили на посаду керівника корпорації: мовляв, "це ваша вина". Але один або два рази я але можливості ввічливо ставив перед радою питання:

"Як вдасться менеджерам корпорації проштовхувати свої плани через групу настільки видатних бізнесменів? Хіба вам не надають ніякої інформації?"

Проблеми корпорації зводилися не тільки до вищих ешелонів управління, справи йшли погано і серед усього персоналу. У всій компанії люди були залякані й пригнічені. Ніхто нічого не робив як слід. Я ніколи ніде нічого подібного не бачив. Усі віце-президенти не відповідали своєму призначенню. Таунсенд і його підручні довільно переміщали людей з одних областей діяльності, де вони були на місці, інші, що були їм не по плечу. Позиція Таунсенда та його оточення зводилася до того, що здібна людина на будь-якому місці гори зверне. Після того як протягом ряду років людей переміщували з місця на місце, виявилося, що кожен із співробітників фірми виконував роботу, якої він не був навчений. І повірте мені, це позначалося на всій діяльності фірми самим негативним чином.

Людини, що керував мережею автосервісу і забезпеченням запчастинами в Південній Америці, перевели на посаду головного бухгалтера-ревізора, і він свою посаду ненавидів. Коли мені довелося його звільнити, він фактично відчув велике полегшення. Чоловік, який керував операціями в Західній Європі, був переведений в центр і призначений на пост віце-президента, відповідального за матеріально-технічне постачання, хоча він ніколи в свого життя такою справою не займався. Це було дуже жалюгідне видовище.

У мене було огидне відчуття, так як опинившись на своєму місці, всі ці люди могли б досягти чудових успіхів. Самі вони пояснювали своє важке і незручне становище просто: "Я ніколи не домагався цієї посади. Ви адресуєте мені питання як бухгалтера-ревізора, а я не знаю відповіді на них. У чому я розуміюся,- це в запчастинах і автосервісі. Я не знаю бухгалтерського справи. Може бути, я зможу його освоїти, але мені для цього потрібно більше часу".

Всі службовці розуміли, що я прийшов у корпорацію, щоб навести в ній порядок і провести чистку, і кожен боявся, що стане її жертвою. У них не було впевненості у своєму становищі. Вони жили в страху, і для цього у них були всі підстави. Протягом трьох років мене довелося звільнити 33 з 35 віце-президентів. Це майже по одному кожен місяць!

У ряді випадків я намагався оживити деяких менеджерів. Але у мене нічого не виходило, вони просто не здатні були справлятися зі своїми обов'язками. Чарлі Бичем казав, що як тільки хлопець доріс до двадцяти одного року, його характер і звички ви вже ніколи не зумієте змінити. Вам здається, що ви зможете зробити це, а його уявлення про самого себе вже закостеніла. Ніхто вже не володіє достатньою скромністю, щоб, ставши дорослим, продовжувати вчитися.

На жаль, Бичем, як зазвичай, була вдача. Коли в корпорацію прийшов Пол Бергмозер, я, пам'ятаю, сказав йому: "Спробуй врятувати хоч кого-небудь із цих хлопців". Він працював з ними протягом шести місяців і потім сказав мені: "Це неможливо. Кожен з них звик до прийнятими тут методам вести власну гру. Вони вже невиправні. Занадто пізно".

Одні труднощі завжди породжують інші. Коли людина відчуває себе не дуже впевнено на своєму місці, єдине, чого він хоче,- це щоб наступним за ієрархії адміністратором був невпевнений у собі людина. Він про себе думає: "Якщо наступний за мною ока- жется дуже здібним, він викриє мене і врешті-решт змінить". В результаті один компетентний менеджер тягне за собою іншого некомпетентного. І всі вони ховаються за загальною слабкістю системи.

Хочу, щоб мене зрозуміли правильно. Я зовсім не вважаю, що людина, яка отримала освіту бухгалтера, приречений все життя залишатися бухгалтером незалежно від нею здібностей до будь-якої іншої професії. Але йому треба надати достатній час для справжнього оволодіння цією іншою професією.

Зовсім не слід надмірно захоплюватися спеціалізацією, так як, якщо доводити її до крайності, у нас ніколи не буде генеральних керуючих. І все ж не варто кожного готувати на керівні управлінські посади.

Усі проблеми корпорації "Крайслер" фактично зводилися до загального знаменника: ніхто не знав, у чому криються причини. Тут не існувало єдиної команди, була некерована група індивідуальних гравців, з яких багато хто ще не оволоділи мистецтвом гри на своїй ділянці поля.

Втім, одна справа - висловити це словами і зрозуміти значення цього в суто теоретичному плані. Але зрозумійте мене зовсім інша справа - бачити очима, спостерігати, як всі труднощі корпорації постають перед тобою в живих барвах, у конкретному вигляді. Просто моторошно дивитися на те, як одна з найбільших у світі корпорацій, ворочающая мільярдами доларів, вилітає в трубу, і ніхто не в змозі її врятувати. Мене це буквально приголомшило. І кожен день приносив з собою все нові погані вісті.

Єдина паралель, яку я можу провести,- це ситуація, з якої Генрі Форд II зіткнувся за тридцять два роки до того. Коли молодий Генрі демобілізувався з ВМС, щоб очолити компанію свого діда, вона лежала в руїнах. Розповідають, що в одному цеху витрати обчислювалися за вагою пред'явлених рахунків.

"Форд мотор компані" тоді терпіла крах тому, що нею дуже погано керував старий Генрі. Він по-справжньому нічого не розумів у принципах ведення бізнесу. В ті дні компанії керувалися "запеклими бандитами", а не плановиками і справжніми менеджерами.

Проте в корпорації "Крайслер" тепер справи навіть ще гірше. За це положення не можна було звинувачувати засновника фірми, людини зовсім іншої епохи. Адже фіаско корпорації настав вже через три десятки років після запровадження науково організованого керування індустрії. Щоб у 1978 році гігантською компанією управляли, як дрібної бакалійною лавкою,- це зовсім незбагненно.

Проблеми фірми виникли не раптово. У детройтських автомобільних колах її репутація падала вже протягом ряду років. Компанія придбала славу курорту: якщо який-небудь менеджер провалювався в іншій фірмі, його завжди могли прийняти цю корпорацію. Менеджери фірми "Крайслер" користувалися більшою популярністю як і гравці в гольф, ніж як фахівці по автомобільній справі.

Не дивно, що моральна атмосфера в Хайленд-парку була дуже хворою. А при такій атмосфері фірма перетворюється на решето. Всякого роду секретні дані починають просочуватися назовні. Коли у людей виникає розгубленість, страх перед банкрутством і втратою роботи, тоді можливість витоку фірмових секретів потроюється.

Промисловий шпигунство в автоіндустрії служить темою, яку преса любить смакувати і іноді піднімає галас навколо неї. Один час шпигунство поставив у скрутне становище компанію "Форд". На початку 70-х років мій приятель з корпорації "Крайслер" показав мені пачку конфіденційних матеріалів фірми "Форд", які його співробітник компанії купив у співробітника нашої компанії. Я в свою чергу показав ці матеріали Генрі, і той дуже засмутився. Він спробував створити системи перевірки з метою з'ясувати, наскільки глибоко такий промисловий шпигунство проник у фірму і якими заходами його можна запобігти. Але боротися з цим майже неможливо. Ми придбали машини для знищення архівних документів; деякі доповіді і звіти мали свої номери: №1 - Генрі, №2 - Якокка і т.д. Але і при цьому витік тривав. Можна було назвати дванадцять осіб, що мали доступ до цих матеріалів, і сказати їм: "У цій кімнаті хтось бреше". Але і це не спрацьовувало. Я кілька разів робив такий експеримент, але заткнути діри не вдавалося.

Мені відомо кілька випадків, коли якась компанія зі шкіри геть лізла, щоб здобути перші фотографії, хоча б і самі нечіткі, майбутніх моделей інших фірм. Хоча взагалі такі знімки мало корисні у конкурентній боротьбі. Наприклад, я завжди підозрював, що "Дженерал Моторс" мала фотознімками моделі "Мустанг" ще за два роки до її надходження в продаж. Але що, власне, дізналися менеджери "Дженерал Моторс"? Адже вони все одно не стали б копіювати цю модель, поки вона не продемонструє успіх на ринку, а тоді їм вже не потрібні фотознімки, так як можна побачити модель в натурі і переконатися в її високих характеристиках.

З іншого боку, іноді трапляється, що ведуться абсолютно виняткові конструкторські розробки. Або раптом компанія отримала можливість здійснити великий прорив у підвищенні економічності автомобіля по витраті пального. Ви не встигнете й оком моргнути, як інша компанія вже має в своєму розпорядженні результатами ваших розробок. Ось такі випадки дійсно сумні.

В "Крайслер" низький моральний рівень персоналу і витік секретних матеріалів безпосередньо позначалися на балансових рахунках. Все це стало причиною того, що господарські підсумки діяльності компанії виявилися дуже поганими, тоді як інші фірми автоіндустрії завершили свій кращий в історії рік. "Дженерал Моторс" і "Форд" продемонстрували в 1978 році рекорди продажів і прибутків. Тільки "Дженерал Моторс" продала близько 5,4 мільйона автомобілів, а продажу компанії "Форд" склали 2,6 мільйона машин. Корпорація "Крайслер", як зазвичай, посіла третє мого, але з великим відривом, продавши лише 1,2 мільйона автомобілів.

Але, що ще важливіше, її частка на американському автомобільному ринку знизилася за один тільки рік з 12,2 до 11,1 відсотка. Це дуже різке скорочення. Її частка на ринку вантажних машин також значно впала - з 12,9 до 11,8 відсотка.

Гірше того, корпорація втратила за останні два роки 7 відсотків клієнтури. Коли я туди прийшов, коефіцієнт прихильності власників автомобілів "Крайслер" знизився до 36 відсотків. Для порівняння наведу дані по інших фірмах "великої трійки". У "Форда" він склав 53 відсотка, що також відобразило велике падіння.

У "Дженерал Моторс" зазначений коефіцієнт досить стабільно тримався на рівні приблизно 70 відсотків

Корпорації "Крайслер" вже стало важко залучати увагу покупців до своєї продукції. Тепер проведені дослідження показали, що майже дві третини покупців, яких вдалося залучити, незадоволені нашими автомобілями. Вони вже не мали наміру знову купувати машину фірми "Крайслер".

Інша проблема статистики збуту, тревожившая мене, полягала в тому, що здавна автомобіль марки "Крайслер" вважався машиною для літніх людей. Коли я прийшов до корпорації, середній вік покупців "Додж" і "Плимутов" був вище віку покупців "Бьюиков", "Олдсмобилей", "Понтіаків" (корпорації "Дженерал Моторс") і навіть моделей "Мерк'юрі" (компанії "Форд"). Наші статистичні аналізи продовжували свідчити, що серед власників автомобілів фірми "Крайслер" було більше представників "синіх комірців", старших вікових груп, менш освічених шарів, північно-східних і среднезпадных індустріальних штатів, ніж груп, які купували новітні моделі наших конкурентів.

Демографічна статистика також висвітила те, що мені вже стало ясно: автомобілі з маркою "Крайслер" сприймалися як манірні і кілька нудні. Нам терміново були потрібні новаторські моделі автомобілів. Якщо ми мали намір і надалі залишатися в автобізнесі, нам потрібно було дуже швидко рухатися вперед.

На щастя, я все ж не починав тут із зовсім вже порожнього місця. Фірма "Крайслер" мала давньою традицією технічного новаторства, традицією, яку я налаштований був енергійно продовжити. Не настільки вже досить давно багато молодих людей прагнули купувати автомобілі фірми "Крайслер", оскільки вони були дуже модні. Вона випускала моделі "Чарджер" і "Дастер", які мчали по Мэйп-стріт швидше інших машин. Гоночні автомобілі з великими крилами типу "Додж Дейтона", "Крайслер-300", "Сателіт" і "Барракуда" можна було бачити сгрудившимися у ресторанчиків для автомобілістів та у буфетних стійок з гамбургерами по всій країні - від штату Мен до штату Каліфорнія.

Корпорація "Крайслер" прославилася також найшвидшим з усіх гоночних автомобілів, моделлю "Роуд Раннер" з мотором "Хэми" об'ємом 426 кубічних дюймів. Ця модель була класикою кінця 60-х років - яскрава, стрімка і майже така ж потужна, як локомотив. Кожен вечір ці могутні автомобілі мчали в обох напрямках але детройтської Вудворд-авеню, де іноді до них приєднувалися машини професійних конструкторів і менеджерів автомобільних фірм, які поспішали додому в передмістя.

Однак тепер фірма "Крайслер" займала дуже слабкі позиції в штатах "сонячного поясу", крайнього півдня США, з їх більш молодими і більш заможними власниками автомобілів. Особливо слабкими були наші позиції в Каліфорнії, а це як раз той район, який має велике значення. Хоча автоіндустрія зародилася у штаті Мічиган, але досягла зрілості вона в Каліфорнії. Цей штат першим забезпечив нас розгалуженою мережею швидкісних автострад. Саме звідси можна було проникнути на молодіжний ринок збуту - для потужних автомобілів, чотиримісних, з екзотичними ковпаками на колесах, і для кемпінгових автофургонів, і для карколомних машин, і багатьох інших варіантів базового автомобіля, який народився на заводі в штаті Мічіган.

Але Каліфорнія породила і деякі явища, які нам в Мічигані не по душі. Насамперед це стосується імпортного буму. Каліфорнійці купують більше імпортних автомобілів, ніж жителі будь-якого іншого штату. По-друге, Каліфорнія ввела у себе такі сверхстрогие норми токсичності вихлопних газів, які перетворили цей штат майже в особливу держава, в іноземну державу.

Про це вже давно говорилося раніше, але варто повторити ще раз: Каліфорнія являє собою справжнє дзеркало, в якому видно майбутнє. Іноді нам не подобається, що ми бачимо в дзеркалі, але було б зовсім нерозумно не вдивлятися в нього уважніше.

Нам конче потрібен був успіх в Каліфорнії, але щоб цього досягти, слід було змінити саму продукцію корпорації.

Погану репутацію мав не тільки дизайн автомобілів марки "Крайслер", у компанії виникли також великі проблеми, пов'язані з їх низькою якістю. У числі найгірших прикладів цього були моделі "Эснен", "Воларе", змінили прославлені моделі "Дарт" та "Вэлиент".

Останні відрізнялися великою міцністю та тривалістю експлуатації, і їх виробництво припиняти не слід. Але компанія замінила їх машинами, які починали розсипатися на частини вже після одного або двох років експлуатації.

"Еспен" і "Воларе" були представлені публіці в 1975 році, однак продаж їх довелося відкласти на цілих шість місяців Компанія тоді гостро потребувала в готівкових грошах і тому не стала дотримуватися нормальною циклу - конструювання, випробувань і потім вже остаточного запуску автомобіля в масове виробництво. Клієнти, які купили в 1975 році "Эспены" і "Воларе", фактично взяли на себе функції інженерів-доводчиків корпорації "Крайслер". Коли ці автомобілі були тільки випущені, вони все ще, по суті, перебували в стадії доведення.

Озираючись на останні два десятка років, я не можу пригадати випадку, щоб які-небудь моделі викликали більше розчарування у покупців, ніж "Еспен" і "Воларе". Фордівська модель "Эдсел" являла собою приклад зовсім іншого роду: люди просто не бажали її купувати. Між тим на моделі "Еспен" і "Воларе" було багато покупців, але вони виявлялися обдуреними. Їх приваблював дизайн, особливо корпусу, дизайн, яким у 1976 році не мали "Форд" і "Дженерал Моторс".

Але вся справа полягала в тому, що якість автомобілів "Еспен" і "Воларе" було дуже низька. Як тільки ви натискали на педаль газу, двигуни глухли. Гальма відмовляли. Капот сам по собі відкривався. Покупці стали засипати фірму скаргами, понад 3,5 мільйона машин було повернуто дилерам для безкоштовного ремонту - безкоштовного, звісно, для покупців. Корпорації довелося розщедритися.

Але потім навіть машини з хорошою механікою почали іржавіти. У 1980 році, коли ми були у важкому фінансовому положенні, заміна проржавілих крил моделі "Воларе" обійшлася нам у 109 мільйонів доларів. А іржавіли крила тому, що хтось не приділив достатньої уваги процесу їх антикорозійного покриття. Від нас не вимагали забрати машини назад, але ми зобов'язані були виправити становище. Хоча ми це і зробили, ціна на старі автомобілі цієї моделі впала, що завдало великої шкоди престижу фірми.

Компанія "Форд" зіткнувся з аналогічною проблемою. У 1957 році вона випустила гарний автомобіль, "Фэрлейн-500", диво дизайну, який покупці розхапували, немов гарячі пиріжки. Але, подібно "Воларе", якість виробництва цієї прекрасної моделі також виявилося низьким.

Френсісу Емерсону, відповідального за продаж автомобілів прокатним фірмам у Філадельфії, довелося демонструвати одну четырехдверную машину "Фэрлейн-500" менеджерам найбільших прокатних компаній. Автомобіль був настільки погано побудований, що при проїзді через найменший твердий горбик на дорозі задні дверцята з тріском розорювалися. Емерсон вирішив проблему, прив'язавши їх зсередини мотузкою.

Потім він мені казав: "Я опинився в дикому стані, демонструючи цю машину. Покупцям сподобався дизайн автомобіля, але не можна було дозволити їм сідати на його задні місця!"

У ті дні типовий клієнт "Форда" змінював свій автомобіль кожні три роки. На жаль, в 1960 році ми в компанії "Форд" зазнали ще один провал. Тоді я думав: "Тепер перед нами виникли справжні труднощі. Людина може пережити невдачу один раз. Але як надійде клієнт, що купив у 1957 році новий автомобіль, дизайн якого йому сподобався, а потім виявив, що машина погана? Якщо він залишиться вірним фірмі "Форд" і купить ще один автомобіль цієї компанії, то він обпечеться двічі поспіль. Після цього він вже ніколи не стане купувати машини фірми "Форд". Швидше за все він перекинеться до моделей "Дженерал Моторс" або імпортних автомобілів".

Модель "Воларе" 1975 року ставилася до цієї категорії. Зрозуміло, "Дженерал Моторс" також іноді терпіла фіаско, як, наприклад, з моделлю "Корвейр". Це той рідкісний випадок, коли я змушений погодитися з позицією Ральфа Нейдера, лідера руху на захист інтересів споживачів: "Корвейр" дійсно був небезпечний.

Інший провал у "Дженерал Моторс" стався з моделлю "Вега" та її блипообразным алюмінієвим двигуном. "Вега" і "Корвейр" виявилися дуже поганими машинами, але "Дженерал Моторс" представляє собою таку велику і потужну корпорацію, що вона здатна витримати один-другий провал без великої шкоди для себе.

Маленька корпорація "Крайслер" не може дозволити собі жодного.

Я не можу говорити про автомобілі низької якості, не згадавши про моделі "Пінто" компанії "Форд". Ми її випустили в 1971 році. Потрібен був субкомпактний автомобіль. І "Пінто" виявився кращим з тих, які можна було купити але ціною до двох тисяч доларів. З цим, очевидно, були згодні багато покупців, оскільки ми продали за один такий рік понад 400 тисяч машин цієї моделі. Таким чином, "Пінто" мав великий успіх і став в один ряд з "Фальконом" і "Мустангом".

До нещастя, "Пінто" неодноразово потрапляв в аварії, причому при ударі ззаду він спалахував. Фірмі стали пред'являти судові позови - сотні позовів. У 1978 році на великому процесі в Індіані компанії "Форд мотор" пред'явили звинувачення у вбивстві внаслідок недбалості. Суд виніс виправдувальний вирок, але збиток, заподіяний престижу фірми, не піддається обліку.

З моделлю "Пінто" виникли дві проблеми. По-перше, бензобак у нього розташували за заднім мостом. А тому досить сильний удар ззаду міг викликати загоряння. Проблема ця була характерна не тільки для моделі "Пінто". В ті дні у всіх малогабаритних автомобілів бензобак розташовувався ззаду. І всі вони час від часу загорялися.

Але крім цього, у "Пінто" бензобак мав таку горло- провину, що її кришка при зіткненні вискакувала. Коли це траплялося, бензин витікав і часто спалахував.

Ми всіляко відмовлялися вносити в конструкцію необхідні зміни, і це завдало нам великий збиток. Навіть Джоан Клэйбрук, сувора керівниця Національної адміністрації та безпеки руху і протеже Нейдера, одного разу сказала мені: "Це просто сором, що ви не можете внести виправлення в конструкцію "Пінто". Сама по собі модель адже не гірше інших малогабаритних машин. Перед вами стоїть не стільки технічна, скільки правова проблема і проблема престижу в суспільній думці".

Хто винен у цьому, хто допустив помилку? Найбільш очевидний відповідь полягає в тому, що провина лежить на керівництві компанії "Форд", в тому числі і на мені. Існує багато людей, які дотримуються тієї позиції, що пов'язані з цією ситуацією правові аспекти та міркування престижу виправдовують вперте небажання керівництва фірми внести в модель зміни, так як, мовляв, менеджери компанії сподівалися, що проблема вирішиться сама по собі. Однак мені здається, що правильніше підтримувати мистецтво управління на можливо більш високому рівні, що менеджери зобов'язані виконувати свій борг і керуватися здоровим глуздом незалежно від того, який тиск на них чинять і від кого воно виходить.

Але абсолютно не відповідає істині звинувачення, ніби ми намагалися заощадити кілька доларів і свідомо побудували автомобіль, що загрожує небезпекою аварій. Автоіндустрія часто поводиться самовпевнено, але вона не керується бездушні мотивами. У людей, що побудували "Пінто", були діти - студенти коледжів, самі сиділи за кермом цього автомобіля. Повірте мені, не знайдеться нікого, хто б виношував думку: "Я свідомо маю намір зроблений, цю модель так, щоб вона представляла небезпеку на дорогах".

В кінцевому рахунку ми добровільно відкликала майже півтора мільйона машин моделі "Пінто". І це сталося у червні 1978 року, за місяць до мого звільнення.

Між тим на початку своєї діяльності у фірмі "Крайслер" я зіткнувся ще з однією великою проблемою. В перший тиждень моєї нової роботи я був присутній на неофіційному нараді, на якому виробничий план був скорочений на 10 тисяч машин. Тиждень опісля відбулося вже понад офіційне засідання. На цього разу план першого кварталу 1979 року був поспішно вже скорочено на 50 тисяч автомобілів,

Мене це здивувало і стривожило. Якого роду мотив діяв при прийнятті рішення про вимушене скорочення випуску продукції? З жахом я виявив, що викликано це відсутністю замовлень з боку дилерів і що вже не вистачало місця для розміщення нових автомобілів на заводських майданчиках. Накопичені машини називали "збутових запасом", це означало не що інше, як виправдання для продовження виробництва в умовах, коли компанія не мала заявками від дилерів.

Через регулярні інтервали відділ виробництва повідомляв відділу збуту, скільки і якого типу машин він має намір випустити. Потім відділ збуту повинен був постаратися їх продати. За моїм поданням, все це було сплановано задом наперед. Компанія наймала молодих випускників коледжів, які з дня у день сиділи в готельних номерах і надзвонювали але телефонами, намагаючись нав'язати дилерам автомобілі з "збутового запасу", що накопичився на заводських майданчиках. І така система діяла роками.

Велика частина надлишків автомобілів містилася на гігантських майданчиках в районі Детройта. Ніколи не забуду відвідування ярмаркової площі штату Мічиган, тісно заставленій тисячами нерозпроданих "Крайслерів", "Додж" і "Плимутов". Це було живе свідчення структурної слабкості корпорації. Загальна кількість машин тут змінювалася, але зазвичай їх накопичувалось набагато більше, ніж можна було сподіватися продати.

Влітку 1979 року, коли корпорація "Крайслер" вперше звернулася за допомогою до уряду США, "збутової баланс" становив 80 тисяч нерозпроданих машин. Один час їх кількість досягла навіть 100 тисяч, то є запасу готової продукції майже на 600 мільйонів доларів.

У період, коли готівкові гроші корпорації стрімко скорочувалися, а процентні ставки за кредитами трималися на високому рівні, витрати, пов'язані із зберіганням таких запасів, обчислювалися астрономічними цифрами. Але ще гірше машини стояли просто під відкритим небом і поволі приходили в непридатність.

Виробництво автомобілів в корпорації не мало ніякого зв'язку з замовленнями покупців на певні моделі і додаткове обладнання або до заявок дилерів, що відображають конкретний попит роздрібних покупців. Замість цього якийсь хлопець з зональної збутової контори заявляв: "На цій машині я встановлю підсилювач керма, а на тій - автоматичне коробку передач. Я продам одну тисячу синього кольору, а іншу - зеленого". Якщо ж покупець бажає купити червону машину, то справа зовсім погань!

Щось треба було робити з таким величезним запасом автомобілів, і в результаті до кінця кожного місяця зональні контори пускалися у всі тяжкі і оголошували авральні розпродажу зі знижкою. Співробітники цих контор витрачали не менше тижня в місяць на телефонні дзвінки, прагнучи добитися скорочення запасу готових автомобілів. А дилери звикли до цього. Вони швидко зрозуміли, що якщо дочекаються останнього тижня місяця, то хто-небудь із зональної контори подзвонить їм і спробує нав'язати десяток машин зі знижкою в ціні. Так чи інакше, дилери завжди мали можливість отримувати автомобілі за ціною нижче стандартної оптової. В компанії "Форд" ми час від часу, коли запаси ставали занадто великими, також влаштовували розпродажу зі знижкою. Але тут це стало постійною практикою.

Як у собак Павлова, у дилерів з'явилися умовні рефлекси па подібною роду розпродажі. Коли лунали телефонні дзвінки, серця їх починали битися швидше, так як тепер вони могли придбати автомобілі за більш низькою ціною.

Я розумів, що корпорація "Крайслер" не зможе стати прибутковою, якщо ми не позбудемося цієї системи, причому раз і назавжди. Я знав також, що домогтися цього нелегко. Багато співробітники компанії звиклися з існуванням "збутового запасу". Вони включали його в свої розрахунки. Деякі навіть стали його справжніми шанувальниками. Коли я поклявся його ліквідувати, вони визнали мене фантазером. У корпорації "збутової запас" був такий великий і так глибоко вкорінений у самій системі господарювання, що там вже не здатні були уявити собі життя без нього.

З дилерами довелося переговорити дуже серйозно. Я пояснив їм, що збереження "збутового запасу" руйнує корпорацію. Я сказав їм, що в компанії більше не "збутового запасу" і що саме це поняття слід виключити з нашого лексикону. Я попередив їх, що відтепер запас машин буде зосереджуватися не у нас, а у них. Я твердо запевнив їх, що ми не побудуємо ні одного автомобіля, якщо не отримаємо на нього конкретний замовлення, що наша компанія, як і дилери, лише виграє від вводимою твердого порядку.

Однак у той момент встановлення правильних відносин між виробництвом і дилерами лише на майбутнє було явно недостатньо. Нас саме тепер сковувала маса автомобілів в "збутовому запасі". Я пояснив дилерам: "Ми не можемо продати ці машини торговим фірмам "Сирз Роубак енд" або "Дж. Сі Пэнни". Тільки ви є нашими клієнтами, і вам доведеться приловчитися і купити їх у нас, причому я маю на увазі, що ви це зробите тепер же. Я не можу розібрати і знову використовувати вузли і деталі. І ви не думайте, що я буду сидіти з цим півмільярдом доларів, заморожених в запасі - хто б його не створив,- а ви як і раніше будете вибірково замовляти автомобілі, якими вам хотілося б торгувати, а з рештою, мовляв, нехай сам чорт розправляється".

Звичайно, не відразу, але дилери розібрали залишки, і ми зрештою позбулися "збутового запасу". Це виявилося неймовірно важко. Запаси у дилерів вже були великі, а процентні ставки трималися на високому рівні. Але дилери все ж зробили все необхідне, і через пару років ми нарешті налагодили виробництво тільки за їх твердим замовленням.

При новій системі збутовик корпорації сидить поруч з кожним з наших дилерів. Разом вони формують замовлення дилера на найближчий місяць і розробляють прогноз його потреб на наступні два місяці. Ми отримуємо тверді заявки від дилера, і вони утворюють основу графіка виробництва машин.

Дилер дотримує свої зобов'язання, а ми дотримуємося наших зобов'язань. Це означає, що ми виробляємо автомобілі строго але замовленням, повідомляємо про їх готовність дилера і в обумовлений строк поставляємо йому машини належної якості.

Тепер система набула цілісність. Ми можемо звернутися до якого-небудь дилера і запропонувати йому взяти участь в кампанії продажу але зниженими цінами за умови, що він набуває сотню автомобілів. Він може погодитися або відмовитися. Але дурити нас і торгуватися за кількості придбаних ним машин він вже не може, припинилися також і авральні розпродажі в кінці місяця.

В результаті, тепер ми вже не працюємо в обстановці повсякденному паніки. Сьогодні, якщо покупець не захоче вибрати собі машину із запасу дилера, він може здійснити свою покупку за замовленням і отримати її через кілька тижнів.

Вже один тільки "збутової баланс" означав біду для корпорації, але я дізнався також, що "Крайслер" є найбільшої в світі фірмою по здачі автомобілів в лізинг.

Замість того, щоб продавати машини прокатним фірмам "Хертц" і "Ейвіс", ми самі здавали їх в лізинг. І кожні шість місяців ми викуповували їх назад. Мимоволі корпорація перетворилася в агента з продажу уживаних машин. Наші дилери не бажали торгувати цими автомобілями, тому доводилося збувати їх за безцінь на аукціонах. За перший рік свого перебування в корпорації я списав 88 мільйонів доларів у вигляді збитків але уживаних машин.

Ми обрали альтернативний принцип: продавати автомобілі прокатним фірмам, навіть якщо при цьому прибуток опинялася на мінімальному рівні. Нехай у них, у прокатних фірм, болить голова, як позбавлятися від цих машин. Менше всього корпорація потребувала тому, щоб на її шиї висіли 60 тисяч уживаних автомобілів.

Прокатні фірми ведуть запеклий торг через ціни на автомобілі, але для корпорації "Крайслер" було особливо важливо, щоб її моделі були представлені в парку цих фірм. У компанії "Хертц" один автомобіль брали напрокат в середньому два-три клієнта в тиждень, а з цього виходило, що кожен наш автомобіль демонструвався два-три рази в тиждень людям, які, можливо, ніколи раніше не керували машиною корпорації "Крайслер". Вони сідають в автомобіль і питають: "Хто будував цю машину?" Ми отримували від клієнтів прокатних фірм безліч листів приблизно такого змісту: "Чому ви не рекламуєте цей автомобіль? Де ви його ховаєте? Я взяв напрокат "Рилайент", проїхав на ньому від Сіетла до Сан-Франциско і відчув дивне відчуття".

Автомобілі, що здаються напрокат, забезпечують нам широку популярність. Вони привертають до себе молодіжний ринок, більш заможних людей, представників вільних професій, нарешті людей більш освічених, які традиційно ніколи не думали про придбання однієї з моделей фірми "Крайслер". Нам необхідно набагато глибше проникнути в південно-західні штати і в Каліфорнію, так як саме там особливо важливе значення має прокатний бізнес.

"Збутової баланс", здача автомобілів в оренду і ряд Інших проблем змусили нас списати на збитки 500 мільйонів доларів - збиток, викликаний помилками управління. Тільки після вирішення цих проблем ми могли хоча б приступити до завдання оволодіння досить млявим ринком, характерним для цього періоду.

Зробити треба було так багато, а часу так мало! Мені слід було ліквідувати п'ять дрібних "герцогств". Мені потрібно було створити в компанії відому згуртованість, якусь єдність. Мені треба було позбутися багатьох людей, які не мали уявлення про те, що вони роблять. Я повинен був замінити їх, підшукати на їх місце досвідчених працівників, здатних робити справу швидко. І мені необхідно було якомога швидше впровадити систему фінансового контролю.

Всі ці завдання носили невідкладний характер, і рішення їх можна було здійснити лише одним способом. Мені була потрібна надійна команда досвідчених фахівців, які змогли б допомогти відродити компанію перш, ніж вона остаточно розвалиться. Моя найбільша першочергове завдання полягало в тому, щоб, поки ще не пізно, зібрати і зібрати таку команду.

<<< назад | зміст | вперед >>>