Новіков В.С. Інновації в туризмі

Класифікація компаній за типом інноваційної поведінки

№ п/п	Параметри	Тип інноваційної поведінки за Л.Г. Раменскому
		Віоленти	Патієнти	Експлеренти	Комутанти
		Тип компанії (класифікація X. Фризевинкеля)
		Леви, слони, бегемоти	Лисиці	Ластівки	Миші
1	Рівень конкуренції	Високий	Низький	Середній	Середній
2	Новизна галузі	Нові	Зрілі	Нові	Нові, зрілі
3	Які обслуговують потреби	Масові, стандартні	Масові, але не стандартні	Інноваційні	Локальні
4	Профіль виробництва	Масовий	Спеціалізований	Експериментальний	Універсальний, дрібний
5	Розмір компанії	Великі	Великі, середні, дрібні	Середні, дрібні	Дрібні
6	Стійкість компанії	Висока	Висока	Низька	Низька
7	Витрати на НДДКР	Високі	Середні	Високі	Відсутні
8	Фактор сили і конкуренції	Висока продуктивність	Пристосованість до особливого ринку	Випередження у нововведеннях	Гнучкість

Виолентное поведінка характерна для великих компаній, що володіють великими ресурсами, вони діють на ринку з позиції сили, виділяють багато коштів на дослідження і розробки, маркетинг і збутові мережі. Компанії-віоленти зустрічаються у всіх галузях, багато з них є транснаціональними. По етапу в динаміці свого розвитку їх називають: "горді леви", "могутні слони", "неповороткі бегемоти".

"Горді леви" - компанії, для яких характерний найбільш динамічний темп розвитку з чіткою концентрацією на вузькому, але масовому і перспективному асортименті продуктів високої якості і за доступними цінами, вони вкладають великі кошти у створення потужних науково-дослідних структур. Однак потенціал зростання сегменту ринку, в якому сформувався "гордий лев", рано чи пізно закінчується і він переходить на позицію "могутнього слона".

"Могутній слон" характеризується менш динамічним розвитком, але більш диверсифікованою структурою. У цьому стані фірма може існувати довгі роки, її стійкість забезпечується великими розмірами, диверсифікацією та наявністю широкої міжнародної мережі. При появі новинки на ринку "могутні слони" починають діяти тільки тоді, коли успіх новинки вже очевидний і, володіючи потужним фінансовим та виробничим потенціалом, відтісняють фірми-новатори на другий план і отримують максимальну комерційну вигоду від а-вовведения. У зв'язку з тим, що успішно розвиваються лише окремі напрями бізнесу, творчий момент такої фірми поступово знижується, і вона перетворюється на "неповороткого бегемота".

"Неповороткий бегемот" - компанія, надмірно захопившись диверсифікацією, распылившая свої сили і втратила динаміку розвитку. З різних причин компанія втрачає можливість отримувати відповідну прибуток та інколи стає збитковою.

Якщо віоленти - це великі компанії, то патієнти ("хитрі лиси") можуть бути малими, середніми і зрідка великими. Стратегія цих компаній полягає в тому, що вони займають свою нішу - вузький сегмент ринку, орієнтуючись на тих споживачів, яким не підходить масова продукція. Запас конкурентоспроможності при цьому забезпечується завдяки високій споживчій цінності продукту. Поступово фірма накопичує досвід і концентрує ресурси в обраній вузькій ніші, відсікаючи конкурентів. У таких фірм життєздатність і можливість розвитку зберігається до тих пір, поки існує сегмент ринку або є попит на продукт. Компанії-патієнти в силу своєї ефективності є привабливим об'єктом для поглинання фірмами-виолентами. Пряма спроба проникнути в нішу ринку, контрольовану "хитрою лисицею", може призвести до значних, а іноді і непоправних втрат, тому поглинання є практично єдиним варіантом доступу до патентів, ноу-хау, спеціалізованої побутової мережі. Навіть після попадання в підпорядкування виолентов патієнти зазвичай зберігають високу ступінь автономності. Уникнувши поглинання, вони можуть розвиватися по двох напрямках: перше - помірне зростання або стагнація разом із займаною нішею, друге - зміна стратегії і перетворення в виолента.

Головна роль невеликих компаній-эксплерентов ("ластівки") полягає у створенні нових продуктів і технологій та впровадження радикальних нововведень. На першому етапі своєї діяльності вони потребують фінансування. В останнє десятиліття спостерігається тенденція надання дедалі більшої фінансової та організаційної підтримки з боку державних і комерційних структур. Для багатьох компаній-эксплерентов пошук новацій закінчується невдачею. Ті фірми, які домагаються високих результатів завдяки високій споживчій цінності та конкурентоспроможності продукту, починають бурхливо розвиватися. Щоб витримати конкуренцію виолентов і утриматися на ринку, експлерент повинен змінити стратегію на спеціалізовану (патиентную) або здійснити масштабні інвестиції у виробництво, управління і збутову мережу (виолентная стратегія).

Компанії-комутанти ("сірі миші") - дрібні фірми, пристосовані до умов місцевого попиту, вони заповнюють ніші, по тим або іншим причинам не зайняті виолентами, патиентами або эксплерентами. Задовольняючи локальні потреби і індивідуальний попит, вони виконують об'єднуючу роль, пов'язуючи економіку в єдине ціле. Тому їх назвали коммутантами. Вони сприяють розширенню та прискоренню інноваційного процесу, виконуючи двояку роль: з одного боку, діють дифузії нововведень, а з іншого - їх рутинизации. Дрібні фірми сприяють просуванню нововведень шляхом імітаційної діяльності. Комутанти отримують значні конкурентні переваги порівняно з фірмою, яка вивела товар на ринок, оскільки імітувати дешевше, ніж створювати нове. Дрібне виробництво виявляється подражательное ефективніше великого, забезпечуючи якість, практично збігається з якістю відповідних оригінальних товарів відомих фірм, але дешевше. Комутанти найбільш поширені в таких галузях (швейна, меблева), де патентне право не в змозі реально захистити дизайн від копіювання. В інших галузях (фармацевтика, електроніка) термін патентного захисту істотно коротше життєвого циклу товару, що дає можливість брати участь в процесі розповсюдження, цілком законно копіюючи кращі розробки відомих фірм. Комутанти традиційного типу зберігають невеликі розміри. Їх розширення викликає необхідність зміни стратегії, найімовірніше, на патиентную.

Не завжди легко чітко визначити тип підприємства, його інноваційного поведінки, так як переважна більшість великих компаній використовують різні варіанти інноваційної поведінки та інноваційних стратегій в залежності від виду продукції, беруть активну участь в міжнародній інтеграції і кооперуванні.

Розглянемо кілька прикладів інноваційної поведінки компаній сфери туризму. У 1990 р. почало свою діяльність мале підприємство "Академсервис", яке займалося студентськими обмінами, потім бізнес розширився - фірма стала приймати іноземних туристів. У 1993 р. "Академсервис" зайнявся напрямком російських туристів на відпочинок за кордон, виступивши в ролі новатора - компанія запропонувала виїжджати за кордон не на екскурсії, а для відпочинку на пляжі. Туристська фірма стала співпрацювати з готелями на контрактній основі (викуповувати готельні місця заздалегідь і оптом), була створена і успішно працювала власна роздрібна мережа "Академэкспресс". До середини 1990-х рр. фірма домоглася беззаперечного лідерства на ринку виїзного туризму і почала інтенсивно розвивати суміжні з туризмом види діяльності, що призвело до створення корпорації. У корпорації увійшли: туроператор "Академсервис", мережа його власних турагентств "Академэкспресс", "Интурсофт" (розробка програмного забезпечення), "МКБ Лтд." (участь у міжнародних вис-тавках), "Академсервис-телеком" (провайдер, що забезпечує послуги зв'язку), поліграфічна компанія "Академпринт" (друкувала до 200 тис. каталогів). В той час, коли на російському туристському ринку про це ще ніхто не думав, корпорація купила систему бронювання турів, витративши на це 500 тис. дол. США. Керівники корпорації заявляли, що протягом 7 с мають можливість зробити підтвердження замовлення. Були укладені договори про проведення спільного маркетингу з більш ніж 300 готелями країн СНД і випущений довідник Best Eastern Hotels. "Академсервис" мав і власний навчальний центр підготовки кадрів. Така стратегія призвела до того, що наприкінці 1999 р. корпорація з-за надмірної диверсифікації втратила керування. Події розвивалися настільки стрімко, що до середини 2000 р. корпорація перестала існувати, розпавшись на окремі компанії. Торгову марку корпорації успадкувала успішно діє на ринку фірма "Академсервис ДМС". Збереглося в якості самостійної компанії і готельне об'єднання Best Eastern Hotels.

Інший приклад. Французька компанія Club Mediterranee S.A., заснована в 1950 р., на кінець 2004 р. працювала в 40 країнах. Крім курортних комплексів (туристських сіл), яких у компанії налічується близько 100, вона володіє двома круїзними судами. Щорічно курорти компанії відвідують понад 1,5 млн осіб (у 2001 р. - 2,05 млн, в 2004 р. - 1,7 млн). Щорічний обсяг продажів протягом останніх кількох років становив понад 1,6 .млрд євро. Компанія відкривала курорти у важкодоступних і не цілком освоєні туристами місцях планети. У 1970-х рр. Club Med позиціонувала свої курортні комплекси як місце зустрічей і веселого проведення часу одиноких громадян. У 1990-е рр. компанія з урахуванням зміни настроїв споживача різко переключилася на "сімейний" ринок. На початку нового століття керівництво компанії проголосило наріжним каменем нової стратегії ді-версификацию, розраховуючи, що в результаті не буде залежати від сезонних коливань в туризмі та поширить свій бренд на нові області. Було організовано спеціальний підрозділ, що відповідає за активний відпочинок і включає фітнес-клуби, мережа міських розважальних центрів (перші подібні центри були відкриті в Парижі і Монреалі). На окремі проекти було виділено 200 млн євро. Однак у 2002 р. керівництво компанії, посилаючись на кризу, викликаний подіями 11 вересня 2001 р., вирішив заморозити деякі проекти і повернутися до традиційної діяльності. Була згорнута робота мережі міських розважальних центрів, закрито понад 20 готелів, причому не тільки в найменш популярних курортах. Однак посилання на події 11 сен-тября не зовсім коректна. Вже задовго до цього багато аналітики відзначали, що постійні клієнти Club Med середнього віку стали звертатися в інші компанії, які будують свої підприємства поряд з виходять з моди курортними комп-лексами. Аналітики вважають, що Club Med надто покладалася на свій розрекламований бренд і це зашкодило її бізнесу.

Одним з широко впроваджених нововведень у туристському бізнесі стала формула "все включено" (all inclusive). Вона набула поширення не тільки на морі, але і на гірськолижних курортах - у вартість туру включається пропуск на підйомники, послуги інструктора, харчування, а також напої та закуски протягом дня та ін. Це дозволило Club Med тільки до 2004 р. подолати кризову ситуацію та отримати прибуток у розмірі 17 млн євро.

Як вже зазначалося, з'явилися спеціалізовані організації, що займаються інноваційною діяльністю. Їх можна підрозділити на венчурні, інжинірингові та впроваджувальні фірми, профитцентры.

Венчурні фірми - тимчасові організаційні структури, зайняті розробкою наукових ідей і перетворенням їх у нові технології (продукти), які створюються з метою апробації, доробки і доведення до промислової реалізації "ризикових" інновацій.

Венчурні фірми створюються на договірній основі та на об'єднані кошти кількох юридичних або фізичних (або тих і інших); на вкладення та кредити великих компаній, банків, приватних фондів і держави.

Переваги венчурного бізнесу - гнучкість, рухливість, здатність мобільно переорієнтуватися, змінити напрямок пошуку, швидко вловлювати і апробувати нові ідеї.

Прагнення до отримання прибутку, тиск ринку і конкуренції, конкретно поставлене завдання, жорсткі терміни змушують розробників діяти результативно і швидко, інтенсифікують дослідницький процес. Однак це не гарантує від невдач.

Для створення венчурного підприємства необхідні комерційна ідея (суть нововведення); суспільна потреба в нововведенні; підприємець, який готовий створити венчурну фірму; ризиковий капітал.

Інжинірингові фірми являють собою сполучну ланку між науковими дослідженнями та розробками і виробництвом.

Основні напрямки їх діяльності наступні:

- оцінка ймовірності значущості комерційної кон'юнктури, корисної моделі, винаходу;
- технічне прогнозування інноваційної ідеї, майбутньої технології науково-технічної продукції;
- доведення нововведення до промислової реалізації;
- надання послуг у процесі впровадження об'єкта розробки;
- пусконалагоджувальні роботи.

Впроваджувальні фірми спеціалізуються на впровадженні невикористаних патентів власниками технологій, просуванні на ринок ліцензій, доведення винаходів до промислової кондиції, виробництві невеликих партій виробів з подальшою j продажем ліцензій.

Профитцентры сприяють прискоренню нововведень. Це тимчасове цільове об'єднання наукових працівників кількох \ суміжних галузей науки і техніки, а також менеджерів для вирішення конкретних науково-технічних або виробничих завдань.

<<< тому | зміст | вперед >>>