<<< тому | зміст | вперед >>>

Папирян Г.А. Менеджмент в індустрії гостинності (готелі та ресторани)

Частина 1. Менеджмент в підприємствах індустрії гостинності

Глава 4. Менеджмент персоналу

4.3. Мотивація робочої сили

У будь-якої організації, особливо в індустрії гостинності, інтенсивно використовує робочу силу, дуже важливо приділяти належну увагу мотивації персоналу, яка дає уявлення про напрям і наполегливості дій персоналу. А рівень виконуваності роботи визначається не тільки здібностями персоналу, але і їх мотивацією застосовувати свої здібності і повністю розкрити свій потенціал. Мотивація в свою чергу націлена на задоволення вимог і очікувань працівників.

Очікування і вимоги працівників зазвичай поділяються на групи, а саме: економічна винагорода (оплата праці, матеріальне заохочення, забезпечення безпеки праці, дотримання прав працівників та ін), внутрішнє задоволення працею (інтерес до роботи, різноманітність, почуття залученості, можливість подальшого росту та ін) і соціальні взаємовідносини (оточуюче середовище, взаємна підтримка, членство в тій або іншої групи, статус, соціальна підтримка та ін).

В індустрії гостинності, де економічний рівень заохочення не так вже великий для більшості персоналу, природно, зростає значення інших факторів. Якщо фактор внутрішньої задоволеності залежить від виду роботи або від окремих її частин, а мотивація сильно персоніфікована і складно узагальнити її, дуже велика роль соціальних взаємин, від яких залежить створення хорошої команди і здорових робочих відносин у колективі, які, в свою чергу відіграють визначальну роль у рівні обслуговування. Тому в індустрії кожен працівник намагається досягти якогось балансу між усіма цими факторами в залежності від ситуації.

Зазвичай мотивація залежить від задоволеності працею, яка в свою чергу залежить від різних чинників (соціальних, культурних, організаційних та ін). Задоволеність працею як стан усвідомлення працівником якихось досягнень (кількісних чи якісних) може мотивувати його досягти більшої продуктивності, а мотивація - це процес, через який можна досягти задоволення працею. Проте ототожнювати їх не слід.

Історично всі мотиваційні підходи були засновані на простому задоволенні економічних потреб робочої сили і підвищення продуктивності праці. Сьогодні акцент більше робиться на задоволенні соціальних потреб робітника, ніж на простій матеріальній винагороді. Цьому присвячено більшість сучасних теорій мотивації праці, які широко представлені в будь-якому навчальному посібнику з менеджменту персоналу.

В індустрії гостинності на відміну від інших сфер діяльності працівники організацій сильно прив'язані до своїх робочих місць і живуть своєю роботою, однак деякі види робіт в індустрії мають рутинний характер і виконуються в важких умовах проте індустрія гостинності в цілому володіє великим потенціалом для задоволення працею своїх працівників. Багато видів робіт пов'язані з безпосереднім контактом з клієнтами і вимагають творчого підходу, а службовці мають безпосередній і частий контакт зі своїми начальниками в відміну від інших сфер. Одним з багатьох прикладів творчого підходу до управління людськими ресурсами, як вважають американський професор з Міжнародного університету р. Річард Флорида Ходжеттс і професор з Університету Небраска-Лінкольн Фред Лутанс, є використання команди працівників з повноваженнями приймати всі рішення у сфері своєї власної роботи. Наприклад, працівники всесвітньо відомої ланцюга Ріц-Карлтон Готелі можуть самостійно витрачати 1000 дол. на витрати, пов'язані з обслуговуванням клієнтів.

Американські вчені Павесик і Брюмер провели дослідження, до якого були залучені 442 випускника з 11 американських коледжів, які готують менеджерів для індустрії гостинності, метою якого було з'ясування ролі вимог роботи та кар'єрного просування в задоволеності роботою Питання щодо причин, що викликають задоволеність і незадоволеність роботою в індустрії гостинності, були зібрані в п'яти і шести групах відповідно.

Найпоширенішим відповіддю задоволеності роботою була пряма залученість у роботу. Далі йшли взаємовідносини з іншими працівниками; природа середовища (включаючи можливості зростання і просування); швидкі і міцні кроки вперед; витяг користі, подорожі і престиж відповідно. Жінки найбільше перевагу віддавали другої групи факторів на відміну від чоловіків, які перевагу віддали першої групи питань. Найпоширенішою причиною незадоволення роботою серед опитаних була тривалість роботи, а також робочі години в нічний час та під час канікул. Далі йшли низька оплата праці; стреси на роботі, вимоги начальників і обов'язки, нестача вільного часу, рівень життя; рутинний характер праці, відсутність можливості просування, мале визнання їх ролі; політика компанії і менеджмент; скорочення персоналу, недостатність мотивації праці відповідно. Тут жінки були незадоволені менеджментом, а чоловіків найбільше, як, втім, і жінок, не задовольняла низька оплата праці та тривалість роботи.

Задоволення як індивідуальних, так і соціальних потреб працівників можна здійснювати з допомогою реструктуризації та реорганізації праці з застосуванням двох взаємопов'язаних підходів. Перший з них полягає в реструктуризації індивідуального праці, а другий пов'язаний із змінами в організаційному контексті.

Основними методами реструктуризації індивідуального праці є ротація (рух працівників з одного місця роботи на інше, з одного департаменту в інший для набуття певного досвіду роботи в різних службах), розширення (горизонтальне збільшення кола виконуваних робіт і завдань персоналу з допомогою комбінації декількох взаємозалежних один з одним робіт одного і того ж рівня) та збагачення праці (вертикальне розширення з допомогою збільшення обов'язків і можливостей для подальшого розвитку, націлюючи службовців на більшу автономію при плануванні і виконанні своїх функцій).

Перший метод допомагає підприємствам індустрії гостинності проводити більше гнучкий підбір персоналу і скорочувати відмінності у займаних позиціях. Наприклад, ротація працівників в готелі, скажімо, зі служби розміщення в ресторан допомагає працівникам отримати повне уявлення про загальну роботі готелю і дає відчуття різноманітності в працю, попереджуючи небажану монотонність.

Розширення праці є не дуже популярним заходом серед персоналу організацій індустрії гостинності з-за того, що воно не може забезпечити достатнього рівня внутрішньої задоволеності роботою і належним чином розвивати трудові навички працівників. Останні в ньому бачать приховане збільшення обов'язків і завдань, а також причину для збільшення рутинності. Це все помітно, наприклад, при розширенні повноважень офіціантів при обслуговуванні різних заходів в готелі. Якщо раніше надані ними послуги могли бути частиною обслуговування окремих відвідувачів ресторану, то тепер вони зобов'язані надати повне обслуговування навіть не одного відвідувача, а окремій малій групі учасників заходу.

Останній метод дозволяє службовцям забезпечити комплексне обслуговування з допомогою їх прямого контакту з клієнтами, знижуючи роль втручання керівництва в їх роботу. Наприклад, у деяких готельних ланцюгах впроваджена відповідна система для покоївок. Керівництво в цій системі проводить тестову перевірку їх роботи.

Застосування всіх цих методів може виявитися ефективним і корисним, якщо їх застосовувати систематично не хаотично.

У підході, пов'язаному з організаційними змінами, основна увага приділяється ефективному використанню людських ресурсів, розвитку навичок і організаційних функцій із застосуванням в основному так званих методів автономних робочих груп (маленькі групи службовців, зобов'язаних самостійно організувати і регулювати свою роботу, але мають велику ступінь свободи дій і вибору. Наприклад, надання ділянки праці, тобто певного кількості номерів для прибирання групі покоївок, які несуть відповідальність за свою ділянку, а всередині групи самі поділяють обов'язки), тут чимале значення має також і стиль менеджменту (забезпечення атмосфери довіри з боку менеджерів і активне залучення персоналу в процес прийняття рішень, особливо в питаннях, пов'язаних з оплатою праці, методів заохочення, умов праці та ін).

<<< тому | зміст | вперед >>>