Майкл Мескон, Майкл Альберт, Хедоурі Франклін
ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ГЛАВА 21: УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЦТВОМ: ФУНКЦІОНУВАННЯ ОПЕРАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ

Введення

В гол. 20 ми обговорили питання вироблення стратегії і принципи розробки операційної системи організації. Нижче ми розглянемо проблеми і необхідні рішення, пов'язані з плануванням виробничого процесу і контролем за його ходом. До конкретних питань, розглядаються в даному розділі, відносяться питання виробничого планування, управління матеріально-технічними запасами, диспетчеризації, управління проектами і питання якості. Хоча зазначені функції припускають використання кількісних моделей, в основу нашої дискусії ми покладемо концептуальні моделі. Прочитавши цю главу, ви повинні зрозуміти перераховані на на цій сторінці терміни і поняття.

Оперативне управління виробництвом

Формалізоване оперативне управління виробництвом є важливою складовою частиною керівництва виробничою діяльністю підприємства. Системи оперативного управління виробництвом, якістю, матеріально-технічними запасами і технічним обслуговуванням побудовані на одних і тих же основних принципах. Мета цієї системи - забезпечення економічно ефективної реалізації цілей організації. Будь-яка система оперативного управління підприємством включає такі основні елементи (рис. 21.1.):

Рис. 21.1. Загальний процес оперативного управління виробництвом.

1. Керований процес або параметр, які повинні бути визначені найретельнішим чином.

2. Зворотний зв'язок. Необхідно розробити метод для вимірювання дійсної продуктивності процесу. У прикладі 21.1. описано як пристрої для зчитування штрихового коду з товарів, що продаються в супермаркеті, збирають інформацію про продаж товарів за системою зворотного зв'язку направляють її в систему планування і контролю.

3 Порівняння. Значення дійсної продуктивності процесу необхідно порівняти з розрахунковою нормою або розрахунковою продуктивністю процесу.

4. Коригуючий фактор. Необхідно мати структуру, приймаючу коригувальні дії при прийомі сигналу про відхилення ходу виробництва за допустимі межі.

5 Плануюча система з участю людини. Необхідно визначити розрахункову норму продуктивності або ефективності контрольованого процесу.

ПРИКЛАД 21.1.
Автоматизоване планування і контроль в супермаркетах

ЕОМ застосовують у супермаркетах вже протягом багатьох років. Більше половини супермаркетів у США мають комп'ютеризовані пристрої, які зчитують штриховий код на товарах, проходять через касу. Ця інформація використовується для визначення ціни, яку має. платити покупець, і для заповнення відомості обліку товарів. Проте, спостерігається тенденція до більш широкого використання одержуваної інформації. Як говорить Тімоті Хеммон з Інституту маркетингу продовольчих товарів: «В останні два роки галузь перейшла до другої фази - використання даних для цілей управління».

Об'єднавши в єдиній системі магазини, склади та адміністративні центри фірми, керівництво може контролювати дані по обліку продажів, вартість продукції, терміни поставки в необробленому вигляді, вести контроль за роботою службовців. Потім ці дані можна обробити, що дозволяє проаналізувати, який з товарів йде найбільш ходко, яка виставка-вітрина спрацювала ефективніше, які з товарів прибутковіше. Цією інформацією може скористатися керівництво фірми для того, щоб визначити політику цін, оптимальні обсяги замовлення товарів, розподілити торгові площі. У багатьох випадках магазини продають цю інформацію своїм постачальникам, що допомагає останнім планувати роботу.

Джерело: G. Geipel, «At today's Supermarket, the Computer Is Doing It All», Business Week, August 11, 1986, pp. 64-65.

Планування випуску продукції

Характеристики календарного планування випуску продукції

Сумарний обсяг попиту на всі товари і послуги, вироблені операційної системи, називається СУКУПНИМ ПОПИТОМ. Сукупний попит за той чи інший місяць для заводу» випускає кілька видів виробів, можна виміряти, наприклад, у трудовитратах в людино-годинах або в годинах роботи устаткування.

Для більшості операційних систем показник сукупного попиту залежить від пори року. Так, наприклад, сукупний попит на продукцію лісопилки буде найвищим у літні місяці в розпал будівельного сезону. Сукупний попит на послуги бухгалтерської фірми буде найвищим, мабуть, в період сплати прибуткових податків.

ПЛАНУВАННЯ ВИПУСКУ ПРОДУКЦІЇ передбачає прийняття рішень про те, як експлуатувати операційну систему з урахуванням змін сукупного попиту. Агрегований план випуску продукції зазвичай розробляється на конкретні періоди (наприклад, помісячно) протягом всього планового періоду тривалістю не менше року. Для кожного періоду, охоплюваного планом, необхідно визначити дві змінні:

1. Обсяг виробництва в даний період.
2. Кількість робітників, які використовуються в даний період.

План випуску продукції може вплинути на розмір цілого ряду виробничих витрат:

1. Витрати зберігання готової продукції.
2. Витрати ведення портфеля відкладених замовлень.
3. Витрати, пов'язані з позаурочної роботою або простоєм робочих.
4. Витрати, пов'язані з передачею частини робіт субпідрядникам.
5. Витрати, пов'язані з наймом і звільненням робітників.

Мета агрегованого планування виробництва полягає в забезпеченні задоволення сукупного попиту на продукцію при мінімізації загальної суми вищеназваних витрат. Оптимальна стратегія для конкретної операційної системи визначається її характеристиками.

Три основні стратегії

Можна виділити три основні, або «чисті», стратегії планування сукупного обсягу виробництва. Ці стратегії називають «чистими», оскільки кожна з них передбачає свій абсолютно відмінний підхід до вирішення проблем, пов'язаних із зміною обсягу попиту. Вони показані на рис. 21.2. і ми розглянемо їх нижче.

Як передбачає сама назва, стратегія «постійний обсяг виробництва при постійній чисельності робочої сили» передбачає сталість обсягу випуску продукції незалежно від коливань попиту. Ясно, що оскільки обсяг виробництва залишається постійним, немає ніякої необхідності змінювати чисельність найнятих робітників. Різницю між обсягом сукупного попиту та обсягом виробництва компенсують шляхом збільшення або зменшення запасу виробленої продукції або портфеля відкладеного попиту клієнтів. Такий принцип найчастіше використовують у капіталомістких виробництвах з відносно низькими питомими затратами на зберігання готової продукції або створення портфеля відкладених замовлень. В як приклад можна привести систему водопостачання міста, яка запасає очищену воду, і центр косметичної хірургії, в якому може створюватися портфель відкладених замовлень.

При реалізації стратегії «змінний обсяг виробництва при постійній чисельності робочої сили» обсяг випуску змінюється залежно від попиту, але чисельність робочої сили залишається постійною. Розбіжності між обсягом виробництва та чисельністю робочої сили регулюють шляхом організації понаднормової роботи, наданням відгулів або передачею частини обсягу робіт субпідрядникам. Цей принцип застосовується в трудомістких галузях, де потрібна висококваліфікована робоча сила і де створення запасів готової продукції або портфеля відкладених замовлень не представляється можливим або обходиться дуже дорого. Прикладами можуть служити юридична фірма і компанія з друку персональних банківських чеків.

Стратегія «змінний обсяг виробництва при змінній чисельності робочої сили» передбачає найм та звільнення робітників у відповідності з змінами обсягу виробництва. Така стратегія проводиться у трудомістких виробництвах, які не потребують кваліфікованої праці, а також у випадках, коли робітники воліють працювати сезонно. В якості прикладу можна назвати мігруючих сільськогосподарських робітників і студентів, які підробляють в магазинах на Різдво.

Практично для будь операційної системи одна з цих стратегій підходить для розробки оптимального плану виробництва з мінімальними загальними витратами. Однак в реальних планах виробництва майже завжди спостерігається поєднання двох, а то і трьох зазначених принципів. Справа в тому, що практичні обмеження, накладаються параметрами системи (наприклад, обсягом запасів, кількістю понаднормових) часто роблять чисті стратегії невигідними.

Служба по реконструкції будівель являє собою приклад гібридної стратегії. У період «пікової» навантаження клієнтам доводиться чекати трохи довше, ніж зазвичай (відстрочені замовлення). У цей час фірма може попросити своїх службовців попрацювати понаднормово, а також найняти кілька тимчасових працівників. Нарешті, деякі види робіт, наприклад, забарвлення будівель, фірма може віддати субпідряднику, якщо її завантаження досягла «пікового» значення.

а) Постійний обсяг виробництва при постійній чисельності робочої сили

б) Змінний обсяг виробництва при постійній чисельності робочої сили

в) Змінний обсяг виробництва при змінній чисельності робочої сили

Рис. 21.2. Три стратегії планування виробництва.

Управління запасами

Призначення запасів

У всіх товаропродукуючих операційних системах і більшості систем сфери обслуговування є певні запаси. В готелі, наприклад, необхідно мати запас предметів для ванних кімнат, прибирання приміщень, запас електричних лампочок, може бути навіть запас продуктів харчування та інших речей, потрібних для прийому постояльців.

Мета створення запасів - освіта певного буфера між послідовними поставками матеріалів і виключення необхідності безперервних поставок. У вас теж, напевно, є в буфеті невеликий запас хліба, щоб не бігти в булочну кожен раз, коли вам потрібно зробити пару бутербродів. Існує три основні типи запасів:

1. Запаси вихідних матеріалів, закуплених комплектуючих деталей і витратних матеріалів для створення буфера між обсягом закупок та обсягом їх споживання у виробництві.

2. Запаси так званого незавершеного виробництва, що створюють певний буфер між послідовними виробничими операціями.

3. Запаси готової продукції, які є буфером між продуктивністю операційної системи та швидкістю відвантаження чи продажу продукції.

Ці буфери забезпечують оперативну гнучкість. Зокрема, наявність запасів дозволяє закуповувати матеріали або виробляти товари економічно вигідними партіями навіть у умовах досить постійного попиту на продукцію системи.

Рішення в управлінні запасами і витрати

Витрачання матеріалів із запасу зазвичай визначається попитом або швидкістю їх використання, тобто не піддається регулюванню з боку особи, керуючого запасами. Тому вони повинні зосередити свою увагу на управлінні надходженням матеріалів запаси. Таким чином, при управлінні будь-якими запасами доводиться постійно приймати два рішення: рішення про час видачі замовлення на закупівлю або виробництво товару для поповнення замовлення та рішення щодо кількості чи обсязі замовлення.

Рішення прийняті при управлінні запасами безпосередньо впливають на чотири види виробничих витрат:

1. Вартість предметів закупівлі. Ціна при закупівлі може залежати від знижок, які надаються в залежності від:

а) кількості предметів, що закуповуються за одним замовленням;
б) загальною вартості замовлення по декількох позиціях, що видається одному постачальнику;
в) часу року, в яке розміщується замовлення.

2. Витрати на оформлення замовлення, куди входять конторські витрати на оформлення замовлення на закупівлю або виробництво. Сюди ж входять транспортні витрати і витрати по приймання вантажів. При замовленнях на виробництво у ці витрати входять витрати на наладку обладнання для виробництва замовленої партії.

3. Витрати на зберігання матеріально-технічних запасів:

а) вартість капіталу, інвестованого в запаси;
б) складські витрати (складські площі, енергопостачання, персонал);
в) податки і страхові збори, які залежать від вартості запасу;
г) падіння цінності запасів через старіння, псування, крадіжок.

4. Витрати, викликані відсутністю запасів:

а) втрачене виробниче час або понаднормові роботи, викликані відсутністю важливого для виробництва матеріалу, деталей або іншого ресурсу;
б) вартість відстеження відкладених замовлень клієнтури на готову продукцію, якої не виявилося на складі;
в) витрати, пов'язані з частковими або терміновими відвантаженнями на адресу клієнтури;
г) втрачений обсяг збуту або навіть втрачені клієнти.

Ясно, що управління матеріально-технічними запасами має дуже важливе значення для організації. Вона прямим чином впливає на маркетинг, фінансову службу і виробничу функцію.

Види попиту на предмети матеріально-технічних запасів

Яка саме система виявиться найбільш придатною для управління матеріально-технічними запасами, обумовлюється видом попиту на ту чи іншу статтю запасів. Попит може бути залежним чи незалежним за своїм характером.

Кажуть, що предмет має ЗАЛЕЖНИЙ ПОПИТ, якщо його використання прямо пов'язане з планами виробництва інших виробів. Цей вид попиту, таким чином, існує в основному на матеріали і комплектуючі вироби, що використовуються при випуску продукції. У компанії, що випускає бензинові газонокосарки, наприклад, попит на колеса для газонокосарок, обумовлений планами виробництва останніх. Залежний попит існує на деякі матеріали і предмети постачання і у сфері надання послуг. Наприклад, попит на деякі хірургічні матеріали в госпіталі пов'язаний з графіком проведення операцій. Оскільки плани виробництва виробляються завчасно, залежний попит можна прогнозувати з досить високим ступенем точності.

Якщо попит на предмети постачання не зумовлюється планами виробництва інших виробів, то кажуть, що такі предмети користується НЕЗАЛЕЖНИМ ПОПИТОМ. Попит на більшість готових виробів, наприклад, газонокосарки, а також вироби, що перебувають у оптових і роздрібних торгових запасах, є незалежним. Прогнозувати його значно важче, ніж залежний попит.

Деякі предмети постачання мають як залежний, так і незалежний попит. Виробник ЕОМ, наприклад, може виробляти якісь друковані плати, застосовувані в його ЕОМ. Певна частина попиту на ці плати буде, звичайно, планами обумовлюватися виробництва ЕОМ, в яких вони використовуються. Однак, частина плат можуть замовляти і торговці для ремонту і модернізації існуючих ЕОМ.

Системи управління запасами з незалежним попитом

Як вже зазначалося вище, тип системи управління запасами (тобто рішення про час видачі замовлення та про заказываемом кількості) визначається типом попиту на дані предмети постачання. Двома основними системами управління замовленнями з незалежним попитом є система фіксованого кількості і система фіксованого часу (рис. 21.3.).

а) Система з фіксованою кількістю

б) Система з фіксованим часом

Рис. 21.3. Системи управління запасами з незалежним попитом.

У системах з ФІКСОВАНОЮ КІЛЬКІСТЮ " постійно контролюють рівень запасів. Коли кількість падає нижче встановленого рівня видається замовлення на поповнення запасів. Замовляється завжди одна й та сама кількість. Таким чином, фіксованими величинами в цій системі є рівень, при якому повторюється замовлення, та кількість, що замовляється. З причин, які не належать до предмета даної книги, системи з фіксованими кількостями є найбільш придатними для запасів з наступними характеристиками:

1. Висока питома вартість предметів постачання.
2. Високі витрати зберігання матеріально-технічних запасів.
3. Високий рівень збитку, що виникає у випадку відсутності запасів.
4. Знижка з ціни залежно від замовленої кількості.
5. Щодо непередбачений або випадковий характер попиту.

Запасами кольорових телевізорів з великими екранами в магазині електронних товарів, наприклад, можна управляти за системі з фіксованою кількістю.

У СИСТЕМАХ З ФІКСОВАНИМ ЧАСОМ замовлення на поповнення розміщуються з заданою періодичністю, наприклад, раз в два тижні. Кількість, що замовляється непостійно і залежить від наявного залишку. Ця система більше підходить для предметів матеріально-технічного постачання з наступними характеристиками:

1. Малоцінні предмети.
2. Низькі витрати на зберігання матеріально-технічних запасів.
3. Незначні витрати, навіть якщо запаси скінчилися.
4. Один з багатьох предметів, що закуповуються у одного і того ж постачальника.
5. Знижка з ціни залежить від вартості замовлень відразу на кілька предметів.
6. Щодо постійний рівень попиту.
7. Витрачаються матеріали чи предмети.

Системи з фіксованою періодичністю застосовуються, наприклад, при управлінні запасами канцелярських товарів або бакалійних продуктів у магазині.

Системи управління запасами з незалежним попитом

Система управління запасами, що характеризуються залежним попитом, називається ПЛАНУВАННЯ МАТЕРІАЛЬНИХ ПОТРЕБ (MRP). Системи планування матеріальних потреб використовують переваги того, що залежний попит можна прогнозувати, оскільки в його основі лежать плани виробництва. Мета такого планування матеріальних потреб полягає в тому, щоб мати в запасах тільки те, що безпосередньо потрібне для виконання планів поточного виробництва.

Система планування матеріальних потреб потребує інформації трьох видів. Для ілюстрації припустимо, що виробник газонокосарок користується системою планування матеріальних потреб для управління запасами пластикових коліс діаметром 5 дюймів (127 мм). Припустимо також, що аналіз потреби в таких колесах проводиться в кінці лютого. При цьому потрібно три види вихідних даних

1. План виробництва газонокосарок з колесами даного типу. Припустимо, фірма має намір виробити 500 газонокосарок у третю неділю квітня.

2. Специфікація матеріалів для газонокосарки із зазначенням деталей і їх кількості, потрібної для складання однієї газонокосарки. В нашому випадку на кожну газонокосарку вимагається чотири колеса.

3. Інвентаризаційні дані по даній позиції з залежним попитом. Зокрема, необхідно знати:

а) кількість, наявне в запасах на даний момент. Наприклад, є 40 коліс;
б) замовлене кількість та очікуваний термін отримання замовлення. Припустимо, у постачальника замовлено 500 коліс, очікуваний строк прибуття замовлення - другий тиждень березня;
в) час реалізації замовлення. Колеса зазвичай надходять через два тижні після розміщення замовлення на поставку.

Аналіз при планування потреби йде в три етапи:

1. Сумарна потреба (чи позиція) розраховується на основі плану виробництва і специфікації матеріалів. У нашому випадку В третьому тижні квітня буде потрібно 2000 коліс (4 колеса на одну газонокосарку х 500 газонокосарок).

2. Чиста потреба обчислюється шляхом віднімання від показника сумарної потреби кількості, що є в наявності, і замовленого кількості з терміном поставки, що відповідає плану виробництва. Оскільки 40 коліс мається на складі і 500 замовлених коліс прибудуть в березні, чиста потреба на третю тиждень квітня складе 1460 коліс (2000 - 540).

3. З урахуванням термінів реалізації замовлень планується час розміщення замовлення так, щоб задовольнити чисту потреба до запланованої дати початку виробництва. Оскільки термін виконання замовлення на колеса становить два тижні, замовлення на 1460 коліс повинен бути розміщений в перший тиждень квітня.

У прикладі зі складанням газонокосарки система планування матеріальних потреб виглядає досить просто. Логіка і розрахунки цієї системи, дійсно, досить зрозумілі. Практичне ж використання і реалізація системи планування матеріальних потреб в умовах виробництва, коли потрібні сотні і навіть тисячі різних найменувань, являє собою вельми складна справа.

Японський підхід до управління запасами

Відносно висока вартість капіталу і площ в Японії спонукають японські фірми зводити матеріально-технічні запаси до абсолютного мінімуму. Концепція виробництва по принципом «ТОЧНО BO-ЧАС» (див. гол. 20) зародилося саме в Японії. Матеріали, деталі і вироби надходять точно до того моменту, коли вони потрібні. Хоча методи управління матеріально-технічними запасами, що застосовуються в Японії, кілька відрізняються від методу планування матеріальних потреб, переслідувані при цьому цілі в основному залишаються такими ж. Система планування матеріальних потреб у багатьох відносинах перевершує класичні японські системи. Проте, японці випереджають американських виробників, принаймні, у трьох відносинах. По-перше, вони набагато більш наполегливі у справі мінімізації матеріально-технічних запасів, ніж керівники виробництва в Сполучених Штатах. По-друге, вони успішніше й ефективніше застосовують ці системи. І, нарешті, вони виконали величезну роботу по інтеграції систем управління матеріально-технічними запасами зі своєю філософією бізнесу, своїм підходом до управління якістю та впровадженням автоматизованих систем управління виробництвом. У прикладі 21.2. відзначені деякі проблеми і труднощі, які виникають у американських виробників, коли вони намагаються впровадити принцип «точно вчасно» в існуючу систему планування і управління виробництвом.

ПРИКЛАД 21.2.
Важкі часи у системи «точно вчасно»

Багато американські менеджери, експериментували з японською системою «точно вчасно» виявили, що її набагато важче впровадити, ніж вони очікували. Візьмемо, наприклад, фірму «Харлей Давідсон». У 1978 р. виробництво мотоциклів на цій фірмі зайшло в глухий кут. Фірма «Харлей» безуспішно намагалася довести, що їхні японські конкуренти продають свою продукцію на американському ринку за демпінговими цінами. Однак, судовий розгляд показало, що виробничі витрати у японців були на 30% нижче, ніж у «Харлея». Одна з причин - використання японськими фірмами системи «точно вчасно».

Фірма «Харлей» вирішила і сама впровадити цю систему. Вона запросила своїх постачальників, тих, хто хотів об'єднати зусилля у розробці цієї системи. Більшість постачальників неохоче йшли на це. Як сказав один з них: «Харлей» давно заробив погану славу за жонглювання своїми планами виробництва. Це один з найгірших замовників, - завжди влаштовує паніку з-за відсутніх деталей в саму останню хвилину». Спочатку «Харлей» запропонував підписати контракт на 35 сторінках, в якому розписувалося, що повинні робити постачальники для фірми «Харлей». Контракт підписали лише кілька постачальників.

Через кілька місяців «Харлей» зовсім змінив свій підхід:

1. Значно спростив контракти, які підписуються з постачальниками.
2. Організував команди комерсантів і інженерів, які відвідали постачальників.
3. Спростив і удосконалив конструкцію мотоцикла.
4. Допоміг постачальникам скоротити час переналадок, спростивши обладнання.
5. Почав працювати з постачальниками по поліпшенню контролю якості.
6. Зробив наголос на дрібних постачальників, розташованих по сусідству з заводами «Харлей». Результати виявилися хорошими. І хоча менеджери «Харлея» відзначають цілий ряд недоробок, вони кажуть, що ситуацію «просто не можна зрівняти з тим, що було п'ять років тому тому».

Джерело D. Hutchins, «Having a Hard Time with Just-in-Time», Fortune, June 9, 1986, pp. 64-65.

Оперативне управління виробництвом

Оперативне управління виробництвом включає функції календарного планування і диспетчеризації виробництва, рознарядки робіт і контролю термінів їх виконання. Оперативне управління має величезне значення як у сфері виробництва, так і в сфері надання послуг. В оперативне управління виробництвом входить визначення обсягу партії одноразово виготовленої продукції, видача нарядів на виконання робіт, розміщення замовлень на матеріали, контроль термінів виконання і завершення робіт. У сфері надання послуг, наприклад, у фірмі з ремонту водопроводу, оперативне управління найчастіше покликане визначити, які роботи будуть виконуватися в той чи інший день, в якому порядку і хто буде їх виконувати. Сюди ж відноситься видача нарядів слюсарям-водопровідникам, перевірка якості вироблених робіт і при необхідності внесення коректив у календарні графіки.

На типовому американському підприємстві виготовлення виробів, починаючись в одному кінці виробничої лінії через послідовний ряд технологічних операцій закінчується обробкою виробів на іншому кінці виробничого ланцюжка. На таких підприємствах часто використовується система потокового виробництва з «виштовхуванням» вироби, запущеного у виробництво. По завершенні обробки на одній дільниці виріб «виштовхується» на наступний незалежно від того, готовий цей ділянку прийняти виріб на обробку чи ні.

Багато іноземні конкуренти виступають за потокову систему виробництва з «витягуванням» оброблюваних виробі, яка передбачає тіснішу координацію роботи виробничих ділянок. У цьому випадку оброблювані вироби послідовно «витягують» з попереднього ділянки по мірі необхідності. Такі виробничі системи зазвичай досить прості структурі. Передача інформації від ділянки до ділянки в основному здійснюється допомогою паперових карток (карток «канбан»), а не з допомогою ЕОМ. функціонування таких систем значною мірою визначається взаємодією сусідніх виробничих ділянок.

В якості приклад інструменту оперативного управління виробництвом на рис. 21.4. наведено ОБЛІКОВО-ПЛАНОВИЙ ГРАФІК ГАНТА, який можна використовувати на всіх етапах оперативного управління виробництвом: планування, диспетчеризації, видачі нарядів на роботу, контроль термінів виконання робіт. На ньому вертикальними лініями представлений час, виконувані роботи відкладаються по горизонталі. В наведеному прикладі графік відображає стан виробництва на кінець робочого дня у вівторок. Графік показує, що виріб J826 на верстаті Ml йде з випередженням, обробка виробу J811 на верстаті МОЗ завершена достроково, обробка виробу J812 на верстаті М2 запізнюється. Верстат М2 і МЗ планується зупинити на профілактику. Верстат М4 в даний час простоює і обробку виробу J812 на ньому не можна розпочати до тих пір, поки не завершиться обробка цього виробу на верстаті М2. Графік Ганта в одній з його численних форм зазвичай можна зустріти на невеликих підприємствах або в окремих підрозділах великих компаній. У більш складних випадках, при великій кількості оброблюваних виробів або одиниць використовуваного технологічного обладнання, можна використовувати комп'ютерну версію графіка Ганта.

Рис. 21.4. Обліково-плановий графік Ганта.

Управління проектами

«Проект - це сукупність завдань або заходів, пов'язаних з досягненням запланованого мети, яка зазвичай має унікальний і неповторяющийся характер». Майже всім менеджерам, принаймні час від часу, доручають керівництво проектами. Така необхідність виникає, наприклад, при створенні нових виробничих потужностей або технологічних процесів. На підприємствах, орієнтованих на виконання робіт у вигляді проектів, наприклад, у будівельних компаніях, фірмах, розробляють програмне забезпечення, управління проектом являє собою основну форму планування та контролю поточної діяльності фірми. Ця форма управління часто знаходить застосування і в інших галузях діяльності організацій, а не лише у сфері виробництва. Наприклад, у маркетингу до проектів належить проведення аналізу споживчого попиту, впровадження нового продукту на ринок, кампанія за збільшення обсягу продажів.

Керівники проектів відповідають за три аспекти реалізації проекту: терміни, витрати і якість результату. Згідно з загальноприйнятим принципом управління проектами, вважається, що ефективне управління термінами робіт є ключем до успіху по всім трьом показникам. Там, де терміни виконання проекту серйозно затягуються, ймовірно значне перерасходование коштів і виникнення серйозних проблем з якістю робіт. Тому у всіх основних методах управління роботами з проектами основний акцент робиться на календарному плануванні робіт і контролі за дотриманням календарного графіка.

Методи управління проектами

У 50-х роках було розроблено два схожих методу управління роботами з реалізації проектів. МЕТОД КРИТИЧНОГО ШЛЯХУ був запропонований фірмами «Дюпон» та «Ремінгтон Ренд Юнивак» для керівництва виконанням великих проектів модернізації заводів фірми «Дюпон». Основна мета, звичайно, полягала в тому, щоб скоротити до мінімуму тривалість робіт за проектами і, отже, час призупинення виробництва. МЕТОД ОЦІНКИ ТА ПЕРЕГЛЯДУ ПЛАНІВ (метод «ПЕРТ») був створений корпорацією «Локхід», консалтинговою фірмою «Буз, Аллен енд Гамільтон» у ВМС США під час розробки ракетної системи «Поларіс» (в радянській практиці обидва методу, а також їх більш складні модифікації об'єднуються поняттям «методи мережевого планування і управління». (Прим. ред.)).

В методі критичного шляхи і методі «ПЕРТ» проекти розглядаються як мережі окремих подій та робіт. Робота в цих системах являє собою будь-який елемент проекту, на виконання якого потрібен час, і який може затримати початок виконання інших робіт. Звернемо увагу на те, що робота може не завжди розуміти виконання якогось реального дії, тобто бути «фіктивною» (штучно закритою для відображення зв'язків. - Прим. ред.). Основна розбіжність двох методів полягає в різному підході до тривалості операцій. Метод критичного шляху виходить з того, що тривалість операцій можна оцінити з достатньо високою мірою точності та визначеності. Метод «ПЕРТ» допускає невизначеність тривалості операцій і аналізує вплив цієї невизначеності на тривалість робіт за проектом у цілому. В даний час більш широко застосовують метод критичного шляху, а не метод оцінки та перегляду планів. Системи управління роботами з реалізації проектів, в основі яких лежить метод критичного шляху, в даний час застосовуються в усім світі.