Рис. 22.1. Процес переробки.

Якість має як внутрішній, так і зовнішній компонент. Внутрішні компоненти якості - це характеристики, внутрішньо властиві продукту, що випускається. Для товарів, що це - термін служби, відсутність дефектів, технічні характеристики, рівень виконання, дизайн. До характеристик якості послуг належать надійність, високі стандарти і швидкість обслуговування, доступність і низька ціна. Цей аспект якості американські менеджери розуміють добре. Однак вони не завжди надходили в згідно з цими знаннями, як робили японці, оскільки не помічали або недооцінювали значення зовнішнього аспекту якості.

Як і все, що пов'язана з організацією, що якість залежить від факторів, що знаходяться поза організації. Більше значення мають не технічні дані продукту, а те, в якою мірою цей продукт відповідає потребам споживачів. Це, в свою чергу, залежить від взаємодії багатьох сил. Два найбільш важливих і очевидних фактори: хто є споживачем і як буде використовуватися продукт. Цифрова комп'ютеризована система мікшування, використовувана в сучасних студіях звукозапису, дає якість відтворення звуку, наближається до рівня досконалості. Але навіть самий великий ентузіаст-любитель високоякісної запису серед покупців не подумає розщедритися на зайвий мільйон доларів, який обійдеться таке досконалість, якщо хорошу касетну деку, дає відтворення без помітних на слух спотворень, можна придбати всього лише за кілька сот доларів. І, навпаки, фірма звукозапису навіть не буде розглядати можливість економії на придбанні домашньої системи, оскільки для того щоб вижити в умовах жорсткої конкуренції, вона повинна бути уособленням якості.

Цінність, якість і продуктивність

Споживачів і товарів і послуг, чи приватними особами або такими гігантами як «Дженерал Моторс», не цікавить ступінь досконалості, а цінність. Цінність - це функція відповідних експлуатаційних характеристик і ціни. Саме цінність визначає якість. Тому, як кажуть Риггз і Фелікс, «жертвуючи якістю, можна легко збільшити обсяг продукції, але рідко коли це веде до збільшення цінності продукції».

Цінність, стосовно до якості, є поняттям відносним. Споживач порівнює продукцію організації з продукцією її конкурентів, іншими товарами чи послугами, що задовольняють такі потреби, або з продукцією цієї ж організації в минулому. Споживачі зовсім не об'єктивними у визначенні цінності. Важливу роль відіграє і характер сприйняття, на який впливають такі «невідчутні» фактори, як, наприклад, імідж, репутація в суспільстві. Цінність «Мерседеса», наприклад, можна вважати високою, якщо судити по стійкому зростанню популярності цієї машини, хоча об'єктивно кажучи, його технічні характеристики і строк служби нижче, ніж у деяких інших не таких дорогих, але розкішних автомобілів. Сприймана якість може фактично підняти об'єктивну цінність товару. В силу сприйманої цінності «Мерседеса», наприклад, ціна при продажу потриманих автомашин цієї марки становить більший відсоток від початкової ціни, ніж у середньому інших марок машин. Репутацію низької якості, яку до свого жаль отримали американські автовиробники, дуже важко зруйнувати, незважаючи на серйозні поліпшення якісних характеристик їх продукції.

З концепцією сприйняття цінності пов'язане і питання рівня дефектів. Загалом, американський бізнес завжди прагнув до забезпечення «прийнятного» рівня дефектів, розумно низьким відсотковим показником дефектності від загального обсягу виробленої продукції. Але для покупця існує тільки один прийнятний рівень - повне відсутність дефектів. Крім того, люди набагато більше схильні до того, щоб вилити всі свої скарги на якість будь-якого, готовому їх вислухати, ніж розповідати про виробі, з яким у них не було ніяких проблем. Тому навіть невеликий відсоток дефектів може перетворитися в сніжний ком негативного іміджу. Те, що найбільш успішні японські компанії давно вже проводять політику повної бездефектності, звичайно, зіграло свою роль у створенні того образу якості, яким зараз користується продукція автомобільної і електронної промисловості Японії. І хоча повної досконалості досягти, мабуть, неможливо, прагнення до нього, здається, виправдовує додаткові витрати.

Як і всі інші параметри, схильні до впливів зовнішнього середовища, якість, як сприймається цінність, теж залежить від змін, що відбуваються. Те, що колись вважалося високоякісним, може швидко стати низькоякісним. Американські споживачі коли високо цінували великі машини з потужними двигунами. Однак, коли в 1973 р. ціни на бензин різко злетіли вгору, ці машини практично перестали користуватися попитом, потребам споживачів, їх визначення якості стали відповідати невеликі, економічні машини. В області обчислювальної техніки швидкість розвитку настільки висока, що ціни, які споживачі готові платити за комп'ютер даної потужності, падають в середньому на 25% в рік. Таким чином, щоб зберегти якість, а тим самим справжню продуктивність, менеджери повинні йти в ногу зі змінами в зовнішньому середовищі.

Цикл «вхід-вихід»

ПОЗИТИВНІ ТА НЕГАТИВНІ РЕЗУЛЬТАТИ НА ВИХОДІ. На виході процесу виробництва або переробки завжди є як позитивні, так і негативні результати. До позитивних результатів відносяться якість товарів або послуг, прибуток, зайнятість населення. До можливих негативних результатів відносяться дефекти, втрати, безробіття, які можуть мати позитивне значення для організації, але негативне для суспільства. Майже всі управлінські рішення, навіть ті, які в цілому мають позитивний характер, мають певні негативні наслідки. Підвищення продуктивності в конкретній організації, наприклад, може вести до скорочення робочих місць у ній або у суміжних галузях. При порівняльній оцінці продуктивності керівники повинні віднімати прямі витрати, пов'язані з негативними результатами, щоб знайти справжню продуктивність. Цілком очевидно, що при визначенні показника продуктивності на основі обсягу випуску, в нього не можна включати дефектні вироби або неякісні послуги. Менш очевидно прояв непрямих впливів негативних результатів.

ПРОДУКТИВНІСТЬ І ВЗАЄМОЗАЛЕЖНІСТЬ ОРГАНІЗАЦІЙ. Одним з найбільш важливих і часто не помічаються аспектів нашої моделі продуктивності є зв'язок між споживаними ресурсами і продукцією, що випускається. Продукція однієї організації йде у зовнішнє середовище і може стати споживаним ресурсом для інших організацій. У світі, який за словами Друкера, став «товариством організацій», це має величезні наслідки. Оскільки організації взаємозалежні, низька продуктивність при випуску якого-небудь основного економічного продукту викликає зниження продуктивності відразу в багатьох галузях. Чим більш прямими є такі зв'язки у зовнішньому середовищі, тим більше це безпосередньо впливає на продуктивність. Низька якість комплектуючих виробів безпосереднім чином впливає на продуктивність закупив їх організації. Втрати замість прибутку означають, що навіть успішна організація буде мати менше засобів для капіталовкладень у розвиток продуктивності. Низька продуктивність в державному апараті веде до більш високим, ніж це потрібно, податків, що відволікає кошти, які можна було б вкласти у підвищення ефективності економіки.

Продуктивність та зовнішнє середовище

З нашого уявлення про організацію, як про відкриту систему, ми знаємо, що середовище в тій чи іншою мірою впливає на вхід, вихід і процес переробки в системі. В залежно від обставин, цей вплив може бути позитивним або негативним. Ми вже розглянули вплив середовища на якість. Нижче ми розглянемо деякі фактори зовнішнього середовища з числа тих, які були названі в ряду причин, що зумовили падіння продуктивності в американській промисловості в 70-х роках. Ми побачимо, що ці ж самі фактори виявилися навіть сприятливими для деяких організацій або, принаймні, їх вплив вдалося подолати завдяки ефективному управлінню.

ВИСОКА ВАРТІСТЬ ЕНЕРГІЇ. В індустріальному і постіндустріальному суспільстві є енергія основним ресурсом, необхідним для виробництва товарів або послуг. Наявність великої кількості дешевої енергії протягом довгого часу було одним з найважливіших переваг Америки в конкурентній боротьбі. Зростання цін на нафту і, відповідно, на інші види палива та електрика в 70-х роках негативно вплинув на продуктивність. Експлуатація обладнання і транспорту при незмінному обсязі виробництва стала обходитися дорожче. До того ж більшість промислових підприємств розвинених країн були спроектовані з урахуванням використання недорогих видів викопного палива. Вартість перекладу всього цього величезного виробництва на енергозберігаючу технологію справила сильний вплив на продуктивність. Коли ціни на нафту знизилися, продуктивність в обробній промисловості стала рости швидше, ніж у інших областях.

ЖОРСТКЕ УРЯДОВЕ РЕГУЛЮВАННЯ. У 70-х роках уряд, штати і муніципалітети прийняли буквально тисячі нових законодавчих та інших актів, вимагають від організацій знизити рівень забруднення навколишнього середовища, поліпшити санітарний стан робочих місць і охорону здоров'я, знизити потенційну небезпека від неправильного використання їх продукції. І хоча всі ці норми з соціальної точки зору були благом, вони вели до прямого зростання витрат на вході системи, змушуючи підприємства купувати додаткове обладнання, наприклад, дымоуловители. У багатьох випадках ще дорожче обходилася організаціям необхідність наймати службовців, щоб стежити за дотриманням норм і писати сотні звітів владі в підтвердження того, що норми дотримуються. Ці значні витрати не сприяли негайного вдосконалення виробництва і відвернули той капітал, який можна було б пустити на обладнання для підвищення продуктивності.

Тривалої перспективі дійсно необхідні заходи щодо поліпшення справи охорони праці та охорони здоров'я призведуть до зниження втрат робочого часу і, тим самим, знизять вартість ресурсів на вході системи. Підвищення ступеня чистоти середовища знижує витрати у багатьох галузях промисловості, на які негативно впливає забруднення середовища, і зменшує витрати уряду на ліквідацію забруднення, виробляються галузями промисловості. Зростання продуктивності в 80-х роках в деякої частини пояснюється і проявом цих довгострокових факторів. Одночасно, в багатьох галузях бізнесу усвідомили, що добровільна соціальна відповідальність обходиться дешевше, ніж примусове дотримання приписів, і кількість урядових актів стало зменшуватися, а самі вони стали кілька простіше.

ЕКОНОМІЧНІ ЦИКЛИ. Історично темпи інфляції в Сполучених Штатах з кінця 60-х і до початку 80-х років були високими. При інфляції на те ж саме кількість доларів можна купити меншу кількість вихідних ресурсів. Цей ріст обумовлений витрат виключно самою природою інфляції, він неминуче знижує продуктивність. Одночасно, в період інфляції збільшуються процентні ставки, що ускладнює позика грошей на придбання обладнання чи розширення виробництва. Дефляція, яка багатьом вигідна, теж може негативно вплинути на продуктивність організацій. Наприклад, у бізнесі часто створюються запаси в очікуванні зростання цін. Якщо ж ціни падають через дефляції, то продуктивність теж знижується. Ще більш звичайною є ситуація, коли гроші зайняті під час інфляції під високий відсоток. При падінні процентної ставки компанія залишається з «дорогими» грошима, які треба віддавати.

ПОДАТКОВА ПОЛІТИКА. Мало хто розуміє, що основним результатом збільшення податків на підприємництво є аж ніяк не зниження доходів мільйонерів. Податки представляють із себе просто витрати, які майже завжди перекладаються на споживача у вигляді більш високих цін. Ця ж сама продукція коштує більше, отже, продуктивність при цьому буде нижче. Разом з тим, оскільки організація навіть не отримує зрослий дохід у свої руки і не може вкласти ці суми в свою вартість, зростання цін звичайно веде до зменшення обсягу грошей, призначених для капіталовкладень. І до тих пір, поки уряд не розробить податкове законодавство так, щоб стимулювати капіталовкладення у більш ефективне обладнання, організації цілком можуть і почекати з такими капіталовкладеннями. В певній мірі зростання продуктивності, що спостерігався з 1983 р., частково обумовлений більш ліберальним оподаткуванням капіталовкладень і Законом про реформу податкової системи 1986 р.

ЗРОСТАННЯ СФЕРИ ПОСЛУГ. Однією з причин відставання Сполучених Штатів в області ефективності національної економіки може бути швидке зростання значення сфери послуг. Багато знають, що з-за впливу менш ефективної технології в сфері послуг вироблення в доларах на одного працівника нижче ніж у виробничому секторі. Кількість людино-годин у виробництві упала з однієї третини від загальної кількості в кінці 60-х років до однієї чверті в даний час. (Сьогодні менше 9% робітників зайняті безпосередньо у промисловості.) У зв'язку з такою зміною пропорцій, зростання факторної продуктивності в США в цілому виглядає більш повільним, ніж в тих країнах, де промисловий сектор домінує над сектором послуг. Слід помітити, що продуктивність в Америці насправді може бути кілька вище, ніж показують наведені цифри, оскільки вся система її оцінки орієнтована на промисловість і може не зовсім точно відображати зростання продуктивності в сфері послуг. У всякому разі ясно, що застосування комп'ютерної технології в офісному справі починає надавати свій вплив на продуктивність у секторі надання послуг.

Рис. 22.2. Продуктивність та основні показники в чотирьох основних секторах економіки.

Як видно з рис. 22.2. відмінності в зростанні факторної продуктивності в різних секторах економіки можуть бути вельми значними. Прогрес в інформаційній технології ще не надав свого вирішального впливу на продуктивність в сфері послуг. Частково через падіння цін на енергію, найбільш помітне зростання продуктивності порівняно з 1979 р. спостерігався в промисловому секторі.

СОЦІАЛЬНІ ФАКТОРИ. Зниження продуктивності в 70-х роках безсумнівно кореспондується з хвилею соціальних змін, що почалися в 60-ті роки. Можна сказати, що ряд виробилися соціальних установок, цінностей і моментів соціального життя мали негативний вплив на продуктивність праці. Алкоголізм та наркоманія як на роботі, так і за її межами, стали настільки звичними, що більшість великих компаній організували програми допомоги для своїх працівників. На крадіжки самими працівниками, а не на злодійство покупців у магазинах, припадає 45% загальних втрат матеріально-технічних запасів. Політичні протести, почуття приреченості, гаєв часто знаходять вихід у діях проти організацій (викрадення літаків, псування продукції, розбиті вікна банків, поламане обладнання можуть служити прикладом), lie настільки явно, але позначився і бум дітонародження минулих років - різко зріс відсоток малодосвідчених і, отже, менш продуктивних робітників.

Поліпшення положення з продуктивністю праці в 80-х роках частково пояснюється змінами у ставленні людей до роботи, поверненням до більш консервативною трудовій етиці 50-х років. Разом з тим нове покоління, що з'явилося під час вибуху дітонародження, а також жінки і представники національних меншин, вперше влилися в лави робітників у 70-х роках, придбали досвід, необхідний для того, щоб працювати на своїх місцях найбільш продуктивно.

НАКОПИЧЕННЯ КАПІТАЛУ. У зв'язку з інфляцією, податковою політикою і дією соціальних факторів темпи зростання накопичень стабільно знижувалися. У відсотках від свого доходу американці відкладають накопичення набагато менше, ніж японці і європейці. Це означає значне скорочення обсягу стабільного, довгострокового капіталу, який могли б використовувати банки для позик, а корпорації для капіталовкладень. При менших обсягах доступного капіталу ціна грошей зростає, що ускладнює і здорожує капіталовкладення в розвиток виробництва.

ХАРАКТЕР ВЛАСНОСТІ В ЕКОНОМІЦІ. Основним чинником стійкого довготривалого зростання продуктивності в Японії і спадів зростання продуктивності в Америці є характер власності в економіці цих країн. В Японії основними власниками акцій компаній є банки або інші компанії. Ці власники акцій, що не входять в компанію, рідко спекулюють своїми акціями. Стійке зростання і стабільність представляють для них більш значний інтерес, ніж негайні фінансові дивіденди, що заохочує капіталовкладення в науково-дослідні роботи, програми поліпшення умов праці, від яких протягом багатьох років не буде ніякої віддачі, а також дозволяє керівництву компаній здійснювати політику повної зайнятості під час економічних спадів, хоча це і означає, що дивіденди за акціями не виплачуються.

Велика частина економіки США належить приватним особам або закладам, які купили акції на Американської чи Нью-йоркської фондових біржах. Ці власники зацікавлені в тому, щоб отримати якомога більший дохід на вкладені ними кошти, вони не роблять особливої ставки на успіх компанії в тривалій перспективі, для них важливі дивіденди. Тому акціонерний капітал американських компаній часто різко зростає або зменшується навіть у відповідь на сезонні зміни в доходах, що змушує керівництво компаній приймати рішення, спрямовані на отримання негайних результатів за підсумками фінансового року. Такі рішення можуть передбачати звільнення, як тільки намітився спад збуту продукції, і навіть продаж частини виробничих фондів для збільшення готівки і поліпшення картини річного фінансового звіту.

МІЖНАРОДНА КОНКУРЕНЦІЯ. Сьогодні бізнес стає все більш міжнаціональних. Багато з країн, що конкурують з Сполученими Штатами, не мають більшості зазначених вище проблем, що впливають на продуктивність праці, або відчувають їх не в тій міру. Крім того, в цих країнах робоча сила може обходиться дешевше, а технологія, якою вони володіють, настільки ж гарна, а може бути і краще, ніж у американських фірм. В силу більш високої продуктивності, обумовленої цими причинами, що країни можуть мати значні переваги в конкурентній боротьбі. В умовах спаду економіки, коли знижується загальний обсяг попиту, організації, працюють з меншою продуктивністю можуть зазнати серйозних збитків. Хорошим прикладом у цьому відношенні може бути порівняння японських і американських автомобілебудівників.

Нинішня занепокоєння американських організацій питаннями управління продуктивністю була зумовлена конкуренцією на світовому ринку і періодом економічного спаду 1980 - 1982 рр. Спад, природно, означав скорочення попиту на нові автомашини. Разом з тим іноземні автовиробники мали значну перевагу в продуктивності праці. Японці, наприклад, витрачали на виготовлення однієї машини 1,6 робочих дня, німці - 2,7 дня, американці - 3,8 дня. На виробництво одного японського автомобіля витрачалося на 1000 -1700 дол. менше, ніж автомобіля «Дженерал Моторс». З них тільки 450 дол. доводилося на різницю в зарплаті і пільгах. Основне зростання продуктивності пояснювався застосуванням статистичного контролю технологічного процесу, автоматики, робототехніки, більш досконалої системи управління матеріально-технічними запасами, більш відданою робочою силою. Ця перевага відчувався через ціну та якість автомобілів, збут яких на ринку США різко збільшився, що ще більше посилило і без того несприятливі наслідки економічного спаду.

Продуктивність та внутрішнє середовище

Керівники організацій, які постраждали від зниження продуктивності і втрати частки ринку на користь іноземних конкурентів, не зуміли отримати прибуток і були змушені вдатися до масових звільнень або навіть збанкрутували наприкінці 70-х років, звинувачували в усьому зовнішні сили, «непідвладні їх контролю». Деякі з них навіть перестали розмахувати прапором «приватного підприємництва» і попросили уряд захистити їх від «нечесної» іноземної конкуренції, субсидій, позик, «ірраціонального» рівня конкуренції, обумовленого відсутністю державного регулювання в їх галузях. Були ці скарги є обґрунтованими? Не дуже.

Ці зовнішні фактори, звичайно, негативно вплинули на продуктивність. Але, взагалі кажучи, і організації, і їх безпосередні конкуренти в однаковій мірі схильні до впливу зовнішнього середовища. Проте організації нерівні в тому, як їх керівництво реагує на вплив зовнішніх сил.

Зовнішнє середовище визначає тільки основні правила на полі гри з продуктивністю. Внутрішня середовище, створене численними рішеннями (і нерішучістю) керівництва, визначає, хто виграє.

Зростання цін на енергію вдарив по Японії набагато сильніше, ніж по Сполученим Штатам, оскільки вона повністю залежить від імпорту нафти і змушена перевозити продукцію і значну частину ресурсів через океан за тисячі миль. Японія може бути і користується перевагою в конкурентній боротьбі, що вона є лідером на ринку, але адже американський бізнес мав цю перевагу протягом десятиліть. Він же, починаючи цю гру в «Світову монополію», мав набагато більшими грошима, ніж японці. І все ж, незважаючи на всі перешкоди, Японія якимось чином зуміла домогтися найвищого зростання продуктивності в світі.

Ключовим словом попередньому реченні є слово «зуміла». Немає нічого нечесного в тому, що японський бізнес зараз значно обійшов всіх в гонці за високу продуктивність. Їх менеджери почули хлопок стартового пострілу ще два десятиліття тому і відразу ж побігли щодуху. Занадто багато американських суперників, подумавши, що вони вже виграли гонку, проігнорували цей сигнал до старту. Ніяково це визнати, але американські менеджери повинні погодитися з тим фактом, що їхні японські суперники перемогли американців на їх ж власному полі, часто користуючись при цьому принципами і технікою, розробленої в Сполучених Штатах.

Означають описані вище зміни у зовнішньому середовищі, що американський бізнес засуджений на занепад? Навряд чи. Всі пояснення цього спаду виглядають ще менш переконливими в світлі того, що аж ніяк не тільки японці добилися швидкого зростання продуктивності в цей період. І хоча загальний середній показник продуктивності у країні знизився, в той же самий час деякі американські фірми домоглися досить вражаючого зростання. Навіть зіркам японської промисловості не вдалося обійти такі американські компанії, як «Ай Бі Ем», «Макдональдс», «Хьюлетт Паккард», «Проктор енд Гембл», успіхи яких проаналізовані в роботі Т. Пітерса і Р. Уотермена «В пошуках ефективного управління». Значні успіхи американських організацій у боротьбі зі спадом росту продуктивності доводять, що стабільності цього показника можна досягти при правильному управлінні.

Якщо завдання управління полягає в забезпеченні лідерства, необхідного для підвищення продуктивності праці та поліпшення якості життя в часи безперервних змін, то воно не може бути просто каталізатором, який змінює інші елементи, але сам при цьому не змінюється. Для того щоб організація стала активною, а не консервативної, або просто адаптується до умов, потрібно змінити і систему управління. В умовах зростаючої конкуренції керівництво має усвідомити, що оптимальні рішення вчора, сьогодні можуть стати анахронізмом.

Це зовсім не є закликом до змін в ім'я самих змін або до відмови від усіх основоположних принципів, добре працювали в минулому. Як це ні дивно, але в багатьох випадках ті зміни, які призводять до підвищення ефективності діяльності організації, що включають звернення до принципів і методів науки і практики управління, які фактично не можна назвати новими. Так, наприклад, будь-який студент школи менеджменту скаже, що вихід Японії на роль лідера в галузі продуктивності праці та якості у багатьох випадках зумовлений досить успішним застосуванням відкриттів, зроблених західними розробниками теорії управління, такими як Ф. Тейлор, Елтон Мейо, Честер Бернард, Фітц Рутлисбергер, Мері Паркер Фоллет.

Прийнявши ці моменти за філософську відправну точку наших міркувань, давайте розглянемо, яким чином може керівництво сплавити воєдино соціальні і технічні аспекти своєї організації, щоб домогтися зростання продуктивності і привести організацію до успіху.

Управління за критерієм продуктивності

Управління по критерієм продуктивності, як ми помітили на початку даної глави, це те ж саме, що і ефективне управління у будь-якому іншому контексті. Забезпечення стабільно високої продуктивності стосується всіх функцій системи управління і всіх сполучних процесів - комунікацій, прийняття рішень та забезпечення лідерства. Найбільш важливим для керівників є усвідомлення концепції тісного взаємозв'язку всіх цих процесів і залежності оптимального рішення від конкретної ситуації.

Планування і продуктивність

Один з найбільш важливих уроків японського успіху полягає в тому, що неможливо досягти стійкої високої продуктивності праці при спонтанній, імпульсивній реакції на будь-які виникаючі проблеми. Керівництво повинне забезпечувати продуктивність допомогою процесу планування. Не маючи конкретних цілей по продуктивності, неможливо визначити - чи досягнута продуктивність високою або низькою. Цілі служать орієнтирами при вирішенні питання про те, яка робота підвищує загальну продуктивність, а яка заважає її зростанню. Це допомагає членам організації координувати їх зусилля, що саме по собі є одним з найважливіших факторів забезпечення продуктивності організації. Саме тому Риггз і Фелікс пишуть великими літерами:

«ПРОДУКТИВНІСТЬ Є МІРА ТОГО, ЯК РОЗПОРЯДЖАЮТЬСЯ КОНКРЕТНИМИ РЕСУРСАМИ ДЛЯ СВОЄЧАСНОГО ВИКОНАННЯ ЦІЛЕЙ, ВИРАЖЕНИХ ЧЕРЕЗ КІЛЬКІСТЬ І ЯКІСТЬ».

ЗАВДАННЯ І ЦІЛІ, ОРІЄНТОВАНІ НА ПРОДУКТИВНІСТЬ. В відміну від багатьох американських підприємств, на японських рідко визначають свої задачі в термінах прибутку. Ця концепція не є ані новою, ані виключно японської. Ще задовго до того, як в американському бізнесі слово продуктивність (низька. - Навч. ред.) стало сусідити зі словом криза, Пітер Друкер зазначив, що завдання організації завжди повинні обертатися навколо потреб споживача. Цілком очевидно, що організація не може бути продуктивною, якщо вона не визначила, що потрібно її передбачуваному споживачеві з того, що вона може зробити. Це означає, що стратегічне планування завжди повинно включати в себе систематичний аналіз ринку, конкуренції і відносної сили організації.

ПЕРСПЕКТИВНИЙ ПЛАНУВАННЯ ЗА КРИТЕРІЄМ ПРОДУКТИВНОСТІ. Коли американський бізнес формулює цілі в галузі продуктивності, він майже завжди встановлює занадто короткі часові рамки. Конкретний захід має дати результат через квартал або протягом року. Японці ж, навпаки, завжди ставлять перспективні цілі. Вони часто роблять капіталовкладення в науково-дослідні роботи та програми підвищення продуктивності праці, результати яких можуть позначитися через п'ять - десять років. У них добре йдуть справи зараз може бути частково-тому, що майбутнє, як це буває, вже настав.

Перспективний планування має життєво важливе значення для сталого зростання продуктивності, оскільки для неї цілком типові тимчасові падіння причин, не пов'язаних з ефективністю реалізованих програм її підвищення. Наприклад, сезонні коливання або короткі періоди спаду економіки можуть скоротити споживання продукції, незважаючи на поліпшення її якості. Так ж, майже кожне впровадження нової техніки або технології супроводжується періодом навчання кадрів, коли продуктивність праці дещо падає, бо люди ще не ознайомилися зі своїми новими завданнями. Під час навчання витрати на робочу силу зростають, оскільки позитивні моменти, закладені в програму, ще не реалізовані. І якщо на керівництво чиниться сильний тиск у плані забезпечення негайної поточної прибутку, то вона постарається позбутися програм, не дають негайних результатів.

Великі організації, щоб забезпечити стабільну продуктивність протягом багатьох років, повинні формулювати свою задачу широко, орієнтуючись на майбутнє. Раніше ми приводили пояснення падіння великої корпорації «Пені Сентрал» прихильністю концепції, що її справа - це залізні дороги, а не транспорт у цілому. Вона зв'язала свою долю з технікою, що йде до заходу і за значенням, і за ефективності. Хорошим прикладом формулювання завдання може служити корпорація «Ксерокс», яка в 1981 р. заявила, що її справа - автоматизація конторського праці, хоча 95% її продажів в той момент доводилося все ще на копіювальні машини.

На щастя для Америки, дедалі більша кількість лідерів бізнесу усвідомлюють згубність орієнтації на негайну прибутковість і розуміють необхідність обліку тривалої перспективи. При опитуванні, яке охопило майже 1000 керівників вищого ешелону, проведений фірмою «Хейдрик енд Смагглз», що займається дослідженнями проблем управління, 76% респондентів сказали, що значення короткострокових фінансових цілей перебільшено до небезпечної риси.

КОМПЛЕКСНЕ ПЛАНУВАННЯ ПРОДУКТИВНОСТІ. Необхідність обліку довгострокової перспективи пронизує весь процес планування зверху донизу. Перспективні довготривалі стратегічні плани необхідно всебічно підкріплювати короткостроковими планами, цілями підрозділів організації, і навіть правилами і нормами, прийнятими в організації. Вище керівництво не може говорити про свій прагнення до стабільного і довгострокового зростання продуктивності і одночасно карати керівників середньої ланки за те, що вони витрачають гроші на обладнання, яке ще не повністю розкриває всі свої можливості. Керівництво має підтвердити свою підтримку вкладенням грошей у розвиток продуктивності, офіційним включенням програм розвитку продуктивності в бюджет організації.

Формалізоване планування продуктивності простежується в усьому процесі управління. Воно мотивує людей на таку роботу, яка сприяє зростанню продуктивності, роз'яснюючи, чого ж домагається організація, і закладає базис для того, щоб пов'язати винагороду за працю з його продуктивністю. Природно, що плани щодо розвитку продуктивності одночасно є основою для контролю за нею.

Організація і продуктивність

Організаційний процес є засобом, за допомогою якого керівництво згуртовує воєдино трудові ресурси, матеріали, технологію, інформацію та людей для досягнення поставлених цілей. Ефективна організація забезпечує оптимальне використання ресурсів, мінімізує втрати продуктивності через плутанину у розподілі відповідальності, порушення взаємодії підрозділів і збоїв у комунікаційних каналах. Саме організаційні процеси історично привели до найбільш важливих досягнень у розвитку продуктивності. Концепція спеціалізації і поділу праці призвела до такого підвищення ефективності виробництва, яке змінило саму природу нашого суспільства та світової баланс сил. Але американські менеджери повинні зрозуміти, що концепція спеціалізації і поділу праці тепер вже не нова і нею володіють не тільки промислово розвинені країни.

Найбільш безпосередньо з продуктивністю пов'язані такі елементи організації як технологія, проектування робіт і структура.

ТЕХНОЛОГІЯ. Хоча ми постійно підкреслюємо необхідність комплексного підходу до підвищення продуктивності, проте важливо відзначити, що технологія є тим фактором, який на сьогодні має найбільший вплив на продуктивність. Яскравим прикладом, який ми вже приводили, є те, що за рік-два після пуску складального конвеєра Форд повністю опанував автомобільним ринком за рахунок різкого зниження вартості автомашин. Використання технології для підвищення продуктивності в корпорації «Тандем Компьютерз» описано в прикладі 22.1. Сьогодні американські та зарубіжні виробники, що використовують автоматизовані заводи, робототехніку, автоматизовані системи проектування, захоплюють все більшу частку автомобільних ринків просто в силу того, що вони виробляють товари більш високої якості за більш низькими цінами, ніж традиційні заводи. Впровадження комп'ютерної технології в конторську роботу буде, мабуть, мати більший позитивний вплив на продуктивність конторських службовців, ніж усі інші фактори, разом узяті.

Може технологія підвищити продуктивність праці або не може, не викликає ніякого сумніви. Керівники повинні постійно пам'ятати, що не завжди прогресивна технологія веде до зростання продуктивності. Оскільки організація являє собою систему взаємопов'язаних елементів, гідності більше ефективною технологією іноді можуть бути зведені нанівець негативним ставленням робітників. Коли англійська вугільна промисловість спробувала збільшити продуктивність за рахунок нової технології, як зазначено в розділі 3, робочі відчули таке невдоволення своєю новою роботою, що продуктивність фактично впала. Щоб бути впевненим, що технологія дійсно призведе до зростання продуктивності, керівництво повинно збалансувати вимоги технології з потребами застосовують її людей.

ПРИКЛАД 22.1.
Завод «без паперів» фірми «Тандем»

Досягнення значного зростання продуктивності можливе при одночасному успішному застосуванні багатьох різних стратегій. Основним прикладом може служити завод «без паперів» фірми «Тандем Компьютерз» р. в Остіні, штат Техас. Раніше, по мірі руху вироби з складальної лінії, доводилося заповнювати 25 окремих форм. Зараз на кожен збирається термінал встановлюють пристрій пам'яті з довільним доступом, яке пов'язане з ЕОМ верхнього рівня. Кожен компонент має розпізнавальний штриховий код. Коли збирається термінал проходить через якесь робоче місце, оператор проводить над кодом зчитувальний пристрій для ідентифікації вироби. Це дозволяє ЕОМ автоматично стежити за ходом виробничого процесу і проводити відповідні випробування. Який же результат поєднання участь робітника, автоматизації і прогресивної інформаційної технології? Насамперед, обсяг матеріально-технічних запасів скоротився до однієї третини обсягу на аналогічних виробництвах. Випуск збільшено вп'ятеро. І, що найбільш важливо, ні в одному з перших 14 000 випущених виробів не було жодного випадку шлюбу.

ПРОЕКТУВАННЯ РОБІТ. Як і технологія, правильно спроектована робота є одним з найважливіших факторів зростання продуктивності. Інженери з організації виробництва та фахівці з організації праці стали користуватися великим попитом після того, як школа наукового управління сприяла різкому зростанню продуктивності шляхом систематичного аналізу та проектування робіт. В деяких випадках фактор проектування робіт виявився навіть більш важливим, ніж фактор технології. Але Адам Сміт, який своїм яскравим описом процесу виробництва шпильок популяризував поділ праці, безсумнівно прийшов би в замішання від того, як ми спеціалізували працю до точки зниження доходів від такої спеціалізації. Навіть адміністративна робота стала настільки фрагментарною і роздробленою, що основна позиція службовців в даний час така: «Це не входить в мої обов'язки, нехай хто-небудь інший подбає про це». В результаті підрозділу не зливаються в єдину ефективну і економічну організацію.

Зростання продуктивності сприяють ефективно спроектовані роботи, що відповідають також і потребам виробничих робочих. У силу соціальних змін сучасні робочі гірше ставляться до простих, вузько спеціалізованих завдань, ніж робочі часів Фредеріка Тейлора. Нинішня тенденція полягає у створенні більш гнучких завдань і правил роботи. Це означає, що навіть ті методи, які зарекомендували себе протягом десятиліть, зараз можуть виявитися не найбільш продуктивними. Так, наприклад, концепція «наукового управління» Тейлора, при спеціалізації праці передбачала поділ завдання на найпростіші операції, що призвела до створення складального конвеєра і сприяла тому, що американська промисловість стала в першій половині століття найефективнішою в світі. Навіть організовані в профспілки робітники погодилися з керівництвом питанні про вигідність спеціалізації. Але сьогодні, як можна бачити з одного звіту:

«Обидва табори (і керівництво, робітники) паплюжать тейлоризм. З теорії наукового управління, - каже Сем Каменз, помічник голови профспілки «Юнайтед Стіл Уоркерз», - наймач говорить робочим: «Ось єдине, що ти повинен робити. Це єдине, чого ми збираємося тебе навчити і за що будемо платити.» Ясно, що все це абсолютно застаріла».

Більш гнучко спроектовані роботи можуть принести значні вигоди в плані підвищення продуктивності праці. Деяким американським компаніям це дає можливість знову відновити свою конкурентоспроможність на світовому ринку. В одному з звітів сказано:

«Зміни в гумової промисловості можуть підняти продуктивність на 10%, - говорить Вільям К. Русак, віце-президент зі зв'язків з профспілками в «Файєрстоун Таер енд Раббар Ко». На нафтоперегінних заводах зміни правил роботи збільшили випуск продукції на одного робітника на 10-15%. «Джонс епд Логлін Стіл Корпорейшн» скоротила витрати праці в людино-годинах на тонну сталі за п'ять років з 6 до 3,5 години».

СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ. Значення структури організації для її продуктивності було усвідомлено пізніше, ніж вплив організації праці. Структура визначає взаємини між керівництвом і підлеглими на всіх рівнях організації і між основними її структурними підрозділами. Найбезпосередніший вплив структура справляє на продуктивність через відношення чисельності адміністративно-управлінського персоналу до чисельності інших працівників. Адміністративний склад являє собою значний витратний фактор. Якщо організація може обійтися меншим числом керуючих без шкоди для своєї діяльності, ясно, що її продуктивність буде вище. Скорочення чисельності управлінського апарату середньої ланки на 40% в корпорації «Крайслер» при Чи Якокке, безсумнівно, стало однією з основних причин зростання її прибутків. При аналізі причин високої продуктивності в японській автомобільній промисловості вельми важливо відзначити, що у них є всього лише п'ять рівнів управління порівняно з 11-12 рівнями управління в американському автомобілебудуванні. Одна з причин нещодавнього зростання продуктивності полягає і в тому, що американські корпорації досить сильно схудли. Чисельність зайнятих в 500 найбільших корпораціях зі списку, опублікованого в «Форчун», на кінець 1985 р. скоротилася на 2,2 млн. осіб порівняно з початком 1980 р.

Структура організації впливає на її продуктивність і іншим, не таким явним чином. Як вже зазначалось у попередніх главах, дослідження показують, що деякі групи працівників, наприклад, фахівці та науковці, які негативно реагують на жорсткі структури з високим ступенем адміністрування. У таких структурах зазвичай вони незадоволені своєю роботою і рівень результативності їх праці нижче. До того ж організації з менш централізованою структурою швидше реалізують необхідні зміни. У нинішній динамічному середовищі високих технологій ті організації, структура яких сприяє розвитку творчих начал, іноді можуть одержати значні переваги в конкурентній боротьбі. Своєчасно вийти першим на ринок, наприклад, з сучасним комп'ютером - це значить різко збільшити дохідну складову у формулі розрахунку продуктивності.

Разом з тим, у ряді випадків високо централізована структура може виявитися ефективніше. Історія, наприклад, довела, що стосовно до великомасштабних військових операцій такий підхід є найбільш доцільним. Мінімізуючи збої в комунікаціях, максимізуючи точність реакції на керуючі впливу, можна скоординувати дії багатьох тисяч людей.

Економічний спад кінця 70-х років змусила багатьох уважніше придивитися до розміру підрозділів у структурах своїх організаціях. Недавні дослідження практики управління у процвітаючих американських компаніях показали, що вони містять невеликий центральний управлінський апарат, щоб «уникнути бюрократизму». Пітері і Уотермен зазначають, що компанії з хорошою постановкою справи управління, навіть ті, чисельність яких становить 35-55 тис. осіб, рідко мають центральний управлінський апарат чисельністю понад 100 осіб. Ось що вони пишуть з цього приводу:

«Нам сказали, що якісні речі створюють умільці, для чого потрібні зазвичай невеликі підприємства. З іншого боку, економічне виробництво краще реалізується на великих підприємствах, де проявляється фактор «масштабу виробництва». Правда, в найбільш процвітаючих компаніях справа йде зовсім інакше, - там майже у всіх випадках все те, що невелика за розмірами, прекрасно. Невелике виробництво виявляється найбільш ефективним. Активні, зацікавлені, працюють з високою продуктивністю працівники цих виробництв в повному взаєморозуміння (і конкуруючи) зі своїм керівництвом, знову і знову обходять по продуктивності праці робітників великих виробництв. Це спостерігається і на заводах, і в проектних групах, і у відділеннях фірм у всій корпорації. Тобто ми виявили, що в основних питаннях тут немає жодних суперечностей. Такі вирази як «невелике підприємство», «якість», «зацікавленість», «самостійність», «продуктивність», - належать саме до цієї стороні явища. У кінцевому рахунку, питання витрат і економічної ефективності залежать від тієї уваги, яка приділяється якості, раціоналізаторства, зацікавленості, участі у праці та причетності до його результатів, увазі до вирішення зовнішніх проблем в інтересах споживачів. Питання забезпечення стабільного доходу є першорядними. Але як тільки справа пішла, забезпечення економічної ефективності і стримування витрат стає цілком досяжною паралельної метою».

ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ. Досвід показує, що якщо керівництво хоче, щоб організація чогось добилася, воно повинно покласти відповідальність за виконання завдання на конкретного людини або на яке-небудь підрозділ і делегувати їм відповідні повноваження. Все більше і більше організацій, стурбованих питаннями продуктивності, створюють тимчасові і постійні спеціальні підрозділи, відповідальні за підвищення продуктивності праці, куди включаються представники різних рівнів і відділів організації. Невеликі групи працюють швидше і ефективніше, ніж великі об'єднання людей. Включення в такі групи представників різних рівнів і підрозділів дозволяє отримати більш широку інформацію і зібрати більше ідей щодо можливих рішень проблеми, зміцнює взаємодія підрозділів, що полегшує надалі налагодження співробітництва між ними при проведенні рішень у життя. Повноваження, делеговані будь-якій особі або групі, що відповідає за розвиток продуктивності, повинні включати і право витрачати гроші. Спеціальні фонди і гроші на реалізацію рішень повинні бути виділені групі на етапі планування без подальших скорочень асигнувань в ході контролю за її роботою.

Мотивація і продуктивність

ЯКІСТЬ ТРУДОВОГО ЖИТТЯ. Ми вже відзначали, досить часто нехтування питаннями відносини працівників до запроваджених нововведень або технології, до питання розвитку трудових ресурсів організації, що є основною причиною низької продуктивності праці та економічної ефективності. Є певна зв'язок між якістю продукції, продуктивністю праці та якістю трудового життя. Пітері і Уотермен встановили, що спільною рисою всіх американських компаній з гарною постановкою справи управління є «абсолютно чітка орієнтація на людей». Вільям Оучи, Річард Паскаль і Ентоні Атос прийшли до такого ж висновку. За Оучи, такі великі американські компанії, як «Ай Бі Ем», «Істман Кодак», «Проктер енд Гембл», «Хьюлетт Паккард», в основу свого підходу до питань управління поклали теорію «Зет». Вона включає в себе такі принципи, як: 1) відмова від політики звільнень; 2) участь керівництва і працівників у прийнятті рішень, що стосуються їх роботи; 3) програми службової кар'єри, які передбачають ротацію кадрів по різним функціональним областям компанії, а не просування тільки в одній, спеціалізованої функціональної області; 4) явна заклопотаність і націленість на забезпечення добробуту всіх працівників.

Роберт Петчин, директор програми по підвищенню продуктивності праці в компанії «Нортроп», стверджує, що сьогодні працівник набагато більш високо освічений, ніж у минулому, і він дійсно прагне до участі в справах організації. На думку Петчина, авторитарний управлінський підхід до сьогоднішнього працівнику, допитливому і не бажає приймати того, що йому не пояснюють, є неефективним. Ці погляди компанія «Нортроп» реалізувала на своєму заводі в Каліфорнії, який випускає винищувачі «Тайгершарк». Тут інженери тимчасово працюють на складальному конвеєрі. Усунення таким способом бар'єрів між інженерами та виробничими робітниками дозволяє вирішувати виникаючі проблеми набагато швидше. В результаті, наприклад, на другий винищувач було витрачено на 30% менше робочого часу, ніж на перший, а третій винищувач був випущений без єдиного дефекту в збірці фюзеляжу.

ОПЛАТА ПРАЦІ ПРОСУВАННЯ ПО СЛУЖБІ. Додаткові пільги та якість життя робочих грають важливу роль у створенні клімату, що сприяє зростанню продуктивності. Разом з тим, традиційні чинники мотивації праці в організаціях - оплата праці та просування по службі, як і раніше чинять домінуючий вплив на продуктивність. Для того щоб забезпечити стабільне зростання продуктивності, керівництво повинно чітко зв'язати заробітну плату і просування по службі з показниками продуктивності праці, а не з разовим випуском продукції.

Це вимагає послідовного здійснення такого принципу на всіх рівнях організації. Необхідно створити об'єктивні оцінки продуктивності та засоби контролю ступеня відповідності продуктивності встановленими мірками, як основи для прийняття рішень про заохочення. Керівництву необхідно створити таку систему винагород, яка б не підривала перспективні зусилля на забезпечення продуктивності при короткострокових негативних результатах. Особливо це відноситься до винагород вищого ешелону управління. Економіст Лестер Туроу каже: «Хто з вищих адміністраторів буде дивитися в перспективу, якщо це веде до зменшення його власного доходу? Тільки святий. Але святих адже дуже трохи». У прикладі 22.2. розглянуто необхідність ув'язки оплати праці керівних працівників із зростанням ефективності виробництва в тривалій перспективі.

Ригтз і Фелікс пропонують наступним чином змінити умови роботи, щоб сприяти розвитку продуктивності:

«Зарплата може діяти як чинник, дестимулирующий розвиток продуктивності праці. Повільна робота часто винагороджується оплатою понаднормових. Відділи, які допустили перевитрата своєї кошторису в цьому році, можуть сподіватися на збільшення кошторису на майбутній рік. Зарплата керівника будівництва хмарочоса буде вище, якщо він найме більше робітників, ніж йому фактично потрібно. Сам факт більших витрат часу або доларів не є автоматичним індикатором виконання більшого обсягу робіт, хоча схеми оплати праці часто виходять саме з цих припущень.

Лінія поведінки повинна полягати в тому, щоб заохочувати те, що сприяє зростанню продуктивності. Якщо продукція виходить за ворота в задовільному темпі, але при цьому матеріальні витрати занадто високі, не потрібно бути генієм для того, щоб зосередити увагу на зниженні витрат матеріалів. Але негнучкі, жорсткі програми стимулювання можуть винагороджувати при цьому тільки за більш високий випуск продукції.

Винагороди повинні бути ув'язані з добре зрозумілими діями. Якщо домогтися цього, всі буде зроблено. Наприклад, якщо робітник не прогулював і не запізнювався на роботу протягом місяця, він бере участь у щомісячній лотереї з виграшами у 100 дол.

Своєчасність є вирішальним фактором при вихованні працівників. Нагорода, будь це поплескування по плечу або грошова виплата, повинна бути видана як можна швидше після того, як відбулася бажана подія. Щоб підтримати зацікавленість, нагороди повинні бути досить частими. Важливо, щоб реакція була швидкою.

Розмір грошового винагороди повинен відображати фінансову значущість дії і зареєстровану ступінь зростання. Невеликі і часті винагороди зазвичай практикуються при реалізації поліпшень до задовільного рівня. Після цього вводиться схема посилення, коли нагороди збігаються або з піками активності, або виплачуються через випадкові проміжки часу. Непериодичность виплат премій руйнує взаємозв'язок активної діяльності і часу виплат винагород за фіксованим графіком, не дає можливості вважати премії як само собою зрозуміле винагороду і знижує у працівників відчуття надмірного контролю».

ЛЮДСЬКИЙ ФАКТОР В УМОВАХ ВИСОКИХ ТЕХНОЛОГІЙ: ГУМАНІЗАЦІЯ ТЕХНОЛОГІЇ. Джон Нэйсбитт, автор «Мегатренду» вважає, що з огляду на фундаментальні потреби людини, процвітаючі організації інформаційного століття повинні бути «високотехнологічними і людяними», тобто повинні компенсувати почуття розгубленості, страху і відчуження, викликані складною технологією, підкресленим акцентом на індивідуалізацію і людське ставлення. Чим вищий рівень технології, тим вище повинен бути рівень індивідуалізації або гуманізації, необхідний для реалізації всіх можливостей і людей, і самої технології. Нэйсбитт зазначає, що передові організації, що використовують високі технології вже зараз йдуть до такої гуманізації.

ПРИКЛАД 22.2.
Залежність зарплати від керівництва продуктивності

Одна з проблем, які повинні дозволити більшість американських організацій для забезпечення стійкого і тривалого зростання продуктивності, полягає в тому, що пакет винагород керівників вищого рангу зазвичай стимулює їх прагнення до досягнення негайних, найближчих результатів. Пропонуються наступні можливі заходи для виправлення цієї тенденції:

Скасувати преміальну систему, платити тільки зарплату з урахуванням кваліфікації керівника, залишивши пільги і привілеї, що відповідають займаній посаді та характером даній галузі економіки. Японські і велика частина європейських компаній вважають, що ніяких спеціальних преміальних систем для стимулювання роботи керівників вищого рангу не потрібно. Покласти в основу системи стимулювання реалізацію чітко окреслених стратегічних цілей, я тому числі дохід компанії (з врахуванням інфляції) у порівнянні з доходами споріднених компаній, а також ряд критеріїв по внутрішньому розвитку компанії, таких, як запровадження нової продукції, диверсифікація діяльності, ефективність виробництва. Директора компанії несуть відповідальність за визначення реалістичних цілей діяльності компанії, які повинні бути достатньо високими, щоб не сталося так, що одна тільки інфляція вже може гарантувати досягнення цих цілей. Покласти в основу додаткового винагороди рівень доходів фірми ще в протягом декількох років після звільнення керівника з посади. Альтернативний підхід полягає в тому, щоб укладати з керівниками вищого рангу контракти на певну кількість років, припустимо на три роки, і виплачувати їм додаткові винагороди протягом такого ж кількості років після закінчення терміну контракту. Так, при трирічному контракті додаткові винагороди будуть виплачуватися керівнику в четвертий, п'ятий і шостий роки, якщо показники діяльності фірми в ці роки будуть відповідати умовам, зазначеним у контракті. Теоретично, орієнтованість преміальних систем на перспективні прибутку дозволяє збільшити тривалість періоду в рамках якого розглядається проблема раціонального використання ресурсів, а гарантований термін служби певною мірою знімає прагнення показати картину видимої активності.

Джерело: James L. Riggs and Glen II. Felix, Productivity by Objectives (Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall, 1983),pp. 98-99.

Комп'ютерну технологію, наприклад, часто звинувачують у тому, що вона послаблює мотивацію людей, створюючи почуття відчуженості і знеособленості. Однак творче використання комп'ютерів може сприяти «олюднення» робочого місця до недосяжною раніше ступеня. Хорошим прикладом може служити система безгрошових форм стимулювання праці. До самого останнього часу навіть найпрогресивніші та орієнтовані на задоволення потреб працівників компанії пропонували всім стандартний набір додаткових пільг. Відмінності, якщо вони і допускалися, були пов'язані з належністю працівника до тієї чи іншої групи, рівня ієрархії або стажем роботи. Хоча керівництво розуміло, що такий фіксований набір для багатьох працівників є зовсім не ідеальним, необхідні витрати часу, зусиль та паперової роботи, що вимагається для індивідуалізації пакетів пільг, робили це абсолютно неможливим. Сьогодні, користуючись комп'ютерами для з'ясування всіх деталей, організації вже можуть розробляти окремі контракти з кожним службовцям. Такі компанії, як «Ти Ар Дабл Ю», «Амэрикен Ейрлайнз», зараз пропонують своїм службовцям пільги посистеме «самообслуговування в кафетерії», коли з певного пакету пільг кожен службовець сам відбирає найбільш підходящі на певну суму. Можливості посилення почуття задоволення і, отже, мотивації праці в цьому випадку абсолютно очевидні. По моделі Врума, а також Портера і Лоулера очікування того, що результатом праці з'явиться цінну винагороду, є основним чинником мотивації. Винагорода буде сприйматися як ще більш цінна, якщо людина має при цьому можливість вибору.

КОНТРОЛЬ ПРОДУКТИВНОСТІ. Контроль відіграє важливу роль у забезпеченні продуктивності як безпосередньо через оцінку прогресу в досягненні поставлених цілей, так і опосередковано через вплив на поведінку. Об'єктивна оцінка продуктивності - ця функція процесу контролю, потрібна для того, щоб можна було переконатися в досягненні цілей і закласти здорову основу для винагородження людей за підвищення продуктивності.

КОНТРОЛЬ ЯКОСТІ. Управління якістю було однією з найбільш благодатних областей для роботи над підвищенням продуктивності праці в Японії, а тепер стало такою областю в американських організаціях. В Америці контроль якості зазвичай обмежувався перевірками на відсутність дефектів готової продукції і іноді включав в себе перевірку якості одержуваних поставок.

І витрати на перевірку, і той факт, що в дефектної продукції вже використані певні ресурси, однаково ведуть до зниження продуктивності праці. Разом з тим, іноді контроль просто не спрацьовує, і дефектна продукція доходить до споживача. Досвід прогресивних фірм свідчить, що ефективний контроль якості можливий лише при комплексному підході, що далеко виходять за рамки традиційних поглядів керівників виробництва.

Високорентабельні японські фірми і прогресивні американські компанії типу «Ай Бі Ем» прагнуть управляти якістю ще до початку виробництва і в процесі виробництва, щоб уникнути витрат ресурсів на дефектну продукцію. Одним з таких способів є контроль за якістю вихідних матеріалів до того, як вони надійдуть в організацію. Ці великі фірми часто мають своїх контролерів якості на підприємствах основних постачальників. Спілкування із споживачами у цілях з'ясування потреби до створення продукту теж є однією з форм попереднього контролю, який підвищує продуктивність праці за рахунок поліпшення ефективності.

Замість того щоб намагатися за допомогою інспекції зловити вже виникли дефекти, передові японські і американські фірми зазвичай покладаються на своїх робочих, які оцінюють якість у ході виробничого процесу. Такий метод дозволяє визначити дефект в самий відповідний момент, та ще й силами працівника, часто володіє найвищою кваліфікацією, потрібної для розпізнання дефекту. Робоче участь в контролі якості не тільки дешевше інспекції, але і допомагає усунути такі причини низької продуктивності, як агресивність, спрямована проти перевірок, і допомагає виховати у робочого гордість за свою працю. Для того щоб він був ефективним, контроль якості на робочих місцях необхідно скоординувати з іншими управлінськими функціями. Потрібна чітко визначена відповідальність за роботу для того, щоб можна було встановити, хто працює правильно, а хто ні. Високоякісний продуктивна праця має бути винагороджений у грошовій формі або просуванням по службі. В бюджетах і в механізми планування та контролю повинні враховуватися всі аспекти продуктивності, що виключають можливість покарання керівників за короткострокові негативні наслідки реалізації програм з підвищення продуктивності праці. Пропозиції щодо забезпечення контролю якості підсумовані в прикладі 22.3.

ПРИКЛАД 22.3.
Демінг про контроль якості

Доктор У. Едварде Демінг, американець, який поширив досвід контролю якості в Японії, пропонує:

Покладайтеся на статистичні підтвердження якості в ході виробництва, а не в кінці. Ніж раніше встановлена помилка, тим дешевше обійдеться її усунення.

Покладайтеся на тих постачальників, які історично довели якісність своїх поставок, а не на вибірковий контроль якості під час приймання кожної партії. Замість великого кількості постачальників, і відберіть дотримуйтеся декількох, які стабільно забезпечують задовільну якість.

Покладайтеся на підготовку і перепідготовку, дають працівникові необхідні знання для застосування статистичних методів у своїй роботі, а не на заклики поліпшити якість. Працівники повинні відчувати, що можуть абсолютно вільно повідомити про будь-якому умови, негативно впливає на якості

Покладайтеся на майстрів, які керуються статистичними методами і допомагають людям краще робити свою роботу, а не на норми і стандарти виробництва. Статистичні методи виявляють джерело витрат, а групи конструкторів, майстрів і робітників усувають ці джерела.

Візьміть на озброєння принцип, що погана якість просто неприйнятно. Дефектні матеріали, погане виконання роботи, дефектні виробів лія і погані послуги просто відкидаються.

Джерело: James L. Riggs and Glenn H. Felix, Productivity by Objectives (Englewood Cliffs, N. J. Prentice-Hall, 1983), pp. 129.

Комунікації, прийняття рішень і керівництво в справі забезпечення продуктивності

У цій частині глави ми розглянемо взаємозв'язку питань продуктивності та процесів обміну інформацією, прийняття рішень та забезпечення керівництва в організації. Потім ми обговоримо, що повинен робити керівник кожного рівня в цілях підвищення продуктивності всієї організації у своїй повсякденній роботі.

Організація зв'язку і продуктивність

ІНФОРМАЦІЙНЕ СУСПІЛЬСТВО. Як сказано в книзі «Мегатренди», - бестселера, в якому розглядаються тенденції трансформації сучасного суспільства, «ми рухаємося від постіндустріального суспільства до суспільства інформаційного». Інформаційний сектор і число людей, пов'язаних з інформацією, що постійно зростають. Точний обсяг інформаційного сектора в економіці визначити досить важко, оскільки багато види діяльності, особливо у сфері надання послуг, мають інформаційну складову. У всякому разі ясно, що цей сектор росте дуже швидко. У 1979 р. працівники контор склали чисельно найбільшу професійну групу. Дослідження Девіда Берча показало, що з майже 20 млн. нових робочих місць, створених у 70-х роках, лише 5% припадає на промисловість (майже 90% робочих місць з'явилося в областях, пов'язаних зі знаннями та наданням послуг).

Зростання сектору інформації є лише однією причиною, по якій управління процесом зв'язку набуває для продуктивності все більш важливий характер. Технічний прогрес в обробці інформації - комп'ютери, супутники зв'язку, всесвітня телефонна і телевізійна мережа - радикальнейшим чином збільшили обсяги звертається інформації і скоротили час на її передачу. Час передачі інформації, як його визначає Нэйсбитт, - це час від моменту передачі повідомлення до моменту його прийому. «Іст Індії», наприклад, були потрібні місяці, щоб дізнатися, благополучно чи дійшли її судна до місця призначення. Сьогодні штаб транснаціональної корпорації отримує повідомлення про це буквально в лічені секунди.

Вплив зростання обсягу інформації і скорочення часу її передачі не зовсім однозначно. Ясно, що поліпшення якості інформації, наявної в момент прийняття рішення, дозволяє керівництву прийняти обґрунтоване, своєчасне рішення. Негайна передача детальної інформації сприяє координації діяльності фізично відокремлених підрозділів. Однак величезний обсяг циркулюючої в даний час інформації все більше ускладнює знаходження і виділення потрібних і належать до справі відомостей. Скорочення часу передачі інформації означає, що у менеджерів залишається все менше часу на її отримання та використання. Щодо продуктивності в області комунікацій існують ті ж помилки, що і в питанні про підвищення продуктивності в сфері виробництва. Зокрема, продуктивність підвищує не збільшення обсягу інформації, а її покращення якості. Інформація є одним з основних ресурсів зростання продуктивності. Більш ефективне використання інформації набуває все більш важливе значення для забезпечення продуктивності організації в цілому. При цьому необхідно враховувати взаємодії техніки, людей, структури організації і зовнішнього середовища.

ТЕХНІКА ЗВ'ЯЗКУ. Впровадження техніки і технології в області обробки інформації привело до підвищення продуктивності, порівнянному з тим, яке дали стандартизація і складальні конвеєри у виробництві на початку промислової революції. Так ж, як не витримали конкуренції ті організації, які продовжували використовувати стару технологію виробництва, в інформаційному суспільстві не зможуть конкурувати організації, які не використовують інформаційну техніку.

В принципі, основні переваги нової технології переробки інформації позначаються там, де доводиться виконувати повторювані завдання, що передбачають запрограмовані рішення, або завдання з великим об'ємом чисто механічного праці. Такі завдання складають до подиву більшу частину роботи, яку багато люди вважають творчої або оригінальною. Комп'ютерна техніка дозволяє легко прискорити майже будь-який творчий процес. А коли люди оволодівають комп'ютерною технікою обробки текстів, вони часто виявляють, що це сприяє і розвитку творчості, оскільки значно полегшується перебір різних варіантів.

Техніка зв'язку не є панацеєю для вирішення питань продуктивності зв'язку, ретельно спланованим чином її необхідно вбудувати в загальну інформаційну систему управління організації, щоб потрібну інформацію в потрібний час отримували потрібні люди. Високорозвинена техніка зв'язку ще більше посилює потребу організації в старому способі ефективного двостороннього спілкування людей. Як ми говорили вище, організація повинна знайти золоту середину між використанням складної техніки і людським фактором. Людей необхідно навчити користуватися відповідною технікою, щоб можна було реалізувати все се гідності і усунути страх перед нею.

ЗВ'ЯЗОК ІЗ ЗОВНІШНІМ СЕРЕДОВИЩЕМ. У силу залежності від зовнішніх сил, для розвитку продуктивності необхідно забезпечити ефективний зв'язок організації з об'єктами зовнішнього середовища. Здійснюючи зв'язок і спілкування з споживачами ще до створення нового продукту, фірма сприяє тому, що продукт буде відповідати критеріям якості в істинному сенсі. Зв'язок з постачальниками дозволяє забезпечити потрібну кількість і якість поставок матеріалів і інших важливих ресурсів. Зв'язок з урядом допомагає іноді досягти неофіційної угоди з питань економічного регулювання і запобігти додаткові витрати. Досягнення максимально можливої ефективності зв'язку між організацією і зовнішнім середовищем набуває ще більш важливе значення в умовах загальних змін і скорочення часу передачі інформації.

ЗВ'ЯЗОК З ЛЮДЬМИ. Все більше і більше організацій усвідомлюють той факт, що найкраще місце для пошуку ідей щодо підвищення продуктивності - це рівень первинних трудових колективів. Щоб отримати ідеї та реалізувати відповідні рішення, керівництву потрібна ефективна система зв'язку вниз і вгору по вертикалі. Частково це можна забезпечити чисто формальними засобами типу ящиків для пропозицій з обіцянкою нагороди за корисні ідеї, а також шляхом проведення зборів. Але саме важливе при цьому - створення атмосфери довіри, щоб службовці не боялися говорити про будь-які проблеми, які заважають їх роботі, і не думали б, що будь-яке нововведення - це змова начальства, націлений на скорочення їх робочих місць.

Необхідність ефективних офіційних каналів і процедур зв'язку загальновизнана. Але в останні роки в рівній мірі почали усвідомлювати і роль неформальних каналів комунікацій. Зросла роль неформального спілкування частково визначається різким збільшенням створюваної нині інформації та скороченням часу, наявного для ефективного її використання. Неформальне спілкування, як по горизонталі, так і по вертикалі, прискорює надходження інформації в ті місця, де в ній є необхідність. Одночасно це сприяє заповнення ніш в інформаційній системі, що представляється вельми необхідним справою, бо навіть найкраща інформаційна система управління не може задовольнити всі потреби керівництва в інформації в нинішній обстановці постійних змін. Неофіційні комунікації допомагають лідерам організації відчути почуття людського контакту, що дуже потрібно, щоб спрямувати дії невеликих неформальних груп в бажане русло.

Інформаційні мережі, це відносно нове явище, подібні полуузаконенной версії поширення чуток. Мережі, починаючи від добре організованих до абсолютно неформальних, є засобом спільного користування інформацією, представляє спеціальний або професійний інтерес для організацій і окремих осіб або майже ніяк не пов'язаних один з одним. Ідея мереж швидко набирає популярність у зв'язку з усе зростаючою складністю відсіву потрібної інформації від всієї інформації, наявної зараз навіть по якомусь обмеженому питання. В даний час такі мережі найбільш широко використовуються в області соціальних проблем, політичної діяльності серед користувачів ЕОМ.

Прийняття рішень і продуктивність

Сам процес прийняття рішень можна зробити більш продуктивним, якщо використовувати інформаційну технологію. Якісна інформація, тобто релевантна, точна і своєчасна інформація, звісно, є необхідною умовою для прийняття якісного рішення. Інформаційна техніка може прямим чином поліпшити процес прийняття рішень, дозволяючи керівнику використовувати більший обсяг інформації і усуваючи деякі найбільш трудомісткі операції при прийнятті управлінських рішень. Управляючий з питань фінансів, користується роздрукуванням ЕОМ для розрахунку і порівняння параметрів, зможе розглянути набагато більша кількість можливих варіантів і більш зв'язаному вигляді, ніж його колега, витрачає цілі дні на обчислення на папері.

Як ми знаємо, всі параметри, що впливають на роботу організації, взаємопов'язані. Застосування ЕОМ може привести до зміни структури організації. Зараз багато рішень, раніше вимагали участі фахівців, можуть приймати керівники нижчої ланки, зокрема й майстри. Якщо керівник може приймати більш якісне рішення і переробляти великий об'єм інформації, можна або збільшити обсяг питань, контрольованих цим керівником, або розширити область його відповідальності. Разом з тим, впровадження техніки зв'язку дозволяє зняти ряд проблем, пов'язаних з наявністю географічно віддалених один від одного підрозділів.

Значні покращення в продуктивності спостерігаються вже зараз. В одному з нещодавніх звітів йдеться:

«Керівники вищого рангу побачили, що велику частину інформації, яку раніше збирали керівники середньої ланки, можна набагато швидше, економічніше і з більшою ступенем точності зібрати за допомогою ЕОМ, а тому вони і почали розглядати середній рівень управління як «надмірна». Вони стали дивитися на ці, ними ж створені структури, як на величезні витратні центри, які мало що роблять для отримання прибутку, але викликають великі накладні витрати. І там, де коли-то вони з готовністю йшли на розширення штату, як символу їх влади, зараз із заздрістю дивляться на японських конкурентів, які добре зрозуміли, що «менше» в одному, що означає «більше» в іншому.» Структури корпорацій змінюються так, щоб забезпечити більш широкий збір інформації та організувати потік даних з виробничих цехів в кабінети вищих керівників без будь-якої редакції, контролю тощо, що раніше входило до функцій керівників середньої ланки».

Зростання продуктивності виявився значним. Чисельність середнього ланки управління скоротилася на 20% в корпорації «Фаерстоун» і «Краун Целлербах» і на 40% у «Крайслера». На заводах «Краун Целлербаха» продовжують випускати таке ж кількість ящиків, скоротивши на 20% чисельність працюючих з погодинною оплатою. Це дозволило знизити рівень випуску, при якому досягається самоокупність фірми, відразу на 30%. Автоматизовані системи проектування та управління дозволили «Крайслеру» наполовину скоротити свою інженерну групу - з 8000 до 4000 чоловік - без якого-небудь збитку для програм по розробці нової продукції.

Лідерство і продуктивність

Лідерство - це трудноопределимое якість, властиве багатьом великим менеджерам - має величезне вплив на продуктивність. Петері і Уотермен встановили, що багато процвітаючі компанії, «наприклад, «Ай Бі Ем», «Пі енд Джі», «Емерсон», «Джей енд Джей», «Дана» знайшли своє обличчя під керівництвом конкретної людини. Ці компанії створили свого роду культуру, куди увійшли цінності і принципи їх великих лідерів, які продовжують жити і діяти вже протягом багатьох десятиліть після відходу цих наставників».

ЗАЛУЧЕННЯ РОБІТНИКІВ І ЯКІСТЬ РІШЕНЬ. Ці лідери дуже часто домагалися феноменально швидкого зростання продуктивності. Але в сучасному світі складних організацій залучення робітників до керівництва видається ще більш ефективним способом забезпечення стабільного і тривалого зростання продуктивності. Опитування Інституту Геллапа показав, що значна більшість американських робітників відповідно більше і краще працювати, якщо їм дадуть можливість брати участь у вирішенні питань, що зачіпають їх роботу. Не дивно також, що робітники вважали, що додаткові зусилля з їх боку повинні винагороджуватися і зізнаватися.

ВПЛИВ НА НЕФОРМАЛЬНІ ОРГАНІЗАЦІЇ ТА МАЛІ ГРУПИ. Як ми дізналися з гл.15, в ході перших досліджень поведінки на робочому місці було встановлено, що неформальні організації часто досить сильно впливають на продуктивність. Концепція загальної прихильності зверху донизу єдиної ідеї забезпечення продуктивності організації в неявному виді має на увазі необхідність отримання підтримки з сторони неформальних груп. Спрямовуючи роботу неформальних і квазиформальных груп на підвищення продуктивності, що особливо вдається японцям, можна отримати активне та ефективне засіб для зростання продуктивності. Гуртки якості по суті являють собою легалізовані неформальні групи, дії яких спрямовані на досягнення формальних цілей за рахунок визнання з боку керівництва їх вкладу в спільну справу і винагороди за досягнуті успіхи.

ВИХОВАННЯ ДУХУ КОЛЕКТИВІЗМУ. Видатні лідери часто мали сильно розвинуте почуття того, що сприяє і що заважає розвитку духу колективізму, який знову і знову приводив до успіху, незважаючи на всі наявні труднощі.

Можливості для цього вони знаходили в таких незначних речах, які інші керівники просто не помічали або не надавали їм значення. «Бад Цумвальт, що став згодом начальником штабу ВМС, показав свої здібності керівника в самому початку кар'єри. Прийнявши під своє командування міноносець «Айсбелл», Цумвальт витратив незліченні години на те, щоб змінити позивний корабля з «Сэпуорт» («Цілюща сила») на «Хеллкэт» («Відьма»). Позивний набув неабиякої популярність. І офіцери, і особовий склад з гордістю носили нарукавні емблеми, бейсбольні кепки із зображенням чорної кішки. Вплив на моральний дух виявилося дивним». Не у кожного менеджера є інтуїція і іскорка адмірала Цумвальта, але будь-який керівник повинен вміти зміцнювати дух колективізму.

Дух колективізму, характерний для передових організацій, що частково визначається невловимої, неформальній зв'язком між вищим керівництвом організації і службовцями низових ланок. Такі зв'язки можна створити, тільки якщо керівник вищого рангу виходить за рамки офіційних каналів зв'язку і безпосередньо спілкується з людьми на всіх рівнях організації. Як писав Рене Магферсон у своєму заяві з приводу вступу на посаду глави «Дана Корпорейшн», «ніщо так не притягує людей, ніщо так не підтримує довіру і не розвиває ентузіазм, як безпосереднє спілкування». Багато знамениті і успішні менеджери мали такий дар спілкування зі своїми працівниками. До них відносяться Томас Уотсон з «Ай Бі Ем», Вільям Біб з «Дельта Ейрлайнз», Рей Крок з «Макдональдса», Вільям Х'юллет з «Х'юллет Паккарда». Описуючи життя Томаса Уотсона, «форчун» пише: «Майже кожен свій вечір він проводить на заходах і святкуваннях у численних клубах своїх працівників. Він спілкується з ними не як допитливий начальник, а як їх старий друг».

Пікніки працівників фірми, спортивні заходи, навіть костюмовані маскаради часто використовують для створення здорового морального клімату. Санкціонуючи і підтримуючи діяльність робочих клубів, організовуючи ралі «здоров'я», як це робить «Ай Бі Ем», можна домогтися неформальної підтримки, оскільки людям подобається відчувати себе частиною великої родини.

УПРАВЛІННЯ В СТРЕСОВИХ І КОНФЛІКТНИХ СИТУАЦІЯХ. Стресові ситуації негативно впливають на продуктивність праці робітника, керуючого і всієї організації в цілому. Конфлікти між окремими особами та групами працівників теж надають негативний вплив на продуктивність, оскільки відволікають енергію від діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації. Конфлікт може призвести до протидії реалізації пропозицій по підвищенню продуктивності праці, якими б хорошими вони не були, якщо такі пропозиції виходять від протилежної сторони - учасника конфлікту.

Продуктивність на всіх рівнях організації

Для забезпечення стабільної продуктивності потрібна підтримка і участь в цій роботі з боку керівників усіх рангів. Точно також, як керівники на всіх рівнях організації виконують різні управлінські функції, вони вносять свій, відмінний від інших, внесок у розвиток продуктивності.

ВИЩА КЕРІВНИЦТВО. Вище керівництво часто звинувачують в тому, що воно мало робить для фактичної роботи корпорації. Але, хоча воно безпосередньо не робить нічого для виготовлення продукції або надання послуг, діяльність вищих керівників надає найбільший вплив на загальну продуктивність організації. Їх рішення, дії та приклад задають тон всієї організації. Саме вище керівництво визначає завдання фірми, перспективні цілі, політику та вирішує питання про основні капіталовкладення. Вищі керівники безпосередньо взаємодіють з найбільш важливими силами зовнішнього середовища, в тому числі з урядом, банками, засобами масової інформації та главами інших організацій, у тому числі з постачальниками, конкурентами і профспілками. Один з найважливіших питань полягає в тому, що вище керівництво повинно донести до акціонерів значення перспективних капіталовкладень у продуктивність, навіть якщо це й означає зниження доходів на поточний момент.

Пітері і Уотермен стверджують, що «головна роль вищого керівництва полягає в тому, щоб керувати «цінностями» організації». Якщо керівництво не прищеплює цінності, взращивающие продуктивність і не надає їм всебічну підтримку, організація не може реалізувати свій продуктивний потенціал.

КЕРІВНИКИ СЕРЕДНЬОЇ ЛАНКИ. Виступаючи у якості своєрідного буфера, керівники середнього ланки поставляють більшу частину інформації, на основі якої вище керівництво приймає свої рішення, і інтерпретують ці рішення. Вони безпосередньо взаємодіють із споживачами і постачальниками, визначають цілі діяльності підрозділів, контролюють систему винагороди значної частини службовців. Найбільшим потенційним внеском у справу розвитку продуктивності з боку керівників середньої ланки є ефективна координація всіх великомасштабних заходів.

КЕРІВНИКИ НИЖЧОЇ ЛАНКИ. Керівники нижчої ланки, майстри безпосередньо взаємодіють з робочою силою, тобто є першою ланкою в ланцюжку передачі ідей про підвищення продуктивності наверх. Сприйняття робітниками своєї організації в основному визначається саме взаємодією між робітниками і керівниками цієї ланки. Якщо майстру не вдасться створити обстановку довіри і відкритого спілкування, навряд чи можна сподіватися на те, що робочі вийдуть з пропозиціями щодо підвищення продуктивності праці, щоб при цьому не робили керівники вищого рангу. У наші дні найбільш передові організації приділяють особливу увагу якості управління на цьому рівні і включають ці моменти в програми розвитку організації.

Нове в управлінні продуктивність праці

Зросле увагу до питань продуктивності в поєднанні з відповідними змінами в стилі нашої роботи вже зробило величезний вплив на постановку справи управління. Що ж несуть з собою ці зміни для нових менеджерів? Як їм потрібно тепер працювати в нових умовах, щоб досягти успіху?

ЗРОСЛА КОНКУРЕНЦІЯ ЗА РОБОЧІ МІСЦЯ І ПРОСУВАННЯ ПО СЛУЖБІ. Протягом багатьох років частка адміністративно-управлінського персоналу в загальній чисельності працівників зростала, що створювало гарні можливості для надходження на роботу і просування по службі. Сьогодні діє тенденція до «схудненню» структур: зменшується кількість рівнів управління та адміністративно-управлінського апарату. Очевидно, що зараз важче знайти хорошу роботу і просунутися службі у структурі управління. Характер неуправленческой роботи теж, звичайно, ускладнився, а це означає, що багато хто буде виконувати роботу, яка раніше вважалася роботою високого рівня, але зараз тут не буде жодних підлеглих.

НОВІ ЗНАННЯ, НОВІ НАВИЧКИ. Щоб домогтися успіху в нових умовах, потрібно володіти певним набором навичок. Майже кожному, що надходить на управлінську роботу, необхідно вміти працювати на персональному комп'ютері. У зв'язку з розвитком ЕОМ скоротиться потреба в умінні фільтрувати інформацію, більше будуть потрібні люди, вміють інтерпретувати інформацію і знаходити новаторські шляхи її використання. Оскільки підлеглі в майбутньому стануть, мабуть, мати більше високою освітою і великими знаннями, більш доречним буде стиль керівництва із залученням підлеглих у процеси прийняття рішень, а не. авторитарне керівництво.

БІЛЬШ ВИСОКА ЙМОВІРНІСТЬ СТАТИ ПІДПРИЄМЦЕМ АБО СПІВРОБІТНИКОМ МАЛОЇ КОМПАНІЇ. Кількість людей, які зупинили свій вибір на власному справі, зараз різко збільшується. У 1950 р. утворилося 90 000 нових корпорацій, в 1960 р. їх було вже 200 000, 1985 р. їх число досягло майже 700 000, крім того, утворилося близько 400 000 товариств і 300 000 чоловік займалися індивідуальною трудовою діяльністю. Кількість нових робочих місць в таких компаніях значно більше, ніж створюють знамениті 500 компаній зі списку журналу «Форчун». Але ці нові компанії зазвичай зберігають маленькі розміри, оскільки у сфері надання послуг компанії не потрібно велика кількість людей. Навіть самі великі компанії, наприклад, з розробки програмного забезпечення для ЕОМ, мають близько однієї тисячі службовців.

Це означає, що на відміну від 50-х і 60-х років, коли дорога до успіху в кар'єрі керівника йшла через тривалу службу в гігантських корпораціях, зараз честолюбні нові менеджери можуть заснувати свою невелику компанію або спробувати почати в невеликий динамічною новій фірмі. Для успіху в таких умовах потрібно більш вигострене майстерність, висока ступінь гнучкості, більша терпимість і готовність до ризику.

НОВЕ МИСЛЕННЯ В ВЕЛИКИХ ОРГАНІЗАЦІЯХ. Зараз для просування по службовій драбині у великих організаціях, мабуть, буде зовсім нова орієнтація мислення. Раніше в великих компаніях позитивно розглядалося створення свого роду особистих імперій з великим штатом. Сьогодні це, мабуть, буде розглядатися як марнотратство або повна некомпетентність. При новому відношенні - «не числом, а якістю», буде заохочуватися діяльність тих керівників, які з меншим кількістю домагаються більшого.

Ситуація для аналізу:
Управління продуктивністю в компанії по виробництву споживчих товарів

Велика міжнародна компанія з виробництва широкого асортименту косметики і продукції сангігієни вирішила впровадити автоматизовані системи планування виробництва, управління запасами і розподільною мережею. Це повинно було забезпечити оптимальне за економічними показниками управління продуктивність, скоротити витрати часу керівників на планування і пошук виходів із кризових ситуацій, що виникали у результаті нестачі якої-небудь продукції, то в результаті її надвиробництва, то з-за розбалансованості матеріально-технічних запасів.

Компанія працювала досить рентабельно і по ряду ключових продуктів володіла основною частиною ринку. Вище керівництво компанії схвалило план капіталовкладень на створення великих нових виробничих потужностей для випуску нової перспективної продукції на споживчий ринок, на якому раніше ця компанія не виступала, так як прогноз вказав на наявність на цьому ринку зростаючого попиту.

Приблизно через рік після завершення будівництва та введення в експлуатацію нових виробничих потужностей, віце-президент з фінансових питань, підрозділ якого відповідало і за витрати, пов'язані з матеріально-технічними запасами, оголосив, що в запасах, призначених для виробництва ряду нових продуктів, заморожені " значні капітали. Він підрахував, що на складах зберігається таке кількість полоскань порожнини рота (один з нових видів продукції компанії), якого цілком вистачило б для створення озера. При проведенні повної інвентаризації по всій компанії були розкриті і інші факти диспропорцій.

У той же час, керівництво служби маркетингу скаржилося, що часто у них не вистачає готівки запасів для проведення рекламних кампаній навіть за традиційним товарам фірми. Такі кампанії зазвичай передбачали значні витрати на рекламу і розпродаж на місці рекламованих матеріалів та експонатів виставок. Крім того, було встановлено, що як споживачі, так і роздрібні торговці зазвичай були вельми незадоволені нестачею рекламованої продукції.

Керівники виробництва стверджували, що вони випускають продукцію в обсягах, досить близьких до тим, які дає прогноз збуту, причому у виробництві вони проводять стратегію мінімальних виробничих витрат. Якщо виникли якісь проблеми, то нехай звітують ті, хто складав ці прогнози. Подальше обстеження, однак, показало, що у виробництві скупчилися великі обсяги незавершеної продукції. Керівники заводів стверджували, що це дозволяє їм більш гнучко реагувати на несподівані зміни попиту, оскільки багато видів продукції випускалися на основі одних і тих же напівфабрикатів. Так наприклад, клейкі пластирі різного якості і розміру збирали в одну упаковку. Тому наявність готового пластиру в шматках різних розмірів дозволяло заводу швидко скомплектувати потрібний набір при зміні характеру попиту. Крім того, майстри виробничих ділянок з гордістю відзначали, що це дозволяє їм випускати більш великі партії окремого типорозміру без переналадок виробництва, що дає значну економію.

Прогнози ринку готував персонал центрального апарату корпорації. У цій роботі брали участь економіст, фахівці зі статистики і системного аналізу. Вони використовували дані довгострокових тенденцій збуту продукції компанії, дані щодо темпами зростання тих ринків, на яких виступала компанія, різні прогнози, підготовлені урядовими установами та університетами, дані комерційних відділів і відділу маркетингу про нові компанії на ринках, рекламних кампаніях, передбачуваних діях конкурентів. Група розробляла свій прогноз і віддавала його на затвердження керівництву служби маркетингу, після чого прогноз ставав офіційним документом і спускався в різні підрозділи для розробки відповідних планів. Аналітичне зіставлення минулих прогнозів з реальними обсягами продажів показало, що відхилення були вельми невеликими. Таким чином, наявні матеріали говорили про те, що прогнозисти, мабуть, не несуть відповідальності за виникли диспропорції у сфері матеріально-технічних запасів.

У підсумку, кожна організація вважала, що виконує роботу так, як вона бачить свої завдання, і тому для розслідування причин ситуації, що призвела до проведення повної інвентаризації, потрібно було запросити незалежного консультанта. Для аналізу проблеми звернулися до консалтингової фірми «Літтл, Янг енд Андерсон Менеджмент Консалтантс». Група аналітиків, очолювана досвідченим консультантом з питань рентабельності, ретельно проаналізувала всю систему компанії і на додаток до фактам, встановленим вищим керівництвом, виявила наступне:

1. Хоча процес виробництва, створений на нових підприємствах і відноситься до ефективним, він характеризується відсутністю гнучкості і великими витратами на завантаження продукції в виробництво. Випуск великих партій економічно доцільний, але нездатність слідувати за змінами попиту обходилася дуже дорого.

2. Керуючі виробництвом на заводах не несли матеріальну відповідальність за заморожування оборотних коштів у наднормативні запаси, тому у них не було ніякого стимул знижувати обсяги цих запасів. У своїх розрахунках собівартості виробничники враховували тільки витрати на складування матеріально-технічних запасів і витрати на вантажно-розвантажувальні операції.

3. У справах організації зберігалися тільки останні скориговані версії прогнозів. Оригіналів прогнозів, переданих у планові та виробничі підрозділи для роботи, не совпадавших з останньої скоригованої версією, в архівах не зберігалося.

4. У службі маркетингу керівники, які відповідали за певну групу товарів, могли під свою відповідальність вносити корективи в прогноз з урахуванням значних змін на ринку або в календарі проведення рекламних кампаній. Причому таку коригування їм дозволялося проводити аж до останнього дня прогнозованого місяця. Було встановлено, що іноді ці керівники в службі маркетингу коригували прогноз тільки з-за боязні, що наявних запасів може не вистачити на проведення запланованої кампанії щодо розвитку ринку.

5. Працівники служби маркетингу іноді витрачають значні суми на рекламу і просування на ринок товарів, які вже займають до 90% наявного ринку. Весь ефект такої кампанії полягав у перенесенні піку збуту на більш ранню дату, а не в збільшення реального обсягу збуту. Клієнти просто закуповували продукцію під час таких кампаній в запас за більш низькими рекламним цінами.

Питання

1. Що буде, якщо прогноз виявиться невірним? Які можливі наслідки впливу такої помилки на продуктивність у різних частинах компанії - службі маркетингу, виробництві, фінансової, планової службі і т.д.?
2. Як би ви виміряли продуктивність праці працівників відділу маркетингу? Як пов'язане ваше визначення з описаними в тексті кампаніями по просуванню продукції на ринки?
3. Як впливають різні види згаданих матеріально-технічних запасів на загальну продуктивність компанії?
4. Які зміни внесли б ви планування виробництва, щоб покращити продуктивність компанії? Поясніть причини?
5. Як ви будете оцінювати роботу окремих керівників заводів в майбутньому?

Література

1 John Naisbitt, Megatrends (New York: Wanner Books, 1984), pp. 53,59.
2. Ibid., р. 61.
3. James L. Riggs and Glenn H. Felix, Productivity by Objectives (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1983), p. 5.
4. See R. E. Winter, «Many Corporates Named to National Slowdown of Productivity Gains», The Wall Street Journal, October 21,1980, pp. 1,24; «Many Businesses Blame Governmenral Policies for Productivity Lag, The Wall Street Journal, October 28,1980, pp. 1,22.
5. Noel M. Tichy, Managing Strategic Change (New York: Wiley, 1983), pp. 51-52, 4
6. Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence: Lessons from America's Best Run Companies (New York: Harper & Row, 1982).
7. Riggs and Felix, op. cit., p. 4.
8. «Playing It Safe and Losing Out», Washington Post, January 17,1982.
9. «A Work Revolution in U.S. Industry», Business Week, May 16,1983, pp. 100-110.
10. Ibid., p. 100.
11. Peters and Waterman, op. cit.
12. Ibid., p. 321.
13. Ibid., p. 240.
14. William Ouchi, Theory Z (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1981); Richard T. Pascale and Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management (New York: Wanner Books, 1981).
15. Riggs and Felix, op. cit., pp. 106-107.
16. Naisbitt, op. cit.
18. Ibid., p. 8.
19. «A New Era for Management», Business Week, April 25,1983, p. 50.
20. Peters and Waterman, op. cit., p. 26.
21. Riggs and Felix, op. cit., p. 9.
22. Peters and Waterman, op. cit., p. 263, 248, 259, 29

Частина 5

Ситуація для аналізу 1
Підвищення ефективності роботи організацій «Блю Крос - Блу Шилд»

Пауль Т. Шонеманн
Школа бізнесу Університету Сан-Франциско

Організації «Блю крос - Блу шилд» в Каліфорнії діють як некомерційні організації по страхуванню здоров'я окремих осіб і груп службовців. Умови діяльності організацій, надають подібні послуги в Каліфорнії, характеризуються високим рівнем конкуренції. Комерційні страхові компанії, різні програми страхування з попередньою оплатою страховки типу фонду Кайзера, ряд організацій, підтримуваних місцевої медичної асоціацією, і багато інших організацій надають послуги зі страхування здоров'я.

Важливою відмінною рисою організацій «Блю крос - Блу шилд» є те, що вони - посередницькі організації, традиційно не займаються питаннями вартості медичного обслуговування, а просто оплачують його.

Однією з основних причин стурбованості керівників програм по страхуванню здоров'я було те, що в останнє десятиліття зростання вартості медичного обслуговування значно перевершував темпи інфляції. Середня вартість страхування здоров'я службовця дійшла майже до 8% рівня його зарплати. Частково це зростання пояснювався більш високою вартістю нової техніки, використовуваної в охороні здоров'я. Разом з тим лікарі, лікарні, лабораторії і т.д. не турбуються про рівень витрат, у них немає ні економічних, ні якихось інших стимулів для обліку економічної ефективності своєї праці. Основна їх мета - вилікувати і відновити здоров'я хворих. Звичайні мірки ефективності не застосовні до медицини - «Вартість людського життя не можна виміряти».

Щоб зберегти конкурентоспроможність на ринку, «Блю крос» потрібно було розробити стратегічний план задоволення потреб клієнтури. Організація надавала два основних види послуг. Перший вид - термінова обробка заяв клієнтів. Це означало швидке, без будь-яких зволікань відшкодування сплачених клієнтом медичних послуг за розумними цінами. Для цього потрібно було організувати ефективне управління внутрішньою діяльністю організації. Ця внутрішня ефективність повинна була забезпечуватися з урахуванням загальних експлуатаційних витрат, своєчасності виплати компенсацій, рівня адміністративних витрат (комерційних, фінансових, управлінських, накладних тощо).

Другий вид послуг полягав у тому, що потрібно було знайти метод для стримування темпів зростання вартості медичного обслуговування, що надається клієнтам організації «Блю крос». Що можна було зробити, щоб вплинути на ціни за обслуговування їх клієнтів лікарями, лікарнями, лабораторіями та іншими установами охорони здоров'я? Це була особливо важка проблема, оскільки медики традиційно протидіяли будь-яким зовнішнім спроб вплинути на вартість наданих ними послуг. Зазвичай організації «Блю крос» розташовувалися в міських районах, оперативну роботу вів централізований апарат працівників. Значний обсяг паперової роботи виконували працівники, нанимавшиеся з цих же міських районів. Деякі з них зберегли міцні зв'язки зі своїми профспілками. Профспілки, зовсім не випадково, теж цікавилися питаннями контролю вартості медичного обслуговування, оскільки вони погоджували питання оплати такого обслуговування з адміністрацією, і частина грошей, яка йшла на оплату подорожчання послуг, могла б бути використана на зарплату працівникам.

Характерною рисою цих працівників міських був досить низький рівень підготовки, відзначалася велика плинність кадрів і високий рівень прогулів. Робота з обробці заяв на страхування була монотонною і стомлюючої, перспектив переведення на яку-небудь цікаву роботу не було.

По мірі розширення використання ЕОМ для виконання поточної роботи з'ясувалося наступне. По-перше, було встановлено, що є досить велика категорія щодо добре підготовлених працівників, які проживають у місцевих передмістях, які не хотіли їздити на роботу в місто і погодилися б працювати за місцевим, більш низькими тарифами. Кілька років тому велика нафтова компанія перенесла свій центр по обробці кредитних карток в передмістя, віддалений на 45 миль від Сан-Франциско, і виявила, що продуктивність праці зросла майже на 20%, плинність кадрів майже зникла, кількість прогулів різко скоротилося. По-друге, в «Блю крос» зрозуміли, що при належному управлінні малочисельні групи можуть працювати більш ефективно, ніж великі групи. Для цього «Блю крос» повинен був модернізувати цілий ряд посад, переробити посадові інструкції та кваліфікаційні характеристики і, може бути, перенавчити деяких керівних працівників. Одна з організацій «Блю крос» проаналізувала питання про переїзд з міста і вирішила, що їй краще розташуватися у вигляді відділень в декількох передмістях, щоб можна було скористатися робочою силою, що є там. З урахуванням прогнозованої навантаження треба було влаштуватися у восьми - дванадцяти передмістях. Можливий виграш за рахунок характеристик робочої сили, наявної в передмістях, міг бути перекреслений збільшенням витрат на комп'ютерне забезпечення у розосередженому географічно районі, необхідністю адміністративного забезпечення (за керівнику в кожній точці), а також зростанням витрат на транспортування документів. Крім того, традиційний стиль керівництва в організації характеризувався високим ступенем централізації і відносно невеликим делегуванням прав. Стало ясно, що для розосередження служби по обробці заяв клієнтів з кількох передмістях, необхідно провести велику планомірну підготовку.

Одночасно проводилася робота по організації зовнішнього контролю за вартістю медичного обслуговування. Дослідження показали, що клієнт до цього питання зазвичай не мав ніякого відношення. Саме обслуговування було побудовано так, щоб виключити можливість участі клієнтів у вирішенні питань щодо його вартості. Наймачі сплачували страховий внесок, а страхова компанія оплачувала рахунок. Навіть у межах одного населеного пункту розкид ставок за користування лікарнями був вельми значним. Різні лікарі прописували різні курси лікування при одному і тому ж захворювання, що, природно, було по-різному. Одночасно в лікарнях виявився надлишок лікарняних ліжок, персоналу довелося взяти участь у конкурентній боротьбі за заповнення вільних ліжок.

Були проаналізовано різні стратегії маркетингу і дій, які дозволили б встановити контроль над платою за медичне обслуговування. Деякі заходи передбачали підключення клієнтів шляхом розширення їх інформованості про готівковому виборі і різниці в рівні цін, шляхом вимоги огляду у другого доктора перед серйозними хірургічними операціями, а також просто шляхом участі клієнта в оплаті мінімальної суми за медичне обслуговування, що повинно було скоротити число непотрібних звернень до лікарям. Інші заходи передбачали економічний вплив, в тому числі узгодження вигідних ставок з госпіталями та клініками в обмін на зобов'язання прискореної оплати за заявами та рекомендації клієнтам користуватися послугами цього госпіталю або клініки. Ще один варіант передбачав створення організації по збереженню здоров'я, в якій керівництво госпіталями і лікарями здійснювалося б з боку фінансуючої організації, і вона могла б в такому разі впливати на рішення про вартості медичного обслуговування. Всі ці стратегії передбачали деяке обмеження вибору для клієнтів і проведення переговорів з лікарнями, які не мали особливого досвіду спілкування з зовнішніми силами, які прагнуть вплинути на їх ставки. Для того щоб впровадити передбачувані зміни, потрібно було як слід попрацювати і з тими, і з іншими.

Одна з організацій «Блю крос» успішно децентралізувала свої бюро по обробці заяв клієнтів і організувала 10 регіональних центрів з числом працюючих від 200 до 300 осіб, кожен зі своїм керівництвом і службою забезпечення. Деякі ввели програми, за яким була потрібна консультація другого лікаря і участь в оплаті медобслуговування в обмін на більш низькі страхові внески. Ряд організацій домовилися з клініками і лікарнями про більш низьких тарифах в обмін на обіцянку рекомендувати клієнтам «Блю крос» користуватися саме цими лікарнями або клініками.

Питання

1. Як ви визначте ефективність роботи організацій типу «Блю крос»?
2. Які заходи з підготовки трудових ресурсів необхідно провести для успішного комплектування штатів організації «Блю крос» при здійсненні розглянутих в тексті стратегій?
3. Як би ви розробили службу контролю якості для розглянутих вище видів діяльності?
4. Які основні інформаційні системи, потрібні для управління продуктивністю нових умовах роботи організацій «Блю крос - Блу шилд»?

Ситуація для аналізу 2
Управління виробництвом і розподілом у масштабах країни

Пауль Т. Шонеманн
Школа бізнесу Університету Сан-Франциско

Одна з найбільших компаній країни по виробництву будівельних та ізоляційних матеріалів в умовах швидкого зростання відчула, що в її системі планування виробництва і розподілу з'явилися ознаки перевантаження. Компанія мала 5 заводів, розкиданих по всій країні - в Нью-Джерсі, Огайо, Джорджії, Техасі та Каліфорнії. Заводи випускали ізоляційні та покрівельні матеріали, звукоізоляційну та іншу плитку, а також матеріали для обшивки стін. У компанії розроблявся щоквартальний загальний виробничий план, у якому враховувався загальний прогноз збуту і планові зупинки заводів на профілактику. Тижневі плани виробництва розроблялися керівництвом підприємств на місцях з урахуванням наявного на руках портфеля замовлень.

Виробничі витрати на заводах були неоднаковими в силу відмінностей обладнання, тарифних ставок оплати праці, вартості сировинних матеріалів і віку устаткування. Крім того, компанія сплачувала за доставку матеріалів замовникам, причому ці витрати залежали від використовуваного виду транспорту і тарифів на перевезення. Складування готової продукції через її занадто малою питомою щільністю обходилося надто дорого. Готова продукція займала багато місця при відносно невисокій вартості.

Продукція збувалася по всій країні. Серед клієнтів були оптові торговці будматеріалами, великі будівельні фірми, виробники побутової техніки, які використовували ізоляційні матеріали в своїх виробах. Комерційні працівники різних бюро збуту, розташованих по всій країні, могли розміщувати замовлення на будь-якому з заводів своєї компанії з урахуванням наявності потрібної продукції і обіцяних термінів поставки.

Керівництво компанії було стурбоване частими випадками браку продукції та дисбалансом виробництва на підприємствах у всіх частинах країни. Продукція, виготовлена в Каліфорнії, відвантажувалася споживачам на східному узбережжі і, одночасно, продукція з Нью-Джерсі прямувала, наприклад, в Колорадо. І хоча зазвичай це була не зовсім аналогічна кінцева продукція, але у всякому разі, її можна було виробляти і на тому, і на іншому заводі. Коли керівництво компанії провів аналіз ситуації, керівники заводів заявили, що на своїх заводах вони дотримуються стратегії виробництва з найменшими витратами з урахуванням наявного портфеля замовлень. Працівники відділу збуту заявили, що вони розміщують своє замовлення там, де забезпечують найбільш стислі терміни поставки. Подальший аналіз показав, що комерційні служби взагалі ігнорують принципи завантаження потужностей на заводах і прагнуть досягти лише самих стислих термінів поставки. Було встановлено, що в деяких випадках служби збуту, розміщували замовлення відразу на декількох заводах, а потім після першої відвантаження проводили анулювання зайвих замовлень.

Прогноз для цілей планування виробництва виконувала планово-виробнича служба, розташована в центральній конторі компанії. Надходження вхідних даних від комерційної служби і служби маркетингу при цьому мінімальним. Прогнози часто коригували під план доходів і прибутку без урахування реальних умов ринку. Жодна група не відповідала за якість прогнозів, і ніхто в повній мірі не віддавав собі звіту про вплив помилок прогнозу на загальні витрати всієї компанії.

Система винагороди різних груп керівників була побудована на конфліктних засадах. Комерсантів преміювали за виконання або перевиконання завдань по обсягом продажів і розробку нових ринків. Дотримання обіцяних термінів поставки в цій ситуації мало дуже важливе значення. Керівництво виробничих підрозділів і експедиційної служби оцінювали за їх спроможності здійснити і доставити продукцію з мінімальними витратами при збереженні прийнятного рівня якості. Всі намагалися підвищити ефективність своєї роботи без найменшого обліку загальних міркувань рентабельності для всієї компанії.

При зупинці заводу на профілактичний ремонт, аврали на інших заводах були явищем зовсім звичайним. Коли потужності були завантажені повністю, не було чіткого уявлення про те, як визначати пріоритетність розподілу замовлень між заводами, не було ніяких правил по створенню матеріальних запасів при підготовці до планової зупинки виробництва.

Вища керівництво компанії проаналізувало зібрану інформацію і прийшов до висновку про необхідність перебудови структури організації так, щоб можна було скоординувати роботу по всій країні, включити в цю систему інформацію, яку зараз ізольовано один від одного використовують різні групи, створити комплексну систему планування виробництва і розподілу продукції, яка б враховувала потреби як служби маркетингу, так і керівників виробництв.

Для успішної розробки такої системи управління необхідно було вирішити кілька питань організаційного характеру, комплектації кадрів і розробки системи оплати і матеріального стимулювання. Для розробки прогнозів потрібно було забезпечити збір достатньо великої кількості даних, що відображають реальний попит. Систему винагород треба було переробити так, щоб вона могла стимулювати роботу різних груп керівників в напрямку реалізації загальних цілей всієї компанії з задоволенню потреб замовників при мінімальних загальних витратах. Це означало, що якщо витрати на виробництво і доставку продукції перевищать якийсь певний рівень, то від продажу продукції потрібно відмовитися. Керують виробництвом могли змусити випускати продукцію без заявки в портфелі замовлень, але з урахуванням майбутнього попиту. Це означало, що компанії потрібно було створити центральну планово-виробничу службу, яка здійснювала б загальну координацію роботи. Для цієї служби слід було приготувати кваліфікаційні характеристики, штатний розклад, розподіл прав і обов'язків, чіткі посадові інструкції і т.д. Крім того, оскільки в систему прогнозування і планування виробництва передбачалося впровадити нові методи роботи, потрібно було по мірі розробки і впровадження нової системи забезпечити солідну перепідготовку керівників служби маркетингу і керівників виробництва.

На розробку системи комплексного управління прогнозуванням і плануванням виробництва і розподілу продукції було витрачено близько 300 000 дол. У перший рік після впровадження системи економія, в основному за рахунок зниження транспортних витрат, склала близько 3 млн. дол.

Питання

1. За яким критеріями компанія повинна розподіляти замовлення на виробництво між різними заводами?
2. В якій інформації потребує вище керівництво компанії для контролю за роботою виробництва і служби розподілу?
3. Які посади могли б ви порекомендувати для центральної планово-виробничої служби? Основні обов'язки щодо кожної з рекомендованих вами посад?
4. Яку систему винагороди ви запропонували б для:
а) працівників служби маркетингу;
б) керівників заводів;
в) плановиків?
5. Дайте визначення оцінки ступеня продуктивності праці представників кожної із зазначених вище груп.

<<< тому | зміст | вперед >>>