<<< назад | зміст | вперед >>>

Лі Якокка. Кар'єра менеджера

ГЛАВА 2. "Крохобором"

Після декількох благополучних років в Честері я несподівано зазнав невдачі. На початку 50-х років відбувся невеликий спад в економіці і Форд вирішив різко скоротити витрати. Компанія звільнила третину персоналу, зайнятого збутом, у тому числі і кількох моїх кращих друзів. Вважаю, що мені пощастило уникнути звільнення лише ціною пониження в посаді, але щасливцем я себе не відчував. Протягом деякого часу у мене було досить кепський настрій. Саме тоді я почав подумувати про ресторанному бізнесі.

Але якщо дійсно віриш у те, що ти робиш, слід наполегливо добиватися свого, навіть перед обличчям виникаючих перешкод. Коли пройшла хандра, я подвоїв завзяття і став працювати ще старанніше. Через кілька місяців мені повернули колишню посаду. Невдачі утворюють природну складову частину життя, і треба ретельно вибирати способи реагування на них. Якщо б я занадто довго хандрил, мене б, напевно, зовсім звільнили.

До 1953 році я просунувся до посади помічника керуючого збутовою конторою філадельфійського округу. Збувають їх дилери чи ні, автомобілі продовжують сходити з конвеєрів, і що з ними треба робити. Ось тут-то і вчишся крутитися. Чи зумієш домогтися результату, або потрапиш в біду і дуже скоро!

Почався дощ - чекай зливи, а мене в 1956 році дощ поливав неабияк. В тому році Форд вирішив зробити наголос не стільки на експлуатаційні характеристики потужність, скільки на безпеку автомобіля. Компанія забезпечила свої моделі забезпечують комплектом безпека пристроїв, який включав амортизуючу накладку для приладового щитка. З заводу нам прислали для демонстрації дилерам фільм, який покликаний був довести, наскільки велику безпеку забезпечує нова накладка, у разі якщо водій вдариться головою об приладовий щиток. Щоб проілюструвати цю тезу, в супроводжував фільм тексті стверджувалося, ніби накладка має такий пружністю, що якщо з висоти другого поверху скинути на неї яйце, воно від неї відскочить, не розбившись. Ось на цей гачок я і попався. Замість того, щоб надати продавцям почерпнути інформацію про обіцяє безпеку накладці тільки з фільму, я вирішив підсилити ефект від цієї інформації практичної се ілюстрацією: скинути з висоти яйця на накладку. У залі, де відбулося регіональне зібрання збутовиків, були присутні понад тисячі чоловік, коли я влаштував демонстрацію ефективності цієї приголомшливої нової накладки безпеки, якої компанії оснащувала наші моделі 1956 року. Розклавши на сцені накладки смугою, я виліз з коробкою свіжих яєць на високу драбину.

Найперше скинуте яйце не потрапило на накладку і разбрызгалось по дерев'яному настилу. Аудиторія ревіла від захвату. Другим яйцем я прицілився краще, але мій помічник, який тримав драбину, вибрав цей самий момент, щоб кілька її посунути. В результаті яйце плюхнулось йому на плече. Це також було зустрінуте громовими оплесками.

Третє і четверте яйця потрапили точно в ціль. До нещастя, вони тут же розбилися. Нарешті, п'яте яйце принесло бажаний результат, і мені стоячи аплодували. В той день я виніс для себе два уроки. По-перше, ніколи не слід використовувати яйця на зборах збутовиків. І по- друге, ніколи не слід виступати перед клієнтурою, не прорепетировав те, що хотів їй сказати, а також і те, що мав намір їй продемонструвати, щоб спонукати її купити твій товар.

У той день мені довелося багато разів червоніти, і ця історія з яйцями як би напророкувала біду нашим моделям 1956 року. Спроба компанії зіграти на пристроях безпеки провалилася. Сама рекламна кампанія була добре задумана і відмінно здійснена, але споживачів вона не переконала.

Продаж моделей "Форд" 1956 року всюди йшли мляво, і навіть при цьому наш збутової округ опинився за обсягом продажу на останньому місці. Незабаром після інциденту з яйцями у мене народилася нова і, як мені малювалося, найкраща ідея.

Я вирішив, що будь-якому клієнту, який виявив бажання придбати новий "Форд" 1956 року, слід допомогти зробити цю покупку, дозволивши йому спочатку сплатити лише 20% вартості машини, а потім протягом трьох років щомісяця погашати свій борг внесків в сумі 56 доларів. Така покупка в розстрочку але кишені майже будь-якому покупцеві, і я розраховував, що вона стимулює продажі в оремо окрузі. Назвав я свою ідею "56 за 56".

Тоді система оплати нових автомобілів ще тільки складалася. План "56 за 56" злетів, як ракета. Тільки за три місяці філадельфійський округ але обсягом продажів перемістився з останнього місця в країні відразу на перше. В Дірборні Роберт С. Макнамара, віце-президент, який курирував відділення "Форд" (згодом займав кабінеті Кеннеді пост міністра оборони), прийшов від цього плану в таке захоплення, що зробив його складовою частиною маркетингової стратегії фірми для всієї країни. Пізніше він підрахував, що план "56 за 56" забезпечив додаткову продаж 75 тисяч нових легкових автомобілів.

Отже, після десяти років підготовки я миттєво перетворився в удачника. Раптом до мене прийшла популярність, і про мене почали говорити навіть у вищому керівництві фірми. Протягом доброго десятка років я працював десь там, у низах, а тепер переді мною відкрилися блискучі можливості. Моє майбутнє раптом постало у новому, райдужному світлі. В нагороду за вдалу ідею мене підвищили до посади і призначили керуючим конторою вашингтонського, столичного, збутового округу.

У розпал всіх цих хвилювань я ще й одружився. Мері Маклири служила секретарем на складальному заводі Форда в Честері. Ми познайомилися за вісім років до весілля на влаштованому з нагоди представлення наших моделей 1949 року прийомі в готелі "Бельв'ю Стратфорд" у Філадельфії. Кілька років ми час від часу зустрічалися, але я постійно бував у роз'їздах, що ускладнювало і затягувало моє залицяння. Нарешті 29 вересня 1956 року ми обвснчались в Честері, в католицькій церкві Сент-Робертс.

Ми з Мері витратили кілька місяців на пошуки дому у Вашингтоні, але, як тільки ми його купили, Чарлі Бичем подзвонив мені і сказав: "Тебе переводять". "Жартуєш!- закричав я.- На наступний тиждень призначена моє весілля, і я тільки що купив будинок". "Мені шкода, але якщо хочеш отримати розрахунок,- відповів він,- можеш його отримати в Дірборні". Мені довелося повідомити Мері не тільки те, що ми абсолютно несподівано в переїжджаємо Детройт, але в наш медовий місяць довелося сказати їй, що після повернення в наш чудовий будинок в Меріленді я зможу провести з нею лише одну ніч, а потім повинен буду виїхати!

Чарлі Бичем, призначений керівником операцій з продаж вантажівок і легкових автомобілів у відділенні "Форд", перевів мене в Дірборн па посаду керуючого, відає збутом вантажівок на всій території країни. Потім протягом року я очолив операції з збуту легкових автомобілів, а в березні 1960 року мені доручили керувати збутом всіх автомобілів.

При першій зустрічі з моїм новим босом, Робертом Макнамарою, ми говорили про килимах. Хоча я і був у захваті від свого підвищення і призначення на посаду в центральному апараті компанії, мене все ж турбувала велика сума, витрачена на наш новий дім у Вашингтоні. Макнамара прагнув розвіяти мою тривогу запевненням, що компанія викупить у мене будинок. На жаль, ми з Мері тільки що витратили дві тисячі доларів на килими - велику суму в ті дні. Я сподівався, що фірма відшкодує мені і цю суму, але Макнамара негативно похитав головою. "Тільки будинок,- сказав він мені і додав: - Та не переймайся, ми врахуємо витрати на ці килими в твоїх преміальних".

Спочатку мені це здалося хорошим виходом з положення, але коли я повернувся в свій кабінет, мене охопили сумніви. "Стривай-но,- сказав я собі,- адже невідомо, яку суму становитимуть преміальні без урахування вартості килимів; як же можна бути впевненим у вигідності цієї угоди?" Тепер, коли я озираюся назад, весь цей інцидент виглядає смішним, і роки поспіль ми з Макнамарою, згадуючи його, чимало посміялися. У той час, однак, мені потрібні були не престиж і не влада. Мені потрібні були гроші.

Роберт Макнамара прийшов у компанію "Форд" одинадцять років тому у складі знаменитої групи "вундеркіндів". У 1945 році, коли Генрі Форд II демобілізувався з ВМС, щоб прийняти від свого батька цю гігантську, але переживала великі труднощі компанію, йому насамперед знадобилися талановиті управлінці. Сама доля підкинула йому рішення цієї проблеми. І у нього вистачило розуму не втратити надану можливість.

Незабаром після закінчення війни Генрі отримав незвичайну і інтригуючу телеграму від групи з десяти молодих офіцерів ВПС. Вони хотіли б поговорити з Фордом, як свідчив текст телеграми, про "важливою управлінської проблеми". Вони послалися на рекомендацію самого міністра оборони. Ці десять офіцерів, які служили у відділі статистичного обліку ВВС, хотіли продовжувати працювати в такому ж складі, але вже в приватному секторі.

Генрі Форд запросив їх в Детройт, де лідер групи, полковник Чарлз Торнтон, пояснив, що його люди здатні забезпечити зниження показника собівартості в компанії "Форд" дак же, як вони домоглися зниження питомих витрат на ВВС. Торнтон відразу ж заявив, що мова може йти тільки про колективному договорі. Якщо Генрі Форда цікавить пропозиція, йому доведеться прийняти в свій апарат всю групу в повному складі. Генрі вчинив мудро і погодився. Незважаючи на те, що жоден з цих людей не був знайомий до цього з автомобілебудуванням, двоє з них, Макнамара і Еріс Міллер, згодом стали президентами компанії "Форд".

Офіцери з ВВС прийшли у фірму тоді ж, коли я був прийнятий інженером-стажистом. Вони також пройшли "петлеподібний" курс стажерства, але на відміну від нас вони вивчали не виробництво, а адміністративну та управлінську систему, яка діяла в компанії. Перші чотири місяці вони кочували з одного відділу в інший і ставили так багато складних питань, що люди стали називати їх "вундеркіндами". Надалі, коли їх успіхи у вдосконаленні справ у фірмі стали очевидними, за ними закріпилася ця назва.

Роберт Макнамара помітно відрізнявся від інших "вундеркіндів", так і від своїх колег-менеджерів у компанії "Форд". Багато хто вважав, що йому бракує теплоти, сердечності, але мені здається, що він навмисно напускав на себе холодність. Він дійсно мало сміявся, крім тих випадків, коли поруч був Бичем Чарлі його пом'якшував, і, хоча не було двох інших людей з таким різними характерами - а може бути, саме тому,- вони чудово ладнали один з одним. Незважаючи на те що Макнамара користувався репутацією людини-робота, він у насправді був дуже добрим, а також відданим іншому. Але розум його був настільки глибокий і настільки дисциплінований, що часто затьмарював собою його справжню особистість.

З ним не завжди було легко, а його суворі принципи особистої чесності тоді могли звести з розуму. Одного разу для наміченого ним короткого відпустки з лижними прогулянками йому знадобився автомобіль з рамою для лиж. "Немає проблем,- сказав я йому, - я закріплю раму на одній з службових машин компанії в Денвері, і ви там на неї пересядете". Але він і чути не хотів. Він наполіг на тому, щоб ми взяли йому автомобіль в прокатній фірмі "Хертц", оформили доплату за раму для лиж і прислали йому рахунок. На час відпустки він категорично відмовлявся використовувати службовий автомобіль, хоча кожен уїк-енд надавав сотні прогулянкових машин іншим високопоставленим особам.

Макнамара постійно твердив, що босові слід бути більшим католиком, ніж сам папа римський, і кристально чистим. Він проповідував необхідність зберігати певну дистанцію зі своїми підлеглими і здійснював цей принцип на ділі. Він ні з ким не тримався запанібрата.

Тоді як більшість менеджерів автомобільних корпорацій мали будинку в житлових передмісті Детройта - Гросс-Пойнтс і Блумфілд-Хіллз, Макнамара з дружиною жили в Анн-Арбор, поблизу Мічиганського університету. Боб був інтелектуал та волів у позаслужбовий час спілкуватися з ученими, а не з автомобільними діячами. Він також дотримувався принципу незалежності в політиці. В оточенні людей, автоматично виступали на стороні партії великого бізнесу - республіканців, Макнамара залишався лібералом, і прихильником демократичної партії.

Він був найрозумнішою людиною з усіх, кого я знав, володів феноменальним коефіцієнтом інтелектуального розвитку і надзвичайно чіпку пам'ять. Це був воістину титан думки. У нього була вражаюча здатність накопичувати факти і нічого не забувати з того, що дізнавався. Але Макнамара не тільки знав самі по собі факти, він умів їх також передбачити. У розмові з ним ви відчували, що він в голові вже зіставив відповідні деталі всіх можливих варіантів і сценаріїв обговорюваного рішення. Він вчив мене ніколи не приймати серйозною рішення, не маючи за душею принаймні двох його варіантів. А якщо мова йшла про рішення, пов'язаному з сумою понад сто мільйонів доларів, то добре б мати і третій варіант.

Коли справа стосувалася дуже великих витрат, Макнамара прикидав наслідки кожного з можливих варіантів рішення.

На відміну від багатьох, кого я знав, він мав здатність тримати в голові десяток різних планів і зважувати всі пов'язані з ними факти і цифри, не користуючись при цьому ніякими записами. Тим не менш він вчив мене заносити всі свої ідеї па папір. "Ви досягаєте успіху, коли дієте імпульсивно,- говорив він мені не раз. Ви здатні продати будь-кому все що завгодно. Але і в цьому випадку мова йде про витраті ста мільйонів доларів. Вирушайте додому і ввечері викладіть свій великий задум на папері. Якщо нам це не вдасться, ви, отже, ще його не додумали".

Це був цінний рада, і з тих пір я прагнув йому слідувати. Коли хто-небудь з моїх службовців приходить з якоюсь ідеєю, я прошу надати її у письмовому вигляді. Я не бажаю, щоб хто б то не було всучивал мені якийсь план, лише користуючись приємним голосом або імпозантністю своєї особи. Цього просто не можна собі дозволити.

Макнамара та інші "вундеркінди" з'явилися частиною нового покоління менеджерів, які привнесли в компанію "Форд" щось таке, в чому фірма відчувала нагальну потребу, а саме: фінансовий облік і контроль, важелі фінансового регулювання. Протягом багатьох років цей аспект управління був головною слабкістю фірми, успадкованої від тих часів, коли старий Генрі Форд сам вів бухгалтерію, выцарапывая цифри на обкладинці папки.

"Вундеркінди" втягнули "Форд мотор" в XX століття. Вони створили систему обліку і контролю, при якій кожну операцію в компанії можна було виміряти в показниках прибутку і збитків і кожному менеджеру можна було пред'явити попит за успіх чи невдачу на ввіреному йому ділянці.

Крім "вундеркіндів", Генрі Форд II найняв ще десятки випускників Гарвардської школи бізнесу. Ті з нас, хто займався продажами, плануванням номенклатури виробів і маркетингом, бачили у фінансових плановиках отаких довговолосих людей з дипломом магістра наук та управління підприємством, які утворили елітну групу всередині компанії. Їх залучили для того, щоб вони ліквідували розгардіяш у фірмі, і вони добре впоралися зі своїм завданням. Однак до того часу, коли їм це вдалося здійснити, вони захопили майже всю владу в компанії "Форд".

У діловому світі фінансистів часто називають "крохоборами". Макнамара являв собою самого справжнього "крохобора" і втілював у собі як сильні, так і слабкі сторони цієї категорії управлінців. Кращі з них - а Боб був просто видатним - володіли великими фінансовими талантами і значними аналітичними здібностями. У докомпьютерные часи ці хлопці вже виконували роль комп'ютерів.

По самій своїй природі фінансисти-аналітики прагнуть дотримуватися оборонних, консервативних, песимістичних позицій. По іншу сторону бар'єру виявляються хлопці зі сфери збуту і маркетингу - люди агресивні, ризикові, оптимістичні. Ці останні завжди кажуть "давайте зробимо", тоді як "крохобором" постійно застережливо пояснюють вам, чому цього робити не слід. Будь-якої компанії потрібні обидві сторони такого рівняння, так як природна напруженість у відносинах між цими двома групами створить свою власну систему взаимосдеживающх і взаимоуравновешивающих сил.

Якщо "крохобором" проявляють велику слабкість, компанії загрожує банкрутство. Але коли їх вплив надмірно, компанія не зможе задовольнити ринковий попит або виявиться неконкурентоспроможною. Саме це сталося з фірмою "Форд" в 70-х роках. Фінансові менеджери думають, що в компанії тільки вони є розсудливими людьми. Їх позиція зводилася до наступного:

"Якщо ми їх не зупинимо, ці чаклуни готові привести нас до краху". Вони бачили своє призначення в тому, щоб рятувати компанію від цих божевільних фантазерів і радикалів, які здатні своїми витратами довести компанію "Форд" до того, що вона буде віддана забуттю. Вони абсолютно упускали з уваги, що ситуація в автомобільному бізнесі може швидко змінюватися. Їх компанія згасала па ринку, а вони тим часом і кроку не хотіли зробити до наступного зібрання, присвяченого затвердження річного кошторису витрат.

Роберт Макнамара таким не був. Йому були притаманні якості хорошого ділка, але за своїми настроями він належав до кола поборників консьюмеризму. Він глибоко вірив в ідею утилітарного легкового автомобіля, тобто машини, головне призначення якої полягає просто в задоволенні елементарних потреб багатьох людей.

Більшість люксових моделей та їх різновидів він вважав примхою і визнавав їх виробництво лише тому, що вони давали високий прибуток. Однак Макнамара був таким умілим менеджером і приносив компанії таку користь, що продовжував рухатися вгору в управлінської ієрархії, незважаючи на сповідувані ним самостійні погляди.

Хоча Макнамара явно прагнув обійняти посаду президента компанії, він був переконаний, що йому цей пост не нададуть. "Я його не отримаю,- якось сказав він мені,- так як наші погляди з Генрі Фордом ні в одному питанні не сходяться". Оцінка його була правильною, але в своєму пророцтві він помилився.

Однак я не думаю, щоб він довго продовжував дотримуватися цього помилкового пророцтва. Він був сильний людина, завжди твердо відстоював те, у що вірив. Генрі Форд, як я мав особисто переконатися, мав огидну звичку позбавлятися від сильних керівників.

Роберт Макнамара став президентом компанії 10 листопада 1960 року, а в той же день мене призначили на його колишній посаду віце - президента фірми і генерального керуючого відділенням "Форд". Наші призначення збіглися з обранням Джона Фіцджеральда Кеннеді президентом країни. Через кілька днів, коли Кеннеді формував свій майбутній кабінет, його представники прибули Детройт для зустрічі з Бобом. Макнамаре, мав серед інших високих звань ще й диплом професора Гарвардської школи бізнесу, запропонували посаду міністра фінансів. Він цю пропозицію відхилив, але Кеннеді був явно високої думки про нього. Коли згодом Кеннеді запропонував Макпамаре пост міністра оборони, він дав згоду.

У 1959 році Макнамара випустив свою власну модель легкового автомобіля. "Фалькон" з'явився першим американським компактним автомобілем і, якщо послатися на відгук співробітників фірми "Субару", зовсім недорогим, причому компанія розраховувала, що таким недорогим він залишиться і надалі.

Ця машина мала надзвичайно великий успіх: тільки за перший рік було продано неймовірну кількість "Фальконов" - 417 тисяч. Історія автоіндустрії не знала такого успіху нової моделі. Це було більш ніж достатньо, щоб забезпечити Макнамаре пост президента компанії "Форд".

Макнамара сповідував ідею будівництва автомобілів без дорогих хитромудрих пристосувань, і в моделі "Фалькон" він втілив цю ідею в життя. Хоча дизайн "Фалькона", його зовнішній вигляд не відповідали моїм смаком, та й взагалі він практично був позбавлений якого б то ні було стилю, успіх машини не міг не викликати захоплення. Тепер у нас з'явився автомобіль, здатний конкурувати за ціною з малогабаритними імпортними машинами, які надходили в країну у все більшій кількість і частка яких на американському ринку досягла вже майже 10 відсотків. Але на відміну від імпортних автомобілів малого класу, "Фалькон" був шестимісним і, отже, досить містким для більшості американських сімей.

Між тим виклик імпортним автомобілям кинула не тільки компанія "Форд". "Дженерал Моторс" випустила модель "Корвейр", а "Крайслср" запропонувала ринку "Вэлиент". Однак "Фалькон" легко здобув перемогу - почасти через свою більш прийнятної ціни.

Крім доступної ціни, "Фалькон" відрізнявся також більшою економічністю і кращими експлуатаційними характеристиками. Хоча в 1960 році проблема економії пального ще не стояла так гостро, все ж мало значення те обставина, що у "Фалькона" питома витрата бензину був нижче, ніж у конкурентів.

Ще більш важливо те, що він здобув блискучу репутацію безвідмовного, безшумного і не вимагає надмірного догляду автомобіля. Його дуже проста конструкція обумовлювала відносно дешеві ремонтні операції, коли в них виникала необхідність, в результаті чого страхові компанії виявляли готовність надавати власникам "Фалькона" знижку але договорами страхування.

Між тим, незважаючи на свою величезну популярність, "Фалькон" не виправдав надій в якості джерела прибутку. Як економічному малогабаритному автомобілю йому був властивий досить невисокий рівень прибутковості. До того ж компанія не запропонувала такого широкого вибору його модифікацій, який значно підвищив б виручку.

Після мого призначення керівником відділення "Форд" я почав розробляти свої власні уявлення про конструкції легкового автомобіля, здатного поєднувати в собі велику популярність з великою прибутковістю. Через пару ліг мені представилася можливість реалізувати ці ідеї на практиці.

<<< назад | зміст | вперед >>>