<<< тому | зміст | вперед >>>

Папирян Г.А. Менеджмент в індустрії гостинності (готелі та ресторани)

Частина 3. Кейси

Кейс 6. Кенні Роджерс Ростері (КРР) в Китаї

На початку 1995 р. компанія Франшиз Інвестмент Корпорейшн оф Азіа (ФІКА) підписала франчайзинговий договір з американською компанією Кенії Роджерс Ростері (КРР) і отримала право на поширення її концепції в двох найбільших містах Китаю - Пекіні і Шанхаї. Для реалізації цього проекту президент компанії ФІКА Тоні Ванг почав вести переговори з трьома місцевими зацікавленими компаніями.

Передісторія угоди була наступною. У 1964 р. 29-річний Джон Броун, в той час працював адвокатом фірми Кентуккі Фред Чікен (КФЧ) разом з 60-річним Дэком Массейом викупили фірму КФЧ у 74-річного Гарланда Сандерса за 2 млн. дол. Через п'ять років партнери до вже існуючих ресторанах компанії додали тисячі нових і досягли зростання середнього обсягу продажів 96% в рік.

Компанія забезпечувала цей ріст завдяки наступному:

1. Вона практикувала менш капіталомістка впровадження на ринок через франчайзингові угоди з місцевими ресторанами.
2. Її керівник Броун міг вибирати найбільш перспективні проекти.

У 1971 р. КФЧ була продана компанії Геблен Інк. за 275 млн. дол. Завдяки цій операції обидва компаньйона стали дуже заможними людьми.

У 70-х роках Броун став губернатором штату Кентуккі і власником відразу трьох професійних баскетбольних клубів, включаючи Бостон Селтікс. В кінці 80-х років, коли в США вирували пристрасті навколо здорової екологічно чистої їжі, багато власників ресторанів почали вкладати гроші в ресторани нового типу з використанням в меню більш здорової їжі. Враховуючи цей новий попит, Броун вирішив відкрити ланцюг ресторанів нової концепції, основною стравою яких була приготована на вогні курятина. Для здійснення цієї мети він запросив свого давнього друга і відомого в той час в Америці співака Кенії Роджерса, який мав 3 нагороди Греммі, 4 платинових альбоми, 5 мультиплатиновых альбомів, безліч золотих альбомів.

Отже, компанія Кенії Роджерс Ростері (КРР) почала функціонувати з 17 січня 1991 р. в р. Люисвилль штату Кентуккі і відкрила свій перший ресторан у серпні того ж року в р. Корал Гейблес в штаті Флорида. Основне меню ресторану становила смажена на сильному вогні маринована в спеціях і цитрусових курятина, а також цілий набір гарнірів, наприклад картопляне пюре з підливою, печена квасоля, паста-салат. Компанія зростала дуже швидкими темпами, кількість співробітників збільшилася з 5 до 100 осіб. Вже в кінці 1995 р. вона перемістила свою штаб-квартиру у Флориду, в р. Форт Лаудердейл, і мала 310 ресторанів. КРР функціонувала в 35 американських штатах, мала більше десятка ресторанів Канаді, а також по одному ресторану в Греції, на Кіпрі, в Ізраїлі, Малайзії, Кореї, Філіппінах, Японії, Сінгапурі та Йорданії. До 2002 р. компанія планувала довести кількість ресторанів до 1200 в США і 240 за їх межами.

У 1995 р. компанія ще широко не поширила свої акції серед інвесторів. Власність фірми була розподілена між її власниками наступним чином: 28 % у руках Броуна, 14,5% мав Кенії Роджерс, група малайзійських інвесторів мала 35 % і решта 22,5% були у різних друзів Броуна і Роджерса. Сам Броун був обраний головою ради директорів компанії. Роджерс був членом ради директорів і не брав участі безпосередньо у діяльності фірми, але брав активну участь в просуванні іміджу компанії. При формуванні управлінського складу компанії Броун залучив людей, з якими він разом працював ще в компанії КФЧ, а також були запрошені талановиті фахівці з інших ланцюгів ресторанів швидкого обслуговування, таких, як Вендайс, Бургер Кінг, Піца Хат, Арбайз і Макдональдс.

У США ресторани КРР могли обслуговувати відразу до 180 осіб. Ресторани були оформлені в основному в стилі кантрі-вестерн і відповідали творчості Роджерса. У них були встановлені монітори, які показували записи співака, а в перервах крутили рекламні ролики.

Мангали з деревним вугіллям були розміщені на видному місці в ресторані. Малася також стійка-буфет з широким вибором гарнірів. Всі страви ресторану КРР готувалися на місці. Курятина маринувалася протягом ночі і готувалася на сильному вогні. Деякі гарніри робилися з напівфабрикатів, виготовлених у навчальному центрі недалеко від штаб-квартири компанії. Вартість праці становила 26-27% від продажів, у той час як вартість продуктів становила 30%.

Загальні доходи компанії КРР в 1995 р. склали 321 млн. дол. проти 68,7 млн. дол. в 1993 р. і 150 млн. дол. у 1994 р. В 1995 р. частка продажів по попередніми замовленнями становила 45-50% від усіх продажів і компанія мала намір збільшити цей показник в подальшому до 60%. Що стосується продажу на дорогах через спеціальне віконце ресторану, то їх обсяг досяг 1800 шт. курей в тиждень, а надходження - 1 млн. дол. у рік.

Починаючи з 1995 р. велику роль у розвитку компанії КРР зіграли франчайзингові договори, які вона уклала з більшістю своїх ресторанів (85% від усіх 310 ресторанів). Також всі іноземні ресторани компанії працювали саме з цієї схемою. При підписанні договорів перевага віддавалася саме тим ресторанам, які знали і любили ресторанний бізнес. Компанія укладала франчайзингові договори і контракти на розвиток в основному на 20 років. Перші укладалися з окремими ресторанами, а контракти - з групою ресторанів від 5 до 50.

Вартість первісного внеску при укладанні франчайзингового договору з КРР становила 29,5 тис. дол., а поточні внески - 4,5% валового обсягу продажу, а також здійснювалися внески у Фонд виробництва рекламного матеріалу для компаній, Національний рекламний фонд та місцеві або регіональні рекламні фонди (0,75, 2, і як мінімум 3% валового обсягу продажу відповідно). Попередній внесок сплачувався до укладення договору, а решта щомісяця. Що стосується внесків за контрактами на розвиток, то вони були аналогічні попереднім. Окрім попереднього внеску від клієнта потрібно додатково виплатити 10 тис. дол. за кожен вхідний у групу ресторан. При включення в контракт нових ресторанів внесок сплачувався за фактом початку будівництва ресторану.

Дослідження, проведені компанією, показали, що середня вартість будівництва нового ресторану в США коливається від 650 тис. до 672 тис. дол., вартість реконструкції вже існуючого ресторану - від 405 тис. до 545 тис. дол. У цю вартість також входили орендна плата, витрати по архітектурному і інженерного забезпечення, страховка, ліцензії, обладнання, меблі, адміністративні витрати, продукти на перший час і ін.

Компанія КРР приділяла велике значення в підготовці самих франшизов і працівників для ресторанів. Цикл трьох підготовчих курсів проводиться в центрі підготовки і розвитку, розташованого біля штаб-квартири компанії КРР. Всі витрати, включаючи дорогу, проживання та ін., покладені на франшиза. Перший триденний курс являє собою програму підвищення кваліфікації для нових франшизов та інших партнерів. Інші два курсу на відміну від першого, не є обов'язковими. Всі франшизні підприємства зобов'язані проходити сертифікацію і тримати у себе в штаті кожного ресторану як мінімум 2 менеджерів Один курс для всіх менеджерів становить 4-неделъную обов'язкову програму інтенсивного навчання і проводиться за 4-6 тижнів до відкриття ресторану (перший рівень). Компанія КРР дотримується власного стилю підготовки своїх фахівців, коли менеджери проживають разом зі своїми наставниками і від них дізнаються всі аспекти щоденних операцій

Другий рівень потрібно для менеджерів перед висуненням на посаду генерального директора. Це 6-денна програма не обмежується тільки вивченням операційних процедур, а концентрується на більш чутливих питаннях менеджменту, тобто питаннях, пов'язаних з відносинами з персоналом і клієнтами, особливо в проблемних ситуаціях.

У США з відкриттям нового ресторану утворюється 60 - 65 робочих місць і ці вакансії на приблизно 60% заповнюються протягом перших місяців роботи. Центр підготовки і розвитку компанії КРР розробив спеціальну видеопрограмму підготовки, складається з 12 частин, яка демонструє різні операції, пов'язані з експлуатацією устаткування і безпосереднім приготуванням страв. Цей відеоматеріал використовується для навчання працівників як у себе вдома, так і за кордоном. Процес складання меню, точно підходить для різних країн, є важливою складовою частиною роботи ресторанів. Наприклад, печена квасоля з беконом не користується попитом у мусульманських країнах. В таких випадках повинні франшизи пропонувати альтернативне блюдо, яке було популярне в країні, а також відповідало б стандартам компанії. При приготуванні одних і тих же страв треба враховувати смаки клієнтів з різних регіонів світу. Наприклад, при приготуванні страв треба менше вживати цукру в Тихоокеанському регіоні. Тим не менше кожне меню треба узгоджувати зі штаб-квартирою компанії.

При розробці меню КРР створив загальні стандарти для більшості своїх продуктів і обладнання. Цілком логічно, що компанія стверджує для себе постачальників курятини, хлібопродуктів, спецій, маринадів, упаковок та ін. в будь-якому районі або країні світу. В основному пошук місцевих постачальників курятини та інших продуктів нескладний. Однак багато іноземні франшизи деякі спеціальні продукти, маринади, упаковку замовляють у американського постачальника компанії.

Для підтримки постійних зв'язків між корпоративним офісом КРР і будь-яким рестораном від франшиза вимагається впровадження комп'ютерної системи в кожному ресторані. Така система дозволяє КРР регулярно отримувати інформацію про продажі у кожному ресторані і забезпечувати франшиза інформацією, необхідною для підготовки фінансового звіту та успішного управління рестораном. Також компанія має стандартні форми управління запасами, контролю показника доходи - втрати і моніторингу денних і тижневих продажів в кожному регіоні світу.

Як і говорилося на самому початку, головною фігурою у справі проникнення компанії КРР на китайський ринок був колишній співробітник компанії КФЧ Тоні Ванг, який до того часу вже мав величезний досвід роботи на Далекому Сході. Тоні Ванг народився в китайській провінції Сичуань в 1944 р. і виріс на Тайвані, а в кінці 60-х років переїхав до США. В Америці він спочатку працював менеджером в компанії КФЧ в р. Луизвиль штату Кентуккі. Після декількох пересувань по службовій сходами в 1986 р. він отримав посаду віце-президента компанії по Південно-Східної Азії. Хоча його офіс знаходився в Сінгапурі, Ванг основні свої зусилля зосередив на Китаї, тобто країні, яка мала 1,2 млрд. жителів, але не мала достатньо розвиненої індустрії харчування. У 1987 р. він взяв активну участь у відкритті першого ресторану швидкого обслуговування західного типу в Пекіні, який при цьому ще був і самим великим рестораном компанії КФЧ в світі і знаходився прямо навпроти мавзолею Мао на площі Тяньаньминь.

При відборі партнерів по спільному підприємству Ванг перевагу віддавав тим, чиє місцезнаходження для розвитку ресторану його задовольняло. Він вибрав трьох китайських партнерів, кожен з яких грав свою роль у відкритті і подальшої діяльності ресторану: Пекінське бюро по розмноженню тварин (володіло 10%-ної часткою спільного підприємства) відповідав за постачання ресторану місцевими курми; Пекінське туристське бюро (частка - 14%) надавала допомогу при виборі місцевості, отриманні різних дозволів від влади, оренди та найму персоналу; Банк Китаю (частка - 25%) надавав допомогу при конвертації прибутку. Всупереч високим цінам на курей (в два рази дорожче, ніж у США) ця затія виявилася успішною. Ваш так оцінював відкриття ресторану в Китаї: "Ми були першим західним рестораном швидкого обслуговування в комуністичних країнах. Це було дуже хвилюючою витівкою. Вранці перед відкриттям ресторану перед його дверима стояла величезна чергу і для нас виклик поліції для управління цією чергою був звичайною справою".

У вересні 1989 р. Тоні Ванг пішов з компанії КФЧ і став президентом компанії СП Фуд Сервісес К0, що входить до складу найбільшої сільськогосподарської компанії Азії - групи Charoen Покфанд Груп. А рівно через два роки у вересні 1991 р. Ванг повернувся в США і став президентом компанії Грейс Фуд Сервісес, належить В. Р. Грейс енд К°. Через рік Ванг покинув цю компанію і став президентом компанії Фудмейкер Інтернешнл з оборотом в 1,2 млрд. дол. За вісім років своєї кар'єри Ванг відкрив 800 нових ресторанів, більшість з них - в Тихоокеанському регіоні.

У січні 1993 р. його компанію спіткала велика невдача, коли були виявлені забруднені гамбургери в одному з ресторанів р. в Сіетл, належить ланцюга Джак ін де Бокс компанії Ванга. Хоча головним винуватцем був постачальник з Каліфорнії, компанія Фудмейкер змушена була розпочати судове дороге розгляд. Однак піднятий шум значно зменшив обсяги продажів і фінансові надходження. В результаті цього компанія була змушена відкласти свої наміри щодо розширення на міжнародному ринку.

Тоні Ванг, передчуваючи величезні можливості розширення на міжнародній арені, прийняв рішення вкладати свої власні кошти. Його власна компанія Куік Сервіс Ресторан (КСР) уклала з компанією Фудмейкер угоду і отримала право укладати франчайзингові договори і розвивати концепцію Джак ін де Бокс в двадцяти країнах на Близькому Сході і в Азії, включаючи Китай та Японію. Це угода починаючи з 1 січня 1994 р. протягом наступних десяти років давало право компанії КСР самостійно відбирати франшизов для розвитку бізнесу в вищеназваних регіонах, а також створювати спільні підприємства з ними і ділити внески, отримані від франшизов, з компанією Фудмейкер. Цю ситуацію Ванг коментував так: "Це взаємовигідна угода. Якщо вони мають ноу-хау, але не мають грошей, то що вони можуть робити? Вони мають велику концепцію, але не мають можливості застосовувати її в міжнародному масштабі".

Після свого повернення в сферу виробництва живлення Ванг вів активну діяльність і в інших інвестиційних проектах в Азії. Наприклад, ще з кінця 80-х років він почав активні переговори з керівництвом найбільшої американської страхової компанії Амерікен Інтернешнл Груп Інк. (АІГ)- В 1990 р. компанія АІГ заснувала дочірню компанію ФІКА, яка повинна була працювати на ринку франчайзингу, і в якості президента запросила Ванга, хоча сам Ванг вважав це захід передчасним

Ванг прийняв це запрошення тільки через чотири роки, а з січня 1991 р. став президентом і співвласником компанії ФІКА і оселився в її штаб-квартирі в Гонконзі. Акції компанії були розділені між її власниками наступним чином: 60% належали ЛІГ і 40% - КСР.

Компанія ФІКА була наділена такими повноваженнями;

1. Укладати франчайзингові угоди і розвивати концепції в Азії;
2. Здійснювати в регіоні консультації для франшизов;
3. Забезпечувати постачання продуктами франшизов.

Компанія ФІКА в той період уклала франчайзингові договори з компанією Циркл - До для впровадження на ринки Філіппін і Таїланду, а також з компанією Карвел Айс Криим - для китайського ринку. Надалі їх співпраця поширилося і на інші ринки Тихоокеанського регіону. У 1994 р. ФІКА початку вивчення діяльності компанії КРР на китайському ринку для розширення своєї експансії на цей ринок. У 1995 р. компанія ФІКА отримала право від компанії КРР на відкриття ресторанів швидкого обслуговування в Пекіні і Шанхаї.

Крім внесків за права франшизи Вангу необхідно було роздобути значні кошти на будівництво першого ресторану. Після вибору місця для нього (ним виявився Пекін з-за можливості знайти там потрібних працівників і менеджерів) Ванг почав пошуки відповідного місцевого партнера. Всупереч тому, що Китай вже довгий час проводив політику відкритих дверей, регулювання у сфері інвестицій було дуже обмеженим: заборонялося 100%-ве іноземне володіння підприємством галузі виробництва живлення. Також було багато невирішених питань у законодавстві у сфері прав на власність. Тому, за власним визнання Ванга, він шукав такого партнера, який міг би йому надати якусь "організаційну силу" (малася на увазі торгова точка в Пекіні або інша значуща нерухомість) і навички.

Спочатку Ванг почав контакти зі своїми старими друзями компанії КФЧ. Далі він перейшов на компанію Іст Сіті Фуд енд Сервісес Дистрибюшн К0, з якої він свого часу теж співпрацював. Ця компанія належала міській владі та мала тридцять китайських ресторанів різного типу, а також сто торгових точок по всьому Пекіну та прилеглій зоні. В результаті переговорів Ванг від керівництва компанії отримав обіцянки щодо кадрової підтримки, а також допомоги по маркетингу і постачання.

Другою компанією, з ким Ванг почав налагоджувати ділові стосунки, був пекінський філія крупної міжнародної торгової компанії Грейт Уолл Трейдінг К°. Вона мала великі зв'язки в західних ділових колах і виявляла зацікавленість спільно з іншими іноземними транснаціональними корпораціями у здійсненні інвестицій в Пекіні.

Третя компанія - партнер Ванга - це що займається нерухомістю фірма Д енд Д Реалті К0 з річним оборотом 1,8 млрд. дол. і зі штаб-квартирою в Гонконгу. В 1993 р. вона почала проникнення на китайський ринок і в 1994 р. відкрила свій офіс в Пекіні. У 1995 р. вона стала агентом по оренді нового 14-поверхового ділового центру в самому центрі Пекіна, побудованого на гроші інвесторів з Гонконгу. Компанія була зацікавлена в наданні першого поверху цього будинку під будівництво відповідного ресторану і підписала угоду з компанією ФІКА. Надалі вона обіцяла Вангу знаходити приміщення для ресторанів КРР за всьому Пекіну.

У 1995 р. Тоні Ванг розвинув бурхливу діяльність для значної експансії ресторанів компанії КРР в Пекіні, незважаючи на те, що він мав і інші обов'язки в якості президента компанії ФІКА. Однак випадок з концепцією КРР створював прецедент для впровадження на китайський ринок інших торгових концепцій компанії ФІКА. Для інтенсивного розвитку ресторанів концепції КРР сприятливу роль зіграла і ненасыщенностъ китайського ринку. Наприкінці 1995 р. у Пекіні працювали сімнадцять ресторанів компанії Макдональдс, десять ресторанів КФЧ. Інші ресторанні ланцюги, такі, як Хард Рок Кафе, Піца Хат і ТДжАй Фрайдіс, або вже мали свої ресторани, чи збиралися їх відкривати.

Незважаючи на популярність західних ресторанів швидкого обслуговування і їхніх страв, а також величезний потенціал китайського ринку, китайська індустрія громадського харчування розвивалася повільними темпами і була ризикованою для ведення бізнесу. Компанії Макдональдс і КФЧ працювали по лізингу. У лютому 1995 р. до відомості керівництва Макдональдса було доведено, що їх передовий і самий великий в світі ресторан повинен покинути орендоване приміщення, так як на його місці буде побудований торговий і діловий центр, будівництво якого повинен вести мільярдер з Гонконгу Лі Ка-Шинг. Керівництво Макдональдса пручалося, мотивуючи свою відмову правом на тривалу оренду. До осені того ж року ресторан продовжував функціонувати, однак про яку успішної діяльності можна було говорити, коли навколо велися будівельні роботи? Серед ділових кіл, працюють в Пекіні, спеціально поширювалися чутки про відсутність якого-небудь орендного договору. Також поширювалися чутки, що нібито КФЧ не може поновити договір про оренду для свого ресторану на площі Тяньаньминь з-за збільшення орендної плати. Проте складнощі у введенні бізнесу в Китаї пов'язані були не тільки з питаннями оренди, але і з високими митами на імпорт матеріалів та обладнання (у середньому 50-100%). Фахівці КРР порахували, що для імпорту обладнання для кожного свого ресторану потрібно як мінімум 150 тис. дол. Інша проблема полягала в найом і підготовку персоналу, так як для нових п'ятнадцяти ресторанів в найближчі кілька років знадобилися б тисячі працівників. З групи підготовки персоналу ніхто не говорив по-китайськи, також були відсутні які-небудь методологічні матеріали на китайському.

Ванг виявив, що останнім часом заробітна плата почала стрімко повзти вгору. Іноземні ТНК своїм клеркам, які більш або менш знали англійська мова, платили близько 1500 юанів на місяць, а топ-менеджерам, вільно володіє англійською, - 10 тис. юанів. Для порівняння: більше 95 % працівників Китаї були зайняті в державному секторі і їх середня заробітна плата становила 500-700 юанів на місяць. У Пекіні з такого заробітку важко було платити навіть за житло. Тому державі вдалося знизити завдяки субсидіям місячну плату за житло до 80 юанів, причому орендна плата навіть за дешеве, але не субсидоване житло була 1000 юанів і вище і різко зростала в залежності від місця розташування, розміру і якості житла.

До жовтня 1995 р. в штаб-квартирі КРР не було ясності щодо місцевих постачальників і це створювало певні труднощі при складанні меню. Традиційне меню в КРР в Пекіні ще не було апробовано, хоча курятина завжди вживалася в китайській кухні. Не було ще ясності і щодо того, як поставляться китайці до розрекламованої в США здорової їжі. Перед Вангом і його колегами стояла маса питань, на які вони повинні були найближчим часом дати відповідь:

Чи треба розробляти нове меню для Китаю?
Хто повинен розробляти нову концепцію?
Якщо вдасться знайти відповідну концепцію, як багато часу потрібно для отримання схвалення на корпоративному рівні?
Можна буде налагодити економічне виробництво нового продукту і обійтися без впровадження нового дорогого обладнання?

Незважаючи на всі ці питання, очевидно, що багато чого залежить від правильного вибору місцевого партнера, але Ванг вважав, що час є придатним для подальшого розвитку проекту.

<<< тому | зміст | вперед >>>