<<< назад | зміст | вперед >>>

Майкл Мескон, Майкл Альберт, Хедоурі Франклін
ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ГЛАВА 3: ВНУТРІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ

Введення

В гол. 1 і 2 ми підкреслювали, що організація являє собою відкриту систему, цілісність, яка складається з численних взаємозалежних частин, тісно переплітаються із зовнішнім світом. В даній главі ми коротко опишемо найбільш суттєві внутрішні змінні організації, частини системи внутрі організації, відмінні від зовнішнього оточення. Ми також розглянемо концепцію взаємозалежності змінних. Ваша мета при вивченні цієї глави полягає в тому, щоб зрозуміти основні характеристики цих ключових змінних як частин цілого, їх роль в забезпеченні ефективного функціонування організації.

Після вивчення цієї глави ви повинні засвоїти терміни і поняття, перераховані на цій сторінці.

Внутрішні змінні

ВНУТРІШНІ ЗМІННІ - це ситуаційні чинники всередині організації. Оскільки організації являють собою створені людьми системи, то внутрішні змінні, основному, є результатом управлінських рішень. Це, однак, зовсім не означає, що всі внутрішні перемінні повністю контролюються керівництвом. Часто внутрішній фактор є щось еданное», що керівництво має подолати в своїй роботі. Так, монотонність і втому, пов'язані з роботою на конвеєрі, наприклад, «Дженерал Моторс» не може подолати, відмовившись від складальних конвеєрних ліній, тому що, вчинивши так, компанія поставить під загрозу своє існування. Замість відмови від конвеєра керівництво визнає його несприятливий вплив на працівників і продуктивність і вживає заходів, знижують це негативний вплив.

Основні змінні в самій організації, які потребують уваги керівництва, це цілі, структура, завдання, технологія і люди. У цій главі ми розглянемо їх основні характеристики, а пізніше обговоримо їх взаємозв'язок.

Цілі

Організація визначенню, це - група людей з усвідомленими загальними цілями. Організацію можна розглядати як засіб досягнення цілей, який дозволяє людям виконати колективно те, чого вони не могли б виконати індивідуально. Цілі є конкретні кінцеві стани або бажаний результат, якого прагне домогтися група, працюючи разом (рис. 3.1.) . В ході процесу планування керівництво розробляє цілі та повідомляє їх членам організації. Цей процес являє собою потужний механізм координування, тому що він дає можливість членам організації знати, до чого вони повинні прагнути.

Рис. 3.1. Цілі - кінцеві стану організації.

РІЗНОМАНІТНІСТЬ ЦІЛЕЙ. В організації можуть бути різноманітні цілі, особливо це стосується організацій різних типів. Організації, які займаються бізнесом, зосереджені, головним чином, на створенні певних товарів або послуг в рамках специфічних обмежень - за витратами і прибутку. Ця їх завдання відображена в таких цілях, як рентабельність (прибутковість) і продуктивність. Державні органи, навчальні інститути та некомерційні лікарні не прагнуть отримувати прибуток. Але їх хвилюють витрати. І це знаходить відображення в наборі цілей, сформульованих як надання конкретних послуг в рамках певних бюджетних обмежень. Однак лежать в їх основі етичні поняття в поєднанні з гострим почуттям соціальної відповідальності часто є філософією конкретних організацій, ніж наслідком їх природи як комерційних або некомерційних організацій.

Це розмаїття спрямованості діяльності простирається далі, оскільки великі організації мають багато цілей. Для того щоб отримати, наприклад, прибуток, бізнес повинен сформулювати цілі в таких областях, як частка ринку, розробка нової продукції, якість послуг, підготовка і відбір керівників і навіть соціальна відповідальність. Некомерційні організації також мають різноманітні цілі, але, ймовірно, будуть більше уваги приділяти соціальній відповідальності. Орієнтація, визначається цілями, пронизує всі наступні рішення керівництва.

ЦІЛІ ПІДРОЗДІЛІВ. В підрозділах, так само як і у всій організації, необхідна вироблення цілей. Наприклад, метою фінансового підрозділу може бути зменшення кредитних втрат до 1% від суми продажу. Підрозділ маркетингу в тій же організації може мати на меті скорочення кількості скарг споживачів на 20% наступному році.

Цілі підрозділів у різних організаціях, які мають подібну діяльність, будуть ближче між собою, ніж цілі підрозділів в одній організації, займаються різними видами діяльності. Цілі відділу маркетингу корпорації «Соні» будуть ближче до цілей такого ж відділу компанії «Проктер енд Гембл», ніж до цілям виробничого відділу самої «Соні». З-за цих відмінностей у цілях підрозділів керівництво повинне докладати зусиль щодо їх координації. Основним напрямних моментом при цьому слід вважати загальні цілі організації. Цілі підрозділів повинні скласти конкретний внесок у цілі організації як цілого, а не вступати в протиріччя з цілями інших підрозділів.

Структура

У розділі 1 ми дізналися, що формальні організації складаються з декількох рівнів управління і підрозділів. Іншою назвою для підрозділів може бути термін функціональні області, які не слід змішувати з функціями управління. Поняття функціональна область відноситься до роботи, яку виконує підрозділ для організації в цілому, наприклад, маркетинг, виробництво, навчання персоналу чи планування фінансів.

СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ - це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації (рис. 3.2.) . Структурні змінні будуть детально розглянуті при обговоренні процесу функціонування організації. Тут же ми зосередимо увагу на двох основних концепціях, мають стосунок до структури: спеціалізований розподіл праці та сфера контролю.

Рис. 3.2. Структура - внутрішня змінна.

СПЕЦІАЛІЗОВАНИЙ ПОДІЛ ПРАЦІ. Як вже зазначалося в розділі 1, поділ праці присутня в будь-якій організації. У більшості сучасних організацій поділ праці зовсім не означає випадкового розподілу робіт між наявними людьми. Характерною особливістю є спеціалізований поділ праці - закріплення даної роботи за фахівцями, тобто тими, хто здатний виконати її краще усіх з погляду організації як єдиного цілого. Поділ управлінської праці між експертами по маркетингу, фінансів і виробництва є наочним прикладом. Поділ роботи за виробництво автомобіля на численні малі операції, такі, наприклад, як установка фар, також можна розглядати як конкретну спеціалізацію праці.

Переваги навіть зародкового поділу праці між фахівцями очевидні: вже у первісних племен були виділені одні люди для полювання, інші - для виготовлення знарядь, приготування їжі і т.д. Історик в області управління Жорж Клод простежив спеціалізацію в Китаї ще в п'ятому тисячолітті до н.е. В ідеальному місті-державі Платона вся робота повинна була бути поділена серед тих, хто міг виконати її краще за інших. Європейські середньовічні гільдії пішли навіть далі в питаннях спеціалізації, всіляко заохочуючи довічне заняття якою-небудь однією роботою. Однак, тільки після промислової революції з'явилася конкретна спеціалізація, яка превалює у сучасному виробництві. Причини такого пізнього її розквіту стануть зрозумілими, коли ми будемо обговорювати завдання і технології і їх взаємозв'язок зі структурою.

На даний момент відзначимо лише, що в усіх організаціях, за виключенням самих дрібних, має місце горизонтальний поділ праці по спеціалізованих лініях. Якщо організація досить велика за розміром, спеціалістів зазвичай групують разом в межах функціональної області. Зверніть увагу, наприклад, на поділ праці між керівниками низової ланки (рис. 3.3). Як конкретно здійснити поділ праці в організації - питання, яке належить до істотним управлінським рішенням. Вибір функціональних областей визначає основну структуру організації і значною мірою - можливості її успішної діяльності. Ефективність та доцільність способів поділу роботи між людьми, - зверху вниз, до самого першого рівня організації - у багатьох випадках визначає, наскільки продуктивна може бути організація за порівняно з її конкурентами. Не менш важливо і те, як здійснюється вертикальне розподіл праці.

Рис. 3.3. Сфера контролю і рівні управління.

ОБСЯГ УПРАВЛІННЯ. Вертикальне розподіл праці, тобто відокремлення роботи по координації від безпосереднього виконання завдань, необхідно для успішної групової роботи. Умисне вертикальне розподіл праці в організації дає в внаслідок ієрархію управлінських рівнів, описану в розділі 1. Центральної характеристикою цієї ієрархії є формальна підпорядкованість осіб на кожному рівні. Особа, яка перебуває на вищому щаблі управління, може мати у своєму підпорядкуванні декількох керівників середньої ланки, що представляють різні функціональні області. Ці керівники середньої ланки можуть в свою чергу мати кілька підлеглих з числа лінійних керівників. Наприклад, керівник виробництва може мати у своєму підпорядкуванні до 10 начальників, включаючи керівників змін та різних функціональних зон. Ієрархія пронизує всю організацію, спускаючись на рівень неуправлінського персоналу. Рис. 3.3. являє приклад вертикальної ієрархії.

Число осіб, підлеглих одному керівнику, являє собою сферу контролю. Сфера контролю - це важливий аспект організаційної структури. Якщо одному керівнику підпорядковується досить велика кількість людей, то ми говоримо про широкій сфері контролю, яка дає в результаті плоску структуру управління. Якщо сфера контролю вузька, тобто кожному керівнику підпорядковується мало людей, можна говорити про багаторівневої структурі. В цілому великі організації з пласкою структурою мають менше рівнів управління, ніж організації порівнянного розміру з багаторівневою структурою. Відношення між сферою контролю і структурою організації проілюстровано на рис. 3.4.

В організації А на рис. 3.4. 13 керівників, кожен з яких має сферу контролю, що дорівнює 2. В результаті в організації є 6 рівнів управління. В організації Б, де сфера контролю дорівнює б, існує тільки 3 рівня, незважаючи на більшу загальна кількість керівників. Зауважимо, що конкретні числа були обрані для ілюстрації концепції. На практиці сфера контролю в організації часто варіюється в значній мірі як за рівнями керування, так і по функціональним областям.

Організація А

Організація Б

Рис. 3.4. Висока та плоска структури організацій.

Не існує ідеальної сфери контролю. Багато змінні всередині самої організації та під зовнішньому середовищі можуть впливати на неї. Більш того, ні сфера контролю, ні відносна висота» структури організації не є функцією розміру організації. Наприклад, Римська католицька церква і компанія з роздрібної продаж «Сірс», незважаючи на величезні відмінності в їх цілі та зміст діяльності, відомі широкою сферою контролю і структурою, що має мале кількість рівнів. Церква - організація, що налічує мільйони членів у всьому світі, - має лише 4 рівня. На відміну від неї, стандартна армійська рота, налічує сто людина, має багато військових звань і стільки ж рівнів управління.

НЕОБХІДНІСТЬ В КООРДИНАЦІЇ. Необхідність у координації, що існує завжди, стає справді нагальною, коли робота чітко ділиться і по горизонталі, і по вертикалі, як це має місце у великих сучасних організаціях. Якщо керівництво не створить формальних механізмів координації, люди не зможуть виконувати роботу разом. Без відповідної формальної координації різні рівні, функціональні зони й окремі особи легко можуть зосередитися на забезпеченні своїх власних інтересів, а не на інтересах організації в цілому.

Формулювання і повідомлення цілей організації в цілому і кожного її підрозділу представляють собою лише один з численних механізмів координування. Кожна функція управління грає певну роль у координуванні спеціалізованого розділеного праці. Керівники завжди повинні ставити перед собою питання: які їхні зобов'язання по координації і що вони роблять, щоб їх виконати. Тому, координація являє собою тему, до якої ми будемо часто повертатися.

Завдання

Ще одним напрямком поділу праці в організації є формулювання завдань. Завдання - це запропонована робота, серія робіт або частина роботи, яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом в заздалегідь обумовлені терміни. З технічної точки зору завдання пропонуються не працівникові, а його посаді. На основі рішення керівництва про структуру, кожна посада включає ряд завдань, які розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації (рис. 3.5.). Вважається, що, якщо завдання виконується таким способом і в такі терміни, як це запропоновано, організація буде діяти успішно.

Рів. 3.5. Взаємозалежність посад, структури і цілей.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЗАВДАНЬ. Задачі організації традиційно поділяються на три категорії. Це робота з людьми, предметами (машинами, сировиною, інструментами), інформацією. Наприклад, на звичайному заводському конвеєрі робота людей складається з роботи з предметами. Задача майстра - це, в основному, робота з людьми. У той же час, завдання скарбника корпорації в основному пов'язані з інформацією.

Два інших важливих моменти в роботі - це частота повторення даної задачі і час, необхідне для її виконання. Машинна операція, наприклад, може полягати у виконанні завдання по свердлінню отворів тисячу разів на день. Щоб виконати кожну операцію, потрібно всього лише кілька секунд. Дослідник виконує різноманітні і складні завдання, і вони можуть зовсім не повторюватися жодного разу протягом дня, тижня або року. Для того щоб виконати деякі з завдань, досліднику потрібно кілька годин або навіть днів. Загалом, можна сказати, що управлінська робота носить менш монотонний, повторюваний характер і час виконання кожного виду роботи збільшується по мірі переходу управлінської роботи від нижчого рівня до вищого.

ЗАВДАННЯ І СПЕЦІАЛІЗАЦІЯ. З історичної точки зору, зміни в характері і змісті завдань були тісно пов'язані з еволюцією спеціалізації. Як зазначав Адам Сміт своєму знаменитому прикладі про виробництво шпильок (приклад 3.1.), коли роботу ділять між фахівцями замість того, щоб доручити її виконання одного людині, потенційна вигода величезна. Приклад з книги «Багатство народів», опублікована в 1776 р., розглядається як поштовх до промислової революції. Підприємці того часу швидко зрозуміли, що. спеціалізація підвищує завдань прибуток, тому що збільшення продуктивності знижує витрати на виробництво. Спеціалізація завдань швидко знайшла своє застосування в багатьох простих операціях. З тих пір і до зовсім недавнього часу існувала тенденція розширення спеціалізації і тим самим дроблення всієї роботи на більш дрібні операції. У нашому столітті технологічні нововведення і системне поєднання техніки і спеціалізації праці зробили спеціалізацію завдань поглибленої і складною до такої міри, про яку й думати не міг Сміт.

ПРИКЛАД 3.1.
Шпильки, які змусили підстрибнути весь світ

Нижченаведене опис переваг спеціалізації виробництва при виготовленні шпильок взято з книги Адама Сміта «Багатство народів», вони сприяли початку промислової революції, важливого моменту історії. Без поділу праці робітник міг чи зробити одну шпильку в день і вже напевно не міг виготовити 20. Але потім ця робота стала проводитися таким чином, що виробництво шпильок перетворилося не тільки в самостійне виробництво, але і розділилося на ряд окремих стадій, кожна з яких стала являти собою окреме провадження.

Одна людина витягував дріт, інший - распрямлял, третій - розрізав на шматки, четвертий - заточував кінці, п'ятий - обробляв один кінець» щоб вийшла головка, ще двоє робили петлю. Самостійну операцію являло надягання цієї головки, ще одна окрема операція - відбілювання шпильки. Навіть насадка шпильок на папір - самостійне справу. Таким чином, все виготовлення шпильки чітко розділилося приблизно на 18 окремих операцій, які на деяких фабриках дійсно виконувалися кожним окремим працівником, в той час як на інших одна людина часто виконував дві або три операції. Отже, десять людина, працюючи разом, могли б виготовляти 49 тис. шпильок в день. Іншими словами, у перерахунку на одну людину, це означає 4800 шпильок в день. Але, якщо б вони робили все це незалежно один від одного, вони б не зробили і по 20 штук в поодинці, може, і. по одній, не зробили, якщо б не було правильного поділу праці.

Джерело Adam Smith, The Wealth of Nations, vol. 1 (London: Dent, 1910), p. 5.

Технологія

ТЕХНОЛОГІЯ - четверта важлива внутрішня змінна - має набагато ширше значення, ніж традиційно вважається. Більшість людей розглядають технологію як щось, пов'язане з винаходами і машинами, наприклад, напівпровідниками та комп'ютерами. Проте соціолог Чарльз Перроу, який багато писав про вплив технології на організацію та суспільство, описує технологію як засіб перетворення сировини - будь то люди, інформація або фізичні матеріали - в шукані продукти і послуги. Льюїс Дейвіс, який писав про проектування робіт, пропонує схожу широке опис: «Технологія - це поєднання кваліфікаційних навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і відповідних технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень в матеріалах, інформації або людях».

Завдання і технологія тісно пов'язані між собою. Виконання задачі включає використання конкретної технології як засоба перетворення матеріалу, що надходить на вході, у форму, що отримується на виході (рис. 3.6.). За словами Віланда і Ульріха, «машини, обладнання і сировину, звичайно, можна розглядати як компоненти технології, але найбільш значимим компонентом безсумнівно є процес, з допомогою якого вихідні матеріали (сировину) перетворюються у бажаний на виході продукт. По суті своїй технологія є спосіб, який дозволяє здійснити таке перетворення».

Рис. 3.6. Взаємозв'язок технології, завдань, структури і цілей.

Вплив цієї змінної на управління значною мірою визначалося трьома великими переворотами в технології: промисловою революцією; стандартизацією та механізацією; застосуванням конвеєрних складальних ліній.

СТАНДАРТИЗАЦІЯ ТА МЕХАНІЗАЦІЯ. Перше застосування СТАНДАРТИЗАЦІЇ, тобто використання стандартних взаємозамінних компонентів у виробництві, пов'язують з ім'ям Елі Уітні - винахідника бавовноочищувальної машини. Він висловив ідеї стандартизації, виконуючи роботу за контрактом з виробництва мушкетів для армії, які цього проводилися за індивідуальними зразками. Використання стандартних частин значно скоротило вартість виробництва і ремонтних робіт. Оскільки частини мушкета Уїтні були взаємозамінні з частинами інших мушкетів подібного типу, таку зброю можна було легко ремонтувати в польових умовах шляхом простої заміни дефектних частин.

Концепція стандартизації стимулювала подальше підвищення .специализации, відкривши одночасно нові широкі можливості для застосування некваліфікованого і малокваліфікованої праці. Саме на цьому засноване масове виробництво товарів і послуг, що є характеристикою нашого суспільства. Сьогодні існує дуже мала кількість видів товарів, які в якійсь мірі не були б стандартизовані. Навіть в автомобілях, зроблених за індивідуальним замовленням, використовують багато стандартних компонентів. Стандартизація і механізація, тобто використання машин і механізмів замість людей, що в даний час широко поширені не тільки в сфері виробництва. Приготування дешевих продуктів ресторанах швидкого обслуговування має, наприклад, у своїй основі досвід фірми «МакДоналдся» в приготуванні гамбургерів.

КОНВЕЄРНІ СКЛАДАЛЬНІ ЛІНІЇ. Стандартизація і механізація були вже широко відомі, коли в на початку нашого століття виникла автомобільна промисловість. У перші роки робочий слідував за виробленою машиною через весь технологічний процес, змінюючи, якщо необхідно, робоче місце, у міру встановлення основних компонентів на машину. Потім, в серпні 1913 р. Генрі Форд виступив з ідеєю пересування збираного автомобіля за допомогою конвеєра так, щоб робітники залишалися на своїх робочих місцях. Оскільки робочим більше не доводилося втрачати час на перехід від одного робочого місця до іншого, час, потрібний на складання автомобіля марки «Ти» скоротилося. Щоб зрозуміти, що це означало, вам слід знати, що до того, як Форд застосував конвеєрний метод складання, в середньому автомашина продавалася оптовикам за 2100 дол. США. Фордівська модель «Ти» в 1918 р. продавалася за 290 дол. вже за роздрібною ціною.

Сьогодні РУХОМІ СКЛАДАЛЬНІ КОНВЕЄРНІ ЛІНІЇ застосовуються майже повсюдно при виробництві самої складної продукції. Для повного використання їх переваги операції (завдання), які виконуються робітниками, стали надзвичайно вузько спеціалізованими.

Деякі операції на складальних лініях в даний час настільки спеціалізовані, що робітник біля конвеєра лише підкручує кілька гвинтиків на одному і тому ж сайті день у день.

Стандартизація, механізація і складальні конвеєри мали глибоке вплив не тільки на характер службових обов'язків і завдань, зміст роботи, але і в цілому на управління. В результаті цих і більш пізніх інновацій технологія і задачі стали сильно впливати на організаційну ефективність. Наведена в наступній чолі класифікація технологій по Джоан Вудворд і Джеймсу Томпсону відображає взаємовідносини між змістом завдань і технологією.

КЛАСИФІКАЦІЯ ТЕХНОЛОГІЇ ПО ВУДВОРД. З усіх існуючих систем класифікації типів технологій найбільшою популярністю користується система Джоан Вудворд - британської дослідниці управління. Вивчаючи виробничі фірми, вона виявила, що всі технології виробничих фірм можна розділити на три категорії.

1. Одиничне, дрібносерійне або індивідуальне виробництво, де одночасно виготовляється тільки одне або мала серія однакових виробів. Часто таке виріб виготовляється для певного покупця за його специфікаціям або є дослідним зразком. Великі комп'ютери «Ай Бі Ем», комерційні «Боїнги» або військові реактивні літаки, унікальне медичне обладнання або космічні кораблі - всі ці види виробів виготовляються індивідуально, так само, як і продукція, виготовлена за індивідуальним замовленням, наприклад, дошки для серфінгу, прогулянкові судна, меблі, одяг.

2. Масове або багатосерійне виробництво застосовується при виготовленні великої кількості виробів, які ідентичні один одному або дуже схожі. Такий тип виробництва характеризується механізацією, використанням стандартних деталей і конвеєрним способом складання. Майже всі споживчі товари виготовляються на базі технології масового виробництва.

3. Безперервне виробництво використовує автоматизоване устаткування, яке працює цілодобово для безперервного виготовлення однакового за характеристиками продукту у великих обсягах. Прикладами безперервного виробництва можуть служити переробка нафти, сталеливарне і медеплавильное виробництво, робота електростанцій.

КЛАСИФІКАЦІЯ ТЕХНОЛОГІЇ ПО ТОМПСОНУ. Соціолог і теоретик організацій Джеймс Томпсон розробив для класифікація технологій систему, що відрізняється, але не суперечить попередній . На його думку, технології можна розділити на три наступні категорії.

1. Багатоланкові технології, що характеризуються серією взаємозалежних завдань, які повинні виконуватися послідовно. Складальні лінії масового виробництва є типовим зразком такого виду технології. Кожна операція по збірці автомобіля повинна виконуватися в певній послідовності. Наприклад, можна встановити двигун до того, як буде зібрана рама.

2. Посередницькі технології характеризуються зустрічами груп людей, таких, наприклад, як клієнти або покупці, які є або хочуть бути взаємозалежними. Наприклад, банківська справа - це посередницька технологія, яка пов'язує вкладників та тих, хто бере позики в банку. Телефонні компанії виступають посередниками між людьми, які хочуть зателефонувати самі і які хочуть, щоб їм подзвонили. Бюро з працевлаштування пов'язує продавців і покупців робочої сили.

3. Інтенсивна технологія характеризується застосуванням спеціальних прийомів, навичок або послуг, для того, щоб зробити певні зміни в конкретному матеріалі, надходить у виробництво. Прикладом такої технології можна вважати монтаж фільму.

Категорії, запропоновані Томпсоном, не так вже сильно розходяться з категоріями Вудворд. Багатоланкові технології еквівалентні технологіям масового і деякими формами безперервного виробництва. Інтенсивні технології еквівалентні індивідуальним технологій. Їх метою є досягнення максимальної гнучкості виробництва. Описуючи лікарню як приклад інтенсивної технології, Томпсон стверджує: «В будь-який момент може статися екстрений прийом хворого, що потребує його розміщення, забезпечення їжею, рентгеноскопії, лабораторних обстежень, побутових послуг, трудотерапії, надання соціальних послуг, а також духовної підтримки або релігійних обрядів. Що саме й коли може знадобитися, можна буде зрозуміти лише після визначення стану хворого».

Посередницькі технології займають проміжне місце між індивідуальними технологіями та технологіями масового виробництва. Ними, в основному, користуються, коли можлива та ефективна хоча б деяка стандартизація, але випуск продукції не може бути повністю стандартизована. Посередницькі технології дозволяють організаціям використовувати численні варіації потреб сторін, що вступають у тимчасовий зв'язок. Наприклад, деякі вкладники банків хочуть мати вільний і постійний доступ до своїх вкладів, у той час як інші, бажаючи мати більше високий відсоток, готові чекати. Банк справляється з усім цим розмаїттям, пропонуючи своїм клієнтам велику кількість рахунків, кожен зі специфічними характеристиками, що надаються через кредитні картки, то ж відноситься і до позиками, які можуть бути короткостроковими, або довгостроковими, надаються через закладні.

Відмінності в термінології пояснюються в основному областю спеціалізації авторів. Вудворд в основному займалася технологіями промислових підприємств.

Томпсона ж цікавила ширша схема, що охоплює всі види організацій. В результаті, промислові підприємства краще всього описані категоріями Вудворд, а категорії Томпсона, як видається, краще всього підходять для технології, належать до інших областей.

Завершуючи розгляд даної теми, відзначимо, що ніякий тип технологій не може вважатися «кращим», кожен має свої переваги, і найкращим чином відповідає виконання певних завдань і досягнення конкретних цілей. Наочним прикладом може стати виробництво автомобілів «Феррарі» за індивідуальними замовленнями. Ця гоночна машина в механічному відношенні перевершує всі типи автомобілів масового виробництва. Однак, технологія індивідуального обслуговування при виготовленні «Феррарі», що дозволяє цим автомобілям боротися за Гран При Ман, зовсім не виключає наявності певних переваг машин масового виробництва. До того ж останні коштують набагато дешевше і цілком пристосовані для середнього водія на середніх дорогах. Таким чином, технологія масового виробництва виявляється вище технології індивідуального обслуговування, коли мова йде про виробництво недорогих машин, які б задовольняли потреби багатьох людей.

Люди визначають остаточну придатність даної технології, коли вони роблять свій споживчий вибір. В межах організації люди є важливим вирішальним фактором при визначенні відносної відповідності конкретної задачі і змісту операцій обраним технологіям. Жодна технологія не може бути корисною і жодна задача не може бути виконана без співпраці людей, які є п'ятою внутрішньою змінною.

Люди

У даній книзі ми багато говоримо про організації, які виконують, про керівництво, яке щось робить. Але при цьому дуже важливо пам'ятати, що і організація, і керівники, і підлеглі ніщо інше, як групи людей. Коли закривається завод, приймає рішення конкретна людина, але зовсім не абстрактне керівництво. Коли випускається продукція низької якості, винуваті не «робочі», а декілька конкретних людей, які недостатньо мотивовані або не навчені. Якщо керівництво - окремі менеджери - не визнають. що кожен робітник представляє собою особистість з її неповторними переживаннями та запитами, здатність організації досягти намічених цілей буде поставлена під загрозу. Керівництво, взагалі кажучи, досягає цілей організації через інших людей. Отже, люди є центральним фактором в будь-якій моделі управління, включаючи і ситуаційний підхід (приклад 3.2).

ПРИКЛАД 3.2.
Підвищення продуктивності через організацію праці у сфері послуг

У сфері послуг, що виробляється, не може бути легко враховано шляхом підрахунку кількості випущених одиниць, а якість послуг має таке ж значення для бізнесу, як і кількість. Те, скільки пацієнтів приймає в день лікар, зовсім не говорить про продуктивність його роботи: насправді має значення те, скільком він полегшив страждання і біль і скільки життів врятував. У рекламному справі, або в бухгалтерському обліку юриспруденції, лабораторних випробуваннях, складанні комп'ютерних програм або індустрії розваги значення має результативність роботи. Фукс стверджує, «якщо б ми вимірювали продуктивність в Детройті якістю, а не кількістю випущених одиниць продукції, автомобільна промисловість сьогодні не посідала того місця, яке вона займає».

Будь-хто, хто коли-небудь керував бізнесом, дуже добре знає, що параметр «продуктивність організації» в області надання послуг настільки ж невизначений, як і у виробництві товарів. Мляві, похмурі продавці працюють непродуктивно, а активні, зацікавлені, дружньо налаштовані - продуктивно. Точно так само, як в армії - одні будуть битися краще інших, хоча у них рівні сили і однакове озброєння. Альберт Тамуш, голова великої брокерської страхової компанії «Френк Б. Хол» зазначає з цього приводу: «Управління людьми, які відрізняються високими підприємницькими здібності - це високе мистецтво, і основа всіх ваших прибутків та втрат повністю залежить від того, яка ваша система оплати і стимулювання. Ви мусимо вчити людей, зацікавлювати їх, і у Холу цим визначається всі 100 % операцій. «У Холла близько 15% загального числа службовців, що становить 7000 осіб, достатньо зацікавлені, щоб отримувати більше 50 тис. дол. у рік. Але на кожен зароблений ними долар, пояснює Тамуш, компанія заробляє чотири долара.

Ми також вчимося того, що у сфері послуг обсяг бізнесу і згладженість систем настільки ж продуктивні, як і у виробництві товарів. Організація «все більшої кількості послуг, - говорить Стенберг, - грунтується на тих же принципах, що і організація виробництва, і, в результаті, у сфері послуг з'являється все більше і більше ефективно працюють корпорацій».

В умовах фабрики, заводу економія на масштабах є результатом виробництва сотень тисяч стандартизованих виробів. В області надання послуг стандартизованих виробів просто не існує, тому економія на масштабах досягається шляхом створення десятків окремих послуг, об'єднаних у серії, ланцюги, та здійснення централізованих функцій, часто з допомогою комп'ютера, у головному офісі - для контролю складів і запасів, закупівель, реклами нової продукції і т.д. Стандартизація має місце по відношенню до процесу створення кожної одиниці послуг, а не самих послуг. Саме за цим принципом діють більшість готелів, які об'єднані в готельні фірми, ресторани, об'єднані в системи, агентства з продажу автомобілів, кінотеатри, брокерські компанії продаж нерухомості, похоронні бюро і т.п. Саме до них можна віднести ресторани «Макдональдс», готелі «Хілтон» і «Мідас», кінокомпанію «21 Століття» інші.

Самі значні переваги виникають як наслідок досконалої організації і управлеия. Генрі Форд домігся цього, поставивши на конвеєр складання автомобіля. Рей Крок домігся стандартизацією гамбургерів і всього іншого, що входить в набір, пропонований відвідувачу, Альберт Тамуш та інші видатні менеджери роблять це завдяки розумінню мистецтва мотивації.

Джерело: Forbes, 11, April, 1983, р. 147.

Існує три основні аспекти людської перемінної в ситуаційному підході до управління: поведінка окремих людей, поведінка людей у групах, характер поведінки керівника, функціонування менеджера в ролі лідера і його вплив на поведінку окремих людей і груп. Розуміння та успішне управління людської змінної дуже складно.

Як веде себе людина в суспільстві і на роботі є наслідком складного поєднання індивідуальних характеристик особистості і зовнішнього середовища (рис. 3.7.). Найбільш важливі з цих характеристик наведено в наступному розділі. Немає в світі двох людей, у яких було б однакове поєднання характеристик. Отже, число потенційних конкретних характеристик практично нескінченно, і імовірність, що дві людини будуть вести себе однаково в одній і тій же ситуації, практично дорівнює нулю.

Рис. 3.7. Фактори, що впливають на індивідуальне поведінка та успішність діяльності.

ЗДІБНОСТІ. Областю, в якій люди розрізняються найбільш наочно, є індивідуальні здібності, властиві людині якості. У одних людей більше здібностей, ніж у інших, для виконання такої роботи, як друкування, комп'ютерне програмування, проведення зборів, підготовка письмових звітів, керівництво роботою інших, планування, або ж будь-якої іншої роботи, яка потрібно в організації для виконання завдань і досягнення її цілей. Ці відмінності в здібностях частково пояснюються спадковістю, до них відносяться інтелектуальні здібності і деякі фізичні дані. Але зазвичай ці здібності, в основному, набуваються з досвідом. Наприклад, читаючи цю книгу, ви збільшуєте, розширюєте свій потенціал.

Організації майже завжди намагаються скористатися відмінностями у здібностях при вирішенні питання, яку посаду і яку роботу буде виконувати конкретний працівник. Відбір людини, яка краще за інших здатний виконувати певну роботу, - це логічне засіб збільшення вигоди від спеціалізації. Можна припустити, що людина, що відрізняється найбільшими здібностями в конкретній області, буде виконувати роботу краще за інших. Проте на практиці на поведінку людини впливають і інші фактори, що змушують людину поводитися не так, як можна було б припустити, виходячи з оцінки його здібностей. Це одна з причин, чому багато організацій вважають за краще розширювати здібності конкретного працівника до виконання специфічної задачі шляхом відповідного навчання, якщо інші характеристики підходять для нової роботи. Здібності, ймовірно, належать до характеристиками, які легше за все піддаються змінам.

СХИЛЬНІСТЬ, ОБДАРОВАНІСТЬ тісно пов'язані зі здатністю. Схильність - це наявний потенціал людини щодо виконання якоїсь конкретної роботи. Будучи результатом поєднання як вроджених якостей, так і набутого досвіду, схильність, обдарованість стають як би талантом, що відкривається в певній галузі. Вплив обдарованості часто найбільш очевидно в таких областях, як музика і спорт. Наприклад, видатні спортсмени можуть починати займатися новим видом спорту і досягти успіху в цьому з найперших кроків. Схильність до певної області зазвичай полегшує придбання здатності ефективно виконувати конкретну діяльність. Схильність до управління дуже важлива при визначення кандидатів на навчання менеджменту. Якщо керівник не зможе правильно оцінити схильність людини до певної роботи, час і витрати, понесені у зв'язку з його навчанням, будуть витрачені даремно.

ПОТРЕБИ. Потреба є внутрішній стан психологічного чи фізіологічного відчуття нестачі чого-небудь. Ми повернемося до цього питання при поясненні мотивації, а поки скажемо лише, що до базисних потреб належать, основному, потреби фізіологічні (потреба в їжі, пиття, тепла), а також психологічні потреби причетності, приналежності до суспільства або групі людей. Багато людей, як видається, мають потребу до влади і впливу, але це може довгий час не проявлятися, поки не будуть задоволені їх базисні потреби. Якщо вони не задоволені, людина несвідомо буде прагнути до їх задоволення.

Наочний приклад поведінки, яка визначається прагненням задовольнити потребу, - це поведінка «класного блазня». Всі його жарти і витівки - це неприкрита благання про суспільне визнання і схвалення. Хоча поведінка «класного блазня» набирає в конфлікт з цілями школи, навчанням, і тому вважається непродуктивним, воно задовольняє особисті потреби самого блазня. Схожий приклад - поведінка секретаря або менеджера, який видає конфіденційну інформацію, щоб підвищити свою значимість.

З точки зору управління це означає, що організація повинна прагнути створювати ситуації, в яких задоволення потреб працівника вело б до реалізації цілей організації.

ОЧІКУВАННЯ. Грунтуючись на минулому досвіді та оцінці поточної ситуації, люди формують очікування щодо результатів своєї поведінки. Свідомо чи підсвідомо, вони вирішують, наскільки ймовірно або наскільки нереально звершення чогось значущого для них. Ці очікування мають значний вплив на їх сьогоднішню поведінку. Наприклад, якщо продавець очікує, що ще 9 угод у тиждень збільшить об'єм реалізації продукції на 15% і тим самим йому буде гарантована премія, то, ймовірно, він зробить ще кілька дзвінків потенційним покупцям. Однак, якщо продавець вважає, що продукція настільки хороша чи настільки погана, що додаткові торгові угоди не змінять результату, або що не передбачається винагороди за те, що він докладе до роботи більше зусиль, це може призвести до того, що у другій половині дня він піде з роботи. Як видно навіть з дуже простого прикладу, якщо люди не чекають, що поводження, якого чекає від них організація, призведе до досягнення бажаних цілей або задоволення особистих потреб, вони, ймовірно, не будуть працювати ефективно.

СПРИЙНЯТТЯ. Сприйняття сильно впливає на очікування і на всі інші аспекти поведінки. Для практичних цілей ми визначаємо сприйняття як інтелектуальне усвідомлення стимулів, одержуваних від відчуттів. Сприйняття дуже важливо, тому що саме воно визначає, що таке «реальність» для конкретного індивідуума. Люди реагують не на те, що дійсно відбувається в їхньому оточенні, а на те, що вони сприймають як дійсно відбувається. Не існує двох людей, які могли б сприйняти щось абсолютно однаково. Відмінності в сприйнятті одного і того ж стимулу іноді просто вражають. Прикладом того, як сприйняття спотворює інтерпретацію дійсних подій, є фобії. У звичайному павука немає нічого спочатку небезпечного або шкідливого, так само як у вже, але деякі люди їх дуже бояться.

Сприйняття визначає - чи відчуває людина потреба і які його очікування в даній ситуації. Те, що відбувається в дійсності, впливає на поведінку тільки в тій мірі, в якій це сприймається самою людиною. Так, якщо керівництво хоче, щоб працівники прагнули до досягнення мети організації, воно не може обмежуватися створенням умов, які заохочують працівників до цього. Керівництво має також повідомити працівників, що бажане поведінка призведе до задоволення їх індивідуальних потреб. До тих пір, поки працівники не сприймуть цього і не повірять керівництву, вони не будуть вести себе відповідним чином. Негативне сприйняття керівництва є однією з причин виникнення серйозних труднощів при будь-яких змінах, які об'єктивно і очевидно корисні для працівників.

ВІДНОШЕННЯ. ТОЧКА ЗОРУ. Ще один аспект відмінностей між людьми - це їхнє ставлення до чого-небудь або соціальні установки. Видатний соціальний психолог Деріл Бем визначає ставлення, як «те, що подобається, і те, що не подобається, як нашу неприязнь або прив'язаність до предметів, людям, групам або до будь-яких аспектів сприйманим навколишнього середовища»¹⁰. Відносини формують наше необ'єктивне сприйняття навколишнього середовища і тим самим впливають на поведінку. Прикладом цього можуть служити расові чи інші забобони. Люди, які дотримуються точки зору, що чорні і жінки некомпетентні як працівники і стоять на щабель нижче інших, прагнуть перебільшувати всі помилки, які роблять ці категорії працівників і не можуть оцінити і сприйняти докази, що, в середньому, вони настільки ж компетентні, як і всі інші. Встановлення засвоюються під впливом людей, з якими ми найчастіше взаємодіємо.

Ставлення до роботі є важливим чинником, що визначає, як люди будуть реагувати на зміни умов і тривалості роботи, стимулювання праці. Дослідження в області вугледобувної промисловості в Британії, наведені у кінці голови, показують ситуацію, в якій працівники сформували негативне ставлення до певного виду обладнання і технологія.

ЦІННОСТІ. В той час як відношення є конкретним переконанням або почуттям у переломленні до тим чи іншим аспектам навколишнього середовища, цінності - це загальні переконання, віра з приводу того, що добре і що погано, або що байдуже в життя. «Терпіти не можу ручна праця», - це вираз відносини. «Робота власними руками - це найблагородніша форма роботи», - це цінність. Цінність завжди передбачає суб'єктивне ранжування за ступенем важливості, якості або за визнанням чого благом. Ще кілька прикладів життєвих цінностей: «Наполегливо працювати це добре», «Демократія краще диктатури», «Право власності повинно бути в руках держави, а не окремої особи» або «краще Бути багатим, ніж бути бідним».

Цінності, як і багато інші індивідуальні характеристики, що здобуваються за допомогою навчання. Їм навчають у школах, релігійних закладах, їх виховують у дітях батьки, вони зміцнюються в інших соціальних контактах і навіть через засоби розваги та дозвілля. Те, що бути чесним краще, ніж нечесним, втолковывают в школі, на материнських колінах.

Організації та їх керівники, як можна очікувати, мають цінності, що існують в культурі даного суспільства. Переважання приватних фірм в Сполучених Штатах і небажання японського менеджера звільнити робочого ні за яких обставин - це зразки поведінки, точно відображають соціальні цінності відповідного суспільства. Конкретні цінності керівників, особливо вищої ланки (приклад 3.3.), часто відчуваються у всій організації і відображаються в її цілях і політиці. Більшість керівників вищої ланки, впевнені в бажаності високих етичних норм, висловлюють етичні цінності у своїх письмових зверненнях і твердо впроваджують правила, що регулюють етику поведінки.

ПРИКЛАД 3.3.
Цінності вищих керівників

Компанія постачальника пропонує агентові по закупівлі ящик спиртного на Різдво. Повинен агент прийняти цей ящик? 75% керівників, опитаних інститутом Геллапа, сказали, що абсолютно очевидно, спиртне брати не можна. Але тільки 29% публіки, опитаної в ході того ж дослідження, поділяли цю точку зору. Опитування інституту Геллапа з етичних проблем, проведені для «Уолл Стріт Джорнел», показують, що керівники і прості люди часто дивляться на проблеми по-різному. У багатьох випадках підхід керівників відрізнявся набагато більш високим рівнем вимогливості. Наприклад, практично всі керівники (95%) вважають, що для них неприпустимо не заявити в декларації суму 2500 дол., яка отримана як відсотки на вклади. Але тільки 75% представників інших професій згодні з цим. Прохання до начальника оплатити проїзд на таксі у службових справах в сумі 5 дол., якщо фактично ви йшли пішки і машиною не користувалися, 76% всіх керівників оцінили як негативний вчинок. «Не можна бути таким нахабним, - сказав один керівник, - підзвітні службові витрати не повинні бути джерелом доходів». Але з публіки тільки 52% засудило цей вчинок. По деяким проблемам керівники і публіка висловлювали однакові судження. Близько половини у кожній групі опитаних не схвалювали винос з роботи для особистих цілей майна підприємства. Тільки 25% керівників і 16% публіки не схвалювали, якщо агент із закупівель прийме пляшку спиртного на Різдво від компанії постачальника.

Вибір самого дорогого страви в меню ресторану, якщо обід відбувається за рахунок компанії, здався неприйнятним 23% опитаних керівників і 29% опитаних іншій групі. Ще менша кількість респондентів оцінили як неправильне використання копіювальної машини компанії для особистих потреб - 20% і 25% відповідно.

Висловлюючись про копіювальної техніки, чоловік-респондент, 70 років, сказав: «Не треба брати що-небудь або користуватися чим-небудь, що вам не належить». Але більш типовий відповідь дав респондент з Нью-Джерсі, 43 років, який заявив: «Подумаєш, справ-то! Це варто компанії цент за сторінку». А 25-річна жінка додала: «Це саме мале, що компанія може для вас зробити». Деякі керівники підходять дуже прагматично до проблеми копіювання паперів. «Витрати тут невеликі, і краще дати можливість працівникам скористатися цим, ніж дозволити їм відлучитися, щоб намагатися зробити копію десь в іншому місці», - говорить один менеджер.

Порівняно з іншою категорією опитаних, керівники рідше застосовують подвійний стандарт в щодо вигоди індивіда або підприємства. Наприклад, взяти у сусіда гарну попільничку здалося неправильним 99% керівників і 84% іншої групи опитаних. А взяти таку ж попільничку з роботи вважають неправильним 90% керівників. «Наша компанія не для того обставляє і оснащує свої приміщення, щоб це могло бути використане усякими злодіями», - говорить керівник одного виробничого підприємства. Але тільки 62% широкої публіки засудили це дія.

Обставини, в яких відбувається дане дію, впливають на керівників менше, ніж на широку публіку. В той час, як 95% керівників засудили поведінку менеджера, який не заявив у декларації про грошові доходи, які надійшли як відсоток на його внесок, 80% керівників вважають неправильним, якщо офіціантка приховала суму чайових, що перевищує в рік 5000 дол., вказавши її рівною тільки 2500 дол. В вибіркою по широкій публіці, несхвалення по першому пункту висловили 75%, а за другого - тільки 50%.

Як і в решті частини опитування, більш літні і менш освічені і негородские жителі-респонденти дотримувалися більш суворих поглядів на ці проблеми по порівнянні з більш молодими та освіченими громадянами. Релігійно налаштовані люди, що відвідують церкву або синагогу, які бували на церковній службі в останні шість місяців перед днем опитування, не висловили більш суворих суджень за порівнянні з тими, хто грає в гольф, або спить довго вранці в неділю, замість того, щоб піти до церкви. Ноті, хто заявили, що вони релігійні, незалежно від того, вони ходять в церкву чи ні, виявили тенденцію до суворості етичних суджень у порівнянні з тими, хто не релігійний. Наприклад, 49% нерелігійних людей засудили винос дрібного майна компанії додому порівняно з 54% релігійно налаштованих. Але 53% з тих, хто ходить в церкву, і лише 34% невіруючих сказали, що цього робити не можна.

Для того, щоб отримати ці дані, Геллап провів два опитування влітку 1989 р. Опитування проводилося в формі конфіденційного інтерв'ю вдома у респондента. Було опитано 1558 дорослих. Вибірка видається цілком репрезентативною по відношенню до всієї нації. Респонденти отримували окрему анкету для делікатних питань, що стосуються їх особистого досвіду та особистої поведінки, відзначали відповіді галочкою та заклеювали конверт з анкетою.

У другому опитуванні була зроблена вибірка з 396 керівників і менеджерів великих компаній, людей середнього віку. Були використані письмові анкети конфіденційного опитування. Підраховано, що помилка вибірки в останньому опитуванні може скласти до 3% в щодо широкої публіки і 5% відносно керівників.

Як з'ясовувалося, меншість керівників показало, що їм не подобається система пільг, якими компанія обсипає їх у вигляді дрібних подарунків і т.д. Але чим більше поширені в компанії такі пільги для всіх, тим менш схильні менеджери задаватися питанням, наскільки це етично.

Наприклад, 96% керівників сказали, що їм дозволяється і рахунок компанії замовляти вино або коктейлі під час ділового обіду. Тільки 11% з етичних міркувань відмовляються від цього. Водночас 54% опитаних керівників сказали, що їм дозволено використовувати службову автомашину для приватних поїздок, але лише 44% опитаних відповіли, що їм це робити незручно.

Дані Геллапа також показують, що між етичними нормами людини і його власної життєвою долею існує дивна зв'язок.

Геллап зазначає: «Тільки з питання про політ першим класом за рахунок компанії ніхто з керівників, яким це було не годиться, не висловив жодних засуджень або відчуття незручності». Звичайно, важко відразу ж побачити причинно-наслідковий зв'язок в цьому, але, безперечно, існує близький зв'язок між сумнівами в правильності якихось пільг та їх наявністю особисто у того, хто висловлюється.

Джерело: Roger Ricklefs, «On Many Ethical Issues, Executives Apply Stiffer Than Standard Public», The Woll Street Journal, November 1,1983, p.33.

Кожна організація, свідомо чи несвідомо, встановлює свою власну систему цінностей. Знаходячи плоть, ця система становить організаційну культуру або моральний вигляд організації. Як і більш велике суспільство, організація прагне мати свою власну мораль, звичаї і табу. В кінцевому зрештою, у багатьох організаціях формуються особистості, що відображають пофарбовані індивідуальністю способи ведення бізнесу або конкретних справ. В Америці, наприклад, серед окремих соціальних груп відбувається зміна ставлення до якості життя як цінності, яка протиставляється вірності фірмі. Наприклад, деякі службовці можуть відмовитися від переведення по службі, тому що вартість життя в новій місцевості неприйнятна для їх рівня життя або через сімейних обставин. Керівники вищої ланки можуть зрозуміти і підтримати ці нові цінності або ж можуть прагнути зберегти більш традиційні ціннісні стандарти. А тепер уявіть собі, як важко пристосовуватися до цінностей абсолютно нового для вас суспільства.

ВПЛИВ СЕРЕДОВИЩА НА ОСОБИСТІСТЬ І ПОВЕДІНКУ. Характеристики, наведені в попередніх розділах глави, визначають нашу індивідуальність. І хоча окрема особа може поводитися по-різному в різних ситуаціях, ми тим не менше говоримо, що маємо шаблон поведінки, тобто стійкий набір характеристик, внутрішньо щодо узгоджених. Це поєднання стабільних характеристик визначає нашу особистість. Особистість проявляється через «характеристики окремої людини і його поведінки, які згруповані таким чином, що відображають унікальний характер пристосування даної особи до навколишнього середовища».

Традиційно психологи описували поведінку окремої людини з точки зору окремих властивостей особистості, таких як агресивність, чесність, впевненість у власних силах, відкритість чи замкненість, рішучість або нерішучість. До 70-х років більшість психологів вважали, що ці риси є постійними в всіх ситуаціях, тобто впевнена в собі людина завжди буде проявляти впевненість в поведінці в усіх ситуаціях, а боязка людина завжди буде незначним. Сьогодні багато психологи, наприклад такі, як Уолтер Мішель, стверджують, що поведінка людини змінюється залежно від ситуації. Дослідження Мішеля показали, що навіть такі базисні риси особистості, як чесність і здатність викликати довіра, залежать від ситуації. Майже всі чесні в одних ситуаціях і нечесні в інших. Дослідження, проведені іншими вченими, на додаток до вищеназваних, показують, що в той час, як особистісні характеристики і зовнішнє оточення, діючи спільно, визначають поведінку особистості, ситуація має все ж більше вплив на цю поведінку, ніж властивості особистості .

Ці нещодавні висновки мають дуже велике значення, тому що вони вказують на важливість створення такої навколишнього оточення на роботі, яка б підтримувала тип поведінки, бажаний для організації. Однак, результати цих досліджень не слід тлумачити так, що ніби властивості і риси особистості зовсім не важливі. Серія досліджень Томаса Харрелла з Стенфордського університету демонструє, що риси особистості є сильним фактором успіху в роботі. Харрелл порівняв заробітки випускників Стенфорда, які навчалися за програмою магістрів ділового адміністрування (МВА) через 5,10 і 15 років після закінчення навчання. Він побачив, що ті, хто заробляє багато, досягли більшого успіху, мають значну енергію, впевненість, соціальну сміливість та малі побоювання при прийнятті рішень.

Таким чином, керівники повинні вдосконалювати свої здібності спрямовувати поведінку працівників таким чином, щоб домогтися цілей організації, використовуючи людей, мають риси, бажані для виконання даної задачі, і в той же час створити робочу середу, яка б сприяла підтриманню цих рис. Торгова організація, наприклад, повинна використовувати психологічні тести, інтерв'ю та оцінку попереднього досвіду для відбору людей з найбільшими здібностями і обдарованістю до торгівлі, а також найбільш авторитетних. Якщо організація прагне, щоб її продавці були дуже наполегливі і конкурентоспроможні, але вели б себе чесно з покупцями, вони повинні стимулювати матеріально і морально саме ці якості і карати нечесність. Людина, яка характеризується високими амбіціями, самовпевненістю і рішучістю, ймовірно, досягне щодо малого в середовищі, де мало підтримують ініціативу і вводять всякого роду обмеження в роботі.

Робоче середовище це певна сукупність всіх внутрішніх змінних, які з допомогою процесу управління модифіковані та пристосовані до потреб організації. Число включених сюди факторів, нескінченні потенційні варіації кожної змінної та та обставина, що всі ці фактори взаємозалежні і змінюються в часі, роблять робоче середовище організації надзвичайно складною. Дослідники в області управління та психології ще дуже далекі від того, щоб повністю пояснити і спробувати науково спрогнозувати вплив робочого середовища на окремих працівників, їх поведінку. З-за такого роду труднощів, а також внаслідок того, що ми ще не розглянули всі фактори робочого середовища і її вплив на трудову поведінку, ми обговоримо ці питання у наступних частинах книги. Проте, два аспекти навколишнього середовища настільки сильно впливають на характер поведінки працівника, що згадати про них необхідно саме тут. Це - групи та управлінське лідерства

ГРУПИ. Будь людина, який брав участь у демонстраціях чи бував на рок-концертах, добре знає, що групи можуть чинити вплив на поведінку конкретних людей. Визнання ефекту впливу групи на поведінку людини на робочому місці, яке, як стверджують, було зроблено Гарвардським професором Елтоном Мейо, часто розглядається як початок біхевіористичної (поведінкової) школи в управлінні. Завдяки численним можливостям соціального взаємодії, групи формуються спонтанно. І звичайно, сама організація та її підрозділи по визначення теж є групами.

Члени групи формують колективні ними установки, цінності та очікування в питаннях, пов'язаних з розумінням поведінкової норми. Нормою називаються стандарти поведінки, визнані прийнятними в даних умовах. Чим більшою мірою людина цінує свою належність до групі, тим більшою мірою його поведінка буде збігатися з груповими нормами.

Групові норми можуть сприяти або протидіяти досягненню формальних цілей організації. Прикладом норми, яка сприяє досягненню цілей формальної організації, є висока цінність колективізму усередині групи, який може сприяти єдності дій та цілей, за умови, що вони спрямовані у напрямі досягнення цілей організації. Інша норма поведінки, яка полегшує досягнення цілей - це підтримка відкритості у спілкуванні. Групова норма поведінки, яка заважає досягненню організаційних цілей, полягає в тому, щоб вважати кожного, хто виробляє більше запланованої кількості, «вискочкою». Дослідження, проведене на англійських вугільних шахтах, про який ви прочитаєте нижче, в основному, наводиться для ілюстрації взаємовідносин між технологією і людьми. Воно також демонструє вплив групи на поведінку окремої людини.

ЛІДЕРСТВО. Щоб бути ефективним менеджером, необхідно бути і ефективним лідером. Лідерство - це засіб, за допомогою якого керівник впливає на поведінку людей, примушуючи їх вести себе певним чином. В умовах організації існує кілька точок зору на лідерство. Одна з них стосується стилю лідерства.

Стиль керівництва, лідерства відображає цінності і погляди менеджера, його ставлення до підлеглим, його самооцінку і особистість. Ефективність конкретного стилю залежить від ситуації, яка включає зміст виконуваної роботи та індивідуальні характеристики підлеглих. Рівень, до якого обраний керівником стиль керівництва є ефективним, значною мірою визначає, наскільки добре менеджер зможе спрямувати зусилля працівників на досягнення цілей, вирішити конфліктну ситуацію, створити колектив для роботи і управляти стресовими ситуаціями. Приклад 3.4. розглядає ці проблеми в наукомістких галузях.

ПРИКЛАД 3.4.
Створення середовища, стимулюючої, наукоємні виробництва

Коли «Інтел» тільки починалася 15 років тому, ми робили щось, що сильно відрізняється від того, що було раніше: почали інтегрувати тисячі окремих транзисторів на силіконовій платі. Займаючись цим новим і важким дідом, ми побачили, що у нас немає ніяких відпрацьованих способів керівництва, ніяких догм. Йшли роки, а ми застосовували цей підхід, відшукуючи свої власні відповіді на найрізноманітніші проблеми не тільки технологічні, але і управлінські. З-за цього доморощеного, на ходу визначається підходу ми прийшли до того, що стали майже у всіх випадках надходити не так, як це було прийнято у вже усталених компаніях.

Одним з прикладів такого розбіжності із загальноприйнятою практикою є неформальні відносини, на основі яких ми управляємо нашою компанією. У нас немає численних, типових для інших компаній привілеїв. У нас немає зарезервованих місць на стоянці, їдальні для керівництва, літаків, що належать компанії. Ми все літаємо звичайними пасажирськими лініями. у нас навіть немає кабінетів для керівників. Замість цього є цілий лабіринт маленьких закутків і кімнаток, розділених звуконепропицаемыми перегородками висотою півтора метра і зроблених однаково для всіх - від голови правління компанії і її президента до низових співробітників.

Випускник технічного коледжу протягом кількох наступних дет має дуже сучасний рівень технічних знань. Але у міру того, як йде час, його знання все більше застарівають. Тому в такій справі, як наша, необхідно застосовувати процес управління, несхожий на той, що використовується у традиційних компаніях. Якщо б у нас були люди нагорі, які приймали всі рішення, то це означало б, що рішення приймаються людьми, які не знайомі з технологією сьогоднішнього дня. І взагалі, чим швидше відбуваються зміни в технології, від якої залежить даний бізнес, тим більш ймовірні розбіжності між обсягом знань і займаної посадою.

Оскільки наш бізнес залежить від власних знань, то для того, щоб вижити, ми повинні щодня забезпечувати спілкування людей, що мають знання, і людей, що володіють владою. Вони повинні разом приймати рішення, які будуть впливати на наш розвиток у наступні роки. У себе в «Интеле» ми часто просимо молодших членів нашої організації приймати участь у роботі разом з керівниками навіть вищої ланки в розробці і прийнятті рішення. А це можливо, якщо тільки всі присутні на зборах висловлюють свою думку як рівні і ніхто не звертає уваги на їх статус в організації. Тому наш підхід, заснований на принцип рівності всіх працівників, може здатися комусь стилем управління, хоча насправді це наслідок необхідності, питання виживання в майбутньому, питання перспективи.

Джерело Newsweek, October 3,1983, р.23.

Взаємозв'язок внутрішніх змінних

Ми показали найбільш значимі з внутрішніх змінних організації окремо в цілях спрощення пояснення їх основних характеристик. Однак дуже важливо розуміти, що в управлінській практиці ці критичні змінні ніколи не можуть розглядатися незалежно один від одного. Ми чітко підкреслили, наприклад, тісний взаємозв'язок змісту роботи і технології. У наступних розділах ми зупинимося на інших тісних зв'язках між змінними. У кінцевому підсумку, ми сподіваємося обґрунтувати ключову концепцію про те, що значні зміни будь-якої змінної будуть певною мірою впливати на всі інші змінні. Вплив цих подальших змін, як нам належить дізнатися, може значно перевершувати те, що спочатку їх викликало.

Системна модель внутрішніх змінних

Кожна з шкіл управління внесла помітний внесок у розуміння різних внутрішніх змінних, тим не менш саме розвиток теорії систем допомогло створити концепцію організації як цілісності, що складається з взаємозалежних частин. Рис. 3.8. являє собою модель, показує взаємини внутрішніх змінних: цілей, структури, завдань, технології і людей. (У наступних розділах ми розширимо цю модель і включимо в неї групи, лідерство та інші фактори робочого середовища.)

Організація

Рис. 3.8. Взаємопов'язаність внутрішніх змінних.

СОЦИОТЕХНИЧЕСКИЕ ПІДСИСТЕМИ. Ви, звичайно, пам'ятаєте, що організації - це відкриті системи. Рис. 3.8. не можна розглядати як адекватну, повну модель змінних, впливають на успішність дій організації, тому що на ньому показані тільки внутрішні змінні. Зовнішні змінні, як написано в наступному розділі, теж сильно впливають на організацію. Рис. 3.8. правильніше було б розглядати як модель внутрішніх соціотехнічних підсистем організації. Внутрішні змінні зазвичай називають социотехническими підсистемами, тому що вони мають соціальний компонент (людей) і технічний компонент (інші внутрішні перемінні).

Наступний приклад взято з основоположного дослідження про британської вугледобувної промисловості. Воно допомогло виникнення концепції соціотехнічних підсистем. Тут цей приклад наводиться виключно для ілюстрації того, що керівництво має розглядати взаємовідносини між критичними чинниками, перш ніж робити які-небудь дії.

Після націоналізації британської вугледобувної промисловості, що послідувала після закінчення другої світової війни, в роботу цієї організації були впроваджені нововведення, що сприяли підвищенню продуктивності і поліпшення умов праці. Технологія масового виробництва, яка переважала в період впровадження цих нововведень, називалася методом довгого забою. У робітників вона не викликала позитивної реакції. Робота була важкою, надзвичайно спеціалізованої та дуже строго визначеної послідовності операцій, тобто повністю структурованою.

Перш ніж була введена технологія масового виробництва у вугільній промисловості, вугілля добувався майже вручну: бригада з двох шахтарів з допомогою підсобного робітника, який закріплював на місці порожні вагонетки, виконувала всі операції, необхідні при проходці і працювала при цьому окремо від інших. Саме завдяки специфіку цього методу, напарника для роботи зазвичай підбирали надовго, відносини переростали в дружбу, кожна маленька групка мала в забої повну автономію. Між групами була конкуренція за велику продуктивність, але у важкі часи було і співробітництво, і взаємовиручка, як це традиційно буває у шахтарів.

Дослідження переходу на новий метод вуглевидобутку показало, що виникли нові проблеми. Запровадження цього методу спричинило за собою зміну структури робіт Окрема маленька бригада більше не виконувала всі необхідні операції. Робота була поділена на спеціалізовані завдання, як на заводі. Робітники були включені в великі циклічні бригади, по 40-50 чоловік кожна, бригаду ділили на три зміни у відповідності з завданнями, які треба виконувати. Кожна зміна виконувала різну серію завдань. Такий метод організації роботи дозволяв вести роботи по всьому вибою одночасно.

Робота кожної зміни залежала від попередньої роботи. Якщо одна зміна недостатньо вскрывала пласт, наступна за нею зміна не могла досягти планового обсягу видобутку вугілля, який тепер забирався з вибою за допомогою конвеєра. Таким чином, робота не могла ділитися порівну. Змінювались умови роботи і складність завдань була різною. Оплата праці за виконання різних завдань була неадекватною. В поведінці робітників, яке характеризувалося захисним індивідуалізмом, спостерігалося роздратування, мало місце недовіра до колег по зміні і взагалі до товаришів по роботі, процвітало хабарництво, взаємні звинувачення, прогули. Проти очікувань і планів, продуктивність не підвищилася. Робоча структура, розроблена з урахуванням впроваджуваної технології, викликала руйнування сильної соціальної структури, характерною для ручної праці.

Націоналізація британської вугільної промисловості дала можливість впровадити нововведення в організацію робочих груп. Спроби розглядати та враховувати соціальну структуру одночасно з технічною структурою мали, як виявилося, позитивний ефект: було приділено більше уваги підготовці кожного шахтаря, навчання його виконання різних операцій і завдань, все це благотворно позначилося на продуктивності та умов праці.

Дослідження в вугледобувної промисловості пролили світло на концепцію організації як соціотехнічної системи, тобто системи, що складається з взаємопов'язаних соціальної і технічної систем. Як ми тільки що бачили, коли керівництво займалося тільки технологією, воно не могло досягти поставлених цілей. Коли воно переглянув зміст роботи, стало враховувати індивідуальне та групове поведінку, негативні впливи нового методу зменшилися і організація, зрештою, досягла своєї мети.

Резюме

1. До основних змінних внутрішнього середовища організації відносяться структура, цілі, завдання, технологія і люди.

2. Всі організації, за винятком найменших, розділені на горизонтальні спеціалізовані функціональні області та вертикальні рівні управління. Структура організації є логічним співвідношенням функціональних зон і рівнів управління, використовуваних для досягнення цілей організації.

3. Сфера контролю, тобто кількість людей, які підпорядковуються безпосередньо даного керівнику, є важливим аспектом структури. Якщо обсяг широкий і управління при цьому є декілька рівнів управління, структуру називають плоскою, багаторівневі структури мають кілька рівнів управління і вузькі сфери контролю.

4. Цілями називаються конкретні кінцеві стану або бажані результати, яких хочуть досягти члени організації, працюючи разом. Формулювання і повідомлення цілей являє собою важливий засіб координації роботи, поділеної між спеціалізованими групами, за умови, що цілі підрозділів ув'язані з цілями організації в цілому.

5. Завдання - це робота або її частина, яка повинна бути виконана певним способом певний період. Завдання можна класифікувати як роботу з предметами, людьми, інформацією. Внаслідок тісних зв'язків між завданням і технологією, існує тенденція з часів промислової революції робити всі завдання можна більш спеціалізованими.

6. Технологія є будь-який засіб, за допомогою якого входять у виробництво елементи перетворюються виходять; вона охоплює машини, механізми та інструменти, навички та знання. Потенційна продуктивність спеціалізованого поділу праці значно підвищилася завдяки технологічним інноваціям, стандартизації та введення конвеєрних складальних ліній.

7. Згідно визначення Вудворд, мелкосерийная або одинична технологія - це виробництво, орієнтоване на одного замовника. У технології масового виробництва виготовляються великі кількості принципово схожої продукції. Безперервне виробництво використовує автоматичне обладнання для виготовлення великих кількостей абсолютно однакової продукції.

8. Згідно визначення Томпсона, багатоланкова технологія характеризується серіями взаємозалежних завдань, які повинні виконуватися в певній послідовності. Посередницька технологія діє в рамках процесу, ході якого зближуються групи бажаючих вступити у відносини взаємозалежності людей. Інтенсивна технологія використовує конкретні навички, прийоми або послуги для внесення конкретних змін у конкретний продукт на вході.

9. Керівники займаються питаннями поведінки людей як окремих особистостей, як груп і як людей, які виступають в якості лідерів. Аспектами індивідуального поведінки, які мають найбільше значення для керівника, є здібності, обдарованість, відносини, потреби, цінності, очікування і сприйняття. Середа, яку створює керівництво, часто має велике значення і вплив на поведінку працівника. Отже, керівники повинні намагатися зробити цю середу сприяє досягненню цілей організації.

10. Всі внутрішні змінні взаємопов'язані. У своїй сукупності вони розглядаються як социотехнические підсистеми. Зміна однієї з них певною мірою впливає на всі інші. Вдосконалення однієї змінної, наприклад, такий, як технологія, не обов'язково може вести до підвищення продуктивності, якщо ці зміни позначаються негативно на іншій змінній, наприклад, людях.

ПИТАННЯ ДЛЯ ПОВТОРЕННЯ

1. Які основні змінні організації слід враховувати керівництву?
2. Опишіть коротко основні концепції, що мають відношення до структури органі зації.
3. Опишіть загальні типи технологій, які використовуються в сучасних органи зациях.
4. Чому завдання розробляються і розподіляються відповідно до вертикаль ним і горизонтальним поділом праці в організації?
5. Чому розробка цілей є могутнім засобом координації з боку керівництва?
6. Що таке технологія з визначення Дейвіса і Перроу?
7. Опишіть коротко класифікацію технології по Вудворд і Томпсону.
8. Чому керівництво зобов'язане усвідомлювати взаємозв'язок внутрішніх змінних?
9. Які компоненти соціотехнічної підсистеми?
10. Визначте такі поняття як цінності, відносини, обдарованість і сприйняття.

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

1. Як розуміти взаємозв'язок між завданнями і технологією?
2. У світлі утримання голови, обговоріть твердження: «Немає такого типу технології, який можна вважати найкращим».
3. Є технологія найбільш важливою внутрішньої змінної? Обговоріть це.
4. Які відносини між наступними поняттями: цілі, завдання й люди?
5. Дайте приклад, показує як сприйняття і очікування впливають на поведінку на роботі.

Ситуація для аналізу: Зміна нудної по змісту роботи

Навесні 1985 р. службовці відділу гарантійних листів Першого Національного Банку в Чикаго заповнили анкети, які з'ясовують ступінь їхньої задоволеності роботою. Результати анкети показали, що до 80% службовців були незадоволені своєю роботою. У керівництва також викликала занепокоєння низька продуктивність їх відділу, до того ж часто надходили скарги від клієнтів на запізнення і помилки в роботі.

За допомогою фахівця з організаційного розвитку, службовці з'ясували, що причиною їх незадоволеності є одноманітна робота з паперами, що нагадує роботу на конвеєрі. Службовці відчували, що вони працюють на виробництві, де гарантійний лист готується принаймні 10 людьми, і кожен з них вносить у цю підготовку свою частку, часто не дорівнює частці інших. Так, наприклад, одна з працівниць тільки закладала стрічку в машину телетайпа.

Службовці поскаржилися фахівця-консультанта, що завдання були настільки роздроблені, що вони рідко розуміли загальний сенс своєї роботи. Але вони відчували, що цей роздроблений процес був не тільки повільним, але й дорогим і вів до великого кількістю помилок, що здійснюються в їх відділі при підготовці документів. Вони були переконані, що продуктивність і якість стануть краще, якщо зміст роботи буде переглянуто.

Протягом кількох наступних місяців і при участі всіх працівників були переглянуті всі завдання-операції і багато з тих, які до того виконувались окремо, були об'єднані, що дозволило створити повний цикл з більш високим рівнем відповідальності. Службовці пройшли перепідготовку з метою вдосконалення своїх навичок і слідом за тим підвищення їх заробітної плати відобразило новий рівень відповідальності в роботі. Рік потому Перший Національний Банк Чикаго зміг відзвітувати про значне підвищення прибутковості, продуктивності, ступеня задоволеності клієнтів та високої трудової моралі службовців.

Питання

1. Як можна охарактеризувати завдання у відділі гарантійних листів до і після заходів по перегляду змісту роботи кожного працівника?
2. Обговоріть значення здібностей та потреб службовців, які працюють у відділі гарантійних листів.
3. Змінилися цілі або технологія відділу?

Література

1. Зверніть увагу, що в цій книзі ми взаємозамінний терміни «цілі» та «завдання». Деякі автори проводять між ними відмінності, вважаючи, що «завдання» є більш конкретним визначенням шуканого результату або більш уточненими цілями. На їх думку, наприклад, вираз «заробити прибуток» буде розглядатися як мета, а «заробити 1 млн. у 1990 р.» - як завдання. Ми згодні з Штейнер і Майнером, які є визнаними авторитетами в питаннях планування організації, що ця різниця в основному семантичне і викликає тільки плутанину. George A. Steiner and John B.Miner, Management Policy and Strategy (New York: Macmillan, 1977), pp. 19-20.
2. William G. Scott, «Organizational Theory: An Overview and Appraisal», Academy of Management Journal, vol. 4(1961), pp. 7-26.
3. Claude S. George. The History of Management Thought, 2nd ed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1972).
4. Charles Perrow, Organizational Analysis: A Sociological View (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1970).
5. Lewis E. Davis, «Job Satisfaction Research» The Post Industrial View», Industrial Relations, vol. 10 (1971), pp. 176-193.
6. George F. Wieland and Robert A. Ullrich, Organizations: Behavior, Design and Change (Homewood, III.: Irwin, 1976), p.78.
7. Joan Woodward, Industrial Organization; Theory and Practice (New Yorfc Oxford University Press, 1965).
8. James E. Thompson, Organizations in Action (New Yorfc McGraw-Hill, 1967).
9. Ibid., pp. 17-18.
10. Daryl J. Bern, Beliefs, Attitudes, and Human Affairs (Monterey, Calif.: Brooks/Cole, 1970), p.14.
11. Stanley K. Fich, Insights into Human Behavior (Boston: Holbrook Press, 1970), p. 158.
12. Waller Mischel, «Toward a Cognitive Social Learning of Reconceptualization Personality», Psychological Review, vol. 80 (1973), pp. 252-283.
13. I.G.Sarason, R.E. Smith, and E.Diener, «Personality Research: Components of Variance Attributable to the Person and the Situation», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 32 (1975), pp. 199-204.
14. Thomas W. Harrell and M.S. Harrell, «A Fifteen Year Longitudinal Study of MBAs», Western Psychological Association, April 22,1978.
15. Eric L. Trist and K. W. Bramforth, «Some Social Psychological Consequences of the Long-Wall Method of Coal Getting», Human Relations, vol. 4(1951), pp. 3-38.

<<< назад | зміст | вперед >>>