< тому | зміст | вперед >>>

Годфрі Харріс, Кеннет М.Кац.

Стимулювання міжнародного туризму в XXI столітті

ЕТАП 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ

Після початкових контактів з фахівцями з міжнародної туристської діяльності місцева влада та посадові особи компанії виявляться набагато краще підготовлені для налагоджування механізму по вдосконаленню свого туристського продукту, спостереження за поліпшенням своїх ресурсів і розробці реальних програм, які залучать їх регіон нових іноземних туристів.

Якого роду участь?

Саме цей етап є переломним з точки зору прийняття остаточних рішень. Громада або приватна компанія може взятися за продовження програми стимулювання міжнародного туризму, або завершити свою участь в ній. З цього моменту витрати почнуть підвищуватися і доведеться брати на себе юридичні зобов'язання. Якщо спільність або приватна компанія вирішать продовжувати роботу, то їм доведеться вибрати, чи хочуть вони йти вперед самостійно чи в партнерстві з іншим районом або приватним об'єктом. В значною мірою вартість та контроль за ходом програми визначатимуться цим конкретним вибором. Основний процес прийняття рішення слід почати з оцінки того, наскільки сильний інтерес до програми стимулювання міжнародного туризму серед політичного, економічного і культурного керівництва громади або менеджменту компанії. Як ми вже відзначали, якщо цей інтерес не протримається мінімум три роки, то, на нашу думку, не варто починати які-небудь заходи.

"Пробна спроба" виходу на міжнародний ринок туризму, щоб "подивитися, як підуть справи", часто закінчується серйозним прикрістю і не справдилися надії. Причина цього зрозуміла. За нашою оцінкою, тільки для того, щоб запустити необхідний механізм міжнародної програми, потрібно майже 12 місяців. Малоймовірно, що протягом першого року спільність побачить одного додаткового іноземного туриста на своїй території як результат зроблених зусиль і витрат на програму. На другому році запрацював механізм почне давати фактичні дані, які мають бути розглянуті та осмислені індустрією туризму перш, ніж з'являться туристи. Практично лише на третьому році, найімовірніше, можна буде відчути реальну віддачу від програми стимулювання міжнародного туризму.

На наш погляд, позиція місцевої влади або компанії, характеризується фразою "подивимося, як підуть справи", навряд чи має шанс. Справи просто ніде "не підуть", якщо найбільш обережні місцеві прихильники втратять терпіння у зв'язку з витраченим часом і понесеними витратами. Навіть трирічні договірні зобов'язання не дуже результативні. Перший потік туристів на третьому році може виявитися занадто слабким аргументом проти активно сумніваються і критикують. З цієї причини ми б рекомендували, щоб на місцях на початковому етапі брали на себе договірні зобов'язання з програмою стимулювання міжнародного туризму на п'ятирічний період.

Здебільшого кумулятивний ефект міжнародних програм починає реально давати суттєві результати тільки на четвертому і п'ятому році. Якщо до середини п'ятого року значне зростання туризму не відзначається, то ми перші заявимо, що програма повинна бути припинена. Вважаємо, однак, що передчасно закривати програму або ужимать ресурси до тих пір, поки не будуть проаналізовано статистичні результати четвертого і п'ятого року.

Якщо не вважати найбільших що мають індивідуальний вигляд міст або територій, в основному невеликі громади будуть прагнути почати свій міжнародне участь у програмі, або у співпраці з одним або кількома сусідніми містами, або як частина заходів штату або регіону. Якщо це спричинить приєднання до вже діючої міжнародної програмі, то громаді, можливо, доведеться скоригувати свої ідеї з просування на ринок, щоб вписатися у вже встановлені рамки. Але це не означає, що доведеться повністю відмовитися від оригінальності або індивідуальності своєї програми.

Залежно від програм, що вже спонсорованих сусідніми містами або регіональними організаціями, потрібні будуть регулярне присутність на виставках, представництво в професійних організаціях, заходи щодо поширення періодичної літератури, епізодичні FAM-тури тощо, - місцеві громади можуть додатково пропонувати свої ідеї, матеріал і ресурси. На етапах 6, 8 і 10 буде показано, яким чином слід розробити і представити ці доповнення для максимального посилення їх впливу. Однак на даній стадії нашого поетапного плану ми торкаємося того, які дії має зробити громада, щоб її внесок був відчутним, і як ці організаційні заходи можна профінансувати.

Якого роду організація?

Куди слід "вбудувати" програму стимулювання міжнародного туризму всередині організаційної структури громади або компанії? Не дивно, що, мабуть, існує стільки відповідей на це питання, скільки є чинних міжнародних програм:

- Спільність або компанія можуть захотіти створити спеціальний відділ по міжнародного туризму, який підпорядковується безпосередньо меру міста або керівнику компанії.

- Деякі громади або компанії можуть прийти до висновку, що функції стимулювання міжнародного туризму може виконувати відділ економічного розвитку, маркетингу або планування.

- Інші громади можуть прийняти рішення доручити цю задачу або зацікавити в прийнятті на себе зобов'язань щодо її виконання автономного суб'єкту, наприклад керівництву аеропорту, морського порту чи існуючої місцевої корпорації з економічного розвитку.

- Багато невеликі громади можуть порахувати для себе зручним просто забезпечити податкові надходження в місцеву торгову палату або на користь якої-небудь організації приватного сектора, типу асоціації готелів/мотелів. Ці суб'єкти, будучи або асоційованими членами торгової палати, або незалежними, зазвичай носять назву "Бюро відвідувань та конгресів.

- Існують і такі громади, які зможуть залучити до своєї діяльності по стимулюванню при наявності громадського фінансування або без нього місцеву торгову асоціацію пов'язаних з туризмом приватних компаній.

- Може виявитися, що одна туристська компанія буде домінувати в місцевій економіці і охоче погодиться нести тягар більшої частини витрат по стимулювання туризму для всієї громади, але головним чином в інтересах свого власного бізнесу.

Таке широке розмаїття організаційних можливостей можна реально знайти всюди в Сполучених Штатах. Причина в тому, що стимулювання міжнародного туризму згодом відбрунькувалося від якоїсь іншої діяльності з участю місцевої влади або компанії. З чого воно починалося, ту тенденцію та зберігало. Здебільшого це стимулювання відбувалося стихійно, а не за чітким планом, як пропоновані ми.

Якщо б нам довелося давати рекомендації громаді або компанії, що приступає до організаційних заходів з чистого аркуша, ми, ймовірно, стали б наполягати, щоб функція стимулювання міжнародного туризму було передано новому, самостійного відділу, некомерційним суб'єкту або автономного відомству. Ми пропонуємо створення некомерційної корпорації, заснована з участю громади, яка, найімовірніше, виграє від притоку іноземних туристів. Наприклад, такі суб'єкти могли б стати акціонерами або членами цієї нової публічної сервісної корпорації:

- Адміністрація головного громади міста та будь-якої сусідньої або прилеглого муніципального, регіонального чи іншого району, бажаючі приєднатися до програми.

- Ті агентства органів влади штату або Федерального уряду США, які мають штаб-квартиру на території громади, які забезпечують засоби підтримки певного туристського продукту території.

- Основні громадянські, спеціалізовані та профспілкові асоціації громади, члени яких прямо або побічно пов'язані або могли б бути пов'язані з туризмом.

- Основні місцеві об'єкти, які обслуговують туристів, -незалежні готелі, ресторани, транспортні компанії, банки і такі державні та приватні установи, місцеві органи правопорядку, зоопарк, музеї, історичні об'єкти, підприємства торгівлі, управління парками, університети, спортивні арени, виставкові зали і театри.

На наш погляд, акціонери нової корпорації повинні максимально широко представляти всі інтереси регіону в галузі туризму. Жодна комерційна компанія, зацікавлена особа або некомерційний суб'єкт не повинні залишитися в стороні. Для того щоб забезпечити широку участь, повинна бути встановлена номінальна ціна однієї акції або членський внесок. З тієї ж причини ми вважаємо, що управління діяльністю корпорації має бути передано невеликому Раді директорів, що в основному складається з осіб, які є представниками суб'єктів, які можуть сприяти суттєвому пожвавленню і підвищення динамізму в діяльності нової корпорації або її фінансування.

Таким чином, якщо очікується, що місто і місцева асоціація готелів/мотелів будуть спільно фінансувати 60% щорічного бюджету нової корпорації, то цим двом суб'єктам слід відвести щонайменше три місця в Раді директорів з п'яти членів або чотири місця в Раді з семи членів. Це на практиці означає визнання факту, що фінанси є вирішальним фактором у запуску і підтримці програми міжнародного туризму. Без відповідного фінансування найбільш добре продумані заходи по стимулювання туризму зазнають невдачі.

Нам здається, що ті, хто забезпечують більшу частку фінансування, повинні мати вирішальний голос у розподілі фондів. В іншому випадку у них не буде особливого бажання здійснювати це фінансування. Вибір інших членів Ради повинен проводитися простим голосуванням акціонерів або членів нової корпорації. Це забезпечить врахування їх інтересів під час обговорення в раді політичної стратегії керівника. Ми також сподіваємося, що голова Ради буде обраний самою Радою і що обрана особа буде мати час і проявить інтерес до виконання своїх обов'язків. Якщо штатні співробітники не мають сильної ділової та психологічної підтримки з боку голови, то нова організація відчує складності і, можливо, розчарування в самому початку шляху.

З ряду причин ми схиляємося до того, щоб рекомендувати створення некомерційної корпорації, а не нового суспільного агентства при постійної виконавчій структурі. Некомерційні організації звичайно більше займаються діловими операціями і процедурами прийняття рішень. У більшості громад некомерційні корпорації можуть залучати підрядників без обмежувальних правил конкуренції заявок на отримання підряду; їм дозволяється наймати і звільняти персонал без урахування загальних процедур цивільної служби, вони можуть витрачати фонди на визначені види діяльності (типи подорожей розваг), що може бути заборонено суспільним агентствам, або строго обмежена для них нормативними документами.

Крім того, багато урядові агентства зобов'язані дотримуватися практики державного планування бюджету, що вимагає щорічних асигнувань. У той час як в теорії це вважається способом контролювати витрати, на ділі він неефективний і марнотратний. Наприклад, деякі державні агентства відчайдушно поспішають витратити надлишки фінансових коштів наприкінці кожного фінансового року через побоювання, що в наступному році їм уріжуть асигнування. З нашого досвіду відомо, що "пожежні" витрати в кінці року навряд чи принесуть матеріальні вигоди для таких програм, як стимулювання туризму. Крім того, багато урядові відомства, які зобов'язані дотримуватися щорічні процедури виділення фондів, не можуть дозволити собі висновок багаторічних контрактів на обслуговування. Однак туристський бізнес майже весь орієнтований на обслуговування і часто для отримання яких-небудь результатів вимагає двох або трьох років безперервної роботи одного і того ж людини або фірми. Щорічний процес виділення асигнувань може загрожувати зупинкою деяких контрактів на обслуговування саме тоді, коли вони зазвичай починають приносити плоди.

Мета створення некомерційної корпорації полягає не в тому, щоб ухилитися від прийнятої в громаді політики; вона скоріше в тому, щоб визнати єдину мету діяльності і діловий підхід до стимулювання туризму. Це передбачає гнучкість, тобто необхідність робити те, що повинно бути виконано в рамках закону для досягнення конкретної мети. Звичайні державні відомства часто значно менше згинання з-за обмежень, що накладаються на них суспільством, і набагато більш політично коректні у протидії різним видам тиску. Крім того, з середини 60-х років бюрократія піддавалася такій нищівній критиці з боку юристів, що багато чиновників просто втратили здоровий глузд. Створюється враження, що тепер вони більше турбуються про процесі і правила, яких слід дотримуватися, ніж про цілях. По всім цих причин, ймовірно, буде краще для громади, якщо програму по просуванню туризму буде реалізовувати недержавна організація.

Персонал та робочі площі

Незалежно від організації, або керівництва будь-яким запропонованим або заходом, спрямованим на збільшення потоку іноземних туристів у громаду або на приватний туристичний об'єкт, хтось повинен здійснювати контроль і координацію щоденної роботи. Нам байдуже, чи буде цей чоловік спеціально найнятим в штат муніципалітету міста або приватної компанії або це вже працюючий державний службовець або працівник компанії, на якого додатково покладуть таку відповідальність. Найбільш важливий елемент для будь-якого, який приймає на себе відповідальність за керівництво і координування нової програми стимулювання міжнародного туризму - це ввірені йому повноваження для виконання завдання.

Функціональні обов'язки виконавчого директора, працює на умовах часткової або повної зайнятості, що є державним службовцем або працівником приватного сектора, можна сформулювати наступним чином:

 

Деякі громади або компанії також побажають залучити фахівців в якості заступників головного міжнародного координатора. Середнє за розмірами відомство стимулювання міжнародного туризму зазвичай має на службі принаймні ще двох співробітників:

Заступник директора: Міжнародний координатор -головна особа, відповідальна за розвиток зв'язків за межами громади, обов'язки заступника директора входить поліпшення зв'язків з громадою і об'єднання роботи інших місцевих постачальників туристських послуг. Таким чином, бажано, щоб цей фахівець мав досвід в діяльності по внутрішньому туризму і навіть був пов'язаний з організацією стимулювання внутрішнього туризму в період формування міжнародного відомства. Крім того, з урахуванням технічного прогресу, що сильно впливає на просування туризму, заступник директора повинен мати відповідну базову освіту і серйозний досвід, а також глибокий інтерес до комп'ютерних і комунікаційних технологій.

Даний фахівець повинен виконувати обов'язки по сприяння місцевому бізнесу та іншим установам в їх вдосконаленні можливостей по обслуговуванню іноземних туристів, з організації перебування фахівців з міжнародної туристської діяльності, за тісної співпраці із засобами масової інформації та різними зовнішніми підрядниками, такими, як видавці, дизайнери-розробники, перекладачі, рекламні агентства і консультанти по маркетингу.

Виконавчий помічник: третя ключова фігура в відомстві стимулювання міжнародного туризму - зобов'язаний підтримувати діяльність відомства в повному обсязі. (Стимулювання туризму, при всьому своєрідності, уяві і романтики, включає також багато рутинної, важкої і стомлюючої роботи для підтримки функціонування всього механізму, потоку поштової кореспонденції та діяльності персоналу.) Коротше кажучи, хтось повинен відповідати на телефонні дзвінки, листи, забезпечувати доставку літератури, виробляти замовлення та бронювання, вирішувати менш складні проблеми планування, оплачувати рахунки і багато іншого, і при цьому залишатися сприйнятливою до зарубіжній практиці і звичаїв. Таким чином, цей третій фахівець повинен бути досить зрілим працівником і володіти набором умінь для роботи в офісі, з можливості володіти другою іноземною мовою і особливо гарними манерами спілкування по телефону.

У більш великих відомствах щодо стимулювання туризму створюються відділи, що відповідають за розробку літератури і рекламу, а також спеціально націлені на роботу з установами з метою організації зустрічей і конгресів. Ці відділи, за нашим поданням, необхідні, якщо основний штат нездатний ефективно координувати роботу зовнішніх підрядників, спеціалізуються в цих галузях. Крім усього іншого ми закликаємо посадові особи бути обережними з місцевими рекламними агентствами або консультантами з реклами, намагаються тяжіти при прийнятті рішень по стимулювання міжнародної програми. Реклама, як ми вкажемо на Етапі 10, є лише одним аспектом успішної програми по стимулюванню і не завжди включає лише традиційні засоби.

Штат, який ми описали, можна розмістити в одному офісі з іншим підрозділом або виділити окреме приміщення. Останнє переважно, так як це зверне на себе увагу місцевого населення і додасть солідності в очах іноземних відвідувачів. Але в будь-якому випадку площі під офіс повинні бути здані в оренду на період до 36 місяців з можливістю подальшого продовження на 24 місяці. Це допоможе уникнути зривів, до яких зазвичай призводять переїзди офісу (особливо в той час, коли програма вже в повному розпалі), а також буде служити показником стабільності програми.

Три людини в офісі, ймовірно, повинні будуть зайняти приміщення загальною площею приблизно 45-60 м2 з можливістю розширення на 60 м2 на четвертий і п'ятий роки. Ми також не бачимо ніякої принципової різниці між орендою приміщення на першому поверсі або на верхніх поверхах багатоповерхової офісного будинку. Уся офісна площа повинна бути розділена принаймні на три приміщення: приміщення для презентації та прийому відвідувачів, достатніх розмірів зал засідань і велике приміщення для архіву і зберігання пошти. В офісі, звичайно, необхідно також мати повний набір сучасного обладнання, в зокрема:

- 10-канальну телефонну систему з повним набором мовних можливостей, включаючи вибір меню, розширені можливості вихідних інформаційних повідомлень і довідник персоналу. Залиште хоча б один канал для автовідповідача, за яким можна телефонувати з-за кордону, тобто каналу, який не є безкоштовним і по якому можна додзвонитися з телефонних апаратів з тональним набором номера.
- Локальну комп'ютерну мережу регіону з повним програмним забезпеченням: з текстовим редактором, бухгалтерією, можливостями дизайну, презентацій та публікацій, а також зв'язком з Інтернетом.
- Два фототелеграфним апарату - один для вихідних і один для вхідних факсів. (Другий апарат, однак, потрібно тільки на третьому році діяльності.)
- Кольоровий телевізор, переважно з доступом до всіх каналах новин і подорожей через кабельні або прямі супутникові зв'язку, поряд з відеообладнанням високої якості.
- Високошвидкісне двостороннє кольорове фотокопіювальні пристрій з автоматичною подачею і перевіркою листів, а також з можливостями збільшення і зменшення.
- Устаткування для автоматичної відправки поштової кореспонденції з можливостями багаторазової фальцювання, штемпелювання, вкладення і адресації на конвертах різного розміру.
- Телефонну систему з можливостями мовних повідомлень, автоматичного зв'язку з учасниками конференції, автоматичним набором номера прискореним викликом абонента, автоматичним вибудовуванням черзі між-дугородних дзвінків та іншими подібними сучасними характеристиками.

Крім того, звичайно, потрібен повний набір паперу для друкуючих пристроїв, візитні картки і звичайні канцелярські приналежності. Ми також рекомендуємо, щоб в офісі негайно почала створюватися бібліотека стандартних довідників по туризму і періодичних видань туристської галузі.

Створення такого офісу зі штатом, який ми описали, обійдеться відносно дорого. За нашою оцінкою, витрати на заробітну плату для штатних службовців можуть скласти від 160 до 240 тис. дол. у рік за цінами 1995 р. Щорічні експлуатаційні витрати офісу оцінюються в 100-150 тис. дол. в залежно від місцевих цін на оренду нерухомості і устаткування.

Фінансування діяльності

Ці та інші передбачувані витрати на організацію програми стимулювання міжнародного туризму досить великі. Їх можна фінансувати з кількох різних джерел:

- Загальні податкові надходження можуть, звичайно, бути спрямовані на фінансування витрат на стимулювання туризму. Ці види витрат не можна розглядати окремо від будь-яких інших статей муніципального бюджету-транспорт, освітлення, дороги, музеї - призначених для підтримки добробуту місцевого населення на довгостроковій основі.

- Податки з готелів/мотелів, включаються до рахунку відвідувачів, можливо, широко використовуваний спосіб залучення коштів на стимулювання туризму. Багато громади в даний час призначають від 5 до 15% вартості номеру в якості податку з відвідувача: Атланта, Даллас, Х'юстон, Коламбус і Нью-Йорк отримують такий спосіб значні суми. Проблема, однак, полягає в тому, що ці суми все більше і більше замість стимулювання туризму спрямовуються на інші громадські потреби. На жаль, ця погана звичка може скоро стати традицією. Для того щоб забезпечити цільове використання податків з готельних місць, ми рекомендуємо, щоб не менше 80% туристських податків постійно прямували на пов'язані з туризмом проекти, якщо тільки витрата цих сум не стане явно непродуктивної або непотрібною.

Популярність податків з готельних місць пояснюється тим, що їх справляння чи стосується місцевих громадян. Місцеві жителі рідко зупиняються в довколишній готелі, і політичний діяч може голосувати за податок з готелю, не втручаючись безпосередньо в кишеню виборців. З-за цього керівники округу Лос-Анджелеса, зіткнувшись з величезним дефіцитом бюджету в 1995 р., затвердили новий 2-відсотковий податок з готелів / мотелів. При всім розумінні цього заходу, на наш погляд, -це велика помилка, тому що лише мала частка зібраних коштів буде спрямована на поліпшення в'їзного або внутрішнього туризму в регіоні. Якщо ж кошти коли-небудь знадобиться, то цей джерело буде недоступний.

Більшість операторів готелів/мотелів також виступають проти податків з готельних місць. Це ускладнює бухгалтерський облік, і, крім того, такі податки ведуть до більш високими цінами на засоби розміщення порівняно з цінами конкурентів, що діють на сусідніх територіях, де такі податки невзимаются. Деякі фахівці з туристської діяльності вважають, що ці податки буквально кусають руку, яка годує їх. Але відомо, що політики не завжди бачать довгострокову перспективу, стикаючись з сьогочасної проблемою.

За нашим власним переконанням, податки з готельних місць мають сенс, коли частина залучених фондів явно використовується для освіти або розваги відвідувачів. У цих цілях податки з готельних місць повинні бути поділені з іншими агентствами громади для підтримки функціонування фонтану на центральної площі, збереження постійної експозиції музею або розвитку історичного району, зони розваги або торгового центру.

- Інші види туристски орієнтованих податків, таких, як аеропортовий збір, невеликий податок за столик у всіх ресторанах або додатковий податок з квитків на театралізоване дійство, можуть також стати предметом розгляду громад. Ці види податків стосуються не тільки відвідувачів, але і зачіпають більш багаті верстви місцевого населення. При цьому вони можуть породити більше заперечень, ніж податки з готельних місць, але менше, ніж при залученні широких верств населення до покриття витрат на підтримку програми стимулювання туризму.

- Податки на надприбуток - ще один потенційний джерело цільових фондів на стимулювання туризму. Ці доходи можна отримати в результаті збільшених зборів з користувача або з доходів громадських видовищних закладів, стадіонів, конгрес-центрів або рекреаційної зони.

- Крім доходів від закладів доходи від щорічних традиційних або заходів - родео, ярмарок або пікнік громади - цільовим чином можуть бути спрямовані на стимулювання туризму. Деякі громади в даний час використовують будь-які надлишкові кошти, отримані від такого роду заходів, для удосконалення самого заходу. Інші направляють такі фінансові кошти в загальний фонд громади для подальшого розподілу між іншими цивільними програмами. Ми вважаємо, що серйозні зусилля по стимулюванню міжнародного туризму дають моральне право використовувати цю програму частина "додаткових" фондів.

Наш досвід показує, що цільове фінансування з будь-якого джерела переважно для туристських проектів за умови періодичного контролю за їх використанням з боку незалежної громадської організації. Таким чином, при наявності досить постійного джерела фінансування можна розвивати довгострокові заходи в рамках міжнародної програми; при цьому у громади є вбудований механізм запобігання розтрати або зловживань.

- Виручка від лотереї в конкретній грі або протягом певного періоду року, які збігаються, скажімо, з регулярним надходженням відвідувачів, - ще один шлях отримання цільових фондів для спільнот в тих адміністративних районах, де за законом дозволяється проведення лотерей.

- На офіційні сувеніри, аудіозаписи історичних описів, путівники, сувенірні карти та подібні комерційні товари громада або її установи щодо стимулювання може видавати ліцензії для продажу місцевими компаніями. Ці предмети не повинні конкурувати з існуючими товарами, але можуть бути доповненням до того, що вже пропонується. Необхідно обережно підходити до створення цих товарів з точки зору захисту назв, рекламних фраз, дизайну і самих виробів для гарантії того, що їх несанкціоноване виробництво не перехопить очікувані доходи. При наявності відповідного логотипу ці вироби можуть принести суттєві доходи спільноті.

- Приватні установи, звичайно, повинні планувати бюджет по офісу стимулювання міжнародного туризму з додаткового капіталу і поточних надходжень. При цьому необхідно показати, що потенційні вигоди перевищать витрати; однак потрібно визнати, що правильне співвідношення встановлюється в протягом щонайменше трьох років, а не звичайних 12-18 місяців.

На наш погляд, джерела суспільного фінансування повинні становити тільки близько 15-25% загальних витрат на заходи щодо стимулювання міжнародних програм; інші кошти повинні надходити з приватного сектора, який швидше за все витягне прямі вигоди з нового бізнесу, тобто нових програм.

Звичайний метод залучення коштів приватного сектора полягає в тому, щоб додати їх до громадського джерела через щорічне оподаткування. Якщо б знадобилося 500 тис. дол. від приватного сектору для підтримки програми стимулювання міжнародного туризму, то можна було б запропонувати щорічне обкладення податком по 1 тис. дол. на кожну з 500 місцевих компаній. Але так як податок в 1 тис. дол. може виявитися не під силу багатьом місцевим туристським компаніям, навіть якщо цю суму виплачувати у вигляді щоквартальних внесків, то необхідні фонди могли б бути отримані дещо іншим способом, заснованим на річний валовий сумі грошових надходжень, на кількості зайнятих або чис ле приватних компаній в даному регіоні. Наприклад:

10 компаній -20 тис. дол.
100 компаній - 1 тис. дол.
400 компаній - 500 дол.

Інша розбивка для одержання тієї ж суми у 500 тис. дол. могла б виглядати наступним чином:

5 компаній - 25 тис. дол.
10 компаній -10 тис. дол.
50 компаній -1 тис. дол.
500 компаній - 250 дол.
1000 компаній -100 дол.

Компанії на території громади могли б віддати перевагу шкалу оподаткування, засновану на стандартних витрати іноземних туристів в період їх перебування в Сполучених Штатах. У минулому витрати туристів розподілялися приблизно наступним чином:

громадський транспорт 10%
автотранспорт 5%
розміщення 30%
харчування 20%
розваги 10%
непередбачені витрати 25%

Іншими словами, можна було б очікувати, що надходження від готелів/мотелів складуть 150 тис. дол. (30% бюджету), всі транспортні компанії в громаді могли б перерахувати податків на суму 75 тис. дол. (15% від 500 тис. дол.) і т.д. Природно, будь-яка з цих концепцій оподаткування може бути виражена прийнятною для зацікавлених компаній формулою, причому вона повинна періодично коригуватися.

Необхідно ще раз звернути увагу на ці два положення. Як ми відзначали раніше, громади повинні бути готові взяти на себе договірні зобов'язання, строк дії яких, ймовірно, буде тривати не більше терміну повноважень будь-якого обраного посадової особи. Громади повинні уважно стежити за тим, щоб механізм фінансування не надто залежав від пропозицій мера з бюджету або від щорічних асигнувань окремого законодавчого органу. У громади можуть виникнути нові потреби, з'явитися нові лобіюють групи, які будуть конкурувати в боротьбі за наявні суспільні ресурси. Крім того, якщо деяким компаніям здасться, що вони вносять непропорційну частку від необхідних з боку приватного сектора коштів, то вони можуть прийняти рішення обмежити програму лише тими заходами, які будуть відповідати їх миттєвим інтересам.

Справа в тому, що дійсно не буває безкоштовних обідів. Всім, хто очікує отримати вигоду, необхідно нести свою справедливу частку витрат. Коли фінансування програми міжнародного туризму надійно, бюджетне планування серйозних витрат, розглянуте на наступних етапах, буде набагато простіше схвалити. Коли ж фінансування не стабільно, то може виявитися, що громади будуть витрачати більше часу на залучення грошей, ніж на програми, які Е кінцевому підсумку повинні принести бажані результати.

Кілька думок висновок

Незалежно від того, який прийнятий метод фінансування: громадський або приватний, він повинен відповідати двом критеріям:

- Є він стабільним?
- Чи він є збалансованим?

КЛЮЧОВІ ПИТАННЯ ДЛЯ ПОВТОРЕННЯ

- Навіть не розглядайте питання про початок програми міжнародного туризму, якщо спільність не може взяти на себе зобов'язання щонайменше на три роки.
- Створіть автономне установа для управління програмою, переважно непідконтрольне чинному державному відомству.
- Будьте готові платити гідну зарплату, щоб залучити кваліфікованого працівника з досвідом роботи в міжнародному туризмі для керівництва новим установою.
- В допомогу керуючому знайдіть такого заступника, який добре знає місцеві умови, проявляє інтерес до технічних нововведень, а також адміністративного помічника, компетентного в управлінні офісом з великим обсягом робіт.
- Орендуйте достатня по площі приміщення з перспективою подальшого зростання, і обладнайте офіс повним набором сучасного електронного обладнання.
- Фінансуйте міжнародну програму з допомогою надходжень з кількох потенційних джерел, включаючи цільові, пов'язані з туризмом податки і внески від індустрії туризму.

< тому | зміст | вперед >>>