<<< тому | зміст | вперед >>>

Пилипенко В.Є., Гансова Е.О., Козаків В.С. та ін Економічна соціологія

Глава 9. Організаційно-культурний чинник функціонування і розвитку економіки

9.3. Факторна характеристика організаційної культури

Організація як соціальна система підтримується і відтворюється завдяки розвитку організаційної культури, яка є своєрідним способом міжособистісних і міжгрупових взаємин, соціальним механізмом, що регулює життєдіяльність персоналу організації.

Вплив організаційної культури на функціонування і розвиток господарських організацій носить різноманітний характер і здійснюється через різні соціальні механізми. Розглянемо основні напрями такого впливу.

1. Вплив на трансформацію організаційної структури, на формування менеджерської стратегії організації, стійкої системи взаємодії її членів.
2. Організаційна культура як спосіб здійснення контролю трудового процесу на виробництві націлена на підвищення трудової мотивації працівників і максимізацію ефективності функціонування організації.
3. Організаційна культура, що сприяє позитивній ідентифікації персоналу в цілях вищого менеджменту і завдяки цьому може використовуватися керівництвом для поліпшення механізмів соціалізації працівників, забезпечення внутрішньої інтеграції, зміцнення цілісності організації.
4. Організаційна культура як спосіб адаптації підприємства до середовища життєдіяльності визначає зміст відносини організації до зовнішнього середовища і її здатності взаємодіяти з нею.

Звернемося до більш конкретного розгляду деяких з позначених факторних характеристик організаційної культури.

Організаційна культура є одним з чинників, що обумовлюють організаційні інновації, зокрема трансформацію організаційної структури та формування менеджерської стратегії підприємства. Сучасні дослідники підкреслюють, що організаційна структура організації містить такі основні елементи [24]:

- розподіл завдань і відповідальності, які визначають роботу людини;
- об'єднання індивідів у групи, а групи - в департаменти і великі групи, які формують організаційну ієрархію;
- механізми, що вимагають поліпшення вертикальної координації, як, наприклад, кількість людей, які відповідають за управління і ступінь делегування влади;
- механізми, необхідні для сприяння горизонтальної координації, такі як "междепартаментные команди".

Механізм трансформації перерахованих елементів структури організації передбачає попереднє зміна організаційної культури. У цьому зв'язку можна припустити, що кожному типу організаційної структури відповідає певний рівень організаційної культури, який є оптимальним для функціонування і розвитку організації в певних соціально-економічних умовах і на певному рівні її еволюційного розвитку. Безумовно суттєва відмінність організаційних культур в традиційних багаторівневих бюрократичних структурах управління і децентралізованих організаційних структурах типу матричної, проектно-орієнтованої або вільно пов'язаних організаційних мереж. В організаціях з децентралізованими структурами управління високо цінуються новаторство і динамізм працівників, проектних команд. Цим командам надається максимальна свобода у рамках загальних установок і цінностей, які визначаються керівництвом організації. Така стратегія дозволяє забезпечити єдність экспектаций працівників організації з регулюючими їх нормами і цінностями. В цих умовах кожна цільова команда має владу і динаміку, а їх діяльність координується, швидше, неформальними шляхами. Особливу увагу в децентралізованих структурах управління приділяється формуванню спільних цінностей і розуміння природи організації через осягнення її місії, цілей, ідеології, міфів, ритуалів тощо

Відмінності в організаційних культурах ("сильна - слабка", "розвинена - відстала", "чоловіче - жіноче" тощо) особливо важливо враховувати при злитті різних організацій з метою домогтися інтеграції існуючих в кожній з них організаційних культур. В іншому випадку в результаті невідповідності, а можливо, і конфлікту організаційних цінностей і базових уявлень організаційну інновацію може підстерігати невдача. Організації з більш сильними, просунутими організаційними культурами можуть потіснити менш розвинених конкурентів. Це прояв організаційно-культурного фактора особливо важливо враховувати при створенні спільних підприємств із західними партнерами.

Організаційна культура поряд із системами ринкового, технічного і бюрократичного контролю є важливою менеджерської стратегією контролю трудового процесу на виробництві. Стратегія культурного контролю трудового процесу спостерігається тоді, коли менеджери намагаються створити для працівників умови і стимули більш позитивної ідентифікації із організацією. При цьому сам факт залежності для працівника повинен сприйматися ним як інтерналізована частина його особистісної структури.

Культурний контроль на відміну від ринкового, технічного і бюрократичного дозволяє забезпечити інтеграцію потреб кожного працівника з організацією, соціальна структура якої являє собою сукупність гетерогенних соціально-професійних груп зі складною системою відносин, конкуренції та конфліктом інтересів.

Основний конфлікт інтересів в організації здійснюється між соціально-професійними групами працівників організаторського та виконавської праці, між менеджментом та працівниками. Цей конфлікт може виявлятися в різних формах та з широкого спектру трудових відносин: умов найму, заробітної плати, тривалості трудового процесу, умов і змісту праці, стану трудової дисципліни, участі у розв'язанні виробничих проблем та ін. Способи і результати вирішення виникаючих конфліктних ситуацій залежать не тільки від співвідношення владних позицій конфліктуючих сторін, але і значною мірою від організаційної культури, що превалюють в організації базових уявлень щодо природи людини. Ці уявлення пов'язані з відповіддю на питання про те, що є людина, як він ставиться до своєї праці і обов'язків, який підхід доцільно до нього застосувати, вкладаючи кошти у розвиток персоналу. Дослідник Е. Шейн, наприклад, вважає, що з різних концепцій природи людини ("раціонально-економічного людини", "соціальної людини", "складної людини") як основи формування організаційної культури необхідно використовувати концепцію "складної людини". На його думку, заснована на цій концепції організаційна культура здатна забезпечити інтеграцію потреб організації і кожного працівника. Важливо також враховувати суб'єктивну значущість задоволення соціальних потреб на виробництві як окремими індивідами, так і різними соціально-професійними групами. Це дозволить діагностувати організаційну культуру для оптимізації її інтегративної функції та вдосконалення управлінських відносин на виробництві.

Особливо зростає роль організаційної культури як способу узгодження інтересів різних соціально-професійних груп в нових соціально-економічних умовах, коли трудові відносини на виробництві ускладнюються і погіршуються. Це пов'язано насамперед з такими факторами, як економічна стратегія підприємства, особливості його приватизації, зміни в системі управління та ін у цих умовах У працівників підприємств зросла невпевненість у завтрашньому дні і недовіра до дій адміністрації.

Організаційна культура є важливим адаптаційним чинником життєдіяльності економічних суб'єктів, що проявляється в їхній здатності привести індивідуальне та групове поведінку у відповідність з вимогами соціального середовища. Саме ступінь розвитку організаційної культури обумовлює її адаптивність-неадаптивність, що позначають тенденції функціонування організації і визначаються ступенем відповідності між поставленими цілями і досягнутими результатами. У зарубіжній літературі підкреслюється, що чим вище рівень культурного розвитку суб'єктів економічної дії, тим більше їх здатність впливати на зовнішнє середовище життєдіяльності з урахуванням своїх соціально-групових або організаційних інтересів і тим більше у них шансів адаптувати навколишнє середовище до своїх цінностей і нормативів поведінки. Слід також враховувати, що адаптація соціальних груп і організацій в умовах біфуркаційних типу розвитку здійснюється нерівномірно, несинхронно. У зв'язку з цим одні соціальні організації або соціальні групи швидко освоюються з новими соціально-економічними реаліями, а інші відстають, що дестабілізує їх взаємини, порушує сформовану соціальну рівновагу, а також дезорганізує ставлення деяких суб'єктів економічної дії з зовнішнім середовищем.

Як свідчать соціологічні дослідження [2], в Україні в результаті соціально-економічних перетворень на виробництві посилюються позиції керівників вищої і середньої ланок у системі управління підприємством. Ці соціально-управлінські групи найбільш успішно адаптуються до нових соціально-економічним умовам господарювання.

Найбільш благополучною є група керівників підприємства, або вища адміністрація, top management, яка має фактично необмежену владу на підприємстві і є основним інноватором всіх змін. В формується системі управлінських відносин вони володіють всією повнотою влади, а в системі економічних відносин зайняли позицію розпорядника акціонерного капіталу. Ця соціально-управлінська група має найбільший адаптаційний потенціал як сукупність властивостей і ресурсів, які вона може використовувати в процесі адаптації. Працівники вищої ланки адміністративного апарату підприємства знайшли "свою нішу" в інституційному середовищі і непогано орієнтуються в соціальному просторі. Про це, зокрема, свідчать такі характеристики їх соціального самопочуття, як стабільність умов життєдіяльності, стійке і престижне становище в суспільстві, впевненість у завтрашньому дні та ін.

Адаптаційні можливості середньої ланки адміністративно-управлінського апарату (middle-management) випливають із особливостей їх статусу в управлінській ієрархії підприємства. Займаючи проміжне становище в системі управління підприємством, ця соціально-управлінська група виступає перед керівниками підприємства в якості представників працівників своїх підрозділів, а перед працівниками цих підрозділів - в якості виконавця наказів вищої адміністрації. Лавіруючи між одними і іншими, вони намагаються підвищити самостійність своїх підрозділів і свій статус в управлінській ієрархії.

Найбільш слабким адаптаційним потенціалом мають соціально-професійні групи працівників виконавської праці (робітники і службовці). Вони не мають необхідних інформаційних, матеріально-технічних і фінансових ресурсів, а також налагоджених соціальних зв'язків для успішної адаптації до ринкових механізмів господарювання. У трансформаційний період істотно знизилося задоволення їх соціальних потреб і в результаті знизилися трудова мотивація і вимоги до умов праці. Не випадково переважна більшість працівників виконавської праці негативно ставляться до структурних змін на виробництві, до акціонування власності підприємства, не пов'язуючи їх з можливостями підвищення своєї ролі в управлінні в якості акціонерного власника.

Щодо соціальної організації у цілому організаційно-культурний фактор її адаптаційності характеризується показниками ефективності функціонування та розвитку організації, зокрема наявністю надійного ресурсу управлінських рішень різних проблем її життєдіяльності як способу цілепокладання і целедостижения в тих чи інших управлінських ситуаціях. Як підкреслює відомий дослідник К. Поппер, “у всякій системі з гнучким управлінням, де керуюча і керована системи взаємодіють між собою, наші пробні рішення взаємодіють з нашими проблемами, а також з нашими цілями. А це означає, що наші цілі можуть бути змінені і що вибір мети може стати проблемою" [16, 553].

<<< тому | зміст | вперед >>>