Залучення спеціалістів - туристична бібліотека InfoTour.in.ua

ЕТАП 9. ЗАЛУЧЕННЯ СПЕЦІАЛІСТІВ

Все, що необхідно спільноти або компанії для виходу на міжнародний ринок, тепер готово:

- Туристські продукти визначені та удосконалені до такого рівня, що вони зрозумілі і привабливі для певного сегмента міжнародного туристського ринку однієї або кількох цільових країнах.
- Внутрішні туристські ресурси каталогізовані і вдосконалені, зросло розуміння потенціалу міжнародного туризму всередині громади або компанії.
- Організоване відомство за підтримки міжнародного туризму, найнятий персонал, розроблена статистична програма і підготовлені базові рекламні матеріали для стимулювання.

Тепер настав час залучити фахівців з міжнародної туристської діяльності, які допоможуть виконати програму. Деякі з цих осіб, можливо, вже відомі. Можливо, вони вже брали участь у обговорення з лідерами громади або посадовими особами компанії, коли були зроблені перші зусилля в цілях удосконалення основних продуктів. З іншими іноземними фахівцями з туризму, можливо, обмінялися візитками торгової туристської виставці або під час дослідницької поїздки в регіон. Деякі, можливо, були рекомендовані туристичним відомством штату або Бюро відвідувань і конгресів сусіднього великого міста. Спільність або компанія, коротше кажучи, повинні вже мати стартовий зачепив, з якого можна вибирати таких людей, які їм будуть потрібні для сприяння за кордоном.

Ми вважаємо, що два ключових професіонала необхідні будь громаді або компанії, що серйозно відносяться до розвитку свого міжнародного туристського ринку:

- представник по маркетингу і
- спеціаліст по зв'язках з громадськістю.

На початковій стадії ці особи будуть корисні при координування роботи інших допоміжних фірм, необхідних для проведення і організації повноцінних рекламних стимулюючих заходів в цільовій країні (в тому числі фірм з виробництва відеопродукції, студій графічного дизайну, друкарень, рекламних агентств і поштових відділень). Пізніше, коли закордонні операції стануть більш складними, місцева громада або приватна компанія можуть заснувати власне представництво за кордоном, найняти власних штатних іноземних фахівців по інформації, викладачів, головних бухгалтерів і інших працівників додатково до місцевих підрядникам, задіяним спочатку, або для повної їх заміни.

Синдром Лорелеї

Незважаючи на те що це подібний підхід здається нам абсолютно логічним, ми бачили, що ряд американських громад і компаній туристської індустрії раптово з'являються на міжнародному ринку наступним чином:

1. Направляючи своїх власних службовців, громадян США, на повторні 14-18-денні відвідини цільову країну для збуту продуктів громади або компанії іноземним туристичним перевізникам, турагентам та туроператорам, а також для координації діяльності різних задіяних громадою або компанією фахівців, що забезпечують підтримку; або
2. Створюючи за кордоном свій власний, повністю функціонуючий офіс, керований американцями, спрямованими з штаб-квартири в Сполучених Штатах, і зазвичай діє як філія основної організації.

Обидва підходи досить привабливі: можливість часто подорожувати за кордон приємна, будь то періодичні відвідування службовців, відповідальних за програму або епізодична перевірка філії одним з керівників. У будь-якому разі штаб-квартира має тенденцію активізуватися кожен раз, коли відповідальний керівник готується до подорожі: повинні бути розроблені графіки, здійснено бронювання, виписані квитки, зібрана гора документів, гранки та іншого матеріалу. Коли він повертається з-за кордону, всі з нетерпінням чекають його звіту про виконану роботу, думки про плани і нових вимоги перш, ніж відбудеться наступна поїздка. Все це діє збуджуючи на відповідальних працівників і персонал. Ажіотаж, що виникає до і після кожної поїздки, і вимоги, пов'язані з часом по підготовці до самої поїздки, створюють ауру зайнятих, повністю захоплених людей, роблять життєво важливу роботу. Це також може бути надзвичайно оманливе з точки зору ефективності і прогресу в досягненні конкретної мети.

На наш погляд, обидва підходи - "пожежники" поїздки фахівців або створення філії - чреваті розчаруванням для громад або компаній, що є новачками на міжнародному ринку, а найчастіше вони виявляються дорогими і марними спробами. Точно так само, як моряки, які прив'язували себе до щоглах кораблів, щоб не стати жертвами пісень міфічної Лорелеї, так і місцевій громаді та посадовим особам компанії необхідно активно чинити опір зовнішньої привабливості управління з штаб-квартири своєю зарубіжною діяльністю або виконання цієї діяльності за кордоном. Наш досвід показує:

- Ті, хто метушаться по закордонних містах, ніколи не бувають в одному місці досить тривалий час, щоб справляти стійкий вплив на прийняття рішень на місцях. Проблеми, які не вирішуються, поки візитер метається від готелю до аеропорту, часто залишаються невирішеними до наступного візиту. Крім того, представляється, що мандрівний візитер під час поїздки ніколи не здійснює всі свої намічені важливі ділові зустрічі через накладок у планування, національних свят в тій чи іншій країні, затримок у переїзді, у зв'язку із змінами часових поясів або хвороби. Одним словом, програми, організовані на базі головного управління з американського офісу, здається, страждають із-за постійних затримок.
- Крім того, найбільш часті мандрівники за кордон починають демонструвати певний синдром відстроченого стресу після другої або третьої поїздки за кордон. До того часу всі чарівність і хвилювання від зарубіжної поїздки починають зникати, оскільки недосипання, втрачений багаж, запізнення літаків, робота без вихідних, незвичне харчування і довгі нічні чування дають про себе знати. Коли ефективність частих візитів з штаб-квартири знижується, всі інші труднощі дистанційного контролю посилюються. Зв'язок стає напруженою, мотивація зменшується, а результати починають погіршуватись.
- Американські громади або компанії, які вирішують заснувати свої власні офіси за кордоном на самому початку розробки міжнародної програми, страждають від іншого роду проблем. Вони виявляють, що часто потрібні місяці, щоб виконати те, на що витрачається щонайбільше кілька днів. Будь-хто, хто намагався встановити телефон у зарубіжній країні, провести митне очищення вантажу в місцевій митниці або встановити і пофарбувати перегородку в офісі, розуміє цю проблему.

Як тільки американець за кордоном починає поступово вирішувати робочі проблеми, з'являються особисті питання, якими треба займатися - знайти підходящий будинок для сім'ї, школи для дітей і ветеринара для домашнього тварини. Необхідно також налагодити безліч нових ділових зв'язків: з банками, адвокатами, бухгалтерами, кур'єрами, видавцями і поліграфістами, службами працевлаштування, урядовими агентствами і т.п. Якщо американець працює на іншомовної території, то йому потрібно буде вдосконалити своє знання мови та/або знайти усних і письмових перекладачів для допомоги в щоденній роботі офісу.

Тільки після того, як виконана попередня робота, можна приступати до процесу фактичного продажу продуктів і послуг іноземним фахівцям з туристської діяльності. Це, сама по собі, непросте завдання. Американці за кордоном часто виявляють, що при встановленні своїх нових ділових зв'язків іноземні ділові люди воліють покладатися на старі шкільні зв'язки, сімейні контакти і світські клуби. Боротьба за те, щоб знайти підхід до іноземців і заслужити їх довіру навіть у відносно вільної атмосфері міжнародної туристської індустрії, може бути дуже стомлюючої; деяким американцям така робота вселяє огиду. Одна з причин відсторонених стосунків іноземних фахівців туристської діяльності з американцями - минулий досвід. Вони бачили занадто багато американців, представляють занадто багато авіакомпаній, готелів і регіональних відомств за просування туризму, які приїжджали за кордон, а потім через рік-два їхали. Багато іноземців просто не схильні витрачати сили, щоб вислуховувати знову прибулих, які, можливо, моментально поїдуть, або витрачати даремно час, щоб навчати нюансів і особливостей місцевого ринку когось, хто фактично може ніколи і не використовувати отримані знання.

Коротше кажучи, ми серйозно думаємо, що і управління на відстані, і самостійні офіси за кордоном, незважаючи на їх природну привабливість, зазвичай неефективні і надмірно дороги в самому початку установи нової програми зі стимулювання міжнародного туризму. Натомість ми пропонуємо громадам і компаніям починати їх закордонні операції, залучаючи склалися і досвідчених фахівців для виконання певних завдань. Це люди, які живуть і працюють в зарубіжній країні всю або значну частину свого професійного життя, мають повноцінно функціонуючі офіси, налагоджені зв'язки з місцевої туристської індустрією і знають, де в разі потреби знайти повну підтримку. Одним словом, іноземні фахівці визнані у своїх громадах; можна сказати й так: вони можуть взяти програму громади і змусити її працювати.

Представництво по маркетингу і громадські зв'язки

Єдиний, найважливіший іноземний фахівець з туризму для американської громади або компанії, якого необхідно залучити, - це маркетолог. Цей фахівець може діяти як самостійний практичний працівник або очолювати велику фірму. Буде він називатися консультантом, агентом або представником, неважливо; єдиним значущим питанням є те, чи здатний він до виконання низки функцій маркетингу від імені місцевої громади чи компанії. Які ці функції? Наш перелік включає наступне:

- Проведення презентацій туристичного центру або туристського об'єкта для туроператорів, туристських клубів, фахівців з поощрительному туризму, турагентів, посадових осіб транспортних компаній та інших фахівців.
- Формування ефективних та дієвих засобів (відповідь на запити, отримані від іноземної громадськості і торговців туристським продуктом). В зокрема, сюди входять служба з відповідей на телефонні дзвінки, експозиції з вільним входом, відповіді на кореспонденцію і т.п.
- Організацію семінарів, конференцій та брифінгів для турагентів, фахівців з поощрительному туризму, туроператорів та інших фахівців з метою роз'яснення деталей подорожі в регіон або на туристський об'єкт тим, хто буде його продавати.
- Проведення кампаній поштової розсилки - для громади або тільки для компанії, або для них спільно, або у співпраці з авіакомпанією в цілях представлення нової літератури, нових програм або нових можливостей, включають один або кілька турпродуктів регіону.
- Організацію іноземного компонента ознайомлювальних (РАМ) поїздок або спеціальних турів. Іноземний компонент FAM-туру полягає в угоді цільових тур-агентів направити одного або декількох своїх найбільш енергійних співробітників в громаду або на конкретний об'єкт. Спеціальні тури організовуються для представників преси, посадових осіб транспортних фірм та інших фахівців, потребують спеціалізованого подання регіону або об'єкта.
- Керівництво проектом і укомплектуванням персоналу виставкового стенду на виставці торговельної для залучення уваги до пропонованого продукту.
- Проведення переговорів за спеціальним пакетам послуг з транспортними компаніями, готелями, туропера-торами та іншими компаніями для створення привабливих, при розумних цінах, можливостей для конкретних категорій туристів.
- Консультування посадових осіб громади щодо фактів і традицій зарубіжного ринку, що є цільовим.

Представницької фірмі можуть бути доручені всі ці завдання, або вона може обмежитися лише кількома. Наприклад, у ряді країн або для деяких клієнтів від спеціалістів по маркетингу очікують, що вони будуть тільки готувати та поширювати літературу; в інших вважають, що вони могли б робити все окрім комплектації спеціальних пакетів турів. Від кількох представницьких фірм очікується, що вони будуть робити все вище зазначене, а також проводити повний обсяг робіт по зв'язках з громадськістю. Багато з них компетентні для такої роботи. Фактично у деяких закордонних фірмах інколи складно провести межу між представницькою діяльністю та діяльністю з зв'язків з громадськістю.

Багато громади або компанії навіть не думають про це. Вони очікують від свого закордонного представника з маркетингу розробки повної програми громадських зв'язків силами власного штату або на контрактній основі з незалежним представником зв'язків з громадськістю. Неважливо, приймає представник з маркетингу на себе функції по зв'язках з громадськістю або залучає незалежного представника, повинні бути досягнуті кілька конкретних і чітких цілей у сфері громадських зв'язків.

- Розміщення тематичних статей в туристської пресі та періодиці для споживачів про громаду і компанії та її основних туристських продуктах.
- Регулярний випуск прес-релізів, використовують свіжі підходи для просування громади і компанії та надання інформації про нові пакети турів для відпочинку.
- Розробка спеціальних місцевих заходів - відвідування карнавалу, сніданок, семінар, вечірка або конкурс, -які привертають увагу засобів масової інформації до персоналій, подій і туристським об'єктам громади або компанії.
- Створення можливостей для включення громади або в інші компанії види діяльності, що привертають увагу. Наприклад, іноді надання відпочинку на двох з общини в якості призу за велику благодійну акцію могло б викликати значний суспільний резонанс і усну рекламу у вигляді коментарів які виправдають понесені витрати.

При невеликому бюджеті, коли витрати на представництво з маркетингу та зв'язків з громадськістю можуть виявитися занадто високими, ми рекомендуємо, щоб деякі функції, зазвичай здійснюються двома різними співробітниками, були передані одній особі.

Наприклад:

- Штат Вашингтон має представника зі зв'язків з громадськістю Лондоні для роботи по Європі, але не має там спеціаліста з маркетингу. Таким чином, представник готує покази на виставках, задіяний у семінарах і організовує FAM-тури, тобто займається тими функціями, які зазвичай вважаються сферою діяльності представника з маркетингу.
- З іншого боку, Віргінські острови США мають в Лондоні тільки представника з маркетингу. У коло його обов'язків входить розповсюдження статей, планування громадських заходів і залучення уваги засобів масової інформації до туристської індустрії островів.

Деякі громади побажають запросити тільки одного спеціаліста перш ніж у них виникне потреба в найом другого. В цих випадках ми зазвичай пропонуємо наступний прийом, заснований на досвіді:

1. Якщо продукт громади або компанії вже досить добре відомий в окрузі, але для зарубіжжя самі вони є "чорним ящиком", ми закликаємо зосередитися на маркетингу в цілях залучення великих туристських потоків і забезпечення більш тривалого перебування туристів у регіоні через введення вторинних і допоміжних продуктів.
2. Якщо, з іншого боку, сам продукт громади ще не завоював міцного місця в умах іноземців, ми пропонуємо приділити більше увагу заходам по зв'язках з громадськістю з тим, щоб створити широку основу, на якій пізніше можна сформувати програму маркетингу.

У тих випадках, коли громади або приватний об'єкт будуть здійснювати окремі заходи спільно з компанією з маркетингу та з представником зв'язків з громадськістю, ми рекомендуємо, щоб компанії маркетингу були дані основні повноваження з координації обох видів діяльності. При цьому ми міркуємо таким чином. Представник з маркетингу насамперед відповідальний за продаж конкретного кількістю нових відвідувачів місць розміщення на території громади або передбачуваних маршрутів. Фірма зв'язків з громадськістю, з іншого боку, в цілому відповідальна за менш чіткі цілі, такі, як краще ознайомлення з громадою в різних сегментах ринку або спроба організувати відвідування представницького виставкового стенду на виставці. Крім того, оскільки "продуктом" діяльності компанії з маркетингу повинні зрештою бути реальні туристи, а фірми по зв'язках з громадськістю -тільки образ, то ми вважаємо, що компанія, яка перебуває ближче всього до передових рубежів, повинна бути здатна зміцнити найбільш актуальне в даний момент напрямок.

В цьому відношенні фірма по маркетингу подібна артилерійському спостерігачеві на передовій, віддає команди про зміни напрями і акцентів з боку фірми по зв'язках з громадськістю так, як це вимагається. При внесенні невеликих поправок фірма по маркетингу, як і спостерігач на передовій, повинна надати досвідченим у цій справі фахівців вироблення методів і тактику дій по зв'язках з громадськістю. Взаємини між окремими фірмами з маркетингу та зв'язків з громадськістю не повинні бути жорсткими або надмірно тяжіють, особливо коли задіяні дві однаково великі і повністю незалежні фірми. Керівництво необхідно лише для того, щоб гарантувати просування до можливим цілям і усувати конфлікти.

Процес вибору

Знайти відповідну фірму по маркетингу або відповідного представника громадських зв'язків в країні, - не так просто, як може здатися спочатку. Експерти з маркетингу і спеціалісти по зв'язках з громадськістю в зарубіжних країнах швидше будуть працювати на великі корпорації або державні установи, аніж керувати власними фірмами. Ті з них, хто є незалежним, зазвичай спеціалізуються у вузьких професійних сферах. Число тих, хто має великий досвід і знання в галузі туризму, відносно невелика.

Наприклад, кілька років тому, компанія "British Airways" зв'язку з великою реорганізацією скоротила близько 12 тисяч співробітників. Приблизно 400-500 з цих працівників негайно оголосили, що вони стануть незалежними консультантами по туризму. На жаль, деякі з них мали який-небудь реальний багатосторонній досвід. Їх контакти в основному охоплювали лише вузький спектр потенційних потреб громад і компаній, які є новачками в міжнародному маркетингу. Результатом стало те, що при уявній незвичному надлишку незалежних консультантів по туризму, наявних в Лондоні, число тих, хто був дійсно здатний до складання програми з самого початку, ефективного формування та успіху в результаті її здійснення, суттєво не змінилося.

В якості ще одного прикладу відносного дефіциту досвідчених і кваліфікованих представників з туризму, зазначимо, що для набрання Society of International Travel Representatives (Суспільство представників міжнародного туризму) потрібно, щоб фахівці мали трирічний досвід... управління представницькими, операційними рахунками або рахунками по стимулюванню одного або декількох клієнтів в туристській сфері". Не претендуючи на всеосяжність, воно все ж мало 34 представника з маркетингу в 19 країнах.

Більш того, досвідчена фірма за кордоном, найімовірніше, вже працює на інші американські громади або туристські компанії. Якщо ні, то її досвід або знання можна поставити під сумнів. Якщо так, то найчастіше імовірні конфлікти інтересів. Коли ці зловісні слова вимовляються в перший раз, то багато громади відступають. Існує тенденція, особливо серед спонсорських організацій з суттєвими сумами урядового фінансування, уникати все, що має хоча б натяк на потенційний конфлікт інтересів.

Ті громади, які знаходять консультантів по менеджменту, представників з маркетингу або представника зі зв'язків з громадськістю без видимих або можливих конфліктів інтересів, ймовірно, не набули цінного працівника. Таким чином, процес вибору та залучення представника за маркетингу або представника зі зв'язків з громадськістю, можливо, повинен полягати в ретельному пошуку тих фахівців або фірм, де можливість для конфлікту не обов'язково виллється в пряму конкуренцію між ними і клієнтурою або серед самої клієнтури фірми. Іншими словами, увагу громади американського курорту, шукає представника з маркетингу за кордоном, може залучити фірма, вже працює з іншим курортним центром. З точки зору чіткої регламентації американського бізнесу та урядових розпоряджень з приводу конфліктів інтересів таку фірму навіть не слід розглядати як варіант. Однак в туристському бізнесі може бути буквально море відмінностей, якщо другий курорт...

... знаходиться на іншому узбережжі або в зовсім інший кліматичній зоні;
... має зовсім іншу матеріальну базу (для зимових видів туризму в протилежність річним; територію дикої природи в протилежність тематичного парку);
... розташований в іншій країні чи іншому географічному регіоні світу; або
...відповідає запитам широкого розмаїття сегментів ринку (від елітарних мандрівників до осіб з обмеженими фізичними можливостями; від сімейного відпочинку до турцентрів для самотніх).

У практичному плані стимулювання міжнародного туризму ми не бачимо ніякого конфлікту в цих ситуаціях. Ми вважаємо, що фірма за маркетингу може забезпечити однаковий рівень кваліфікованого і сумлінного обслуговування одночасно двом окремим курортів з зазначеними відмінностями. Наша точка зору заснована на аналізі того, що ключові сегменти індустрії туризму пов'язані з наступними видами відмінностей:

- Різні авіакомпанії можуть обслуговувати два віддалених один від одного курорту.
- Різні туроператори схильні зосередити свою увагу на абсолютно різних видах курортів або категоріях туристів з точки зору стилю та/або місцезнаходження.
- Деякі урядові обмеження можуть зачіпати два при інших рівних умовах схожих курорту не однаково. Візові вимоги, медичні проблеми та валютні обмеження, наприклад, можуть зробити навіть географічно близькі місця відвідування абсолютно різними з точки зору маркетингової діяльності. Англійський острів Монтсеррат та нідерландські володіння в групі Малих Антильських островів, сусіди по Карибському басейну, є прикладом такого випадку. Культурні відмінності, мовні бар'єри, тип використовуваної валюти і навіть митні формальності роблять Монсеррат більш привабливим для ірландських туристів, а нідерландські володіння - для німецьких мандрівників.

Коротше кажучи, очевидний конфлікт на одному рівні може не мати якого-небудь істотного значення в практичному сенсі. При цьому, однак, необхідно мати на увазі наступне. В індустрії туризму, як і в більшості інших динамічних видах бізнесу, відсутність фактичного конфлікту в один рік може перетворитися в реальний конфлікт в інший. Якщо це станеться, то фірму з маркетингу слід попросити зробити вибір між своїми клієнтами. Кожна з обслуговуваних громад може також побажати встановити власні обмеження діяльності фірма по маркетингу.

Далі. Деякі функції представника з маркетингу або представника зі зв'язків з громадськістю можуть вступати в конфлікт, коли кожен з них обслуговує більше одного клієнта на контрактній основі. Наприклад, коротка ділова зустріч з туроператором може дати можливість проводити презентації від імені кількох різних клієнтів. Проте тільки одна з цих презентацій може, ймовірно, стати предметом цієї короткої зустрічі. Ми вважаємо, що при виникненні подібних внутрішніх конфліктів прийняття рішення про те, кому з клієнтів буде надана найкраща послуга за рахунок винесення їх теми у ключову, або хто з клієнтів має мати "право першої відмови" від розробленої ідеї або створеної можливості, повинно бути залишено на розсуд професійного представника з маркетингу або представника зв'язків з громадськістю. Наш досвід підказує, що після ретельного аналізу всіх задіяних факторів один з клієнтів зазвичай виявляється в найкращому положенні для отримання найбільшої вигоди з ідеї або можливості. Саме цьому клієнту в першу чергу повинен бути наданий шанс. Хоча це не завжди є ідеальним виходом з важкої ситуації, зазвичай такий підхід спрацьовує за рахунок сприятливого фінансування, розрахунку часу або наявності персоналу інтерес одного клієнта буде врахований краще завдяки розробленої ідеї або здійсненого контакту.

Наведемо приклад. Телевізійний продюсер попросив нас надати туристський приз для нової шоу-вікторини, заплановану для Великобританії. Шоу обіцяло чудову можливість показу продукту майже без витрат.

В той час ми працювали з декількома турцентрами, транспортними компаніями і групами готелів на контрактних умовах. Кожен з них, за нашою оцінкою, витягував би вигоду від тієї аудиторії, яка, як очікувалося, буде дивитися програму. Оскільки ми могли передати запит продюсера тільки одному з цих клієнтів, ми ретельно проаналізували очікувану аудиторію шоу, інших потенційних провайдерів призу і потреби наших клієнтів.

Після тривалих роздумів нам стало ясно, що один конкретний клієнт отримає найбільшу вигоду з цієї можливості; ми також мали в увазі і другого потенційного клієнта на випадок, якщо перший не вирішить брати участь. Однак, на жаль! Саме шоу так ніколи і не відбулося; наші клієнти так і не дізналися, скільки часу ми витратили на ухвалення рішення, хто з них міг би отримати найбільшу користь з запропонованої можливості, але сам цей досвід зміцнив нашу впевненість у правильності тієї моделі, яку ми розробили для вирішення внутрішніх конфліктів інтересів.

Укладання контрактів

Враховуючи той факт, що вибору іноземних фахівців може перешкодити відсутність потрібних людей на конкретному ринку, ми пропонуємо, щоб договірні процедури були зосереджені скоріше на досягнення договірної ціни з потенційними підрядниками, ніж на те, щоб домогтися пропозицій від передбачуваних підрядників. Ці переговори, однак, повинні проводитися тільки з фірмами, які представили детальний план дій на ринку. Це означає, що кожна фірма, зацікавлена у виконанні функції маркетингу або зв'язків з громадськістю, повинна чітко викласти, що вона передбачає зробити при наявності даного бюджету, запропонованого громадою або компанією, і часових параметрів відповідно до мети програми.

Ми складали такі плани і рецензували підготовлені іншими. З нашої точки зору, занадто багато з них завалюють читача барвистими описами сучасної ситуації, значними графіками для ілюстрації тенденції і прикрашеними відгуками на те, що потенційний клієнт міг би написати сам у своїх пам'ятних записках і публікаціях. Крім того, ці плани часто містять довгі описи попереднього досвіду і всіляких умінь для включення їх в контракт. Не зовсім ясно, яка роль фахівця в забезпеченні минулого успіху, хто фактично був включений в платіжну відомість фірми, хто міг би бути притягнутий фірмою в разі, якщо вона отримає контракт, або кому буде фактично доручено виконання щоденних обов'язків за реалізації справ клієнта.

Незважаючи на всю цю прекрасно оркестрованную музику, такі плани не дають конкретного уявлення про те, що фірма дійсно має намір робити від імені клієнта. І ми знаємо, чому. Дуже мало фірм хочуть витрачати сили на детальне продумування всіх дрібниць до того, як вони приступлять до самої роботі. Процес підготовки вимагає багато часу і грошей. Більше того, та частина плану, яка стосується реальної ситуації, повинна бути підготовлена спеціально для конкретного потенційного клієнта; узагальнені описи і попередній досвід вже багаторазово використані в інших подібних документах і тому їх виклад не вимагає багато часу або зусиль. Якщо б це залежало від нас, то ми б попросили кожну розглядається фірму надати список конкретних відповідей на деякі дуже складні питання, що базуються на сформульованих цілі та запланованому бюджеті громади або компанії (див. с. 204-206).

1. Скільки комерційних звернень фірма зробить протягом контрактного року? До турагентам? До туроператорів? До авіакомпаніям? До інших? Який результат повинен бути досягнутий, щоб вважати звернення вартим уваги, і які результати будуть оцінені як невдалі?
2. Які конкретні торговельні виставки будуть відвідуватися від імені клієнта? Хто конкретно буде запрошено відвідати стенд? Скільки людей будуть обслуговувати виставковий стенд? Хто вони? Який їхній досвід? Складаються вони вже в штаті фірми або будуть найняті на роботу у разі отримання контракту?
3. Скільки семінарів або навчальних заходів буде організовано та/або від імені проведено фірми? Де? Ким?
4. Яка стратегія буде прийнята для поліпшення можливостей публікації та/або будь-яких показу підготовлених матеріалів зі зв'язків з громадськістю?
5. Скільки прес-релізів буде написано і розіслано (кому? як?) протягом дії контракту?
6. Скільки ідей для тематичних статей буде запропоновано позаштатним журналістам і редакторам?
7. Скільки поїздок в регіон буде організовано для преси? Скільки журналістів/працівників тілі - і радіомовлення можна було б очікувати в кожну поїздку?
8. Скільки поштових відправлень буде здійснено протягом контрактного року? Які види матеріалів будуть включені в поштові відправлення? Який список поштових адресатів використовується? Як часто він оновлюється?
9. Скільки буде організовано ознайомлювальних (РАМ) турів? Скільки турагентів або фахівців з планування подорожей очікується в кожному турі? Який їх статус на фірмі, де вони працюють?
10. Які види нових або інших спеціальних заходів могли б спонсорувати громада або постачальник туристських послуг?
11. Який персонал фірми буде задіяний для виконання вищезазначених завдань - скільки людей, будь статусу на фірмі і яку частку від часу їх робочого тижня вони будуть приділяти цим завданням? Буде використовуватися автовідповідач?
12. Що буде зроблено в офісі фірми спеціально для виконання завдань клієнта - кількість і розміри виділених приміщень, кількість виділених телефонних ліній, окремий вхід, допомога з боку персоналу і т.д.?
13. Які види редакторських і/або виробничих функцій фірма візьме на себе при підготовки, друку та розповсюдження брошур і довідників з продажу, в тому числі за електронними адресами?
14. Яка форма участі фірми у зйомках, монтажі і поширення відеокасет і в розробці матеріалу для фільмотеки?
15. Які переговори передбачені з туроператорами та міжнародними перекладачами і яка стратегія представляється підходящої для сприяння у просуванні програм передбачуваного клієнта?
16. Що ще буде робити фірма в цілях збільшення потоку міжнародних відвідувачів?
17. Яких ще клієнтів обслуговує фірма, і які види належать до контракту завдань були виконані для них і з якими результатами?
18. Які з своїх можливостей і умінь фірма вважає найбільш сильними, при взаємодії з громадою або компанією, приступающими до дій по стимулюванню міжнародного туризму?
19. Також з точки зору громади або компанії, новачків в області стимулювання міжнародного туризму, які з своїх сфер діяльності фірма вважає найбільш слабкими і як буде подолати це відставання?
20. Який порядок фінансування (валюта, винагорода, компенсація, прямі витрати і графіки платежів) фірма віддає перевагу в роботі з клієнтами?
21. Яка частка часу передбачена на непродуктивні запити від авторів, студентів, спонсорів торговельних виставок, рекламних фірм і т.п.? Яка політика фірми по роботі з цими запитами у ввічливій формі, але швидко? Які заходи будуть прийняті в цілях скорочення цієї частки в наступні роки?

Звичайно, самі відповіді можуть стати предметом подальших переговорів і основою фактичного контракту між фірмою і компанією або спонсорської організацією громади. Цілком природно, що в цьому контракті необхідно також уточнити початкову та кінцеву дату роботи. Ми вважаємо, що цей вид контрактів повинен бути складений мінімум на три роки, з підбиттям проміжних підсумків на десятий місяць кожного року дії контракту - для того, щоб оцінити ступінь просування до різним цілям, поставленим у контракті, і визначити зміни, необхідні для коригування вжитих заходів протягом строку дії контракту. Ми розглядаємо ці проміжні огляди як частина автоматичного процесу оновлення на наступний рік. Але контракт повинен бути складений таким чином, що у випадку, якщо фірма не в стані реалізувати цілі, зобов'язання або обов'язки за своїх власних невдач або проблем, клієнт повинен мати право вибору і може анулювати контракт до кінця одинадцятого або двадцять третього місяця. У цьому разі залишився б дванадцятий чи двадцять четвертий місяць контрактного періоду на те, щоб знайти заміну фірмі, вжити заходів щодо передачі матеріалів і повідомити всі зацікавлені сторони про зміни в представництві.

І нарешті, останнє запитання з приводу укладання контрактів. При складанні проекту офіційної угоди американським установам необхідно просити своїх юристів уникати формулювань і вимог, які грунтуються головним чином на правила організації та ведення бізнесу, прийнятих у США. Простіше кажучи, іноземний бізнес функціонує по-іншому, і американські організації повинні розуміти ці відмінності. В одному стандартному контракті передбачалося, наприклад, передавати всі звіти в штаб-квартиру в кінці тижня. Мета полягала в тому, щоб мати уніфікований набір цифр для аналізу і огляду на початку наступного тижня. Але іноземна фірма перебувала в мусульманській країні, де п'ятниця є вихідним днем. Їх тиждень не збігалася з американської, і американська штаб-квартира фірми була незадоволена цієї неувязкой.

Ми також згадуємо контракт, складений американським урядовим агентством, в якому йшлося про умови найму, виконання яких вимагалося від іноземної фірми, але дана іноземна фірма не виплачувала ніякої заробітної плати своїм працівникам. Службовці повинні були вишукувати власні можливості компенсації від іноземних груп, зберігаючи збиткові для себе робочі взаємини з фірмою. Умови найму, викладені в стандартному контракті, не могли бути виконані. Зіткнувшись з нескінченними нарадами і изведя гори паперів в спробі забезпечити даний контракт і не порушити це його умова, бюрократи з американського урядового агентства були вже готові анулювати всі угоди. В кінцевому підсумку довелося винайти контракт на умовах субпідряду, щоб не міняти стандартний контракт і тим не менше забезпечити виконання роботи. Як ми часто говоримо, що життя складне; тому намагайтеся знаходити шляхи спрощення, а не ускладнення завдань.

КЛЮЧОВІ ПИТАННЯ ДО ПОВТОРЕННЯ

- Не намагайтеся проводити повномасштабну програму стимулювання міжнародного туризму на початковій стадії, здійснюючи епізодичні поїздки за кордон або відкриваючи офіс філії вашої організації, укомплектований американськими громадянами.
- Найміть на роботу досвідченого представника з маркетингу та/або представника зі зв'язків з громадськістю з числа резидентів цільової країни для управління вашими зарубіжними операціями.
- Якщо ви відчули, що в роботі іноземного фахівця, який здається громаді або компанії підходящим, існує можливість конфлікту інтересів, уважно проаналізуйте ситуацію - чи не виникнуть дійсно обставини, які потенційно можуть завдати шкоди.
- Не прагніть запрошувати іноземних фахівців про їх пропозиції. Краще попросіть їх докладно відповісти на конкретні питання про те, як би вони стали керувати бізнесом громади або компанії. Обговоріть контракти на основі цих відповідей.