<<< назад | зміст | вперед >>>

Лі Якокка. Кар'єра менеджера

ГЛАВА 10. Модель "До" і відчайдушний ризик

В самі наші чорні дні багатообіцяючі шанси моделі "До" служили нам світлом в кінці тунелю. На протягом декількох років перспектива створення у себе в США економічного передньопривідного автомобіля - це, по суті, було майже все, що ми могли обіцяти . ринку. В ході слухань в конгресі і в процесі нескінченних переговорів з банками наші надії на модель "До" дозволили нам зберігати присутність духу.

Модель "До" - це сенсаційна машина. Не мені нею хвалитися, так як я надто пізно прийшов у фірму "Крайслер", щоб зіграти скільки-небудь істотну роль в її створенні.

Це машина, над якою працював Хел Сперлих з того самого моменту, як він у 1977 році прийшов в корпорацію "Крайслер". У багатьох відношеннях це була модель, яку ми з Хэлом завжди хотіли побудувати ще у компанії "Форд мотор". Це була модель, яку ми б справді збудували, якби Генрі не був таким впертим противником малогабаритних автомобілів.

Модель "До" була і продовжує залишатися комфортабельним передньопривідним автомобілем, розвиваючим хорошу швидкість, навіть будучи оснащеним всього лише 4-циліндровим двигуном. Він витрачав 9 літрів пального на 100 кілометрів пробігу по міських вулицях і лише близько 6 літрів - по автостраді. Ці цифри вражають самі по собі. Але що ще важливіше, вони кілька перевищували відповідні показники моделі корпорації "Дженерал Моторс", виробництво якої було розпочато за півтора роки до цього. Детройт і раніше випускав малогабаритні автомобілі, але модель "До" була першої, яка могла вмістити сім'ю з шести чоловік і разом з тим була досить легкою, щоб забезпечувати найвищу економію пального.

Величезний успіх Сперлиха полягав у тому, що машина була витривала і відмінно змонтована. Вона була міцна. Вона не справляла враження тендітною, як деякі інші компактні автомобілі, представлені на ринку. Подібно "Мустангові", модель "До" відрізнялася і малими розмірами, і елегантним стилем. Різниця полягала в тому, що модель "До" здатна була добре бігати з допомогою дуже маленького двигуна.

У нашій рекламній кампанії ми проголосили, що модель "До" являє собою американську альтернативу імпортним малолитражным автомобілів. Щоб це особливо підкреслити, ми випускали багато рекламних публікацій у триколірному виконанні - червоному, білому і синьому. Ми вказували також, що модель "До" здатна вмістити "шість американців" -- невеликий втик нашим японським конкурентам. Нам довелося навіть оснастити кожну машину шістьма ременями безпеки, хоча це дещо збільшувало її собівартість.

Але самим нашим спритним ходом в маркетингу стало використання замість справжніх назв автомобіля - "Эриес" (для машин відділення "Доджа") і "Рилайент" (для машин відділення "Крайслера") - кодового найменування "До". Мені було б приємно вважати таке рішення своєю заслугою, але воно народилося в результаті однієї з тих щасливих випадковостей, які відбуваються самі по собі. Однак, пройшовши через такі тяжкі випробування, ми з лишком заслужили цю удачу.

На початкових стадіях розробки нової моделі дизайнери зазвичай присвоюють їй для внутрішнього вживання кодове найменування. У компанії "Форд" ми завжди використовували для цієї мети назви тварин. "Крайслер" та "Дженерал Моторс" використовують букви алфавіту. В надалі фахівці з маркетингу розглядають цілий перелік можливих назв і детально вивчають їх придатність.

В корпорації "Крайслер" модель "До" була останньою ставкою. Якщо б ми з нею зазнали невдачі, всі було б скінчено. Розуміючи це, ми почали обговорювати її характеристики на самих перших етапах конструювання, задовго до того, як вирішувати питання про присвоєння їй назви. Несподівано для нас самих літера "К" міцно зміцнилася в пам'яті публіки.

Природно, що, як тільки публіка підхопила тему моделі "До", ми скористалися нею в нашій рекламі, кинувши гасло: "Автомобілі "До" на підході". Ми навіть домовилися з однією з найбільших в США компаній роздрібної торгівлі про спеціальну рекламі, яку сформулювали так: "Модель "До" прибуває в магазин "До-Березень"". Незабаром позначає нашу модель літера "До" придбала таку популярність, що справжні назви цього автомобіля - "Рилайент" і "Эриес" - швидше походили на підзаголовки. У 1983 році, коли нарешті зняли з моделі літеру "К", наше рекламне агентство визнало це великою помилкою.

"Эриес" і "Рилайент" дійсно являють собою цілком підходять для нашого часу автомобілі. Вони забезпечують істотну економію пального і комфортабельні умови для водія і пасажирів, а до того ж виглядають вельми привабливо. Між іншим, це не тільки моя думка. Журнал "Мотор тренд мегезін" назвав "Эриес" і "Рилайент" автомобілями 1981 року, такої нагороди за три роки до того удостоїлися наші моделі "Омні" та "Хорайзн".

"Це саме такі машини,- писав журнал,- які нам потрібні. Зрозуміло, їх відрізняють високі якісні характеристики - знамення наступила епохи. Але більш того, вони свідчать, що, бути може, вперше американська автомобілебудівна компанія точно виявила смаки і сподівання широких кіл покупців автомобілів. Розташовуючи "Эриесом" і "Рилайентом", корпорація "Крайслер" виявиться в змозі випускати автомобіль значно більш високої якості, який умовах гострої конкуренції і традиційного недовіри покупців зможе втриматися на ринку значно довше інших моделей".

А Джим Данн, автомобільний оглядач журналу "Попьюлар саєнс", зазначав: "якби корпорація "Крайслер" могла сконструювати автомобіль, що відповідає вимогам сьогоднішнього ринку, не три з половиною роки тому, а лише три тижні тому, вона б його все одно побудувала".

Сьогодні на базі моделі "До" ми будуємо майже всі наші машини. Вона служить базою для конструкцій інших автомобілів, включаючи моделі "Ле Барон", "Крайслср-Е-клас", "Додж-600", "Нью-Йоркер", і в меншій мірі для наших спортивних моделей "Додж Дейтона" і "Крайслер Лэйзер".

Той факт, що ми стільки запозичили у базової конструкції моделі "До", викликав запеклі нападки преси, особливо газети "Уолл-стріт джорнел". По тому, як вона характеризує цю практику, можна подумати, що ми винайшли якийсь новий спосіб обманювати покупця!

Вірно, звичайно, що колись ідеальним в Детройті вважалося створення зовсім повий моделі для кожної цінової категорії автомобілів. Але в наші дні абсолютно нова модель вимагає капіталовкладень майже в один мільярд доларів. Нині "нові" автомобілі є ілюзією. Кожна "нова" машина неминуче являє собою поєднання нових і вже застосовувалися раніше деталей і вузлів. У число нових деталей, вузлів і матеріалів можуть входити листовий метал, коробка передач або шасі. Але ні одна фірма, навіть "Дженерал Моторс", тепер вже не може дозволити собі будувати нову модель з нуля.

Конструювання нової моделі на базі іншої моделі здійснювалося в Детройті протягом п'ятдесяти років. Японці застосовували таку практику вже з самого початку. "Дженерал Моторс" дуже вдало використала цей метод, і багато деталі і вузли моделей відділення "Шевроле" знайшли застосування в машинах відділень "Б'юік" і "Кадилак". А в компанії "Форд", як ми вже бачили, "Мустанг" представляв собою реконструйований "Фалькон".

Винахідливі конструктори використовують взаємозамінні частини з метою знизити собівартість нових моделей. Це не тільки допустимо, але й просто необхідно. В наші дні, коли обсяг попиту непередбачуваний, створення нової моделі "з нуля" є прямим шляхом до банкрутства.

Однак існує і такий фактор, як надмірне захоплення подібною практикою. "Дженерал Моторс" випробувала на собі її тяжкі наслідки у двох випадках. У 1977 році у "Дженерал Моторс" виникла нестача двигунів "Олдсмобил-8", тому корпорація почала встановлювати рівної потужності двигуни "Шевроле-8" на свої "Олдсмобилы", "Понтіаки" і "Бьюїк". При цьому забули попередити про таку заміну клієнтів, багато з яких були настільки обурені, що пред'явили корпорації судові позови. У результаті заміна двигунів принесла "Дженерал Моторс" збитки, що перевищували 30 мільйонів доларів.

Аналогічна проблема виникла у "Дженерал Моторс" з моделлю "Кадилак-Саймэрроп". Ця модель була запущена у виробництво в момент, коли деякі експерти з маркетингу виявили, що середній вік покупців "Кадилака" був десь між сімдесятьма роками і "отошедшими в інший світ".

Між тим нова модель "Саймэррон" являла собою не більше ніж подработанный варіант моделі "Шевроле-Кавальер". Навіть Піт Естес. колишній президент "Дженерал

Моторс", скаржився, що "Саймэррон" дуже схожий на "Шевроле". Шкіряних сидінь і автоматичних регуляторів ближнього світла фар було явно недостатньо, щоб відрізнити "Саймэррон" від її базової моделі "Джей-кар". Покупці зачули щось лихе, і "Саймэррон" зазнав провалу на ринку.

Навіть маючи гарний виріб, можна допустити помилки. Згодом модель "До" врятувала нас. Але перший рік її випуску на ринок збігся з низкою найважчих проблем, з якими довелося зіткнутися корпорації.

До нашого превеликий жаль, модель "До" початку з фальстарту. У жовтні 1980 року, коли ми пустили у продаж автомобілі "Эриес" і "Рилайент", вони зазнали фіаско. На заводах у нас виникли несподівані труднощі з нашими новими роботизованими зварювальними установками, що породило виробничі дефекти машинах. Для належного відкриття продажів нам потрібно поставити в демонстраційні салони до дня представлення моделі публіці 35 тисяч машин. Ми ж змогли забезпечити лише 10 тисяч.

Ще того гірше, ми повністю дезорієнтували клієнтуру. До того моменту ми вплуталися в запеклу війну цін з нашим головним конкурентом на внутрішньому ринку - моделлю фірми "Дженерал Моторс". Їх базова модель "Сантэйшн-Хетчбек" йшла за ціною 6270 доларів, а тому ми вирішили продавати базову модель "До" за 5800 доларів.

Єдиний спосіб збувати нашу машину дешевше, ніж "Дженерал Моторс" свою, і в той же час зберегти життя своєї компанії полягав у тому, щоб компенсувати виручку за рахунок пропозиції машин з додатковим обладнанням за вибором покупця. Тому ми випустили багато машин, оснащених кондиціонерами, автоматичними коробками передач, велюровою оббивкою салону і електричними склопідйомниками, що, природно, підвищило ціну машини на кілька тисяч доларів.

Нам слід було приділити більш пильну увагу результатами дослідження ринку, Ми завчасно мали інформацію про те, що покупці будуть більше зацікавлені в базових моделях, ціна на які коливалася навколо шести тисяч доларів. Але на нас тиснула кризове становище компанії. В результаті ми викинули на ринок занадто багато машин за ціною від восьми до дев'яти тисяч доларів.

Це була помилка, яка нам дорого обійшлася. Нам слід зачекати, поки модель "До" завоює перше визнання, а лише потім пропонувати покупцеві машини з додатковим обладнанням. Ми не повинні були гнатися за більш заможними покупцями. Це був не той контингент клієнтів, який в першу чергу став би купувати модель "До".

Добре ще, що ми розібралися з цією проблемою в самому початку і змогли виправити становище. Ми знали, що клієнти відвідують наші демонстраційні зали, отже, вони проявляють інтерес до нашої продукції. Але ми також знали, що більшість відвідувачів йдуть звідти, не зробивши замовлення. Коли ми интервьюировали людей біля виходу з залів, всі вони говорили одне і те ж: "Я думав, що цей автомобіль буде вигідною покупкою. Але подивився на прейскурантну ціну і зрозумів, що помилився". Ми якомога швидше намагалися збільшити випуск базових машин, і наші продажі пішли вгору.

Однак до грудня ми зіткнулися ще з однією проблемою. "Праймрейт", тобто відсоткова ставка за позиками першокласним позичальникам, підскочила до 18,5 відсотка. За два місяці до цього, коли модель "До" була вперше представлена покупцям, зазначена ставка була на п'ять відсотків нижче. Якщо б вона утримувалася на рівні 13,5 відсотка, ми могли б продати дуже багато машин. Але в ті дні процентні ставки змінювалися майже щодня. І автомобілі, як і житлові будинки, залишалися непроданими.

Гарячкова політика Федеральної резервної системи в області процентних ставок приводила мене в сказ, але не в моїх силах її змінити. Однак відповідно реагувати на кон'юнктуру я все ж міг. І я це зробив.

Щоб подолати негативний вплив високих процентних ставок, ми створили механізм "плаваючих" знижок за відсотковими ставками. Ми гарантували кожному покупцеві, який купує наш автомобіль в розстрочку, відшкодувати йому різницю між ставкою 13 відсотків і ставкою, що діяла в момент покупки машини.

Оголосивши про введення цієї нової системи розрахунків з по- купателями, я сказав собі: "Хай допоможе Бог тим, хто сам собі допомагає". Всевишній, на відміну від Пола Волкера, очевидно, прислухався до мене, і наша ризикована затія цілком себе окупила. Незабаром компанії "Форд" і "Дженерал Моторс" також запровадили знижки на відсотки за кредитування покупців.

До початку 1981 року обсяг продажів значно зріс. Незважаючи на невдалий старт, модель "До" завершила рік, зайнявши понад 20 відсотків ринку компактних автомобілів. І з тих пір продажу се тримаються на високому рівні. Хоча дехто все ще скидав нас з рахунків, ми вже продали мільйон "Эриесов" і "Рилайентов", що забезпечило нас засобами для розгортання нових розробок моделей.

Але все це було лише потім. А тоді, на початку 1981 року, ми з-за невдалого старту моделі "До" на ринку опинилися в дуже важкому становищі. Хоча ми докладали всі сили до того, щоб погані звістки про корпорації "Крайслер" не потрапляли на перші сторінки газет і журналів, нам все ж незабаром довелося знову звернутися до Вашингтон з проханням видати фірмі ще гарантію на позику в розмірі 400 мільйонів доларів.

Коли справа дійшла до практичного оформлення такої позики, Рада по гарантованих позиках створив ряд перешкоди на нашому шляху. Наприклад, він не дозволив отримати цю всю суму відразу, а дозволив отримувати її лише по частинах. Розрив у часі між першими двома позиками в 1980 році був дуже великий. Однак третя позика в наступного року виявився повною катастрофою з точки зору перспектив нашого престижу в очах широкої публіки. Більшість людей просто не розуміло, що відбувається. Вони дивилися присвячені нам телепередачі і задавалися питанням: "Знову "Крайслер"? Він тільки нещодавно отримав півтора мільярда доларів. Чому він просить ще?"

Я б ніколи не погодився отримувати позику в три прийоми. Адже кожен раз ми повинні були бути готові до того, що друк запестрит дискредитують нас заголовками. Це було жахливо. Не думаю, що рада з гарантованими позиками дозволив би нам отримати його не в три прийоми, а в два - по 600 мільйонів доларів кожен.

Всякий раз, коли ми зверталися за черговим кредитом, обсяг продажів у нас скорочувався. У публіки складалося враження, ніби "Крайслер" - це бездонна бочка. Безліч клієнтів, які мали намір купувати наші автомобілі, змінювали своє рішення і купували машини у наших конкурентів. Не можна з упевненістю стверджувати, але я вважаю, що в результаті всього цього галасу близько третини з фактично отриманого нам гарантованого позики в 1,2 мільярда доларів ми втратили на скорочення продажів. Однак при всьому цьому я не бачу іншого шляху, який забезпечив би нам можливість вижити.

Щоб отримати право на останні 400 мільйонів доларів гарантованих нам позик, довелося домагатися ще ряду пільг. Ми просили у банків додатково 600 мільйонів доларів шляхом конверсії нашого боргу у привілейовані акції. Ми звернулися до профспілки з проханням дати згоду припинити компенсацію в зарплаті зростання вартості життя. Ми просили у постачальників продовження терміну наших платежів і зниження на п'ять відсотків цін на їх продукцію протягом першого кварталу 1981 року. А міністр фінансів Дж. Вільям Міллер просив банки скостити половину нашої заборгованості, що залишилася. І знову головним аргументом слугувало те, що єдина альтернатива - це банкрутство.

Цього разу банки списали наш борг на суму 1,1 мільярда доларів в обмін на привілейовані акції компанії. Зазвичай по привілейованим акціям виплачуються дивіденди, але в нашому випадку домовилися, що ми їх не будемо виплачувати доти, доки не погасимо гарантовані позики. Банкіри не дуже серйозно поставилися до наших акцій. Але оптимісти серед них знали, що якщо "Крайслер" встане з домовини, вони в кінцевому рахунку виручать значну частину своїх грошей.

Протягом усього 1981 року доля корпорації "Крайслер" стояла на карті буквально щотижня. Навіть при тому, що ми вийшли на ринок з моделлю "До", наші збитки все ще були страшними - 478,5 мільйона доларів за рік. В довершення всього рада за гарантованими позиками ще накладав на нас додаткові обмеження, що, зрозуміло, не сприяло поліпшенню нашого настрою.

Згідно з одним з його рішень ми зобов'язані були щомісяця вносити адміністративний збір в сумі одного мільйона доларів. Мене страшенно дратувало, що тільки січневий внесок покривав всі їхні річні витрати, отже, внески за інші одинадцять місяців виявлялися чистим прибутком скарбниці. Чорт візьми, якщо б мені вдалося укласти таку вигідну угоду для корпорації "Крайслер", мені, у всякому разі, не знадобився б гарантований позику!

Прийнятий закон наказував уряду стягувати з нас річний збір у розмірі 0,5 відсотка загальної суми позик на пов'язані з його реалізацією адміністративні витрати. Але за Вільямом Міллером зберігалося право підвищити збір до одного відсотка, якби він вважав, що позики підлягають великому ризику. І Міллер дійсно дотримувався такої позиції, а один відсоток від 1,2 мільярда становить 12 мільйонів доларів в рік. Ми не в змозі були оскаржити його рішення, ми не могли сказати: "Це занадто багато, нам це не підходить". Адже зайві шість мільйонів доларів можна було використовувати на більш продуктивні цілі, сприяють надійному забезпеченню наших довгострокових перспектив.

Друга сутичка з радою сталася через безглуздого обсягу канцелярської роботи, якою він нас завантажив. Один хороший всеохоплюючий звіт в місяць дав би всю необхідну йому інформацію. Замість цього від нас вимагали нескінченна кількість документів, їх цілі гори, і було страшно шкода даремної праці.

До того ж ніхто в раді і не читав всі ці папери. Якщо виникало питання, можна було просто подзвонити за телефоном і отримати на нього відповідь. Я можу зрозуміти, що в самому початку всього процесу в раді за гарантованими позиками ще могли нервувати і для нього було важливо бути в курсі, що відбувається. Однак коли становище корпорації став поступово поліпшуватися, виявилося, що немає механізму, який зраджував би прийняті в перший момент правила.

Потім ми зіткнулися з проблемою, яка могла народитися лише в геніальній голові цього бюрократа. Рада розпорядилася, щоб ми продали наш реактивний, літак "Гольфстрім". Для цих вузьких умишек у Вашингтоні реактивний літак корпорації "Крайслер" симво- лизировал марнотратство, начебто властиву великої компанії. Неважливо, що уряд має сотні персональних літаків - все за рахунок платників податків - для швидкого виконання своїх обов'язків. Ніхто і оком не моргне, коли витрачається сто мільйонів доларів на придбання нових роботів, однак коли одному з великих фахівців корпорації доручають відвідати заводи, щоб навчити робочих використання цих роботів, все буде, звичайно, в порядку, але лише за умови, що цей фахівець стане літати тільки на комерційних літаках.

А якщо йому доводиться добиратися з Хайленд-парку, штат Мічиган, в Рокфорд, штат Іллінойс, або в Кокомо, штат Індіана? До деяких наших заводів дуже важко дістатися на комерційних літаках. І коли я плачу фахівця 200 тисяч доларів в рік, я зовсім не бажаю, щоб він витрачав свій час в аеропортах.

Приватні літаки економлять багато енергії наших службовців. У людей, не причетних до світу бізнесу, нерідко створюється враження, ніби більшість менеджерів лодырничает. Це зовсім невірно стосовно тих менеджерів, яких я знаю. Вони працюють по 12-14 годин на день, і час їх коштує дуже дорого.

Літак для корпорації не розкіш, а необхідність. Повірте мені, було б набагато приємніше летіти першим класом в комерційному літаку з милою стюардесою, подає вам напої. Але приватний літак компанії економить купу часу, і до того ж він зніме напругу втомленого службовця.

Чесно кажучи, не все те, що рада з гарантованим позиками наказував нам робити, було банально і необгрунтовано. До числа його найбільш розумних вимог слід віднести наполегливе пропозицію енергійно шукати собі партнера для злиття. Коли я тільки прийшов в корпорації "Крайслер" і виношував ідею про створення фірми "Глоубл Моторс", я виходив з того, що будь-яке мислиме злиття можливе лише з якої-небудь іноземною компанією на кшталт "Міцубісі" чи "Фольксваген". Але лише поглянувши на наш балансовий звіт, ніхто навіть розмовляти зі мною не став би.

У 1981 році, коли дах над корпорацією "Крайслер" вже осідала, здавалося, що єдиним шляхом до її порятунку може з'явитися злиття з іншою компанією. Кажуть, що необхідність - мати винаходу. І дійсно, коли доля знову обернулася проти нас, ми стали дуже винахідливі. У нас народився план, продиктований відчаєм. На перший погляд, його ідея здавалася абсурдною, але в дійсності була досить здоровою. Оскільки ми мали моделлю "До", а в "Форд мотор" реального еквівалента їй не було, ми висунули план злиття компаній "Крайслер" і "Форд мотор".

На шляху реалізації такого плану існувало безліч перешкод, але перше, що спадало на кожному розум,- це проблема особистостей. "Припустимо, що план доцільний,- говорили наші банкіри,- але ж Генрі ще живий, і ви теж. Як же ви удвох зможете ужитися?"

"Послухайте,- відповідав я,- ось що я зроблю. Генрі вже оголосив, що відходить від усіх справ. Я готовий вчинити так ж. Я б хотів залишитися на дванадцять місяців, щоб допомогти провернути цю справу. Після того як все буде звісно, я піду. Сама справа набагато важливіше, ніж обидві наші персони".

Іншою перешкодою було те обставина, що в нормальних умовах такого роду злиття стало б порушенням антитрестовські законів. Тому я проконсультувався з Пітом Родіно, що отримали популярність в ході уотергейтського процесу, а також з низкою інших членів юридичної комісії палати представників. Вони вважали, що, оскільки нам загрожує банкрутство, діючі закони можуть на нас не поширюватися. Я подзвонив також Бобу Страусові, видатного юриста і відомому діячеві демократичної партії. Він теж дотримувався думки, що ми в змозі обійти ці закони.

Як тільки проблема антитрестівського законодавства була усунена, принаймні теоретично, ми могли зосередитися на позитивних аспектах задуманого злиття. Попередній, 1980 рік виявився для нас катастрофічним: ми його завершили зі збитками 1,7 мільярда доларів. Але і для компанії "Форд" цей рік не був святковим. Вона зазнала майже такі ж збитки - понад 1,5 мільярда доларів. Ще більш важливо те, що частка компанії на ринку значно знизилася. А адже в 1978 році вона становила 28 відсотків. Тепер, три роки потому, вона впала до 15 відсотків.

Я попросив співробітника нашого апарату Тома Деномме накидати деякі плани злиття. Через кілька тижнів Тому розробив проект пропозиції, який виглядав вельми розумно і заманливо.

Згідно цього проекту, компанії "Форд мотор" було фізично поглинути фірму "Крайслер". Оскільки "Форд мотор" була набагато більший і здоровіше, саме їй належало стати вижила компанією. Відділення "Крайслер" та "Додж" повинні були продовжувати свої операції, вже в якості третього і четвертого відділень "Форд мотор", слідом за відділеннями "Форд" і "Лінкольн-Мерк'юрі".

Ми з Томом бачили великі вигоди, які таке злиття обіцяло обом компаніям. Сила "Форд мотор" була і нашої слабкості, і навпаки. Ми обидва, перш ніж прийти на службу у фірму "Крайслер", які багато років працювали в компанії "Форд" і тому добре знали проблеми і потреби обох компаній.

Якби злиття відбулося, вигоди для корпорації "Крайслер" були б очевидні, настільки очевидні, що їх можна виразити одним словом: виживання.

Але що ж воно обіцяло компанії "Форд"? Дуже багато. У той час фірма "Форд" займала міцні позиції в Західній Європі, де вона витрачала непропорційно великі кошти. Між тим в Америці її частка ринку різко скорочувалася. Після другої нафтової кризи імпорт автомобілів завдав їй відчутних ударів. Крім субкомпактной моделі "Ескорт-Лінкс" - "світового автомобіля" компанії "Форд", тобто еквівалента нашої моделі "Омні-Хорайзн",- компанія не мала жодної моделлю малогабаритної передньопривідною машини.

Більш того, фірма "Форд" ось-ось вже готова була піти на масовані мільярдні вкладення, щоб організувати виробництво моделей "Темно" і "Топаз", які лише дублювали б вже наявну в корпорації "Крайслер" модель "До". Якщо б ми злилися, ми могли б почати продаж модифікованого варіанту фордівської моделі "Ескорт" замість нашої "Омні-Хорайзн", а фордівські відділення могли б почати продаж наших нових машин "Эриес" і "Рилайент". Згідно з розробленим планом, "Форд мотор" забезпечила б ринок передньопривідним автомобілем більшого розміру, спочатку запланованих на 1987 рік, і більшою частиною автомобілів стандартного розміру, так само як і вантажівками. А ми б пустили в продаж міні-фургон 1984 року.

Для компанії "Форд" злиття з "Крайслером" було самим швидким і легким способом повернути собі колишні міцні позиції на другому місці в автоіндустрії. Одним розчерком пера "Форд мотор" могла б обігнати "Дженерал Моторс" за обсягом продажу вантажівок і зайняти перше місце на автомобільних ринках Канади і Мексики. У самих США злиття дозволило б компанії "Форд" різко підвищити її частку на ринку - з 17 до 27 відсотків.

Якби злиття з корпорацією "Крайслер" реалізувалося, "Форд мотор" досягла б 75 відсотків обсягу продажів легкових автомобілів "Дженерал Моторс" в США. Ось тоді ми опинилися б свідками справжніх перегонів. Альфред Слоун перевернувся б у труні, так як нова компанія мала б чотири відділення проти п'яти у "Дженерал Моторс". Це було б фантастичне видовище мчать голова в голову двох гігантських корпорацій. Це було б чудово для Америки. А банкірам і юристам таке злиття доставило б насолоду, так як вони споглядали б найбільшу угоду в історії американської індустрії.

З іншого боку, як показали наші дослідження, в разі, якби корпорація "Крайслер" прогоріла, частка компанії "Форд" зросла б на ринку лише незначно. За сценарієм, намальованому нашими експертами, переважна частина ринкової частки фірми "Крайслер" була б захоплена корпорацією "Дженерал Моторс", і особливо імпортом з-за кордону.

Ми показали наш план провідним нью-йоркським банкірам, і вони очманіли. "Цілковито на небесах,- сказали вони - Продукція підходить. Дилерська мережа в порядку. Все працює відмінно".

Ми накидали гіпотетичні баланси доходів і видатків, і вони виглядали блискуче. Ми склали оперативний план. Уявлялося, що нова компанія здатна збільшити прибуток на один мільярд доларів. Ці цифри символізували міць.

Наш інвестиційний банкір - фірма "Саломон бразерс" - визнав наш план дуже хорошим. Джим Вульфенсон, відав банківськими рахунками корпорації, погодився вступити в контакт з "Голдмен Сакс", фірмою, представляє інтереси компанії "Форд". Використовуючи фінансові дані фірми "Крайслер" плюс те, що можна було з'ясувати щодо фінансових позицій "Форд мотор", експерти банку "Саломон бразерс" детально розробили нашу ідею, пункт за пунктом систематизували аргументи, обосновывавшие доцільність такого злиття для обох сторін, і намітили найкращі способи його здійснення.

"Голдмен Сакс" проявила деякий інтерес до нашого пропозицією, і воно було передано вищим менеджерам компанії "Форд". Досі план злиття тримався в абсолютній таємниці. Оскільки це був шанс, який може виникнути лише раз в житті, я зустрівся з Біллом Фордом і виклав йому нашу пропозицію. Але, якщо не вважати цю зустріч, ми з усіх сил намагалися не допустити розголосу проекту злиття. Всі переговори йшли за кулісами, шито-крито, ніякого витоку в засоби масової інформації.

Раптово вся справа стало валитися. Проговорився голова ради директорів компанії "Форд" Філіп Колдуелл. Він спорядив саме обговорення проекту заявою для друку. По суті, він сказав ось що: "Крайслер" запропонував злиття з нами, але ми такої дурниці ні за що не зробимо.

Керівництво компанії "Форд" виступив з цією заявою, щоб ославить нас. Однак сам проект вони навіть всерйоз не вивчили. Колдуелл просто заявив, що рада директорів "Форд мотор" одностайно проголосував проти будь-яких переговорів з корпорацією "Крайслер". Згодом члени правління компанії говорили мені, що вони від сили дві хвилини знайомилися з планом злиття, а рішення прийняли вже через двадцять чотири години. Між тим належне вивчення нашого проекту вимагало б у них двадцять чотири дні. За один день вони змогли линшь оголосити план злиття неспроможним і приєднатися до позиції вищих керівників фірми.

Як мені видається, менеджери "Форд Мотор" проти злиття, так як знали, що ми вже залучили в "Крайслер" більшість їх кращих фахівців, і вирішили, що у разі здійснення нашого плану вони можуть виявитися не у справ. Думаю, що і Генрі, який формально числився у відставку, також поставився до ідеї злиття різко негативно. Ось чому всі вони обрали найгірший сценарій. Вважаю, що вони упустили блискучий шанс.

Я відповів заявою, в якій висловив своє особисте думка, що таке злиття було б благом для країни і що Америка потребує сьогодення конкурента корпорації "Дженерал Моторс". Крах плану злиття був тим більш прикрим, що я вже заручився підтримкою потрібних людей у Вашингтоні. Вони мене запевнили, що як тільки ми зуміємо отримати згоду керівників компанії "Форд", вони докладуть всі сили для реалізації нашого плану. Але компанія "Форд" відкинуло його без вивчення.

Якщо б нам з "Форд мотор" вдалося спільними зусиллями просувати справу, тільки одна "Дженерал Моторс" постаралася використати всі можливі важелі, щоб перешкодити злиттю. Позиція "Дженерал Моторс" полягала б у наступному: "Ми вже зробили таку операцію в 20-х роках. Не можна допустити, щоб хто-небудь її повторював. Картель "Крайслер - Форд"? Ні за що! Це поставить нас у дуже скрутне становище".

Якби злиття відбулося, американська автоіндустрія зазнала б докорінна зміна. Буквально на наступний день після злиття зникло б дублювання продукції фірм "Крайслер" та "Форд". Ми б заощадили на капіталовкладеннях три або чотири мільярди доларів. У такій великій компанії легше було б забезпечити закупівлі матеріалів і компонентів. Постійні витрати вдалося б різко скоротити, так як ми, подібно до "Дженерал Моторс", мали б багатьма взаємозамінними деталями і вузлами.

І час для злиття було вдале. Бути може, воно ще й сьогодні підходяще. Але я не думаю, щоб тепер міністерство юстиції дав на нього згоду. Воно викликало б гучні протести, так як являло б собою найчистішу горизонтальну інтеграцію в олігополії, включає лише трьох учасників. Воно було б заборонено міністерством юстиції на підставі антитрестовські законів. Однак хто знає, як повернулася б справа, якщо взяти до уваги угоду між "Дженерал Моторс" і фірмою "Тойота" і стосуються злиття нові настрої у Вашингтоні?

Хоча становище корпорації "Крайслер" вже цілком міцне, злиття і тепер мало б сенс. У "Дженерал Моторс" п'ять відділень, а компанії "Крайслер" і "Форд" мають двома відділеннями кожна. Це той випадок, коли несуть втрати на постійних витратах.

Судячи з сьогоднішніх тенденцій, до 2000 року на рингу залишиться лише два боксери: "Дженерал Моторс" і "Джапан інкорпорейтед". Злиття компаній "Форд" і "Крайслер" являло б собою, ймовірно, єдину рішучу акцію, здатну зміцнити позиції американської автоіндустрії у її конкурентній боротьбі з японської.

Зрозуміло, все залежить від точки зору. В компанії "Форд" все ще вважають, що автомобільна промисловість поверне собі позиції, які вона займала в добрий старий час, і що "Форд" знову стане претендентом на лідируюче в ній положення. Але їй судилося завжди залишатися посередині, так як японці здолають її на ринку дешевих машин, а "Дженерал Моторс" - на ринку найдорожчих і люксових автомобілів. "Форд мотор" подібна м'яса у сандвічі, яке повільно поїдають.

Я сподівався, що навіть без злиття з компанією "Форд" ми міцно станемо на ноги до кінця 1981 року. Але на що я зовсім не розраховував,- це на збереження високого рівня процентних ставок і жахливого стану економіки. До 1 листопада ми зіткнулися ще з однією кризовою ситуацією: ми дійшли до того, що в нашому розпорядженні залишився останній мільйон доларів!

В корпорації "Крайслер" ми зазвичай витрачали близько 50 мільйонів доларів в день. Виявитися при останньому мільйон - безглузде становище. Це все одно що мати на особистому рахунку в банку півтора долара. В автобізнесі один мільйон доларів значить стільки ж, скільки дрібниця, покладена на всяк випадок у верхній ящик столу.

В такий момент будь-якої з великих постачальників міг звалити нас з ніг. Треба знати, що в місяць ми повинні були виплачувати постачальникам близько 800 мільйонів доларів. Єдиний вихід полягав у тому, щоб просити у них відстрочки платежів за рахунками. Але це легше сказати, ніж зробити. Якби ми звернулися до них із словами "послухайте, ми трошки помедлим з оплатою наших рахунків", це могло б викликати ланцюгову реакцію. Компанію та її постачальників пов'язує довіру. Як тільки воно порушується, постачальники починають діяти, керуючись лише власними інтересами. Вони приходять в нервовий стан, і їхні побоювання легко можуть привести до катастрофи.

Кілька дрібних постачальників дійсно припинили відвантаження. Ми змушені були закрити на пару днів наш завод на Джефферсон-авеню. Але все ж нам вдалося домовитися з постачальниками про відстрочення платежів на 20-22 або 23, а в ряді випадків і на 30 днів. У тому числі така домовленість була досягнута з компаніями "Гудьір тайр" і "Нешнл стіл". Чак Пиллиод і Піт Лав, я вічно буду пам'ятати вас: ви стримали своє слово!

Мене кілька турбував також питання про виплату заробітної плати робітникам, але ми жодного разу її не затримали. Ми незмінно виплачували її строк. Це вражаюче, але ми жодного разу не затримали платежі за рахунками постачальників, хоча самі терміни платежів і ми відтягували, але але лише попередньою домовленістю. Були дні, коли я говорив собі: "Боже, нам необхідно відвантажити додатково тисячу автомобілів, щоб виручити потрібні суми, в противному випадку ми не зможемо четвер заплатити але рахункам 28 мільйонів доларів, а в п'ятницю - виплатити 50 мільйонів доларів заробітної плати". І так з дня в день, мова йде саме про днями, і як же багато їх було!

Нам доводилося бути чарівниками. Ми повинні були знати, кому можна відкласти платежі, а чиї вимоги слід задовольнити. Коли вже крутишся, то треба крутитися, як сучий син.

В даний час, зрозуміло, постачальники вже знають, що у нас на банківських рахунках, і дають нам пільговий термін 60 днів. Ми тепер можемо одержувати відстрочення платежів, навіть не звертаючись зі спеціальними проханнями!
Це стара "Пастка 22".
Хочете позику? Доведіть, що він вам не потрібний і ми вам його дамо. Коли ви багаті, коли на банківському рахунку є гроші, кредит вам широко відкритий. Але якщо у вас готівкових ні, вам їх ніхто не ссудит.

Ще тридцять років тому мій батько пояснив мені цю непорушну істину, за, очевидно, я не послухався. І відкрилася вона мені з усією очевидністю тільки в листопаді 1981 року!

<<< назад | зміст | вперед >>>