Нечаюк Л.І., Телеш Н.О. Готельно-ресторанний бізнес: менеджмент

Характеристика стану ринкового середовища досліджуваного підприємства

№ п/п	Показники	Конкуренти
		досліджуване підприємство	ГК «Турист»	ГК «Урожай»	інші
1.	Постачання підприємств:- матеріально-технічне;- продовольче.
2.	Розмір ринку (загальна вартість наданих послуг і реалізованої продукції")
3.	Темпи розширення ринку за останні 2 роки
4.	Сумарні потужності: - місткість готелю; - місткість об'єктів харчування; - додаткові послуги.
5.	Рівень задоволення попиту
6.	Завантаженість окремих структурних підрозділів
7.	Обсяг обслуговуваного контингенту та його структура
8.	Рівень заробітної плати
9.	Чисельність працюючих
10.	Рентабельність

Стан рухомих сил. Аналіз повинен включати такі положення:

- визначення рухомих сил, які впливають на розвиток галузі;
- визначення основних рухомих сил;
- оцінка впливу основних рухомих сил на діяльність підпри­ємства.

У сфері готельно-ресторанного господарства мають місце такі рухомі сили:

- оновлення послуг і продукції;
- технологічні інновації - тобто інновації у виробництві й об­слуговуванні;
- інновації в маркетингу, які сприяють зростанню попиту;
- вхід на ринок або вихід із нього великих підприємств готель­ної індустрії;
- тривала зміна попиту;
- зміни в державній політиці;
- зміни у витратах і ефективності;
- поглиблення знань про галузь.

Аналіз рухомих сил підприємства здійснюється в стислій опи­совій формі.

Стан конкурентного середовища на ринку. Аналіз повинен вста­новити сили, що визначають інтенсивність конкурентної боротьби. Вплив на конкурентну боротьбу здійснюють не лише підприємства даної сфери, але й підприємства, які пропонують послуги-замінники (підвідомчі готельні структури, підприємства-прибульці з інших сфер діяльності, а також постачальники й споживачі продукції та послуг).

При визначенні природи й характеру конкурентного середови­ща у певній сфері діяльності М.Портер (схема 8.1) рекомендує вра­ховувати:

- конкуренцію з боку послуг, які є замінниками;
- загрозу появи нових конкурентів;
- позиції постачальників, їх економічні можливості;
- позиції споживачів, їх економічні можливості.

Схема 8.1. Схема моделі сил конкуренції за М. Портером

Найбільше значення має конкуренція серед підприємств однієї галузі, тому що кожне з них, здійснюючи свою діяльність, нама­гається закріпити й розширити свої позиції на ринку.

Стан конкурентів і їх можливі дії. Реальна оцінка становища й прогнозування можливих дій конкурентів та їх методів роботи на ринку, може допомогти підвищити конкурентноздатність підприємства навіть при незначних змінах в роботі. Конкуренція існує майже у всіх сферах діяльності, це найочевидніший фактор зовнішнього середовища. Але при цьому конкуренція є і найменш вивченим фактором. Аналіз становища конкурентів є необхідним для визначення меж, в яких можливі їх стратегічні дії, а також для реальної оцінки їхнього стратегічного потенціалу. Здійснення та­кого аналізу передбачає освоєння значного обсягу інформації, яку необхідно добути, узагальнити й на цій основі зробити відповідні висновки, а відтак зумовлює значні матеріальні витрати.

У ході аналізу становища й можливих дій конкурентів важливи­ми є такі фактори:

- виявлення їх сильних і слабких сторін;
- прогнозування щодо майбутніх стратегічних рішень конку­рентів;
- передбачення реакції конкурентів на стратегію і дії досліджу­ваного підприємства;
- визначення впливу конкурентів на переваги підприємства.

Головні проблеми при аналізі становища конкурентів пов'язані із складністю їх виявлення та веденням одночасного спостереження за всіма.

Запропонована М. Портером ідея щодо виділення стратегічних груп конкурентів, а за суттю - сегментація конкурентів спрощує процес аналізу конкурентного середовища.

Стратегічна група конкурентів - це сукупність підприємств у галузі, які мають загальні риси: подібні стратегії конкуренції, од­накові позиції на ринку, подібні пропоновані послуги, сервіс та інші елементи маркетингу.

Визначити стратегічну групу - це означає визначити обмежен­ня, які відділяють одну групу від іншої. Такими обмеженнями мо­жуть бути: розмір підприємства, обсяг виручки, диференціація по­слуг, спеціалізація робочої сили, унікальні технології надання по­слуг тощо.

За результатами аналізу стратегічних груп конкурентів можна дійти таких висновків:

- підприємства однієї стратегічної групи є більш очевидними конкурентами, ніж підприємства інших стратегічних груп;
- підприємства в різних стратегічних групах мають різні конку­рентні переваги й прибутковість;
- зміна ринкових умов може мати різний ефект для різних груп, а іноді стимулює перехід підприємства до іншої стратегічної групи;
- збільшення числа стратегічних груп в галузі може посилити конкуренцію.

Наочною формою відбиття стану галузі в цілому та становища окремих стратегічних груп конкурентів є позиційні карти (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Позиційна карта стратегічних груп конкурентів

Послідовність складення позиційної карти стратегічних груп конкурентів є такою:

- обираються співставні характеристики підприємств галузі (зірковість, ціна, категорія, якість, асортимент, рівень сервісу, роз­ташування, середній обсяг місячної виручки, місткість готелю);
- складається карта з двома характеристиками;
- показники підприємства розміщують на двокоординатній карті з використанням обраної пари характеристик;
- підприємства, які розміщені в одному просторі, об'єднують в одну групу;
- навколо групи малюють коло (див. рис. 8.2).

Карт може бути стільки, скільки обрано пар характеристик. За допомогою карт встановлюють:

- склад стратегічних груп конкурентів і їх позиції;
- склад підприємств у групі та їх позиції.

При аналізі становища конкурентів М.Портер пропонує досліджувати також і такі елементи: стратегічні цілі, поточну так­тику, уяву й можливості конкурентів.

При аналізі стратегічних цілей він пропонує визначати характе­ристики конкурентів за показниками, наведеними у табл. 8.21.

Таблиця 8.21.