<<< назад | зміст | вперед >>>

Лі Якокка. Кар'єра менеджера

РОЗДІЛ 3. Ключі до мистецтва управління

У віці тридцяти шести років я став генеральним керуючим найбільшого відділення другої та величиною в світі автомобільної компанії. Разом з тим я практично не був відомий. Половина працівників фірми "Форд" не знала, хто я такий. Інша половина не могла правильно вимовити моє прізвище.

Коли Генрі Форд у грудні 1960 року запросив мене у свій кабінет, це виглядало як запрошення споглядати самого Господа Бога. Ми кілька разів обмінювалися рукостисканнями, але цього разу це був перший справжній розмова з ним. Макнамара і Бичем вже сказали мені, що подали Генрі ідею призначити мене керівником відділення "Форд", але просили триматися так, наче мені нічого невідомо. Вони знали, що Генрі захоче створити у мене враження, ніби ця ідея належить йому самому.

Я був вражений підвищенням, але мені було очевидно, що воно ставить мене в делікатне становище. З одного боку, я раптово опинився на чолі привілейованого відділення компанії. Генрі Форд особисто довірив мені "діаманти з корони" компанії. З іншого - я обійшов по службовій драбині сотню старших але віком і більш досвідчених менеджерів. Дехто з них, як мені стало відомо, відчував невдоволення моїм швидким просуванням вгору. До того ж за мною не значилися реальні досягнення у сфері власне виробництва автомобілів. На цьому етапі моєї кар'єри не існувало такий моделі автомобіля, про яку люди могли б сказати: "Її сконструював Якокка".

У моєму активі залишалося лише знайоме мені поле діяльності - людський фактор в бізнесі. Мені потрібно було перевірити, чи можна в роботі з людьми застосувати досвід, набутий мною в системі продажів і маркетингу. Мені належало використовувати все, чого я навчився у батька, у Бичема, все, що мені дав мій власний досвід і що мені підказує здоровий глузд. Настав годину випробувань.

Одну з перших своїх ідей я почерпнув на Уолл-стріт. "Форд мотор компані" лише чотири роки тому, у 1956 році, нарешті перетворилася на акціонерну компанію. Тепер наша фірма опинилася у володінні великої групи акціонерів, кровно зацікавлених у благополуччі та ефективної діяльності компанії. Подібно іншим корпораціям з акціонерним капіталом, ми кожні три місяця уявляли акціонерам докладний фінансовий звіт. Чотири рази в році вони контролювали пашу діяльність з допомогою наших же квартальних звітів, і чотири рази в році ми виплачували їм з наших доходів дивіденди.

Якщо для акціонерів існує система квартальних звітів фірми, то чому, я запитав себе, у фірмі не існує системи таких звітів серед керуючих? І я почав розробляти систему управління, яку застосовую і понині. Протягом багатьох років я регулярно ставив своїм провідним працівникам (і вимагав від них, щоб вони у свою чергу ставили і своїм провідним працівникам) кілька елементарних питань. Які завдання ви ставите собі на найближчі три місяці? Які ваші плани, пріоритети, надії? Що ви маєте намір зробити для їх здійснення?"

На перший погляд, така практика - просто примітивний спосіб зобов'язувати службовців представляти своєму босові звіти про свою рабою. Зрозуміло, сюди включається і такого роду звітність, але я маю на увазі набагато більше, так як система квартальних доповідей змушує службовців звітувати і перед собою. Вона не тільки змушує кожного менеджера обдумувати власні цілі, за служить також надійним способом нагадувати людям про необхідність не зраджувати забуттю свої мрії.

Регулярно, раз на три місяці, кожен менеджер сідає за стіл поруч зі своїм безпосереднім начальником, щоб обговорити" підсумки зробленого і намітити цілі на наступний квартал. Якщо у нього з начальником досягнуто повне порозуміння щодо намічених цілей, менеджер оформляє їх у вигляді письмового документа, який візує начальник своїм підписом.

Як я засвоїв з уроків Макнамари, твердий порядок письмового викладу будь-якої ідеї - це перший крок до її втілення в життя. В розмові можна - часто навіть не віддаючи собі в цьому звіту - висловлювати всякого роду смутні і безглузді ідеї. Коли ж ви викладаєте свої думки на папері, відбувається щось таке, що спонукає вас вникнути в конкретні деталі. При цьому набагато важче ввести в оману самого себе або кого- іншого.

Система квартальних доповідей представляється майже елементарною, якщо ігнорувати той факт, що вона ефективна. Ефективність її обумовлена низкою причин. По-перше, вона дозволяє людині бути самому собі господарем і визначати самому собі завдання. По-друге, вона робить його працю більш плідним і змушує проявляти ініціативу. По-третє, вона сприяє просуванню нових ідей до самого верху. Квартальні звіти змушують менеджерів обдумати і зважити підсумки своєї діяльності, свої плани на майбутній термін та способи їх реалізації. Кращого методу стимулювати нові підходи до вирішення виникаючих проблем я не знайшов.

Інша перевага системи квартальних доповідей, особливо у великій компанії, полягає в тому, що вона створить ситуацію, за якої люди завжди на виду. Дуже важко опинитися загубленим у фірмі, якщо при даній системі вам доводиться кожен квартал звітувати безпосередньо перед вашим начальником, а опосередковано - перед його босом і перед босом його боса. Таким чином, хороші працівники не залишаються непоміченими, і, що не менш важливо, поганим працівникам не вдасться сховатися за спини інших.

Нарешті, і це, можливо, найістотніше, система квартальних доповідей породжує діалог між менеджером і його босом. В ідеальному світі не виникло б необхідність у створенні спеціального механізму тільки для того, щоб забезпечити реалізацію такої взаємодії. Однак, коли менеджер і його керівник не дуже добре ладнають один з одним, їм принаймні чотири рази в році припадає спільно вирішувати, що їм належить зробити в найближчі місяці. У них немає можливості уникнути цієї зустрічі, і з часом, але міру того, як вони поступово все більше пізнають один одного, робочі відносини між ними зазвичай поліпшуються.

В ході цих квартальних зустрічей бос зобов'язаний висловити своє ставлення до кожного плану, запропонованого підлеглим йому менеджером. Бос може сказати: "Послухайте, мені здається, що ви кілька зарываетесь, але якщо ви впевнені, що у вас все вийде, чому б і не спробувати?" Або: "розумний План, але він містить деякі пріоритети, на мій погляд, неприйнятні. Обговоримо це ще раз". В ході бесіди, яким би не був її характер, роль боса може трохи змінюватися. Він може стати не стільки суто начальницьким особою, скільки радником і старшим товаришем по службі.

Скажімо, будучи босом Дейва, я можу почати з питання, чого він розраховує досягти в найближчі три місяці. Він може відповісти, що має намір на півпункту підвищити нашу частку на ринку. У цьому місці я б сказав: "Відмінно! Ну а як ви збираєтеся це зробити?"

Але перш ніж я поставлю це питання, нам з Дейвом слід прийти до спільної думки щодо конкретної мети, яку він собі поставив. Тут рідко з'являються труднощі. Якщо між нами і виникають розбіжності, то вони стосуються скоріше не того, що саме слід здійснити, а того, як це здійснити. Більшість менеджерів неохоче дозволяють своїм підлеглим надмірно ризикувати. Насправді слід тільки дивуватися тому, яких великих успіхів може досягти співробітник, який добре розбирається в своїй справі і отримує від керівника енергійну підтримку.

Чим більше Дейв відчуває, що він самостійно формулює свої цілі, тим імовірніше, що він головою стіну проб'є, лише б їх здійснити. Врешті-решт, адже він сам собі поставив, а потім вже отримав схвалення боса. А оскільки Дейв прагне робити справу по-своєму, він вилізе зі шкіри геть, щоб довести ефективність свого методу.

Система квартальних доповідей успішно діє і тоді, коли Дейв зі своєю справою не справляється. У такому разі босові зазвичай і говорити нічого не треба. Найчастіше Дейв сам в цьому зізнається, так як його провал досить очевидний.

У моїй практиці але закінчення трьох місяців працівник, не виконував наміченої ним програми, зазвичай є до мене і сам визнає свою невдачу і підшукує їй виправдання. Якщо це відбувається протягом декількох кварталів підряд, такий працівник сам починає сумніватися в своїй здатності впоратися зі справою. До нього вже доходить, що причина криється в ньому самому, а провини боса тут немає.

Але навіть і в такому випадку зазвичай залишається можливість для якихось конструктивних рішень. Часто хлопець самзаявляет: "Послухайте, я не в змозі виконувати свою роботу. Це мені не по силам. Не можете перевести мене на іншу посаду?"

Для всіх краще, коли службовець приходить до такого рішення самостійно. Будь-яка компанія втрачає хороших працівників, просто опинилися не на своєму місці; вони, можливо, отримали б більше задоволення і досягли б великих успіхів, якщо б їх не звільняли, а переводили на більш підходящу для них роботу. Цілком очевидно, що чим раніше виявляється суть проблеми, тим краще шанси на її рішення.

Коли не діє система регулярних доповідей, менеджер, не справляється зі своїми обов'язками на якійсь ділянці роботи, може збирати образу на свого боса.

Буває і так, що цей менеджер уявляє, ніби причина невиконання ним своєї програми криється в тому, що бос має на нього зуб. Я спостерігав багато випадків, коли люди роками займали пости, що не відповідали їх можливостям. Найчастіше адміністрація не мала в своєму розпорядженні засобами виявити це до того, коли вже було занадто пізно.

В нормальних умовах я не схвалюю перекидання людей з місця на місце. Я скептично розцінюю нинішню моду на послідовне переміщення адміністраторів з одного відділу в інший, ніби все професії взаємозамінні. Вони аж ніяк не взаємозамінні. Це все одно що сказати про кардиологе: "Він чудовий фахівець в області серцевої хірургії. Нехай він наступний тиждень приймає пологи". Він перший же пояснить вам, що акушерство - це зовсім інша спеціальність і що володіння майстерністю в одній області зовсім не перетворюється на майстерність і досвід в інший. То саме справедливо і в світі бізнесу.

У фірмі "Форд", а потім і в корпорації "Крайслер" я завжди домагався того, щоб підлеглі мені менеджери застосовували мою систему квартальних доповідей. "Це той спосіб, яким я контролюю хід справи,- пояснював я їм.- І я покажу вам, як він діє. Я не наполягаю на тому, щоб ви йшли моєму прикладу. Але якщо ви йому не підете, вам доведеться винайти якусь або іншу систему, яка була б настільки ж ефективною".

Застосовуючи цю систему протягом багатьох років, я вивів висновок про можливість виникнення двох проблем. Перша випливає з того, що люди іноді відкушують більший шматок, ніж можуть прожувати. У ряді випадків виявляється, що немає лиха без добра, так як це свідчить про те, що людина викладається і йому навіть частковий успіх малюється благом. Будь розсудливий керуючий віддасть перевагу мати справу з тими, хто намагається зробити занадто багато, ніж з тими, хто обмежується занадто малим.

Інша проблема полягає в прагненні боса втрутитися в роботу підлеглого занадто рано. По мірі свого просування вгору по посадових сходах я в цьому сенсі спочатку був в числі гірших босів. Я не міг втриматися від спокуси підштовхнути людину, але з часом я витягнув потрібні уроки. Як правило, система квартальних доповідей володіє властивістю саморегулювання; найефективніше вона діє, якщо не втручатися в хід роботи підлеглого. Функціонуючи автоматично, вона забезпечує конструктивну взаємозв'язок людей, що прагнуть досягти розумних, погоджених цілей. А кращого і бажати не можна.

Якщо б мені довелося одним словом охарактеризувати якості, необхідні гарному менеджеру, я б сказав, що всі вони зводяться до поняття "рішучість". Ви можете використовувати найдосконаліші в світі комп'ютери, можете зібрати всі можливі схеми та цифрові дані, але в кінцевому рахунку вам доведеться звести всю інформацію воєдино, скласти собі розклад робіт і діяти.

Я зовсім не маю на увазі, що треба діяти дуже поспішно. В пресі мене іноді зображують отаким реактивним лідером, менеджером, блискавично приймає рішення, чимось на зразок оператора, миттєво нажимающего кнопки на пульті управління. Може бути, я часом і справляю таке враження, але якщо б створений пресою мій образ відповідав дійсності, я б ніколи не міг досягти успіху в автобізнесі.

Насправді мій стиль керування завжди був досить консервативним. Якщо я йду на ризик, то лише після того, як технологічні і ринкові дослідження підкріплять моє чуття. Я здатний діяти по інтуїції, але тільки якщо мої передчуття базуються на фактах.

Дуже багато менеджерів дозволяє собі довгу розкачку в процесі прийняття рішення, особливо ті з них, хто обтяжений занадто великим освітою. Одного разу я сказав Філіпу Колдуэллу, що очолив компанію "Форд" після мого відходу: "Ваша біда в тому, Філ, що ви закінчили Гарвард, де вас вчили не переходити до дій, поки не стануть відомі всі факти. В вашому розпорядженні є 95% фактів, але ви витрачаєте ще шість місяців на те, щоб добути останні 5 відсотків. До моменту, коли ви їх нарешті добули, виявляється, що вони вже давно застаріли, так як ринкова ситуація зазнала змін. Все життя - це фактор часу".

Справжній лідер підприємства не може діяти в такому дусі. Звичайно, цілком природно бажання отримати в своє розпорядження інформацію про всіх фактах і домагатися вичерпного дослідження, гарантує надійну реалізацію якоїсь конкретної програми. Зрештою, коли справа стосується витрати 300 мільйонів доларів на створення нового виробу, хочеться бути абсолютно впевненим у тому, що знаходишся на вірному шляху.

В теорії все це виглядає чудово, але реальна життя просто не вкладається в таку схему. Зрозуміло, менеджер зобов'язаний зібрати, можливо більше інформації та прогнозних оцінок. Але в якийсь момент доводиться довіритися інтуїції, піти на ризик. По-перше, тому що навіть правильне рішення обертається помилковим, якщо воно прийняте надто пізно. По-друге, тому що, як правило, такої речі, як абсолютна впевненість, не існує. Бувають часи, коли навіть самий кращий менеджер уподібнюється маленькому хлопчику з великою собакою, выжидающему, поки собака не покаже, куди вона хоче рухатися, щоб потім повести її саме туди.

Що входить в поняття достатньої інформації для людини, що приймає рішення? Дати йому кількісне вираження неможливо, але цілком очевидно, що, коли ви вирішуєте діяти, маючи лише 50 відсотками фактів, цього явно недостатньо! Якщо справа йде саме так, то вам має вже дуже пощастити, інакше зазнаєте величезні втрати, Бувають моменти, коли така азартна гра неминуча, проте такий спосіб вести справу в жодному разі не можна зводити в систему.

У той же час 100 відсотків необхідної інформації ніколи не вдасться зібрати. Подібно багатьом іншим сучасним галузях, автомобільний бізнес схильний безперервним змінам. Перед нами в Детройті варто найскладніша проблема - постійно передбачати, що може відповідати смакам покупців через три роки. Мені доводиться якимось чином передбачити, на що буде існувати попит три або чотири роки тому, хоча я не можемо з впевненістю сказати, чого попросить публіка в наступному місяці.

Якщо немає на руках всіх фактів, іноді слід спиратися на власний досвід. Всякий раз, коли я читаю в газеті, що Лі Якокка любить приймати блискавичні рішення, я кажу собі: "Бути може, він настільки часто приймав такі рішення, що і на цей раз у нього є досить чітке уявлення про те, як досягти бажаної мети".

До певної міри я завжди керувався внутрішнім чуттям. Я люблю справжній бій. Ніколи я не був у числі тих, хто може спокійно сидіти і нескінченно займатися виробленням стратегії.

Однак тепер вже існує нове покоління бізнесменів, здебільшого володарів дипломів магістрів з управління підприємством, які з побоюванням відносяться до інтуїтивним рішень. Почасти вони звичаї. В нормальних обставинах інтуїція не є достатньою підставою для того, щоб робити практичні кроки. Але багато з цих людей кидаються в іншу крайність. Вони вважають, що всяку господарську проблему можна структурувати і звести до аналізу типової господарської ситуації. Це, може бути, правильно на заняттях в навчальному закладі, але на практиці, в діловій обстановці, повинен бути хтось, хто скаже: "Гаразд, хлопці, поговорили і буде. Через годину треба приступити до справи".

Коли я читаю історичні праці про другу світову війні та її битвах, мене завжди вражає одна і та ж думка: "Ейзенхауер не раз бував на межі того, щоб упустити потрібний момент, так як дуже довго вагався. Але наставав мить, коли він говорив: "Яка б ні була погода, саме тепер треба виступати. Подальше вичікування загрожує навіть більшою небезпекою. А тому - вперед!"

Той же урок можна застосувати і до діяльності корпорацій. Завжди знаходяться люди, які вимагають ще один-два місяця на додаткову розробку форми даху ноною автомобіля. Хоча саме по собі таке дослідження може виявитися корисним, його затягування здатне повністю порушити виробничі графіки. Після того як переважаюча частина необхідної інформації вже зібрана, настає момент, коли ви опиняєтеся під влади закону спадної дохідності.

Ось чому відома ступінь ризику абсолютно необхідна. Розумію, що не кожному доступний. Є багато людей, які не можуть вранці вийти з дому, не захопивши з собою парасольку, навіть якщо на небі яскраво сяє сонце. На жаль, життя не завжди стане чекати, поки ви намагаєтеся передбачити можливі втрати. Іноді варто піти на ризик, а потім по ходу справи виправляти допущені помилки.

Протягом 60-х і здебільшого 70-х років ці міркування не мали такого великого значення, як тепер. В ті часи автомобільна індустрія була подібна курки, що несе золоті яйця. Ми робили гроші, майже не докладаючи зусиль. Однак сьогодні рідко який підприємство може дозволити собі розкіш зволікати з прийняттям рішень, будь то вирішення питання про заміну опинився не на своєму місці менеджера або про планування на п'ять років наперед створення цілої гами автомобілів нової моделі.

Всупереч тому, що стверджують підручники, найважливіші рішення в корпораціях фактично приймаються не колективними органами, не комітетами, а окремими особами. Я завжди дотримувався політики дотримання принципів демократизму аж до моменту прийняття остаточного рішення. В цей момент я ставав безжальним начальником. "0'кей, я всіх вислухав,- казав я.- А тепер послухайте, що ми будемо робити".

Комітети завжди потрібні, так як саме на їх засіданнях люди обмінюються знаннями і викладають іншим свої наміри. Однак коли комітети замінюють самостійних менеджерів - а в компанії "Форд" тепер більше комітетів, ніж у корпорації "Дженерал Моторс",- тоді продуктивність починає падати.

Підводжу підсумок сказаному: ніщо в світі не залишається незмінним. Я люблю полювання на качок, де безперервний рух і зміна є фактами реального життя. Можна качку взяти на приціл і тримати її в полі зору, але качка знаходиться в безперервному русі. Щоб потрапити в качку, потрібно зміщувати рушницю, тримаючи її на прицілі. Але комітет, який опинився перед необхідністю прийняти важливе рішення, не здатний вчасно встигнути за зміною подій, на які він намагається реагувати. До того моменту, коли комітет готовий вистрілити, качка вже полетіла геть.

Менеджери повинні не тільки володіти вмінням приймати своєчасні рішення, їм належить також роль мотиваторів.

Коли я обіймав посаду генерального керуючого відділення "Форд", мене запросили виступити перед слоунскими стипендіатами в школі управління ім. Альфреда П. Слоуна при Массачусетському технологічному інституті. Слоунские стипендіати представляли собою групу дуже талановитих студентів, які навчалися за чудово складеною програмою, яка включала тижневе перебування в Західній Європі для вивчення "Спільного ринку", потім з тією ж метою тиждень на Уолл-стріт, тиждень в Пентагоні і т.д. Кожен четвер увечері студенти зустрічалися з запрошеним представником світу бізнесу або промисловості. Коли в 1962 році мені запропонували виступити на такій зустрічі, я був задоволений, але в той же час трохи стривожений. "Не хвилюйтеся,- сказали мені.- Студенти зберуться після обіду в кімнаті відпочинку. Ви скажете їм кілька слів про автомобільному бізнесі, потім вони зададуть вам кілька питань".

Я коротко розповів їм про виробництві і збуті автомобілів і запитав, чи є у них питання або зауваження. Від таких блискучих студентів я чекав якихось дуже абстрактних теоретичних питань, але був вельми здивований, коли хтось запитав: "Скільки людей працює у відділенні "Форд"?
"Близько одинадцяти тисяч",- відповів я.
"Добре,- сказав він,- сьогодні і завтра, тобто два дні, ви знаходитесь тут, у Кембриджі. Хто ж у вашу відсутність спонукає відмінно працювати ці одинадцять тисяч чоловік?" Питання дуже важливий, і я до сих пір пам'ятаю вираз обличчя молодого чоловіка. Він потрапив в саму крапку, оскільки управління являє собою не що інше, як налаштування інших людей на працю.

Зрозуміло, я не міг знати але всі одинадцять іменами тисяч осіб, які працювали у мене. А тому потрібно що ще, крім системи квартальних доповідей, що спонукало б всю цю масу людей трудитися.

Єдиний спосіб настроїти людей на енергійну діяльність - це спілкуватися з ними. Хоча і середньої школі я і брав участь і дискусійному клубі, виступати перед публікою я побоювався. Перші кілька років моєї трудовий життя я був сором'язливий і замикався в собі.

Але все це було до того, як я пройшов курс ораторського мистецтва в Інституті Карнегі. Мене тоді тільки призначили в компанії "Форд" керівником відділу виробничого навчання з розділу вантажних машин. Компанія створила при цьому інституті групу зі своїх менеджерів для навчання їх прийомів ораторського мистецтва.

Курс розпочався з навчання мистецтву триматися перед публікою невимушено. Є люди - і я ставлюся до їх числа,які здатні цілий день говорити, коли їх слухають один або два людини, але виступ перед великою групою приводить їх у стан нервозності. Пам'ятаю, що одна з вправ полягала в тому, щоб протягом двох хвилин говорити експромтом про щось зовсім нам невідоме, наприклад про буддійському віруванні "дзен". Можна було почати з заяви, що ти нічого про це не знаєш, але так як доводилося для заповнення встановленого часу продовжувати виступ, то незабаром виявлялося, що все ж перебувала можливість сказати хоч що-небудь. Завдання полягало в тому, щоб навчитися думати, стоячи перед слухачами. Ми засвоїли деякі основні прийоми публічних виступів, які я досі застосовую на ділі. Наприклад, ви добре знаєте предмет вашого виступу, але повинні пам'ятати, що аудиторія може виявитися недостатньо уважною. Тому починайте свою промову з повідомлення про те, що ви плануєте сказати. Потім скажіть саме це. На закінчення повторіть те, що ви вже сказали. Я ніколи не відступав від цього незаперечного правила.

Інший прийом, якому нас навчили, полягає в тому, щоб до того, як ви закінчите виступ, вселити аудиторії, що вона повинна зробити щось реальне. Неважливо, що саме - написати лист конгресмену, подзвонити своєму сусідові або обміркувати якесь ваше пропозицію. Іншими словами, не залишайте трибуну, не організувавши аудиторію належним чином.

Минали тижні, і я став відчувати себе більш розкуто. Дуже скоро я вже готовий був підніматися з місця і говорити, коли мені цього і не пропонували. Мені сподобалася сама можливість долати себе. Головне завдання курсу зводилася до того, щоб зробити нас менш замкнутими, послабити нашу загальмованість. Мені ці уроки пішли на користь. Почавши говорити, я вже не міг зупинитися (переконаний, що є люди, яким хотілося б, щоб я виявився не таким речистым!).

Досі я залишаюся великим шанувальником Інституту Карнегі. Я знав багатьох інженерів, які володіли глибокими ідеями, але ясно викласти їх іншим людям затруднявшихся. Це ж соромно, коли людина великих здібностей не в змозі зрозуміло розповісти про своїх задумах, виступаючи перед радою директорів або відповідним комітетом. Як правило, курс навчання публічної промови в групі при Інституті Карнегі цілком міг би виправити цей недолік.

Звичайно, не кожен менеджер зобов'язаний бути оратором або письменником. Але зі школи виходить все більше хлопців, не володіють елементарною здатність ясно висловлювати свої думки. Я посилав за рахунок компанії десятки таких скутих у своїй промові молодих людей в Інститут Карнегі. Більшості з них це дуже допомогло.

Мені б тільки хотілося знайти також такий інститут, який навчив людей слухати. Зрештою, хорошому менеджеру потрібно вміти слухати але принаймні так само, як вміти говорити. Занадто багато людей не може второпати, що справжнє спілкування - процес двосторонній.

В практичній діяльності корпорації припадає спонукати кожного з її працівників вносити свою лепту і загальне благо і прагнути знаходити вага більш досконалі способи робити свою справу. Зовсім не обов'язково приймати всяке конкретну пропозицію, але якщо ви не відповісте прийшов з пропозицією людині вигуком: "Це дуже цікава ідея!" і не похлопаете його по спині, він більше ніколи не звернеться до вас з пропозицією. Такого роду контакти дозволяють людям відчути, що вони дійсно чогось стоять.

Якщо ви хочете переконати працюючим у вас людям прагнення добре працювати і проявляти ініціативу, потрібно вміти уважно слухати. Саме тут криється різниця між компанією і компанією посередньої видатною. Мені як менеджеру найбільше задоволення приносить бачити, як працівник, на яку апарат вже наклеїв ярлик посереднього і бездарного, насправді домагається визнання, причому тільки тому, що хтось вислухав його, вник в його труднощі і допоміг їх подолати.

Звичайно, найпоширеніший спосіб контактувати зі своїми співробітниками - це говорити не з кожним з них окремо, а в складі цілої групи. Публічна мова, яка є кращим способом надихати на працю численну групу людей, докорінно відрізняється від розмови з людиною наодинці.

Така мова вимагає насамперед серйозної підготовки. Тут нічого не поробиш, доводиться як слід подумати. Оратор може бути добре поінформованим людиною, але якщо він не обдумав ретельно того, що маю намір сказати саме сьогодні і саме цій аудиторії, йому нема чого забирати дорогоцінний час інших людей.

Дуже важливо говорити з людьми на звичному для них мовою. Якщо вам це вдасться, слухачі скажуть собі:

"Боже, він сказав те ж саме, про що я сам думав". А якщо вони почнуть нас поважати, то підуть за вами до кінця свого життя. Причина того, що вони підуть за вами, криється зовсім не в тому, що ви уособлюєте собою таємниче, недоступне розумінню керівництво. Вона в тому, що ви їх розумієте, що ви на їхньому боці.

Саме цим принципом керується естрадний артист Боб Хоуп, высылающий наперед свого антрепренера з метою вивчити аудиторію, що дозволяє йому виступати з жартами, орієнтованими на настрої саме цих слухачів. У телевізійній передачі можна і не зрозуміти сказанною виступаючим. Між тим жива аудиторія завжди добре приймає оратора, який дав собі працю заздалегідь дещо дізнатися, про те, що вона собою представляє. Не у всякого є можливість висилати вперед антреппренера, але сенс сказаного мною очевидний: публічний виступ не означає безадресного виступу.

Хоча я і здатний говорити експромтом протягом двох годин, але завжди користуюся заготовленим текстом. Імпровізована промова просто дуже втомлює. Всі я іноді поєдную користування заготовленим текстом з відступами від нього, коли виникає в цьому необхідність.

У виступах перед великою аудиторією в фірмі "Крайслер" я менш схильний вдаватися до жартів, ніж за банкетним столом. Зі своїми співробітниками я прагну говорити гранично чітко і відверто. Мені видається найкращим способом створити в них діловий настрій, якщо розкрити перед ними план дій і зробити їх таким чином свідомими учасниками його вироблення і реалізації. Я повинен роз'яснювати їм, які завдання ставлю перед самим собою, точно так само як інші менеджери мають власні цілі формулювати разом зі своїм персоналом. Якщо вони цих цілей досягають, їм слід віддати належне не самими лише добрими словами. Найбільш відчутний спосіб, яким компанія може визнати цінність співробітника - це грошову винагороду і просування але службі.

Коли ж працівника підвищують у посаді, час збільшити коло його обов'язків і пред'явити йому більш високі вимоги. Коли він на підйомі, ви нагороджуєте його за вже зроблене і в той же час спонукаєте зробити навіть ще більше. Завжди слід штовхати нею вперед, коли він на підйомі, але ні в якому разі не слід занадто жорстко з ним обходитися, коли справи у нього не ладяться. Якщо він засмучений власної невдачею, ви ризикуєте таким зверненням зовсім вибити його з колії і позбавити всякого бажання поправити справу. Як казав Чарлі Бичем, "якщо хочете людину похвалити, зробіть це в письмовому вигляді, а коли хочете влаштувати йому рознос, краще зробіть це по телефону".

Чарлі Бичем виступав проти того, щоб менеджер все брав на себе. "Ти прагнеш все робити сам,- повторював він.- Ти не вмієш передоручати справу іншим. Зрозумій мене правильно. Ти у мене найкращий співробітник. Бути може, ти навіть заменяешь двох працівників відразу. Але навіть і при цьому у підсумку виходить тільки два людини. А на тебе тепер працює сотня людей. Що ж станеться, коли їх буде десять тисяч?"

Він володів даром пророцтва, так як в відділенні "Форд" " підпорядкуванні у мене виявилося одинадцять тисяч. Він навчив мене не намагатися виконувати роботу, яку повинні виконувати інші. І він навчив мене, як ставити перед іншими мети і як налаштовувати їх на досягнення поставлених цілей.

Я завжди вважав, що менеджер домігся багато чого, якщо виявився здатним спонукати до енергійної діяльності хоча б однієї людини. Коли мова йде про те, щоб підприємство рухалося вперед, вся суть - у мотивації людей. Ви можете вміти виконувати роботу за двох, але не в змозі бути відразу двома людьми. Вам слід спонукати до діяльності свого підлеглого і змусити його, в свою чергу, спонукати до діяльності своїх підлеглих.

Одного разу за обідом удвох з легендарним футбольним тренером і моїм другом Вэнсом Ломбарді я запитав його, як він уявляє собі формулу успіху. Я хотів точно знати, як складеться команда-переможниця. Те, що він відповів мені в той вечір, в такій же мірі вірно для світу бізнесу, як і для спорту.

"Починати треба з навчання самим елементарним речам,- сказав Ломбарді.- Гравець повинен знати основні правила і прийоми гри і вміти правильно вибрати позицію на полі. Потім його треба привчити суворо дотримуватись правила. Це найважливіша вимога дисципліни. Гру слід вести дружною командою, а не неорганізованою купкою індивідуальних гравців. В команді не місце солістам".

Потім він продовжував: "Однак зустрічається чимало тренерів в хороших футбольних клубах, гравці яких володіють технікою гри і суворо дотримуються дисципліни, але тим не менш програють. Тут ми підходимо до третього вимогу: щоб вміти грати зіграною командою, її члени повинні дбайливо ставитися один до одного. Вони повинні любити один одного. Кожному гравцеві команди слід думати про свого сусіда і говорити собі: "Якщо я не зупиню того нахабного хлопця з команди супротивника, Підлоги можуть зламати ноги. Мені необхідно добре впоратися зі своїм завданням, щоб і Підлогу зумів справитися зі своєю".

"Відмінність між посередністю і талантом,- стверджував Ломбарді,- полягає в тому, які почуття живлять один до одного члени команди. Більшість людей називають духом товариства. Коли гравці переймаються цим духом, ви вже знаєте, що вам дісталася команда-переможниця".

Потім він, зніяковівши, промовив: "Але, Чи, навіщо я все це розповідаю вам? Адже ви керуєте компанією. А це все одно керувати футбольним клубом або корпорацією. Зрештою, хіба одна людина будує цілком весь автомобіль?"

Ломбарді сказав, що хотів би побувати на підприємствах компанії "Форд" і подивитися, як виготовляються автомобілі; я пообіцяв запросити його в Детройт. Однак незабаром після нашої розмови за обідом він потрапив у лікарню з невиліковною хворобою. Я з ним зустрічався лише кілька разів, але в мене не йдуть з пам'яті його слова:

"Виходячи на футбольне поле, кожен футболіст повинен віддаватися грі повністю - з голови до п'ят. Грати повинен кожен дюйм її тіла. Деякі хлопці грають головою, і, звичайно, треба намагатися бути першим серед тих, хто спеціалізується на тому чи іншому прийомі. Але саме головне - в гру треба вкласти всю душу. Якщо тобі пощастить і вдасться підшукати хлопця, здатного та головою грати, і всю душу вкладати в гру,- такий хлопець ніколи не покине поля в ролі переможеного".

Він, звичайно, був правий. Я бачив у житті занадто багато розумних і талановитих людей, які просто не здатні грати в команді. Це ті самі менеджери, про які інші люди кажуть: "Дивуюся, чому він не просунувся далі?" Всі ми знаємо таких менеджерів, які, здавалося б, мають для цього всі якості, але ніколи не досягають великих успіхів. Я тут не кажу про тих, хто просто не бажає втрачати вперед, або про тих, хто відверто лепив. Я маю на увазі людей пробивних, що слідували своїм життєвим планам, які отримали освіта, досягли хорошого місця, старанно трудилися - таких людей, у яких, незважаючи на все це, нічого не вийшло, не склалася кар'єра.

У розмові з вами ці люди часто скаржаться на те, що вони зробили хибний крок чи що, бути може, їм попався який незлюбив їх бос. У будь-якому випадку вони зображують себе жертвами. Доводиться дивуватися, чому вони здійснювали тільки помилкові кроки і чому вони ніколи не намагалися робити правильні. Везіння, безсумнівно, грає певну роль. Але головна причина, через яку здібним людям не вдасться кар'єра, криється і в тому, що вони погано взаємодіють зі своїми колегами.

Я знаю людини, все життя пропрацював в автомобільному бізнесі. Він високоосвічений, відрізняється прекрасними організаторськими здібностями. Він блискучий стратег, ймовірно, один з найбільш великих фахівців у своїй компанії. І тим не менше його ніколи не призначали на вищі посади, і тільки тому, що він не вмів поводитися з людьми.

Або візьмемо мою власну кар'єру. Мені зустрічалося мною людей, які більше мого розуміли в автомобілях. І тим не менше я їх залишив далеко позаду. Чому? Тому що я жорстко обходжуся з людьми? Зовсім немає. Неможливо скільки-небудь довго добиватися успіхів, накидаючись на людей з лайкою. Треба вміти говорити з ними відверто і просто.

Є одна фраза в характеристиці будь-якого менеджера, яким би здатним він не був, яку я не терплю; ось вона: "У нього не ладяться відносини з людьми".

Я вважаю таку характеристику вбивчою. "Цього людину просто знищили" - таке моє незмінне думка. "Він не вміє поводитися з людьми? Отже, він опинився у важкому становищі, бо тут криється сама суть управління. Адже не з собаками, не з мавпами має справу менеджер, а з людьми, тільки з людьми. Якщо він не здатний правильно будувати відносини з собі подібними, то яка від нього користь компанії? Його єдине призначення в якості керівника - це спонукати до діяльності інших людей. Якщо він не вміє цього робити, він, отже, не на своєму місці".

Потім існує проблема отакої пихате зірки. Людей такого типу не люблять, хоча їх присутність в компанії і можна терпіти, якщо вони мають достатньо великими здібностями.

У фірмі "Форд" був менеджер, загорівся бажанням оформити свій кабінет в старовинному стилі. Він запросив на виконання цієї роботи ні багато ні мало-1 мільйон 250 тисяч доларів. (Це на одну кімнату і невелику ванну!) Я випадково бачив відповідь Генрі Форда - свою сердиту реакцію він висловив в нацарапанной на доповідній записці короткої резолюції: "Вистачить і 3/4 мільйона". Цей менеджер непогано розбирався в автобізнесі, але, але мою думку, його схильність до шику служила ознакою його нездатності ефективно виконувати роботу менеджера.

Згадую інший випадок кількарічної давнини, коли Форд залучив компанію крупною менеджера для налагодження діяльності відділу маркетингу. Його через деякий час звільнили за те, що він створив щось абсолютно немислиме - найняв собі помічника личною по зв'язках з громадськістю, а оформив його на посаду консультанта. Однак істина дуже скоро спливла назовні. Найбільшою турботою цією менеджера було проштовхування на газетні сторінки повідомлень про його успіхи. Не дивно, що він частку не протримався на своєму посту.

Разом з тим відомий ступінь самореклами природна і навіть необхідна. Я зустрічав менеджерів, занадто сором'язливих або надто боязких у відносинах з пресою або взагалі не бажали, щоб хто-небудь знав про результати їх діяльності. Хоча корпорація "Дженерал Моторс" небезуспішно заохочувала такою роду стиль безликого керуючого, я його не сприймаю. Якщо вищі керівники не мають якою особистого інтересу, чому ж підтримується енергійна діяльність компанії та її конкурентоспроможність?

Існує величезна різниця між твердим "я", яке необхідно, і непомірним "я", яке здатне діяти руйнівно. Людина, що володіє твердим "я", знає свої сильні сторони. Він впевнений у собі. Він має тверезе уявлення про те, чого він може досягти, і рішуче рухається до досягнення своєї мети.

Між тим людина з непомірно роздутим "я" завжди шукає визнання. Він постійно має потребу в тому, щоб його поплескували по спині, щоб його похваливали. Він уявляв себе трохи вище будь-яку іншу. І на своїх підлеглих він дивиться зверхньо.

"Уолл-стріт джорнел" одного разу стверджувала, що моє "я" абсолютно "безмежне". Чи це дійсно так, не думаю, щоб я міг принести стільки користі підприємству, в такій величезній мірі залежить від здатності його керівників добре будувати свої відносини з іншими людьми,

Вище я вже зазначав, що вважаю корисним заносити свої ідеї на папір. Однак і це можна довести до абсурду. Дехто як би знаходить задоволення у перетворенні фірми в паперову фабрику. Почасти таке прагнення закладено в природі людини. В установі завжди зустрічаються люди, які відчувають гостру необхідність виготовити письмову довідку для досьє. Правда, виклад ідеї на папері, зазвичай, є найкращим способом ретельно її продумати. Але це зовсім не означає, що всі вами написане слід доводити до відома своїх співробітників.

Самий вірний спосіб глибоко розробляти ідею полягає у взаємодії з колегами-менеджерами. Тут ми знову повертаємося до питання про важливість роботи командою і про мистецтво міжособистісних відносин. Взаємовплив двох або трьох співрозмовників може виявитися надзвичайно плідним, і воно відіграло велику роль у моєму власному успіху.

Ось чому я гарячий прихильник того, щоб менеджери присвячували час спільних бесід, причому не обов'язково на офіційних зустрічах, а просто на прогулянці, де можна в невимушеній обстановці давати один одному корисні поради, вирішувати різні проблеми.

Люди, які відвідують мене в корпорації "Крайслер", часто дивуються тому, що на моєму столі немає комп'ютерного терміналу. Вони, ймовірно, забувають, що все те, що виходить з комп'ютера, кому-то доводиться в нього закладати. Найбільша проблема, з якою зіткнувся сьогодні американський бізнес, полягає в надмірному обсязі інформації у більшості менеджерів. Вона кружляє ним голову, вона їх засліплює, і вони не знають, що з нею робити.

Ключ до успіху зовсім не в інформації. Він в людях. Тому для заповнення вищих управлінських постів я підшукую лише невтомних роботяг. Це ті самі працівники, які прагнуть робити більше, ніж від них вимагається. Вони завжди доступні. Вони доступні для людей, з якими працюють, і намагаються допомогти їм, можливо, краще виконувати покладені на них обов'язки. Так вже вони створені.

Але є й такі, хто відбуває свій робочий день "від і до". Вони просто хочуть жити без хвилювань і чекати вказівок, що їм слід робити. У них на думці одне:

"Я не бажаю брати участь у цій шаленій гонці. Вона може позначитися на моєму здоров'ї".

З того, що ви енергійно й наполегливо трудіться, глибоко вникаєте у свою справу, зовсім не випливає, що вже через тиждень ви помрете від гіпертонії!

Ось чому я шукаю людей напористих. Їх потрібно небагато. Маючи двадцять п'ять таких молодців, я міг би керувати урядом Сполучених Штатів.

В корпорації "Крайслер" їх у мене близько дюжини. Сила цих менеджерів у тому, що вони знають, як давати доручення іншим і надихати людей на справу. Вони вміють виявляти "вузькі" місця і визначати пріоритетні завдання. Вони саме той сорт керівників, які має право сказати: "Забудьте це справа, на нього піде десять років. Ось чому ми повинні зайнятися сьогодні".

<<< назад | зміст | вперед >>>