<<< назад | зміст | вперед >>>

Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф.

ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ГЛАВА 2: ЕВОЛЮЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДУМКИ

Введення

У гл.1 ми охарактеризували поняття менеджменту та його значення. Ця глава містить опис еволюції управлінської думки; показано, як розвивалося управління, перш ніж воно оформилося в систематизовану наукову дисципліну і професію. Як нам належить дізнатися, не існує ніяких універсально застосовних прийомів або твердих принципів, які б робили управління ефективним. Однак існують підходи, які допомагають керівникам підвищити ймовірність ефективного досягнення цілей організації. Кожний з викладених далі підходів вніс помітний вклад у наше розуміння управління й організації. Таким чином, цю главу можна вважати своєрідним вступом до подальшого більш серйозного і детального розгляду низки питань, а також як короткий огляд підходів до управління.

Після читання цієї глави ви повинні розуміти терміни і поняття, зазначені вище.

ДАВНЯ ПРАКТИКА - НОВА НАУКА

Виконання управлінських функцій обов'язково, якщо організація збирається досягти успіху. Практика управління так само стара, як організації, а це означає, що вона дійсно дуже давня. На глиняних табличках, датованих третім тисячоліттям до нашої ери, записані відомості про комерційних угодах і законах стародавньої Шумерії, являючи собою чіткий доказ існування там практики управління. За археологічним розкопкам можна простежити і більш давні докази існування організацій: навіть доісторичні люди часто жили організованими групами.

Однак, як управління, так і організації давнину сильно відрізнялися від тих, що описані в нашій книзі. Хоча саме управління старо як світ, ідея управління як наукової дисципліни, професії, галузі досліджень - відносно нова. Управління було визнано самостійною галуззю діяльності тільки в двадцятому столітті. Трохи пізніше ми спробуємо хоча б частково розкрити причини цього. А спочатку давайте коротко зупинимося на історії розвитку організацій і управління ними, щоб показати, якими вони були в минулому.

Управління та організації до 1900 року

СТАРОДАВНІ ОРГАНІЗАЦІЇ. Звершення великих організацій у давнину ясно вказують, що вони мали формальну структуру, в якій можна було виділити рівні управління. Висячі сади Вавилона, інкських місто Мачу Пікчу і піраміди Єгипту могли з'явитися на світло тільки внаслідок координованих організованих зусиль. Задовго до народження Христа існували і великі політичні організації. Македонія при Олександра Великого, Персія, а пізніше Рим простягалися від Азії до Європи. Керівниками цих організацій були королі і генерали. Звичайно, були і лейтенанти, були хоронителів житниць, були погоничі і наглядачі робіт, губернатори територій та скарбники, які допомагали забезпечувати діяльність існували організацій.

Йшли роки, управління деякими організаціями ставало все більш чітким і все більш складним, а самі організації ставали все сильнішими і все більш стійкими. Хорошим прикладом тому може служити Римська імперія, яка проіснувала сотні років. Римські легіони з чіткою структурою управління, що складається з генералів і офіцерів, підрозділом армій на дивізії, плануванням і дисципліною, йшли переможним маршем через погано організовані європейські країни, через держави Середнього Сходу. Завойовані території віддавалися під управління губернаторів, які підпорядковувалися Риму, будувалися дороги, щоб прискорити зв'язок з Римом. Зв'язок, як нам ще належить побачити, - це дуже важлива складова успіху організації. Знамениті дороги, які подекуди використовуються і зараз, допомагали збирати податки і данину на користь імператора. І, що ще більш важливо, хороші дороги дозволяли легіонам, розміщеним всередині країни, швидко зв'язуватися з окраїнними провінціями, якщо місцеві жителі або місцева адміністрація повставали проти римського правління.

Форми майже всіх видів прояви сучасного управління можна простежити в цих величезних процвітали організаціях давнину, але в цілому, характер і структура управління в ті часи відрізнялися від сьогоднішніх. Наприклад, пропорція між керівниками і неруководителями була набагато меншою, було менше керівників середньої ланки. Колишні організації прагнули мати нечисленну групу керівників вищого ланки, які самі приймали практично всі важливі рішення. Дуже часто керівництво здійснювалося однією людиною, це був театр одного актора. Якщо особа на верхньому рівні управління (а це майже завжди був чоловік) був хорошим лідером і правителем, як Юлій Цезар, або Адріан, тоді все йшло більш або менш гладко. Коли до влади приходив такий невмілий керівник, як Нерон, життя могла зануритися у морок.

Були в історії приклади організацій, які управлялися так само, як організації управляються і в наш час. Яскравим прикладом тому є римська католицька церква. Проста структура: папа, кардинал, архієпископ, єпископ і парафіяльний священик, певна ще засновниками християнства, успішно функціонує і в даний час і є більш «сучасними», ніж структура багатьох організацій, з'явилися тільки сьогодні. Може бути, це і є суттєва причина того, що римська католицька церква процвітає на протязі багатьох століть, час як з'являлися і зникали і окремі ділові організації, і цілі народи. Сучасні військові організації теж у багатьох відношеннях дивно схожі на організації стародавнього Риму. Але, в цілому, як показано в табл. 2.1., управління та організації в давнину значно відрізнялися від сучасних.

Таблиця 2.1.

Порівняння старої і сучасній організації

ВІДСУТНІСТЬ ІНТЕРЕСУ ДО УПРАВЛІННЯ. Хоча організації існують майже стільки ж, скільки існує світ, до XX століття навряд чи хто-небудь замислювався над тим, як управляти ними системно. Людей цікавило, як, використовуючи організації, заробити більше грошей, придбати велику політичну владу, але не те, як керувати ними.

Навіть прагматичне прояв переваг, що випливають з ефективного управління організацією, чи викликало щирий інтерес до способів і засобів управління. На початку XIX століття Роберт Оуен багато часу присвятив проблемам досягнення цілей організації за допомогою інших людей. Він надавав робітникам пристойне житло, поліпшував умови їх роботи, розробляв системи відкритої і справедливої оцінки працівників і з допомогою додаткових виплат за гарну роботу розвивав матеріальну зацікавленість. Ці реформи, феноменально новаторські для свого часу, з'явилися унікальним проривом в суть людського сприйняття насправді і ролі керівника. Люди здалеку з'їжджалися на його фабрику в Нью-Ланарку, Шотландії, щоб на власні очі побачити «цей чудовий соціальний експеримент». Але, незважаючи на те, що фабрика була виключно прибутковою, інші бізнесмени того часу бачили мало здорового глузду в реформах Оуена. Наскільки нам відомо, жоден з них не пішов його прикладу.

Систематизований погляд на управління

Перший вибух інтересу до управління був відзначений у 1911 р. Саме тоща Фредерік У. Тейлор опублікував свою книгу «Принципи наукового управління», що традиційно вважається початком визнання управління наукою і самостійною галуззю дослідження. Але, звичайно, розуміння того, що організацією можна управляти систематизацію), щоб більш ефективно досягати її цілей, виникло за помахом чарівної палички в один момент. Ця концепція розвивалася протягом тривалого періоду часу, починаючи з середини XIX століття до 20-х років нинішнього століття. Основною силою, яка спочатку підстьобнула інтерес до управління, була промислова революція, яка почалася в Англії. Але ідея того, що управління саме може внести суттєвий внесок у розвиток і успіх організації, вперше зародилася в Америці.

Кілька факторів допомагають зрозуміти, чому саме Америка виявилася батьківщиною сучасного управління. Навіть в на початку двадцятого століття Сполучені Штати були практично єдиною країною, де людина могла подолати труднощі, пов'язані з його походженням, національністю, проявивши особисту компетентність. Мільйони європейців, які прагнуть поліпшити свою долю, іммігрували до Америки в XIX столітті, створивши тим самим величезний ринок робочої сили, що складається з працьовитих людей. Сполучені Штати майже з самого свого виникнення серйозно підтримував ідею освіти для всіх бажаючих отримати його. Освіта сприяла зростанню кількості людей, інтелектуально здатних виконувати різні ролі в бізнесі, включаючи і управління.

Трансконтинентальні залізничні лінії, будівництво яких було завершено в кінці XIX століття, перетворили Америку в самий великий єдиний ринок у світі. Цікаво, що в той час практично не існувало державного регулювання в бізнесі. Невтручання дозволяло підприємцям, які домагалися успіху в самому початок розвитку свого бізнесу, ставати монополістами. Ці та інші чинники зробили можливим формування великих галузей, великих підприємств, настільки великих, що вони вимагали формалізованих способів управління.

Поява та оформлення управління як науки, як галузі наукових досліджень частково було відповіддю на потреби великого бізнесу, а частково - спробою скористатися перевагами техніки, створеної в період промислової революції, а частково досягненням невеликої групи, жменьки допитливих людей, які мають гаряче бажання відкрити найефективніші способи виконання роботи.

ЕВОЛЮЦІЯ УПРАВЛІННЯ ЯК НАУКОВОЇ ДИСЦИПЛІНИ. Розвиток управління як наукової дисципліни не представляло собою серію послідовних кроків уперед. Скоріше, це було кілька підходів, які часто збігалися. Об'єкти управління - це і техніка, і люди. Отже, успіхи в теорії управління завжди залежали від успіхів в інших, зв'язаних з керуванням областях, таких як математика, інженерні науки, психологія, соціологія та антропологія. По мірі того, як розвивалися ці галузі знання, дослідники в галузі управління, теоретики і практики, дізнавалися все більше про фактори, що впливають на успіх організації. Ці знання допомагали фахівцям зрозуміти, чому деякі попередні теорії іноді не витримували перевірки практикою, і знаходити нові підходи до управління.

У той же самий час світ ставав ареною швидких змін. Усе більш частими і значними ставали науково-технічні нововведення й уряди почали усе більш рішуче визначатися у своєму відношенні до бізнесу. Ці й інші фактори змусили представників управлінської думки глибше усвідомити існування зовнішніх по стосовно організації сил. Для цієї мети були розроблені нові підходи.

ПІДХОДИ ДО УПРАВЛІННЯ. До теперішнього часу відомі чотири найважливіших підходи, які внесли істотний вклад у розвиток теорії і практики управління (рис. 2.1.).

Рис. 2.1.Еволюція управління як науки.

Підхід з позицій виділення різних шкіл в управлінні укладає в собі фактично чотири різних підходи. Тут управління розглядається з чотирьох різних точок зору. Це школи наукового керування, адміністративного керування, людських відносин і науки про поведінку, а також науки керування або кількісних методів.

ПРОЦЕСНИЙ ПІДХІД розглядає управління як безперервну серію взаємопов'язаних управлінських функцій.

В СИСТЕМНОМУ ПІДХОДІ підкреслюється, що керівники повинні розглядати організацію як сукупність взаємозалежних елементів, таких як люди, структура, задачі і технологія, які орієнтовані на досягнення різних цілей в умовах мінливого зовнішнього середовища.

СИТУАЦІЙНИЙ ПІДХІД концентрується на тому, що придатність різних методів управління визначається ситуацією. Оскільки існує такий достаток факторів, як у самій організації, так і в навколишнім середовищі, не існує єдиного «кращого» способу керувати організацією. Найефективнішим методом у конкретній ситуації є метод, який найбільше відповідає даній ситуації.

Підходи на основі виділення різних шкіл

У першій половині двадцятого століття одержали розвиток чотири чітко помітні школи управлінської думки. Хронологічно вони можуть бути перераховані в наступному порядку: школа наукового управління, адміністративна школа, школа психології і людських відносин і школа науки управління (або кількісна школа). Найпалкіші прихильники кожного з цих напрямків думали у свій час, що їм вдалося знайти ключ до найбільш ефективного досягнення цілей організації. Більш пізні дослідження та невдалі спроби застосувати теоретичні відкриття шкіл на практиці довели, що багато відповідей на запитання управління були лише частково правильними в обмежених ситуаціях. І тим не менше, кожна з цих шкіл внесла значний і відчутний внесок у цю область. Навіть найпрогресивніші сучасні організації досі використовують певні концепції і прийоми, виникли в рамках даних шкіл. Наша мета - допомогти вам оцінити еволюційний характер управлінської думки і визнати, що прийоми, які опинялися успішними в одних ситуаціях і в конкретний час, не завжди успішні в інші. Слід зрозуміти, що школи перетинаються в питаннях теорії і практики, і що в рамках однієї організації ви знайдете елементи всіх цих підходів.

Наукове управління (1885 -1920)

Наукове управління найбільш тісно пов'язане з роботами П.У. Тейлора, Френка і Лілії Гілбрет і Генрі Гантта. Ці творці школи наукового управління думали, що, використовуючи спостереження, заміри, логіку й аналіз можна удосконалити багато операцій ручної праці, домагаючись їх більш ефективного виконання. Першою фазою методології наукового управління був аналіз змісту роботи і визначення її основних компонентів. Тейлор, наприклад, прискіпливо вимірював кількість залізної руди та вугілля, які людина може підняти на лопати різного розміру. Гилбреты винайшли прилад і назвали його микрохронометром. Вони використовували його в сполученні з кінокамерою для того, щоб точно визначити, які рухи виконуються при визначених операціях і скільки часу займає кожне з них. Про це написано в Прикладі 2.1. Ґрунтуючись на отриманій інформації, вони змінювали робочі операції, щоб усунути зайві, непродуктивні рухи і, використовуючи стандартні процедури і обладнання, прагнули підвищити ефективність роботи. Тейлор, наприклад, виявив, що максимальна кількість залізної руди і вугілля може бути перекинуто, якщо робітники користуватимуться лопатою-совком місткістю до 21 фунта (ок. 8,6 кг - прим. ред.). У порівнянні з більш ранньою системою це дало воістину феноменальний виграш.

ПРИКЛАД 2.1.
Гилбреты. і Терблиги

Ще будучи учнем муляра, Гілбрет помітив, що люди, які вчили його класти цеглу, використовували три основні зв'язки рухів. Він замислився над тим, яка з цих рухів було найбільш ефективним; тому він методично вивчав ці рухи, а також використовувані інструменти. В результаті з'явився вдосконалений спосіб, який скоротив кількість рухів, необхідних для кладки одного цегли, з 18 до 4 з половиною, збільшивши тим самим продуктивність на 50%.

На початку 1900-х років Френк і його дружина Ліліан почали вивчати робочі операції, використовуючи кінокамеру в поєднанні з микрохронометром. Микрохронометр - це годинник, які винайшов Френк і які могли записувати інтервали, тривалістю до 1/2000 секунди. З допомогою стоп кадрів Гилбреты змогли виявити і описати 17 основних рухів кисті руки. Вони назвали ці рухи терблигами. Ця назва походить від прізвища Гілбрет, якщо її прочитати «задом наперед».

Наукове управління не нехтувало людським фактором. Важливим внеском цієї школи було систематичне використання стимулювання з метою зацікавити працівників у збільшенні продуктивності й обсягу виробництва. Передбачалася також можливість невеликого відпочинку і неминучих перерв у виробництві, так що кількість часу, що виділяється на виконання певних завдань, була реалістичним і справедливо встановленим. Це давало керівництву можливість установити норми виробництва, що були здійсненні, і платити додатково тим, хто перевищував установлений мінімум. Ключовим елементом у даному підході було те, що люди, які робили більше, винагороджувалися більше. Автори робіт з наукового управління також визнавали важливість відбору людей, які фізично й інтелектуально відповідали виконуваній ними роботі, вони також підкреслювали велике значення навчання.

Наукове управління також виступало в захист відділення управлінських функцій обмірковування і планування від фактичного виконання роботи. Тейлор і його сучасники фактично визнавали, що робота з управління - це певна спеціальність, і що організація в цілому виграє, якщо кожна група працівників зосередиться на те, що вона робить успішніше всього. Цей підхід різко контрастував зі старою системою, при якій робочі самі планували свою роботу.

Концепція наукового управління стала серйозним переломним етапом, завдяки якому, управління стало широко визнаватися як самостійна галузь наукових досліджень. Вперше керівники-практики та вчені побачили, що методи і підходи, використовуються в науці і техніці, можуть бути ефективно використані в практиці досягнення цілей організації.

Класична, або адміністративна школа в управлінні (1920 -1950)

Автори, які писали про наукове управління, в основному присвячували свої дослідження тому, що називається управлінням виробництвом. Вони займалися підвищенням ефективності на рівні нижче управлінського. З виникненням адміністративної школи фахівці почали постійно виробляти підходи до удосконалення управління організацією в цілому.

Тейлор і Гілбрет починали свою кар'єру простими робітниками, що, безсумнівно, уплинуло на їхні уявлення про управлінні організацією. На відміну від них, автори, які вважаються творцями школи адміністративного управління, більш відомої як класична школа, мали безпосередній досвід роботи як керівників вищої ланки управління у великому бізнесі. Анрі Файоль, з ім'ям якого пов'язують виникнення цієї школи і якого інколи називають батьком менеджменту, керував великою французькою компанією з видобутку вугілля³. Линдалл Урвик був консультантом з питань управління в Англії⁴. Джеймс Д. Муні, який писав роботи спільно з А. К. Рейлі, працював під керівництвом Алфреда П. Слоуна в компанії «Дженерал Моторс». Отже, їх головною турботою була ефективність в більш широкому значенні слова - стосовно до роботи всієї організації.

Прихильники класичної школи, як і ті, хто писав про науковому управлінні, не дуже дбали про соціальні аспекти управління. Більш того, їх роботи в значній мірі виходили з особистих спостережень, а не ґрунтувалися на науковій методології. «Класики» намагалися поглянути на організації з погляду широкої перспективи, намагаючись визначити загальні характеристики і закономірності організацій. Метою класичної школи було створення універсальних принципів управління. При цьому вона виходила з ідеї, що дотримання цих принципів безсумнівно приведе організацію до успіху.

Ці принципи торкалися два основних аспекти. Одним з них була розробка раціональної системи управління організацією⁶. Визначаючи основні функції бізнесу теоретики-«класики» були впевнені в тому, що можуть визначити кращий спосіб поділу організації на підрозділи або робочі групи. Традиційно такими функціями вважалися фінанси, виробництво і маркетинг. З цим було тісно пов'язано і визначення основних функцій управління. Головний внесок Файоля в теорію управління полягав у тому, що він розглянув управління як універсальний процес, що складається з декількох взаємозалежних функцій, таких як планування і організація. В наступному розділі даної глави ми розглянемо більш докладно власне функції управління.

Друга категорія класичних принципів стосувалася побудови структури організації та управління працівниками. Прикладом може служити принцип єдиноначальності, згідно яким людина повинна одержувати накази тільки від одного начальника і підкорятися тільки йому одному. Приклад 2.2. являє собою стислий виклад 14 принципів управління Анрі Файоля, багато з них до цих пір практично корисні, незважаючи на зміни, які відбулися з тих пір, як Файоль вперше їх сформулював.

ПРИКЛАД 2.2.
Принципи управління Анрі Файоля

1. Поділ праці. Спеціалізація є природним порядком речей. Метою поділу праці є виконання роботи, більшої за обсягом і кращою за якістю, при тих же зусиллях. Це досягається за рахунок скорочення числа цілей, на які повинні бути спрямовані увагу і зусилля.
2. Повноваження і відповідальність Повноваження є право віддавати наказ, а відповідальність є її складова протилежність. Де даються повноваження - там виникає відповідальність.
3. Дисципліна. Дисципліна передбачає слухняність і повагу до досягнутих угод між фірмою і її працівниками. Встановлення цих угод, що зв'язують фірму та працівників, з яких виникають дисциплінарні формальності, повинно залишатися одним із головних завдань керівників індустрії. Дисципліна також припускає справедливо застосовуються санкція.
4. Єдиноначальність. Працівник повинен одержувати накази тільки від одного безпосереднього начальника.
5. Єдність напряму Кожна група, діюча в рамках однієї мети, повинна бути об'єднана єдиним планом та мати одного керівника.
6 Підпорядкованість особистих інтересів загальним. Інтереси одного працівника або групи працівників не повинні превалювати над інтересами компанії або організації більшого масштабу.
7. Винагорода персоналу. Для того, щоб забезпечити вірність і підтримку працівників, вони повинні одержувати справедливу зарплату за свою службу.
8. Централізація. Як і розподіл праці, централізація є природним порядком речей. Проте, відповідна ступінь централізації буде варіюватися в залежності від конкретних умов. Тому виникає питання про правильну пропорція між централізацією і децентралізацією. Це проблема визначення міри, яка забезпечить кращі можливі результати.
9. Скалярна ланцюг Скалярна ланцюг - це ряд осіб, що стоять на керівних посадах, починаючи від особи, що займає саме високе положення в цьому ланцюжку, - вниз, до керівника низової ланки. Було б помилкою відмовлятися від ієрархічної системи без певної необхідності в цьому, іо було б ще більшою помилкою підтримувати цю ієрархію, коли вона завдає шкоди інтересам бізнесу.
10. Порядок. Місце - для всього і все на своєму місці.
11. Справедливість. Справедливість-це поєднання доброти і правосуддя.
12. Стабільність робочого місця для персоналу. Висока плинність кадрів знижує ефективність організації. Посередній керівник, який тримається за місце, безумовно краще ніж видатний, талановитий менеджер, який швидко йде і не тримається за своє місце.
13. Ініціатива. Ініціатива означає розробку плану і забезпечення його успішної реалізації. Це надає організації силу та енергію.
14. Корпоративний дух. Союз - це сила. А вона є результатом гармонії персоналу.

Джерело Henri Fayol. General and Industrial Management (London: Pitman, 1949), pp. 20-41.

Школа людських відносин (1930-1950).

Поведінкові науки (1950 - по теперішній час)

Школа наукового управління та класична школа з'явилися на світ коща психологія знаходилася ще в зародковому стані. Багато хто на початку XX століття серйозно ставили під сумнів тоща нову фрейдовскую концепцію підсвідомого. Більше того, оскільки ті, хто цікавився психологією, рідко цікавилися управлінням, що існували тоді мізерні знання про людській свідомості були ніяк не пов'язані з проблемами трудової діяльності. Отже, хоча автори наукового управління і класичного підходу визнавали значення людського фактора, дискусії їх обмежувалися такими аспектами як справедлива оплата, економічне стимулювання і встановлення формальних функціональних відносин. Рух за людські відносини зародився у відповідь на нездатність повністю усвідомити людський фактор як основний елемент ефективності організації. Оскільки воно виникло як реакція на недоліки класичного підходу, школу людських відносин інколи називають неокласичною школою.

РУХ ЗА ЛЮДСЬКІ ВІДНОСИНИ. Двох вчених - Мері Паркер Фоллетт і Елтона Мейо можна назвати найбільшими великими авторитетами у розвитку школи людських відносин в управлінні. Саме міс Фоллетт була першою, хто визначив менеджмент як «забезпечення виконання роботи з допомогою інших осіб». Знамениті експерименти Елтона Мейо, особливо ті, які проводилися на заводі «Уэстерн Електрик» в Хоторне (див. гол. 8)відкрили новий напрям у теорії управління. Мейо виявив, що чітко розроблені робочі операції і хороша заробітна плата не завжди вели до підвищення продуктивності праці як вважали представники школи наукового управління. Сили, що виникали в ході взаємодії між людьми, могли перевершити і часто перевершували зусилля керівника. Іноді працівники реагували набагато сильніше на тиск з боку колег по групі, ніж на бажання керівництва і на матеріальні стимули. Більш пізні дослідження, проведені Абрахамом Маслоу та іншими психологами, що також описано в наступних розділах), допомогли зрозуміти причини цього явища. Мотивами вчинків людей, припускає Маслоу, є, в основному, не економічні сили, як вважали прихильники і послідовники школи наукового управління, а різні потреби, які можуть бути лише частково і побічно задоволені за допомогою грошей.

Ґрунтуючись на цих висновках, дослідники психологічної школи вважали, що, якщо керівництво проявляє велику турботу про своїх працівників, то й рівень задоволеності працівників повинен зростати, що буде вести до збільшення продуктивності. Вони рекомендували використовувати прийоми управління людськими відносинами, включають більш ефективні дії безпосередніх начальників, консультації з робітниками та надання їм більш широких можливостей спілкування на роботі.

РОЗВИТОК ПОВЕДІНКОВИХ НАУК. Розвиток таких наук, як психологія і соціологія і вдосконалення методів дослідження після другої світової війни зробило вивчення поведінки на робочому місці більшою мірою строго науковим. Серед найбільш великих постатей пізнішого періоду розвитку поведінкового-біхевіористського - напрями можна згадати, в першу чергу, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора і Фредеріка Герцберга. Ці та інші дослідники вивчали різні аспекти соціальної взаємодії, мотивації, характеру влади і авторитету, організаційної структури, комунікації в організаціях, лідерства, зміни змісту роботи і якості трудового життя. Ми торкнемося їх робіт у зв'язку з відповідними темами в наступних главах.

Школа поведінкових наук значно відійшла від школи людських відносин, сосредоточившейся перш все на методах налагодження міжособистісних відносин. Новий підхід прагнув у більшою мірою надати допомогу працівникові в усвідомленні своїх власних можливостей на основі застосування концепцій поведінкових наук до побудови і управління організаціями. У найзагальніших рисах, основною метою цієї школи було підвищення ефективності організації за рахунок підвищення ефективності її людських ресурсів.

Поведінковий підхід став настільки популярний, що він майже повністю охопив всю область управління в 60-ті роки. Як і більш ранні школи, цей підхід відстоював «єдиний найкращий шлях» вирішення управлінських проблем. Його головний постулат полягав у тому, що правильне застосування науки про поведінку завжди буде сприяти підвищенню ефективності як окремого працівника, так і організації в цілому. Однак, як ми побачимо в останній частині цієї книги, такі прийоми, як зміна змісту роботи і участі працівника в управлінні підприємством опиняються ефективними тільки для деяких працівників і в деяких ситуаціях. Отже, незважаючи на багато важливі позитивні результати біхевіористичний підхід інколи виявлявся неспроможним в ситуаціях, які відрізнялися від тих, що досліджували його прихильники.

Наука управління або кількісний підхід (1950 - по теперішній час)

(Слід звернути увагу на відмінності перекладу і змісту двох понять - scientific management - «наукове управління», яке в американській літературі прямо зв'язується з «тейлоризмом» та його послідовниками, і - management science - «наука управління» - MS, яка зводиться до застосування кількісних методів або ж до дослідження операцій (operations research - OR). У цьому значенні часто використовується абревіатура MS/OR. У радянській літературі йому близьке за змістом до поняття «економіко-математичні методи». (Прим. наук. ред.)

Математика, статистика, інженерні науки і пов'язані з ними галузі знань внесли суттєвий внесок у теорію управління. Їх вплив можна простежити в застосуванні Фредеріком У. Тейлором наукового методу при аналізі роботи. Але до другої світової війни кількісні методи використовувалися в управлінні недостатньо.

Англійці повинні були відшукати спосіб найбільш ефективного використання обмеженого числа своїх бойових винищувачів і засобів протиповітряної оборони з тим, щоб уникнути знищення під час масованих німецьких повітряних ударів. Пізніше довелося шукати спосіб максимізації ефективності військових постачань по забезпеченню висадки союзників у Європі. Кількісні методи, згруповані під загальною назвою дослідження операцій, були використані при вирішенні цих та інших проблем, що включають війну підводних човнів і мінування японських портів.

ДОСЛІДЖЕННЯ ОПЕРАЦІЙ І МОДЕЛІ. По своїй суті, дослідження операцій - це застосування методів наукового дослідження до операційних проблем організації. Після постановки проблеми група фахівців з дослідження операцій розробляє модель ситуації. Модель - це форма представлення реальності. Зазвичай модель спрощує реальність, або подає її абстрактно. Моделі полегшують розуміння складності реальності. Дорожня карта, наприклад, полегшує можливість побачити просторові співвідношення на місцевості. Без такої моделі було б набагато складніше добратися до місця призначення. Довелося б покладатися на метод проб і помилок. Точно так же моделі, розроблені в дослідженнях операцій, спрощують складні проблеми, скорочуючи число змінних, що підлягають розгляду, до керованого кількості.

Після створення моделі, змінним задаються кількісні значення. Це дозволяє об'єктивно порівняти та описати кожну змінну і відношення між ними. Ключовий характеристикою науки управління є заміна словесних міркувань і описового аналізу моделями, символами і кількісними значеннями. Ймовірно, найбільший поштовх до застосування кількісних методів в управлінні дав розвиток комп'ютерів. Комп'ютер дозволив дослідникам операцій конструювати математичні моделі зростаючої складності, які найбільш близько наближаються до реальності і, отже, є більш точними.

ВПЛИВ КІЛЬКІСНОГО ПІДХОДУ. Вплив науки управління або кількісного підходу було значно меншим, ніж вплив біхевіористського підходу, почасти тому, що набагато більше число керівників щодня зіштовхуються з проблемами людських відносин, людської поведінки, ніж із проблемами, які є предметом дослідження операцій. Крім того, до 60-х років лише у дуже небагатьох керівників була освіта, достатня для розуміння і застосування складних кількісних методів. Однак, в даний час становище швидко змінюється, так як все більше шкіл бізнесу пропонує курси кількісних методів і застосування комп'ютерів.

В табл. 2.2. представлений внесок чотирьох шкіл у розвиток управлінської думки.

Таблиця 2.2.

Внесок різних напрямів

Процесний підхід

Ця концепція, що означає великий поворот в управлінській думці, широко застосовується і в даний час. Процесний підхід був вперше запропонований прихильниками школи адміністративного управління, які намагалися описати функції менеджера. Однак, ці автори були схильні розглядати такого роду функції як не залежні один від одного. Процесний підхід, на противагу цьому, розглядає функції управління як взаємопов'язані.

Управління розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших - це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожне з яких саме по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція теж являє собою процес, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. Процес управління є загальною сумою всіх функцій.

Анрі Файоль, якому приписують первинну розробку цієї концепції, вважав, що існує п'ять вихідних функцій. За його словами, «управляти означає передбачати і планувати, організовувати, розпоряджатися, координувати і контролювати». Інші автори розробили інші переліки функцій. Огляд сучасної літератури дозволяє виявити наступні функції - планування, організація, розпорядництво (або командування), мотивація, керівництво, координація, контроль, комунікація, дослідження, оцінка, прийняття рішень, підбір персоналу, представництво й ведення переговорів чи укладання угод, фактично майже в кожній публікації з управління міститься список управлінських функцій, який буде хоч трохи відрізнятися від інших подібних ж списків.

У даній книзі прийнятий підхід, заснований на об'єднанні суттєвих видів управлінської діяльності у невелику кількість категорій, які в даний час загальноприйнято вважати застосовними до всіх організацій. Ми вважаємо, що процес управління складається з функцій планування, організації, мотивації і контролю. Ці чотири первинні функції керування об'єднані сполучними процесами комунікації і прийняття рішення. Керівництво (лідерство) розглядається як самостійна діяльність. Воно передбачає можливість впливу на окремих працівників і групи працівників таким чином, щоб вони працювали в напрямку досягнення цілей, що вкрай істотно для успіху організації. Всі ці категорії розглядаються в різних розділах книги. Нижче наводиться коротка характеристика кожної з функцій у вигляді загального огляду.

Функції процесу управління

Процес управління складається з чотирьох взаємозалежних функцій: планування, організації, мотивації і контролю (рис. 2.2.).

Рис. 2.2. Функції управління.

ПЛАНУВАННЯ. У розділі 1 ми визначили організацію як групу людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення спільної для всіх мети або цілей. Функція планування припускає рішення про те, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягти цих цілей. По суті своїй, функція планування відповідає на три наступних основних питання:

1. Де ми знаходимося в даний час? Керівники повинні оцінювати сильні і слабкі сторони організації в таких важливих областях як фінанси, маркетинг, виробництво, наукові дослідження і розробки, трудові ресурси. Все це здійснюється з метою визначення, чого може реально досягти організація.

2. Куди ми. хочемо рухатися? Оцінюючи можливості і загрози в навколишньому організацію середовищі, такі як конкуренція, клієнти, закони, політичні фактори, економічні умови, технологія, постачання, соціальні і культурні зміни, керівництво визначає, яким повинні бути цілі організації і що може перешкодити організації досягти цих цілей.

3. Як ми збираємося зробити це? Керівники повинні вирішити як в загальних рисах, так і конкретно, що повинні робити члени організації, щоб досягти виконання цілей організації.

За допомогою планування керівництво прагне встановити основні напрями зусиль і прийняття рішень, які забезпечать єдність мети для всіх членів організації. Іншими словами, планування - це один зі способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів організації до досягнення її загальних цілей.

ПРИКЛАД 2.3.
Управління: наука чи мистецтво?

Управлінська думка XX століття робить особливий наголос на перетворення управління в науку. І по мірі просування до цієї мети велися безперервні дебати про те, чи можливо це в реальності. Лютер Гьюлик, теоретик в області управління, заявляє, що управління стає наукою, тому що воно систематично вивчає явища, що згруповані в різні теорії і тому, що «прагне на систематизованій основі зрозуміти, чому і як люди систематично працюють разом для досягнення певних цілей і для того, щоб зробити ці системи співробітництва більш корисними для людства». З іншого боку, багато фахівців висувають думку про те, що управління є скоріше мистецтвом, якому можна навчитися тільки через досвід і яким досконало оволодівають лише люди, які мають до цього талант. Деякі керівники-практики, включаючи цілий ряд людей, що досягли дуже великих успіхів у цій галузі, вважають, що наукові теорії управління являють собою свого роду академічні вежі зі слонової кістки, а не реальний повсякденний світ життя організацій. Основа будь-якої науки - це можливість об'єктивно виміряти досліджувані явища. Складність цієї задачі переслідувала управління з тих самих пір, як воно оформилося в самостійну дисципліну. Деякі аспекти організацій можна описати кількісно виміряти і точно проаналізувати. Наприклад, не представляє особливої труднощі визначення найбільш ефективних способів виконання механічних завдань. Автори робіт у області наукового управління вельми успішно проаналізували виконання' таких робіт. Це призвело до того, що деякі твердо повірили, що управління може стати наукою. Однак, цього оптимізму була уготована коротке життя. Керівники-практики побачили, що, дійсно, можна раціонально спроектувати роботу для найбільш ефективного виконання її, але не завжди вдається змусити працівника точно і неухильно виконувати всі запропоноване. Люди, як з'ясувалося, не так прості, як машини. Не можна вживити лічильник в свідомість людини, щоб він або вона об'єктивно вимірював свою власну реакцію на запропонований метод роботи. Більш того, керівникам доводиться мати справу не тільки з конкретними працівниками, але і з цілими групами. У великій групі діє так багато соціальних факторів, що їх важко навіть просто виявити, вже не кажучи про те, щоб точно виміряти їх величину і значимість.

Те ж саме можна сказати і про незліченних фактори зовнішнього середовища, які впливають на оргализацию, і про складному потенційний взаємодії середовища і організації, складному настільки, що часом навіть неможливо чітко визначити наявність цих відносин. Отже, по нашу думку, управління хоча б частково, але є мистецтвом. Керуючі повинні вчитися на досвіді та відповідно змінити подальшу практику з урахуванням висновків теорії. Це не означає, однак, що теорія в галузі управління марна. Скоріше, це означає, що керівник повинен визнати деяку обмеженість теорії і наукових досліджень, і користуватися ними тільки там, де це доречно.

Теорію управління і результати наукових досліджень слід розглядати не як абсолютну істину, а мабуть, як інструменти, які допомагають нам зрозуміти неймовірно важкий світ організації. При правильному використанні теорія і результати наукових досліджень допомагають керівнику передбачити, що, по всій імовірності, може трапитися, тим самим допомагаючи керівникові приймати рішення більш доцільно і уникати непотрібних помилок.

Джерело: Luther Gulick, «Management Is a Science», Academy of Management Journal, vol. 8, no. 1 (1965), pp. 7-13.

Планування в організації не являє собою окремого одноразового події в силу двох істотних причин. По-перше, хоча деякі організації припиняють існування після досягнення мети, заради якої вони спочатку створювалися, багато хто прагнуть продовжити існування як можна довше. Тому вони заново визначають чи змінюють свої цілі, якщо повне досягнення первісних цілей практично завершено. Прикладом тому може служити «Рух десятицентовиков». Спочатку воно виникло, щоб боротися з полиомиэлитом. Коли ж вакцина Сэлка практично звела нанівець загрозу нових захворювань серед полиомиэлитом дітей, це рух виявилося не у справ, і воно переорієнтовував свої основні цілі на допомогу дітям-інвалідам взагалі.

Друга причина, по якій планування повинно здійснюватись безперервно, - це постійна невизначеність майбутнього. У силу змін у навколишнім середовищі або помилок у судженнях, події можуть розвертатися не так, як це передбачала керівництво при виробленні планів. Тому плани необхідно переглядати, щоб вони узгоджувалися з реальністю. Наприклад, фірма раніше запланувала побудувати через п'ять років нову штаб-квартиру, використовуючи доходи від передбачуваного зростання прибутків на оплату будівництва. Якщо прибутку не зростуть насправді, як це передбачалося, або ці фонди повинні будуть використовуватися на більш нагальні завдання, фірмі доведеться переглянути плани свого майбутнього будівництва і діяльності. У прикладі 2.4. описуються зміни, що відбулися в організації дівчаток-скаутів, які представляють прикладом змін у навколишньому середовищі, змушують переглянути плани.

ПРИКЛАД 2.4.
Дівчата-скаути адаптуються до змін

Жіноче скаутський рух змінилося за останні роки. Протягом довгого часу в нього в основному входили дівчата з заможних приміських районів, які готувалися до життєвому шляху домашньої господині. Зараз в цій організації, яка існує близько 70 років, відбуваються рішучі зміни, що перетворюють скаутський рух в рух дівчат, підростаючих у 80-ті роки, таких як тринадцятирічна Ліза Бартоломео з Брукліна, району міста Нью-Йорка.

Ліза говорить, що «скаутський рух зараз відповідає часу і змінюється з часом», але що багато дівчат цього не знають. Багато її соученицы, каже вона, вважають, що скаути «це такі маленькі міс Маффитс, які походжають у зелених платтячках і тільки й роблять, що продають домашнє печиво». Так, дівчата-скаути досі продають печиво. Так, в цьому році вони продали приблизно 125 мільйонів коробок на загальну суму 219 млн. дол. І зараз, як і раніше, їх можна знайти у скаутському таборі в необжитом дикому місці. Їх девізом раніше залишається «Будь готова!». Але маленькі зелені сукні поступово поступаються місце сорочок і брюк або іншому одязі, яку захоче надіти дівчинка-скаут. Оскільки жінки відчутно розраховують на свою самосвідомість і свою самостійність, був введений значок «Полагодимо!», вимагає, щоб скаут виконала якусь роботу, пов'язану з ремонтом по будинку. Керівники руху дівчат-скаутів кажуть, що масовий вихід жінок трудовий світ позначився самим прямим чином на його організації.

Робочі місця, які можна отримати зараз і в майбутньому, зіграли величезну роль у залученні в ряди скаутів дівчаток з соціально незахищених верств населення. Рада скаутських організацій в Блумінгтоні, штат Індіана, організував загони з дівчаток-правонарушительниц або з тих, хто потенційно готовий був поповнити їх ряди. Ця програма, існуюча вже третій рік, намагається допомогти дівчатам вийти з бідності шляхом розвитку необхідних для хорошої роботи трудових навичок, а також виховуючи в дівчат почуття самоповаги. Вже є ознаки того, що зміни приносять свої плоди. І хоча загальне число членів, включаючи дорослих, попередньому році налічувало лише 2,8 млн. чоловік, що вказує на скорочення членства на 28% у порівнянні з рекордним 1969 р., воно все ж піднявся по порівняно з попередніми роками, наприклад, порівняно з 1980 р. - на 1,6%, і це сталося вперше за 12 років.

Джерело: Maria Shao, «Be Prepared», The Wall Street Journal, July IS, 1982, p.1.

ОРГАНІЗАЦІЯ. Організувати - значить створити деяку структуру. Існує багато елементів, які необхідно структурувати, щоб організація могла виконувати свої плани і тим самим досягати своєї мети. Одним з цих елементів є робота, конкретні завдання організації, такі як спорудження житлових будинків або складання радіо або забезпечення страхування життя. Промислова революція почалася з усвідомлення того, що організація роботи певним чином дозволяє групі працівників досягти набагато більшого, ніж вони могли б зробити без належної організації. Організація роботи була в центрі уваги руху за наукове управління.

Оскільки в організації роботу виконують люди, іншим важливим аспектом функції організації є визначення, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання з великої кількості таких завдань, що існують у рамках організації, включаючи і роботу по управлінню. Керівник підбирає людей для конкретної роботи, делегуючи окремим людям завдання і повноваження, або право використовувати ресурси організації. Ці суб'єкти делегування беруть на себе відповідальність за успішне виконання своїх обов'язків. Поступаючи таким чином, вони погоджуються вважати себе підлеглими щодо керівника. Як нам належить побачити, делегування - це засіб, з допомогою якого керівництво здійснює виконання роботи з допомогою інших осіб. Концепція внесення систематичного початку в організацію роботи і діяльності людей може бути розширена (як буде розглянуто далі) до створення структури організації цілому.

МОТИВАЦІЯ. Керівник завжди повинен пам'ятати, що навіть прекрасно складені плани і найдосконаліша структура організації не мають ніякого смислу, якщо хтось не виконує фактичну роботу організації. І завдання функції мотивації полягає в тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до делегованих їм обов'язками і узгоджуючи їх з планом.

Керівники завжди здійснювали функцію мотивації своїх працівників, усвідомлювали вони це самі або немає. У давні часи для цього служили батіг та погрози, для нечисленних обраних - нагороди. З кінця XVIII по XX століття була широко поширена переконання, що люди завжди будуть працювати більше, якщо у них є можливість заробити більше. Вважалося, таким чином, що мотивування - це просте питання, яке зводиться до пропозиції відповідних грошових винагород в обмін за прикладені зусилля. На цьому ґрунтувався підхід до мотивації школи наукового управління.

Дослідження в області поведінкових наук продемонстрували неспроможність суто економічного підходу. Керівники довідалися, що мотивація, тобто створення внутрішнього спонукання до дій, є результатом складної сукупності потреб, які постійно змінюються. В даний час ми розуміємо, що для того, щоб мотивувати своїх працівників ефективно, керівнику варто визначити, які ж насправді потреби, і забезпечити спосіб для працівників задовольняти ці потреби через гарну роботу.

КОНТРОЛЬ. Майже все, що робить керівник, звернене в майбутнє. Керівник планує досягти мета в якийсь час, точно зафіксоване як день, тиждень або місяць, рік або більш віддалений момент у майбутньому. За цей період багато чого може трапитися, в тому числі і багато неблагополучних змін. Працівники можуть відмовитися виконувати свої обов'язки у відповідності з планом. Можуть бути прийняті закони, що забороняють підхід, який обрало керівництво. На ринку може з'явитися новий сильний конкурент, який значно ускладнить організації реалізацію її цілей. Або просто люди можуть зробити помилку при виконанні ними своїх обов'язків.

Такі непередбачені обставини можуть змусити організацію відхилитися від основного курсу, наміченого керівництвом спочатку. І якщо керівництво виявиться нездатним знайти і виправити ці відхилення від початкових планів, перш ніж організації буде завдано серйозної шкоди, досягнення цілей, можливо навіть саме виживання, буде поставлено під загрозу.

Контроль - це процес забезпечення того, що організація дійсно досягає своїх цілей. Ось чому на рис. 2.2. стрілки, що виходять від контролю, йдуть до планування. Існують три аспекти управлінського контролю. Встановлення стандартів - це точне визначення цілей, які повинні бути досягнуті в позначений відрізок часу. Воно ґрунтується на планах, розроблених у процесі планування. Другий аспект - це вимір того, що було в насправді досягнуто за певний період, і порівняння досягнутого з очікуваними результатами. Якщо обидві ці фази виконані правильно, то керівництво організації не тільки знає про те, що в організації існує проблема, але і знає джерело цієї проблеми. Це знання необхідне для успішного здійснення третьої фази, а саме, - стадії, на якій робляться дії, якщо це необхідно, для корекції серйозних відхилень від первісного плану. Одна з можливих дій - перегляд цілей, для того щоб вони стали більш реалістичними і відповідали ситуації. Ваш викладач, наприклад, через систему тестів, яка є способом контролю для визначення ваших успіхів у навчанні порівняно з встановленими нормами, побачив, що ваша група може засвоїти більше матеріалу, ніж спочатку було визначено. У результаті він може переглянути навчальні плани, щоб забезпечити проходження більшого обсягу матеріалу.

Сполучні процеси

Чотири функції управління - планування, організація, мотивація і контроль - мають дві загальні характеристики: всі вони вимагають прийняття рішень, і для усіх необхідна комунікація, обмін інформацією, щоб одержати інформацію для прийняття правильного рішення і зробити це рішення зрозумілим для інших членів організації. З-за цього, а також внаслідок того, що ці дві характеристики пов'язують всі чотири управлінські функції, забезпечуючи їх взаємозалежність, комунікації і прийняття рішень часто називають сполучними процесами.

ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ. Управлінська робота - це, в основному, інтелектуальна робота. Вона нагадує спробу скласти складний мозаїчний візерунок з окремих шматочків після того, як хтось звалив в цю ж коробку шматочки мозаїки, що належать ще п'яти різних сюжетами. Щоб доповнити порівняння з мозаїкою, слід сказати, що керівникам доводиться перебирати численні комбінації потенційних дії для того, щоб знайти правильне дію - для даної організації в даний час і в даному місці. По суті, щоб організація могла чітко працювати, керівник повинен зробити серію правильних виборів з декількох альтернативних можливостей. Вибір однієї з альтернатив - це рішення. Отже, прийняття рішення - це вибір того, як і що планувати, організовувати, мотивувати і контролювати. В самих загальних рисах саме це становить основний зміст діяльності керівника.

Основною вимогою для прийняття ефективного об'єктивного рішення або навіть розуміння справжніх масштабів проблеми є наявність адекватної точної інформації. Єдиним способом отримання такої інформації є комунікація.

КОМУНІКАЦІЯ. Здатність передавати абстрактні ідеї є однією з важливих відмінних особливостей людства. Комунікація - це процес обміну інформацією, її смисловим значенням між двома або більше людьми. Міцність та якість відносин між людьми - чи то друзі, члени сім'ї або колеги - в основному представляють собою функцію того, наскільки чіткими та чесними є їхні міжособисті відносини. Оскільки організація представляє собою структурований тип відносин між людьми, вона значною мірою залежить від якості комунікацій для забезпечення ефективного функціонування.

Очевидно, що якщо комунікації між особами не будуть ефективними, люди не зможуть домовитися про спільну мету, що становить передумову існування організації як такої. Інформація в процесі комунікації передається не тільки для того, щоб могли прийматися здорові рішення, але також і для того, щоб вони могли виконуватися. Плани, наприклад, не можна виконати, якщо вони не будуть передані тим людям, які повинні їх виконувати. Зазвичай, якщо керівництво не може донести обґрунтування своїх рішень до підлеглих, це значно підвищує шанси їх успішного виконання. До тих пір, поки працівники не розуміють, яке винагорода може запропонувати їм організація за добре виконану роботу, вони не можуть бути достатньо мотивовані і добре працювати на неї. Комунікація також важлива і функції контролю. Керівники потребують інформації щодо того, що було виконано, щоб правильно оцінити, чи були досягнуті цілі організації.

З 1979 р. компанія «Хьюлетт-Паккард» працює для того, щоб досягти мети, поставленої за мету десятиліття: скоротити в десять разів відсоток браку у виробництві. Для щоб забезпечити це, керівництво спочатку повинно було розробити план. Потім у компанії була організована невелика група людей, щоб боротися за якість. Цю групу назвали «група якості» або «група здачі продукції з першого пред'явлення». Поїздка цієї групи в Японії сприяла тому, що рух за якість прийняло набагато більш широкий розмах, «тепер це було схоже на хрестовий похід за якість, і в ньому могли брати участь практично всі працівники компанії на всіх рівнях». Було випробувано кілька методів пропаганди значущості цього руху, щоб охопити всю ентузіазмом компанію. До таких методів ставилися: обговорення, навчання та поширення письмової інформації у формі листів-циркулярів. Якість і продуктивність стали темою розмов під час коротких перерв на каву. Результати програми щодо скорочення браку у виробництві були позитивними. Інші зміни такі, як забезпечення своєчасного доступу до необхідної інформації, мають місце в процесі просування до досягнення названої мети «Хьюлетт-Паккард» на десятиліття . Процес управління підкреслює взаємозалежність функцій управління, це відрізняється від системного підходу (він обговорюється нижче), гаї підкреслюється взаємозалежність окремих частин організації, а також взаємозалежність організації і навколишнього середовища.

Системний підхід

Структура організації часто зображується у вигляді плоскої двомірної організаційної блок-схеми, яку ми побачимо гол. 8. Ці блок-схеми являють собою зручні моделі, які допомагають побачити складні взаємини між окремими підрозділами, структурними одиницями і людьми в цій організації. Але, якщо б це було можливо, більш точно відобразити структуру допоміг би нам «мобайл», - рухливе зображення, а не блок-схема. Як ви, напевно, знаєте з досвіду, когаа стосувалися якоїсь ділянки рухомий структури, конструкції «мобайл», всі інші його частини також приходять в рух або змінюють своє положення в більшій чи меншою мірою, залежно від того, в якій частині ви торкаєтеся і з якою силою ви впливаєте на неї. Більш того, положення інших частин змінюється не відразу, - необхідно якийсь час на реакцію. І знову-таки залежить від того, в якому місці і наскільки сильно ви торкаєтеся «мобайла». Точно також, коли керівництво змінює один елемент або якусь одну частину організації, всі інші частини певною мірою також відчувають вплив цієї зміни. Такого роду зміни можуть позначитися на майбутній ефективності організації в цілому.

Такі ефекти виникають при зміни фізичного характеру, на зразок необхідності наймати нових людей або міняти технологію при купівлі нових машин і обладнання, а також при змінах однією з управлінських функцій. Наприклад, якщо вище керівництво вирішує надати одному з підлеглих керівників більшу свободу дій, це вплине на мотивацію даного керівника, на те, як він буде вести себе зі своїми підлеглими, і на те, як підлеглі будуть взаємодіяти з новим керівником. Крім того, може знизитися мотивація до роботи інших керівників, які знаходяться на тій же ступені ієрархічної градації, але не отримали ніяких додаткових прав. Вони можуть відчути себе ущемленими з багатьох організаційних аспектів, що впливають на їх роботу. Всі ці зміни відбуватимуться в різний час. Отже, в майбутньому стане організація якоїсь іншої цілісністю, що знаходиться в іншій позиції на шляху до досягнення своїх цілей, ніж це було б, якщо б зміни не відбулися.

Щоб наочно уявити собі ці взаємодії і численні наслідки, керівники, особливо на вищому рівні, повинні побачити перспектив для організації в цілому і для зв'язків організації з навколишнім середовищем. Керівники повинні не просто знати свою власну роботу, але і те, як їх власна робота і обов'язки, а також робота інших членів організації впливає на цілі, яких організація прагне досягти. Керівники мають усвідомлювати безпосередній вплив рішень, що приймаються в організації, та їх опосередкований вплив на різні аспекти організаційної діяльності. Вони повинні брати до уваги вплив навколишнього середовища на організацію та вплив організації на навколишнє середовище. У сьогоднішньому складному світі організації надзвичайно важко побачити «ліс», оскільки тут росте так багато «дерев», які відволікають увагу, або загороджують перспективу і не дають можливості сприйняти картину в цілому. Початковий недолік підходів різних шкіл до управління полягає в тому, що вони зосереджують увагу тільки на якомусь одному важливому елементі, а не розглядають ефективність управління як результуючу, що залежить від багатьох різних факторів. Одна індивідуальна точка зору на це наводиться у прикладі 2.5.

ПРИКЛАД 2.5.
Дж. Пол Гетті про управління

Незабаром після того як Сполучені Штати вступили в другу світову воїну, я спробував отримати замовлення від військово-морського флоту США. 20 лютого 1942 р. я мав бесіду в Вашингтоні з полковником Френком Ноксом, який тоді був командувачем ВМФ.

Полковник Нокс, знаючи, що я побічно володію контрольними пакетами акцій в корпораціях «Спартак Ейркрафт» і «Спартанська школа астронавтики», закликав мене відмовитися від моїх планів. Замість цього, він просив мене взяти особисту активну участь в управлінні цими двома компаніями.

«Це було б самим корисним, що ви могли б зробити для ВМФ і для своєї країни, - сказав він мені. - Нам потрібні літаки і запчастини для літаків, і добре підготовлені льотчики, - дуже потрібні. Для того щоб мати все це, нам потрібно, щоб досвідчені бізнесмени виконували б наші плани на виробництві і в навчанні: люди, які могли б швидко розширити виробничі потужності та матеріальну базу навчання і до небувалого рівня підняти продуктивність».

Тоді мої знання про виробництві літаків були нульовими. Я тільки знав, що у літаків є крила і двигуни і що, якщо вони правильно побудовані і правильно управляються, то вони літають. Моя кар'єра бізнесмена до тієї пори в основ ном була присвячена розвідці, видобутку, переробки та продажу нафти.

Мені здавалося логічним, що основні принципи, що організують роботу в цій області, в цілому повинні бути схожі на ті, якими слід керуватися в інших областях при проведення визначених ділових операцій і вироблення стратегії.

Кажучи стисло, я розмірковував так: бізнес є бізнес, в якій би галузі він не розвивався, і по моєму визначення «робити бізнес» означає не що інше як виконувати послуги, що мають певну комерційну цінність.

До того часу, коли я вже пробув у компанії «Спартан» два роки, у мене були всі підстави пишатися її досягнення і внесок в обороноздатність країни. Виробнича площа цехів заводу зросла з 65 тис. кв. футів до більш 300 тис. Завод, на якому раніше працювала жменька людей, нині мав 5500 працівників - відданих справі, працьовитих чоловіків і жінок, які справді заслужили нагороди за високі показники в роботі, отримані від уряду США.

Навіщо я все це кажу? Бізнес - це бізнес. Принципи бізнесу не змінюються, основи залишаються, який би галузі промисловості це не стосувалося.

Джерело: J. Paul Gctty. How to Be a Successful Executive (Chicago: Playboy Press, 1971), pp. 8-11.

Застосування теорії систем до управління полегшило завдання для керівників побачити організацію в єдності складових частин, які нерозривно переплітаються із зовнішнім світом. Ця теорія також допомогла інтегрувати вклади всіх шкіл, які в різний час домінували в теорії та практиці управління.

Системні концепції

Теорія систем вперше була застосована в точних науках і в техніці. Застосування теорії систем в управлінні наприкінці 50-х років стало найважливішим внеском школи науки управління. Системний підхід - це не набір якихось посібників чи принципів для керуючих - це спосіб мислення по відношенню до організації та управління . Щоб усвідомити, як системний підхід допомагає керівнику краще зрозуміти організацію і більш ефективно досягти цілей, давайте спочатку визначимо, що таке система.

СИСТЕМА - це деяка цілісність, що складається з взаємозалежних частин, кожна з яких вносить свій внесок у характеристики цілого.

Машини, комп'ютери, телевізори - все це приклади систем. Вони складаються з безлічі частин, кожна з яких працює у взаємодії з іншими, для створення цілого, що має свої конкретні властивості. Ці частини взаємозалежні. Якщо одна з них буде відсутні або неправильно функціонувати, то і вся система буде функціонувати неправильно. Наприклад, телевізор не буде працювати, якщо неправильно встановлена налаштування. Усі біологічні організми являють собою системи. Ваше життя залежить від правильного функціонування багатьох взаємозалежних органів, які всі разом становлять унікальне істота, яким є ви.

Всі організації є системами. Оскільки люди є, в загальному сенсі, компонентами організацій (соціальні компоненти), поряд з технікою, які разом використовуються для виконання роботи, вони називаються социотехническими системами. Так ж, як і в біологічному організмі, в організації її частини взаємозалежні. Не має ніякого значення, наскільки наполегливо працює керуючий національної службою збуту «Ар Сі Ей», намагаючись залучити нових покупців відеомагнітофонів, якщо конструкції, які розробляються техничеким відділом, недосконалі, люди конвеєрах «Ар Сі Ей» відмовляються збирати випускається обладнання, або ж компанія не може оплатити поставку комплектуючих деталей.

В наступній главі ми розповімо про організації, що складається з п'яти основних частин: структури, завдань, технології, людей і цілей. Точно також, як лікар буде збирати інформацію про вашому диханні, про обмін речовин, пульсі, звичках в їжі і про інших життєво важливих функціях, перш ніж поставити діагноз і виписати ліки, так і хороший керівник повинен збирати інформацію про всіх істотних елементах організації, для того щоб діагностувати проблеми і вживати коригувальні дії.

ВІДКРИТІ І ЗАКРИТІ СИСТЕМИ. Існує два основних типи систем: закриті і відкриті. Закрита система має жорсткі фіксовані межі, її дії відносно незалежні від середовища, що оточує систему. Годинник - знайомий приклад закритої системи. Взаємозалежні частини годинника рухаються безперервно і дуже точно, як тільки годинник заведені або поставлена батарейка. І поки у годиннику є джерело накопиченої енергії, їх система незалежна від навколишнього середовища.

Відкрита система характеризується взаємодією з зовнішнім середовищем. Енергія, інформація, матеріали - це об'єкти обміну з зовнішнім середовищем через проникні межі системи. Така система не є самообеспечивающейся, вона залежить від енергії, інформації і матеріалів, що надходять ззовні. Крім того, відкрита система має здатність пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі і повинна робити це для того, щоб продовжити своє функціонування.

Керівники в основному займаються відкритими системами, тому що всі організації є відкритими системами. Виживання будь-якої організації залежить від зовнішнього світу. Навіть для монастиря - щоб діяти протягом тривалого часу - необхідно, щоб приходили люди і надходили продукти, підтримувався контакт з заснувала його церквою. Підходи, що розвиваються ранніми школами в управлінні, не могли задовольнити всіх ситуацій, оскільки в них передбачалося, принаймні неявно, що організації є закритими системами. Вони активно не розглядали середу в якості важливої змінної в управлінні.

ПІДСИСТЕМИ. Великі складові складних систем, таких як організація, людина або машина, часто самі є системами. Ці частини називаються підсистемами. Поняття підсистеми це важливе поняття в управлінні. За допомогою підрозділу організації на відділи, про який йдеться у наступних розділах, керівництвом навмисно створюються підсистеми всередині організації. Системи, такі як відділи, управління та різні рівні управління, - кожен з цих елементів грає важливу роль в організації в цілому, так само як підсистеми вашого тіла, такі як кровообіг, травлення, нервова система і скелет. Соціальні і технічні складові організації вважаються підсистемами.

Підсистеми можуть, у свою чергу, складатися з більш дрібних підсистем. Оскільки всі вони взаємозалежні, неправильне функціонування навіть найменшої підсистеми може вплинути на систему в цілому. Проржавілий проводок від акумулятора подає струм в електросистему автомобіля, внаслідок чого не може працювати вся машина. Точно також робота кожного відділу і кожного працівника організації дуже важлива для успіху організації в цілому.

Розуміння того, що організації представляють собою складні відкриті системи, що складаються з декількох взаємозалежних підсистем, допомагає пояснити, чому кожна з шкіл у управлінні виявилася практично прийнятною лише в обмежених межах. Кожна школа прагнула зосередити увагу на якійсь одній підсистемі організації. Біхевіористська школа в основному займалася соціальною підсистемою. Школи наукового управління і науки управління - головним чином, технічними підсистемами. Отже, вони часто не могли правильно визначити всі основні компоненти організації. Ні одна з шкіл серйозно не замислювалася над впливом середовища на організацію. Більш пізні дослідження показують, що це дуже важливий аспект роботи організації. Зараз широко поширена точка зору, що зовнішні сили можуть бути основними детермінантами успіху організації, які зумовлюють - яке з арсеналу засобів управління може виявитися підходящим і, найімовірніше, успішним.

МОДЕЛЬ ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК ВІДКРИТОЇ СИСТЕМИ. Рис. 2.3. являє собою спрощене зображення організації як відкритої системи. На вході організація отримує від навколишнього середовища інформацію, капітал, людські ресурси та матеріали. Ці компоненти називаються входами. У процесі перетворення організація обробляє ці входи, перетворюючи їх в продукцію або послуги. Ця продукція і послуги є виходами організації, які вона виносить у навколишнє середовище. Якщо організація управління ефективна, то в ході процесу перетворення утворюється додаткова вартість входів. В результаті з'являються багато можливі додаткові виходи, такі як прибуток, збільшення частки ринку, збільшення обсягу продажів (у бізнесі), реалізація соціальної відповідальності, задоволення працівників, зростання організації і т.п.

Рис. 2.3. Організація - відкрита система.

Змінні та системний підхід

Оскільки це досить новий підхід, ми ще не можемо повністю оцінити справжнє вплив даної школи на теорію і практику управління. Тим не менш, вже зараз можна сказати, що його вплив велике і, здається, буде зростати в майбутньому. За словами професорів Розенцвейга і Каста, теорія систем забезпечила дисципліну управління основою для інтеграції концепцій, розроблених і запропонованих більш ранніми школами . Багато з цих більш ранніх ідей, незважаючи на те, що вони не можуть розглядатися як повністю правильні, мають велику цінність. На системній основі ймовірно можна буде синтезувати нові знання і теорії, які будуть розроблятися і з'являтися в майбутньому.

Однак, теорія систем сама по собі ще не говорить керівникам, які ж саме елементи організації як системи особливо важливі. Вона тільки говорить, що організація складається з численних взаємозалежних підсистем і є відкритою системою, яка взаємодіє із зовнішнім середовищем (рис. 2.4.). Ця теорія конкретно не визначає основні змінні, що впливають на функцію управління. Неопределяет вона і того, що в навколишньому середовищі впливає на управління і як середовище впливає на результат діяльності організації. Очевидно, що керівники повинні знати, які змінні організації як системи, для того щоб застосовувати теорію систем до процесу управління. Це визначення змінних та їх впливу на ефективність організації є основним внеском ситуаційного підходу, що є логічним продовженням теорії систем.

Ситуаційний підхід

(В оригіналі contingency approach - імовірнісний, залежний від випадковостей, обставин, від ситуації. Використовуючи найбільш адекватний термін «ситуаційний підхід», не слід плутати його з «методом ситуацій» (case method), широко застосовуються в навчанні менеджерів шляхом аналізу конкретних прикладів, випадків з практики управління. Метод ситуацій - основа методології навчання в Гарвардській школі бізнесу, найпрестижнішої в США, де накопичено багато сотень глибоко опрацьованих ситуацій з різноманітних аспектів управління. Такий підхід характерний для дуже впливовою і емпіричної школи в управлінні, де досвіду надається більше значення, ніж науковим методам. (Прим наук. ред.))

Традиційні школи управління намагалися визначити принципи, що відносяться до функцій управління. Цей комплекс теоретичних знань про те, як повинні працювати керівники, традиційно розглядається як науковий компонент управління. Застосування цих принципів на практиці традиційно розглядалася як мистецтво, тобто як щось, чого можна досягти тільки через досвід, методом проб і помилок. Ситуаційний підхід вніс великий внесок в теорію управління, використовуючи можливості прямого застосування науки до конкретних ситуацій і умов. Центральним моментом ситуаційного підходу є ситуація, тобто конкретний набір обставин, які сильно впливають на організацію в даний конкретний час. З-за того, що в центрі уваги виявляється ситуація, ситуаційний підхід підкреслює значимість «ситуаційного мислення». Використовуючи цей підхід, керівники можуть краще зрозуміти, які прийоми будуть в більшою мірою сприяти досягненню цілей організації в конкретній ситуації.

Ситуаційний підхід, розроблений наприкінці 60-х років не вважає, що концепції традиційної теорії управління, біхевіористської школи і школи науки управління невірні. Системний підхід, з яким ситуаційний тісно пов'язаний, намагається інтегрувати різні часткові підходи. Він також підкреслює нерозривний взаємозв'язок між управлінськими функціями і не розглядає їх окремо.

Рис. 2.4. Процес управління з точки зору відкритої системи.

Розгляд ситуації як важливого явища не є чимось новим в управлінській теорії. Йдучи набагато попереду свого часу, Мері Паркер Фоллетт ще в 20-ті роки говорила про «законі ситуації». Вона зазначала, що «різні ситуації вимагають різних типів знань», і що людина, що володіє знаннями стосовно лише до однієї ситуації, прагне бути в добре керованих ділових організаціях, за інших рівних умовах, каліфом на годину . Через Два десятиліття, у 1948 р. Ральф Стогдилл (університет штату Огайо) провів ретельне і скрупульозне дослідження характерних якостей лідерів і також прийшов до висновку, що саме ситуація з здебільшого визначає, які риси і навички потрібні лідеру.

Однак, лише в кінці 60-х років управління та суміжні дисципліни соціальних наук отримали достатню розвиток, щоб впоратися зі змінними, що впливають на організацію і на ефективність управління в різних ситуаціях. Така ув'язка дуже важлива для порівняння стилів управління в різних культурах. Наприклад, хоча багато організації недавно зробили спробу запозичувати японські методи управління, успіх може залежати від відбору лише тих методів, які відповідають культурі людей, якими керують.

Ситуаційний підхід і процес управління

Як і системний, ситуаційний підхід не є простим набором встановлених посібників, це скоріше спосіб мислення про організаційні проблеми і їх рішення. У ньому також збережена концепція процесу управління, застосовна до всіх організацій. Але ситуаційний підхід визнає, що хоча загальний процес однаковий, специфічні прийоми, які повинен використовувати керівник для ефективного досягнення цілей організації, можуть значно варіювати.

Наприклад, всі організації повинні створювати структури для того, щоб добитися своїх цілей. Однак, існує безліч різних способів побудови організаційних структур. Може бути створено багато чи мало рівнів управління. Керівники середнього та низового ланок можуть отримати більшу частку участі в прийнятті рішень, або навпаки - керівники вищої ланки можуть резервувати за собою право приймати найвідповідальніші рішення. Якщо певний вид діяльності може логічно відповідати двом різним підрозділам, керівництво повинно вирішити, хто ж з них буде конкретно займатися цим. Наприклад, наукові дослідження і розробки можуть здійснюватися під керівництвом віце-президента з маркетингу або з виробництва, але можуть розглядатися як важлива самостійна функція з підпорядкуванням безпосередньо президенту компанії. Керівництво повинне визначити, яка структура чи прийом управління найбільш підходить для даної ситуації. Більше того, оскільки ситуація може мінятися, керівництво має вирішувати, як необхідно відповідно змінити організаційну структуру, щоб зберегти ефективність організації.

Ситуаційний підхід намагається пов'язати конкретні прийоми і концепції з певними конкретними ситуаціями для того, щоб досягти цілей організації найбільш ефективно.

Ситуаційний підхід концентрується на ситуаційних розходженнях між організаціями й усередині самих організацій. Він намагається визначити, які значимі перемінні ситуації і як вони впливають на ефективність організації. Методологію ситуаційного підходу можна пояснити як четырехшаговый процес.

1 Керівник повинен бути знайомий із засобами професійного управління, які довели свою ефективність. Це має на увазі розуміння процесу управління, індивідуальної і групової поведінки, системного аналізу, методів планування та контролю і кількісних методів прийняття рішень.

2. Кожна з управлінських концепцій і методик має свої сильні і слабкі сторони, або порівняльні характеристики у випадку, коли вони застосовуються до конкретної ситуації. Керівник повинен уміти передбачати ймовірні наслідки, - як позитивні, так і негативні, - від застосування даної методики чи концепції. Приведемо простий приклад. Пропозиція подвоїти зарплату всім службовцям у відповідь на додаткову роботу, ймовірно, викличе значне підвищення їх мотивації якийсь час. Але, порівнюючи приріст витрат з отриманими вигодами, ми бачимо, що такий шлях може привести до руйнування організації.

3. Керівник повинен вміти правильно інтерпретувати ситуацію. Необхідно правильно визначити, які фактори є найбільш важливими в даній ситуації і який ймовірний ефект може викликати зміну однієї чи декількох перемінних.

4. Керівник повинен уміти пов'язувати конкретні прийоми, які викликали б найменший негативний ефект і приховували б найменше недоліків, з конкретними ситуаціями, тим самим забезпечуючи досягнення цілей організації найефективнішим шляхом в умовах існуючих обставин.

СИТУАЦІЙНІ ЗМІННІ. Успіх або неуспіх ситуаційного підходу в значній мірі грунтується на третьому кроці, визначає змінні ситуації та їх вплив. Якщо це не буде зроблено правильно, не можна повністю оцінити порівняльні характеристики або пристосувати метод до ситуації. Якщо можна проаналізувати ситуацію, тоді не виникне необхідності вдаватися до здогадам або методом проб і помилок для визначення найбільш відповідного рішення організаційних проблем. На щастя для керівників, хоча ситуаційний метод ще не був повністю обґрунтований дослідженнями, нещодавні результати вказують на те, що деякі ситуаційні змінні можуть фактично бути вичленовані.

Встановлення цих основних змінних, особливо в області лідерства та організаційних поведінки структур і кількісних оцінок стало найбільш важливим внеском ситуаційного підходу до управління. У даній книзі зроблено значний акцент на ситуаційний підхід тому, що він являє собою найбільш широку і задовільну систему, розроблену до теперішнього часу, для того, щоб зробити управління ефективним.

Неможливо, однак, визначити всі змінні, що впливають на організацію. Буквально кожна грань людського характеру і особистості, кожне попереднє управлінське рішення і все, що відбувається в зовнішньому оточенні організації, певним чином впливає на рішення організації. Для практичних цілей менеджери можуть розглядати тільки ті фактори, які найбільш значущі для організації, і ті, які швидше за все можуть вплинути на її успіх. Усунувши тисячі малозначущих відмінностей між організаціями і ситуаціями, ми скорочуємо кількість змінних до розумних меж без відчутної втрати точності.

Конкретний вибір змінних точно так само, як і у випадку з функціями управління, знаходить різну інтерпретацію в різних авторів, але більшість з них сходяться на думці, що існує не більше десятка факторів, які можна згрупувати за двома основним класам внутрішніх і зовнішніх змінних. Ми зупинимося на них більш докладно в наступних двох главах.

Резюме

1. Практика управління має таку ж давню історію, як і самі організації, але управління стало визнаною і широко поширеною науковою дисципліною тільки починаючи з 1910 р.

2. Наукове управління сконцентрувала увагу на зміну організації робіт для підвищення ефективності на неуправленческом рівні. Класична школа спробувала визначити більш широкі універсальні принципи адміністративного управління організацією. Точка зору біхевіористської школи полягала в тому, що розуміння людських потреб і соціального взаємодії мало ключове значення для досягнення успіху організацією. Всі ці школи внесли важливий і відчутний внесок в управління, але, оскільки вони виступали на захист «єдиного кращого способу», розглядали тільки частина внутрішнього середовища організації або ігнорували зовнішню середу, жодна з них не гарантувала повного успіху у всіх ситуаціях.

3. Школа науки управління використовує кількісні методики, такі як побудова моделей та дослідження операцій, щоб допомогти у прийнятті рішень і підвищити ефективність. Її вплив росте, оскільки вона розглядається як додаток до існуючої і широко застосовуваній концептуальній основі процесного, системного та ситуаційного підходів.

4. Концепція управлінського процесу, застосовна до всіх типів організацій, що виникла у межах класичної школи. У даній книзі основними функціями вважаються функції планування, організації, мотивації і контролю. Комунікації та прийняття рішень вважаються сполучними процесами, оскільки вони потрібні для реалізації всіх основних чотирьох функцій.

5. Системний підхід розглядає організацію як відкриту систему, що складається з кількох взаємопов'язаних підсистем. Організація отримує ресурси із зовнішнього середовища, обробляє їх і видає товари і послуги в зовнішнє середовище. Теорія систем допомагає керівникам зрозуміти взаємозалежність між окремими частинами організації та між організацією і середовищем, що оточує її.

6. Ситуаційний підхід розширив практичне застосування теорії систем, визначивши основні внутрішні та зовнішні змінні, які впливають на організацію. Оскільки відповідно до цим підходом методики та концепції повинні бути застосовні до конкретних ситуацій, ситуаційний підхід часто називають ситуаційним мисленням. З точки зору ситуації «кращого способу» управління не існує.

ПИТАННЯ ДЛЯ ПОВТОРЕННЯ

1. Опишіть деякі відмінності між організаціями давнину і сучасними організаціями.
2. Коротко опишіть три підходи до управління, розглянуті в тексті.
3. Коротко опишіть три школи управлінської думки, які отримали розвиток в першій половині XX століття.
4. Які чотири функції процесу управління?
5. Відповіді на які три основні питання дає функція планування?
6. Які істотні характеристики функції організації?
7. Що таке социотехнические системи?
8. Проведіть розходження між відкритою і закритою системами.
9. Обговоріть методологію ситуаційного підходу.
10. Що таке управління: наука чи мистецтво?

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

1. Яку роль відіграє комунікація в структуруванні організації?
2. Порівняйте теорію системного і ситуаційного підходів.
3. Опишіть досвід роботи в організації, який ви накопичили, з точки зору процесу управління.
4. Що спільного між різними підходами до управління, викладеними в даній чолі.

Ситуація для аналізу: Мінливі трудові ресурси

Трудові ресурси Сполучених Штатах зазнають змін, і ці зміни, безсумнівно, вплинуть на методи управління людьми та ресурсами. Міністерство праці підготувало прогноз про стан трудових ресурсів в 2000 р. Цей прогноз і його аналіз представляють великий інтерес.

1. Де будуть працювати люди? До 2000 р. майже всі нові робочі місця будуть створюватися у сфері надання послуг, а не у сфері виробництва товарів. У цей період занятість населення у сфері виробництва залишиться незмінною, з деяким зменшенням певних конкретних сегментів.

2. Що будуть робити робітники? Міністерство праці припускає, що будуть створені мільйони нових робочих місць управлінського, професійного, технічного і маркетингового профілю за період між сьогоднішнім днем і 2000 р. Передбачається, що кількість кваліфікованих і некваліфікованих робочих місць в виробничій сфері скоротиться.

3. Що повинні будуть знати робітники? Міністерство праці передбачає, що роботодавці в 2000 р. будуть менш терпимі ніж сьогодні до неграмотності своїх робітників. У 1984 р. 15% робочої сили класифікувалися як функціонально неграмотні, до 2000 р. таких робочих місць для неписьменних практично не залишиться: вони будуть скасовані. Більш того, робота в 2000 р. потребуватиме утворення більш високого рівня. В той час як сьогодні нормою вважається рівень неповної середньої школи (дев'ять класів), у 2000 р. робочого потрібно принаймні дворічний коледж, щоб вийти на рівень стандартних вимог.

4. Хто буде займати робочі місця? Демографічні зміни також впливають на трудові ресурси. До 2000 р. середній вік типового працівника складе 39 років, це буде самий старий вік за всю історію Америки. Жінки будуть представляти трохи менше половини всієї робочої сили. Темношкірі американці, американці іспанської походження та інші етнічні меншини становлять близько 29% всіх нових контингентів робочої сили між теперішнім часом і 2000р.

Джерело: Roger D. Semerad, «2000: Labor Shortage Looms», Industry Week, February 9,1987, pp. 38-40.

Питання:

1. Обговоріть деякі результати, які можуть бути викликані змінами в трудових ресурсах і те, як ці зміни позначаться на відповідальності і діяльності керівників в 2000 р.
2. Чи вважаєте ви, що основні концепції управління, як вони розглядаються в цій главі, будуть так само істотні в 2000 р. як і зараз?

Література:

1. Peter F. Drucker, People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management (New York: Harper & Row, 1977), p. 19.
2. Frederick W. Taylor, Principles of Scientific Management (New York: Harper & Row, 1911).

Про роботах Гилбрета див. також Frank Ст. Gilbreth, Primer of'Scientific Management (New York: Van Nostrand, 1912).

Два історика в області управління недавно заявили, що Тейлор можливо використовував матеріали неопублікованої роботи Industrial management Морріса Л. Кука (L. Morris Cooke), людини, з яким, як відомо, Тейлор листувався при підготовці тексту своєї книги «Принципи наукового управління». Однак, навіть якщо це й так, саме Тейлор зробив великий вплив на теорію і практику управління. См. Charles D. Wrenge and А.М. Stotka, «Cooke Creates a Classic: The Story Behind F. taylor's Principles of Scientific Management», Academy of Management Review, vol. 3 (1978), р.736.

3. Henri Fayol, Industrial and General Administration, trans. J. Coubrough (Geneva: International Management Institute, 1930).
4. Lyndall F. Urwick, The Elements of Administration, (New York: Harper & Row, 1943).
5. James D. Mooney and Alan C. Reiley, Onward Industry (New York: Harper & Row, 1931).
6. Соціолог Макс Вебер, хоча фактично і не належав до класичної школі управління, але сформулював багато концепції раціонального управління. Його модель бюрократії розглядається в гол. 10.
7. Додатково Мері Паркер Фоллетт див. у збірці її робіт Н.С. Metcalf and L. Urwick, eds., Dynamic Administration (New York: Harper & Row, 1941).
8. See Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization (New York: Macmillan, 1933) and F. J. Roelhlisberger and W. J. Dickson, Management and the Worker (Cambridge, Mass.; Harvard University Press, 1939).
9. Ми визначили науку управління як самостійну школи управлінської думки. Однак, загальноприйнято вважати кількісні методи - допоміжним засобом управління, особливо в таких областях, як прийняття рішення, - а не завершеною концептуальною основою. Така точка зору, як уявляється, відповідає сучасним поглядам теоретичного і прикладного характеру.
10. Henri Fayol, General and Industrial Management (London: Pitman, 1949), pp. 5-6. Зверніть увагу, як схожий перелік принципів управління Файоля на деякі переліки, дані сучасними авторами, що достовірно вказує на глибину його вкладу в розвиток управлінської думки.
11. John A. Youmg, «One Company's Quest for Improved Quality», The Wall Street Journal, July 25,1983.
12. Додаткову інформацію щодо системного підходу див. Kenneth Boulding, «General Systems Theory-The Skeleton of Science», Management Science, April 1956, pp. 197-208; F E. Emery, ed., Systems Thinking (Baltimore: Penguin, 1969).
13. F. E. Kast and J. E. Rosenzweig, «GeneraI Systems Theory: Applications for Organization and Management», Academy of Management Journal, vol. 15, no. 4 (December 1972), pp. 447-465.
14. Fred Luthans, «The Contingency Theory of Management: A Path out of the Jungle», Business Horizons, June 1973, pp.62-72,
15. Metcalf and Urwick, op. cit., p. 277.
16. Sang M. Lee, Fred Luthans, and David L. Olson, «A Management Science Approach to Contingency Models», Management Journal, vol. 25, no. 3 (1982), pp. 553-566.
17. See Richard Pascale and William Ouchi, «Made in America (Under Japanese Management)», Harvard Business Review, September-October 1974.

<<< назад | зміст | вперед >>>