<<< назад | зміст | вперед >>>

Фредерік Тейлор. Принципи наукового менеджменту

Глава 2. Основи наукового управління

§ 6. Найкращий тип звичайного управління

Автор з'ясував на основі своїх спостережень, що три питання виникають, перш за все, в головах людей, коли вони починають цікавитися основами наукової організацій управління.

По-перше. В якому відношенні основи наукової організації істотно відрізняються від загального характеру звичайних типів організацій?

По-друге. З якої причини при наукової організації досягаються кращі результати, ніж при інших її типів?

По-третє. Хіба завдання найбільшої важливості полягає не в тому, щоб знайти найкращого людини, щоб поставите його на чолі компанії? А якщо така людина знайдений, то можна спокійно надати йому вибір самого типу організації підприємства?

Одним з найголовніших завдань наступних сторінок буде подання задовільної відповіді на всі ці питання.

Перш ніж приступити до ілюстрації основ наукової організації або "урочної організації", як його коротко називають, представляється бажаним накидати в загальних рисах те, що, як сподівається автор, буде визнано найкращим типом організації знаходяться в звичайному вживанні. Цей начерк дасть можливість у повній мірі оцінити величезну різницю між найкращим типом звичайної організації і організацією наукової.

У промисловому підприємстві, де працює, скажімо, від 500 до 1000 робітників, у багатьох випадках у роботі представлено щонайменше, від двадцяти до тридцяти різних спеціальних професій. Робочі кожної з цих спеціальностей придбали свої знання і вміння шляхом изустной передачі. Це усне передання передавалося протягом багатьох століть розвитку даної професії, починаючи з найбільш примітивних її стадій в ті часи, коли кожен з наших віддалених предків, одночасно застосовував рудиментарні зачатки багатьох різних професій, і аж до сучасного стану, який характеризується розвиненим і зростаючим поділом праці, коли кожна окрема людина спеціалізується на який-небудь порівняно дуже обмеженою за характером галузі праці.

Винахідливість кожного нового покоління людей призводила до вироблення кращих і більш швидких методів для виробництва кожного елемента роботи в будь-якій професії. Таким чином, методи, вживані нині, в широкому сенсі слова, можуть вважатися результатом еволюції, що представляє перемогли в боротьбі за існування, найбільш пристосовані і найкращі ідеї, розвинені з самого виникнення кожної даної професії. Але все ж, хоча в широкому це і вірно, люди, добре знайомі з кожної окремої професією чудово знають, що майже ні в одному елементі будь професії немає однаковості в застосовуваних методах. Замість готівки одного тільки способу, прийнятого скрізь як нормальний, в звичайному вживанні знаходиться п'ятдесят або сто різних способів виробництва кожного елемента тієї чи іншої роботи. Невелике роздуми зробить ясним, що це неминуче повинно було бути так, оскільки ці методи передавалися усно від людини до людини, або ж були, у більшості випадків, засвоєні майже несвідомо шляхом особистого спостереження. Практично ні в одному випадку вони не були зібрані або систематично описані і проаналізовані. Винахідливість і досвід кожного нового покоління - і навіть кожного десятиліття - без сумніви, передала наступним поліпшені методи. Ця сукупність грубо-практичних або традиційних знань і навичок є, можна сказати, головним активом або майном всякого робітника-професіонала. І ось, в найкращих організованих звичайним чином керівники підприємств їх відверто визнають той факт, що підлеглі їм 500 або 1000 робітників, що включають у себе представників від 20 до 30 різних професій, які володіють цією сукупністю традиційних знань, тоді як значна частина останніх невідома дирекції підприємства. Управління підприємством включає, звичайно, в свій склад майстрів і наглядачів, які самі є, більшості випадків, першокласними робітниками у своїй професії. І все ж ці майстри і наглядачі знають краще, ніж хто б то ні було, що їх власні пізнання і особисте вміння далеко поступаються комбінованим знань і мистецтва працюють під початком у них робітників. Найбільш досвідчені директори відверто ставлять, тому перед своїми робочими проблему найкращого і найбільш економного виробництва робіт. Вони вважають, що завдання, яке стоїть перед ними, полягає в тому, щоб змусити кожного робочого докласти всі свої зусилля, всю свою працю, всі свої традиційні пізнання, все своє мистецтво, вміння і свою добру волю - одним словом, всю свою "ініціативу" - для того, щоб реалізувати, можливо, більший дохід для свого підприємця. Проблема, що стоїть перед дирекцією підприємства, полягає таким чином, коротко кажучи, в тому, щоб змусити найкраще прояв цієї ініціативи у кожного робітника. Автор вживає при цьому слово "ініціатива" в самому широкому сенсі, обнимающем всі хороші якості, що вимагаються від робітників.

З іншого боку, ніякий розумний директор не стане сподіватися домогтися скільки-небудь значною мірою прояви цієї ініціативи від своїх робітників, якщо він не дасть їм трохи більше того, що вони зазвичай отримують від своїх господарів. Тільки ті з читачів цієї книги, які самі були директорами підприємств або самі працювали в який би те ні галузі промисловості, знають, наскільки далекий середній робочий від надання підприємцю всієї своєї ініціативи. У цьому щодо безпосередньо можна констатувати, що з дев'ятнадцяти двадцяти промислових підприємств робітники вважають прямо суперечить своїм інтересам проявляти для підприємців свою ініціативу в повній мірі, і, замість того, щоб працювати щосили і давати підприємцю максимальну кількість і найкращу якість вироблення, вони свідомо працюють так повільно, як тільки сміють, намагаючись в той же час вселити своїм начальникам впевненість у тому, що вони працюють достатньо швидко.

Автор повторює, таким чином, що, для отримання якої-небудь надії на прояв максимальної ініціативи у робітників, директор підприємства повинен дати їм якесь особливе заохочення понад те, що зазвичай даються середнього робітника даної професії. Це заохочення може полягати в різних речах: наприклад, в надії на швидке підвищення і кар'єру; в більш високій платі, як у вигляді високої поштучної оплати, так і у вигляді премій чи бонификаций того чи іншого роду за хорошу і швидку роботу; скорочення робочого часу; поліпшення обстановки і умов праці, порівняно зі звичайними, і т. д., а найголовніше, це спеціальне заохочення повинно супроводжуватися тим особистою повагою і дружнім зіткненням з робітниками, яке походить тільки від щирого і глибокого інтересу до добробуту своїх підлеглих. Тільки шляхом надання спеціального приводу або мотиву такого роду, підприємець може, хоча до певної міри сподіватися на реалізацію ініціативи у своїх робітників. При звичайному типі управління підприємствами необхідність в

"Автор зробив спробу з'ясувати причини цього несприятливого стану речей у книзі, під заголовком "Управління фабрикою", прочитаної, як доповідь. Американському Суспільству інженерів-механіків."

Надання робітникам спеціального заохочення для збільшення продуктивності знайшла собі таке загальне визнання, що значна більшість осіб, переважно зацікавлених у цьому питанні, вважає застосування однієї з сучасних схем оплати праці (наприклад, відрядної оплати, преміальної оплати або системи бонификаций) практичним вирішенням всього питання про систему управління підприємством у цілому. При наукової організації управління навпроти, та або інша система оплати, яка буває, ухвалено, видається лише одним з елементів підпорядкованого значення.

Кажучи взагалі, таким чином, найкращий зазвичай застосовуваний тип управління підприємствами може бути визначений як такий, при якому робітники виявляють, всю свою ініціативу і в обмін отримують деяке спеціальне заохочення до цього від своїх підприємців. Ми будемо називати цей тип організації управління типом "ініціативи та заохочення", на відміну від наукової або урочної організації, порівняно з якої він підлягає.

Автор сподівається, що тип управління "ініціативи та заохочення" буде визнаний найкращим із зазвичай вживаних, і, дійсно, він твердо знає, що йому буде важко переконати середнього директора промислового підприємства в існуванні взагалі чого-небудь кращого, ніж цей тип.

Завдання, що стоїть перед автором, полягає, таким чином, в тому, щоб спробувати довести самим грунтовним і переконливим чином наявність іншого типу організації управління, який не просто краще, але незрівнянно краще методу "ініціативи та заохочення".

Загальний забобон на користь цієї останньої системи управління настільки сильний, що ніякі чисто теоретичні переваги наукової організації, які могли б бути приведені, не будуть в змозі переконати середнього фабричного директора в тому, що існує яка-небудь інша система краще. Автор буде, тому в своїх зусиллях доводити, що наукова організація настільки значно перевершує всі інші організаційні типи, ґрунтуватися на низці практичних ілюстрацій, запозичених з випадків актуального застосування нової і старих систем. Відомі елементарні принципи, відома філософія будуть все ж визнані в якості загальної сутності того, що підлягає ілюстрації на всіх цих окремих практичних прикладах. І ці загальні риси, якими наукова організація управління відрізняється від звичайних або традиційних систем, самі по собі настільки прості, що представляється бажаним коротко охарактеризувати їх перш, ніж приступити до їх ілюстрації.

<<< назад | зміст | вперед >>>