ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Курсивом виділені ресурси, що мають першорядне значення для даної організації

Процес перетворення ресурсів найлегше побачити у виробничих організаціях, але і організації обслуговування і некомерційні організації також використовують всі ці види ресурсів. В табл. 1.1. представлені види ресурсів, які використовуються в наших організаціях, згаданих в ситуаціях на початку глави. «Еппл» і «Ай Бі Ем» використовують фонди акціонерів і банків (капітал) для закупівлі деталей (матеріали), для будівництва складальних ліній (технологія) і для оплати заводським робітникам (люди), щоб виробляти комп'ютери, які вони змогли б продати з прибутком (результати). Ресурси інформації використовуються безперервно для зв'язку і координування кожної фази процесу перетворення. Інформація, що відноситься до дослідження ринку, допомагає керівникам «Еппл» і «Ай Бі Ем» вирішувати, якого типу продукція має велику ймовірність сподобатися публіці. Спілкування з робітниками дає їм інформацію, необхідну для якісного виконання цього завдання. Швидкість і обсяг реалізації продукції дозволяє керівництву вирішувати, наскільки успішно діє компанія на шляху досягнення бажаних результатів. Усвідомлення важливість інформації як виду ресурсів є основною причиною того, що фірми по обробці інформації, такі як «Еппл» і «Ай Бі Ем», росли настільки стрімко. Інформація набувається і поширюється в процесі комунікації (зв'язку), як про це докладно написано в розділі 5.

ЗАЛЕЖНІСТЬ ВІД ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА. Однією з найбільш значущих характеристик організації є її взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. Жодна організація не може бути «островом у собі». Організації повністю залежні від навколишнього світу - від зовнішнього середовища - як щодо своїх ресурсів, так і щодо споживачів, користувачів їх результатами, яких вони прагнуть досягти.

Термін зовнішнє середовище включає економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, конкуруючі організації, систему цінностей в суспільстві, суспільні погляди, техніку і технологію і інші складові, які більш детально описані в розділі 4. Ці взаємопов'язані чинники чинять вплив на все, що відбувається всередині організації. Наприклад, введення нової автоматизованої технології може забезпечити організації переваги в конкуренції. Але, щоб використати цю нову технологію, організації доведеться знайти людей із певними навичками, а також певними поглядами, які зроблять цю нову роботу привабливою для них. Якщо економічна кон'юнктура підвищується або якщо існує конкуренція на ринку таких спеціалістів, організації може бути доведеться підвищити заробітну плату, щоб залучити цих фахівців на роботу. При їх найманні організації доведеться дотримуватися державне законодавство, що забороняє дискримінацію за віком, статтю та раси. Всі ці фактори постійно змінюються.

Велике значення має і той факт, що, хоча організація і залежить повністю від зовнішнього середовища, середовище це, як правило, знаходиться поза межами впливу менеджерів. Найкращі керівники в компанії «Ай Бі Ем» нічого не можуть зробити, щоб утримати маленьку японську компанію від виходу на ринок з новою інтегральною схемою, яка робить деякі види продукції «Ай Бі Ем» застарілими. І «МакДоналдс» не досягнувши жодного успіху, намагаючись перешкодити федеральному уряду підняти мінімальну заробітну плату, що збільшить її витрати на робочу силу на багато мільйонів доларів в рік.

З кожним роком керівництву доводиться враховувати дедалі більшу кількість факторів зовнішнього середовища, які беруть воістину глобальний характер. Щоб досягти успіху, фірмам доводиться конкурувати на іноземних ринках і протистояти конкуренції іноземних компаній у себе на батьківщині. Це вимагає розуміння цілої нової області юриспруденції, усвідомлення нових культурних цінностей. Велику тривогу викликає те обставина, що на японський ринок проникли і успішно там діють лише дуже деякі компанії, такі як «Кока-Кола», «МакДоналдс». Це особливо прикро, тому що на американському ринку електроніки та автомобілів успішно діє велика кількість японських фірм.

ГОРИЗОНТАЛЬНЕ ПОДІЛ ПРАЦІ. Ймовірно, найбільш очевидною характеристикою організації є поділ праці. Якщо, принаймні, дві людини працюють разом для досягнення однієї мети, вони повинні ділити роботу між собою. Наприклад, організація з двох осіб, що має на меті пройти на судні до місця, віддаленого на 10 миль, може розділити роботу так, щоб один під час подорожі керував вітрилами, а інший був біля керма. Поділ всієї роботи на складові компоненти зазвичай називається ГОРИЗОНТАЛЬНИМ ПОДІЛОМ ПРАЦІ. Поділ великого обсягу роботи на численні невеликі спеціалізовані завдання, як описано в гол. 9, дозволяє організації виробляти значно більше продукції, ніж якби те ж сама кількість людей працювала самостійно. Розбивши роботу по приготуванню і подачі їжі клієнтам між 12 працівниками, як це зазвичай робиться у «МакДоналдса», можна обслуговувати в сотні разів більше людей в день, ніж традиційних маленьких ресторанчиках з одним кухарем і кількома офіціантами.

У дуже малих організаціях горизонтальний поділ праці може не простежуватися досить чітко. Власники, які є одночасно і керівниками маленьких ресторанів, можуть по черзі то готувати їжу, то обслуговувати відвідувачів. Але більшість складних організацій мають такого роду горизонтальне поділ, так що можна чітко простежити їх функції та мети діяльності. Класичним зразком горизонтального розподілу праці на виробничому підприємстві, наприклад, є виробництво, маркетинг і фінанси. Вони являють собою основні види діяльності, які повинні бути успішно виконані, щоб фірма досягла поставлених цілей.

ПІДРОЗДІЛУ. Складні організації здійснюють чіткий горизонтальний поділ за рахунок утворення підрозділів, що виконують специфічні конкретні завдання і домагаються конкретних специфічних цілей. Такі підрозділи часто називаються відділами або службами, але існують також і численні інші назви. Корпорація «МакДоналдк» має спеціальні підрозділи для кожної основної функції організації - відділи маркетингу, закупівель, нерухомої власності і т.д. Ці підрозділи у «МакДоналдса» і в інших організаціях мають свої власні, більш дрібні, більш конкретні підрозділу. «МакДоналдс», наприклад, будучи такою великою і широко розгалуженою компанією, формує підрозділи як за географічною принципом, так і за окремими видами діяльності. Відділ нерухомої власності поділяється на підвідділи - вибору нових місць розміщення підприємств, управління наявною власністю, а в кожному з цих підвідділів є групи з географічним зонам, такі як група Східного узбережжя, група Каліфорнії, група Західної Європи і т.д.

Як і ціла організація, частиною якої вони є, підрозділи являють собою групи людей, діяльність яких свідомо спрямовується і координується для досягнення загальної мети. Таким чином, за своєю суттю, великі і складні організації складаються з декількох спеціально створених для конкретних цілей взаємозалежних організацій і багаточисельних неформальних груп, що виникають спонтанно. На рис. 1.1. показано, як типове відділення маркетингу (само є підрозділом) свою чергу поділяється на більш дрібні горизонтальні групи, які виконують конкретні завдання. Організації мають також велику кількість неформальних, спонтанно виникаючих груп. Наприклад, потік студентів, що вивчають менеджмент, що є підрозділом коледжу бізнесу. Вже після декількох спільних занять такого потоку, як ви, напевно, помічали і самі, створюється кілька згуртованих груп, неформальних груп, що формуються самостійно всередині потоку.

Рис. 1.1. Підрозділи коледжу бізнесу.

Якщо факультет управління, який є сам по собі підрозділом організації, не досягає своєї мети, то і весь коледж, тобто організація в цілому, не досягне своєї мети.

ВЕРТИКАЛЬНЕ ПОДІЛ ПРАЦІ, Оскільки робота в організації розділяється на складові частини, хтось повинен координувати роботу групи для того, щоб вона була успішною. Повертаючись до нашого прикладу з човном, якщо хтось з матросів не візьме на себе обов'язки капітана, і не подбає, щоб рухи були керма узгоджені з маневрами вітрил, щоб судно трималося курсу, - група, що пливе на судні, ймовірно, ніколи не добереться до порту призначення: вона, швидше все, виявиться там, куди занесуть її вітер і течія (тобто зовнішня середовище).

Отже, в організації існують дві внутрішні органічні форми поділу праці. Перша - це розподіл праці на компоненти, що становлять частини загальної діяльності, тобто горизонтальний поділ праці. Друге, зване вертикальним, відокремлює роботу з координування дій від самих дій. Діяльність з координування роботи інших людей і складає сутність управління.

НЕОБХІДНІСТЬ УПРАВЛІННЯ. Для того, щоб організація могла домогтися реалізації своїх цілей, завдання повинні бути скоординовані за допомогою вертикального поділу праці. Тому управління є істотно важливою діяльністю для організації. Однак у малих організаціях часто немає чітко виділеної групи керуючих. Наприклад, у невеликому магазині, керованому двома партнерами, один з них може приймати рішення, що стосуються закупівель, виконуючи тим самим управлінську функцію протягом тижня, а другий - протягом другого. Обидва вони координують робочі графіки своїх нечисленних підлеглих, щоб забезпечити роботу магазину у встановлені години роботи. Але обидва партнери також виконують і неуправленческие функції, обслуговуючи покупців, розкладаючи товари на полицях. Ні один із партнерів не вважає іншого господарем або керуючим. Але, хоча управлінські функції не виділені чітко, основна функція - координування - виконується.

Навіть у великих організаціях більшість керівників виконує часто роботу, не пов'язану з координуванням роботи інших. Керівники вищої ланки в компанії «Ай Бі Ем», наприклад, іноді самі телефонують клієнтам або виходять в торговий зал, для того щоб зберегти зв'язок з клієнтами, відчути їхні потреби. Однак, у всіх організаціях, за винятком самих маленьких, управління займає так багато часу, що стає все важче здійснювати його мимохідь. По мірі розростання організації людям складніше орієнтуватися, від кого вони повинні безпосередньо приймати вказівки. На цьому рівні, для того щоб організація могла діяти успішно, робота з управління повинна бути чітко відокремлена від неуправленческой роботи, тобто організації повинні призначати керівників і визначати коло їхніх обов'язків і відповідальності. Фактично, як ми дізнаємося з наступних глав, супервеликі організації сучасного суспільства стали можливими тільки тоща, коли стала чітко відчуватися необхідність відокремлення управління від комерційної або технічної діяльності.

Хто такі менеджери, і що вони роблять?

Як ми тільки що дізналися, всі організації мають деякі загальні характеристики, включаючи та необхідність управління. Тому не дивно, що управлінська робота також має багато загальних характеристик. Керівник - це керівник, і, хоча організації, сфери і відповідальність можуть розрізнятися, робота Президента США має багато спільного з роботою майстра на складальному конвеєрі заводу фірми «Хонда» у штаті Огайо.

Загальні фактори у роботі керівників

Аспекти управлінської діяльності, які є загальними для всіх керівників у всіх організаціях, набагато менш очевидні, ніж відмінності в їх роботі.

СУТЬ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ. Як переконливого прикладу, який підтверджує, що побачити загальне у роботі всіх керівників досить важко, можна вказати на суть управлінської праці, тобто того, в чому полягає робота по управлінню в повсякденній практиці. Більшість людей, в тому числі і самі керівники-практики вважають, що рутинна робота начальника цеху не набагато відрізняється від роботи тих, ким він керує. Це тим більше здається резонним, якщо взяти до уваги, що вони постійно взаємодіють і отримують майже однакову винагороду за свою роботу. Але дослідження показують, що управлінська робота по суті своїй дуже сильно відрізняється від неуправленческой. І дійсно, робота начальника цеху має набагато більше загального з роботою президента компанії, чим з роботою людей, які знаходяться під його керуванням. Коментуючи це, Мінцберг, узагальнив більш ранні дослідження і провів фундаментальне дослідження з вивчення праці п'яти керівників вищої ланки, зазначає у своїй книзі «Природа управлінської праці»:

«Майже всяка робота в суспільстві вимагає спеціалізації і концентрації. Верстатники, оволодівши технікою виготовлення якоїсь деталі на своєму верстаті, можуть потім протягом багатьох тижнів займатися цією операцією, інженери і програмісти часом витрачають місяці на розробку якогось моста або комп'ютерної програми, торговці більшу частину життя проводять, продаючи один і той же вид продукції. Керівник же не вправі очікувати такої однорідності у своїй роботі. Скоріше, характерним для нього буде короткочасність, різноманітність і фрагментарність здійснюваної діяльності. Гест, згідно з дослідженнями якого, майстри виконують у середньому 583 операції різних по управлінню в день, зауважує:

«Цікаво відзначити, що характеристики роботи майстра, що включають різноманітність, уривчастість в виконуваних діях та їх фрагментарність, діаметрально протилежні роботі багатьох механіків-почасовиків, робота яких дуже раціоналізовані, носить повторюваний характер, не переривається і виконується постійний, сталий, незмінному ритмі рухомого конвеєра».

РОЛІ КЕРІВНИКА. Торкаючись змісту роботи менеджера, Мінцберг знаходить ще одну загальну рису керівної роботи - роль керівника. Роль, за його визначенням, є «набором певних поведінкових правил, відповідають конкретній установі або конкретній посаді». Точно так само, як герої у виставі мають свої ролі, які примушують їх поводитись певним чином, менеджери займають певні посади в якості керівників певних організаційних підрозділів, і саме це визначає їх службову поведінка. «Окрема особа може впливати на характер виконання ролі, але не на її зміст. Так актори, менеджери та інші грають заздалегідь визначені ролі, хоча, як особистість, можуть давати власну інтерпретацію цих ролей».

Роль	Опис	Характер діяльності за матеріалами обстеження роботи керівників
Міжособистісні ролі
Головний керівник	Символічний глава, в обов'язки якого входить виконання звичайних обов'язків правового або соціального характеру	Церемоніали, дії, обязываемые положенням, клопотання
Лідер	Відповідальний за мотивацію і активізацію підлеглих, відповідальний за набір, підготовку працівників і пов'язані з цим обов'язки	Фактично всі управлінські дії за участю підлеглих
Сполучна ланка	Забезпечує роботу саморозвивається мережі зовнішніх контактів і джерел інформації, які надають інформацію і надають послуги	Листування, участь в нарадах на стороні, інша робота із зовнішніми організаціями і особами
Інформаційні ролі
Приймач інформації	Розшукує і отримує різноманітну інформацію (в основному поточну) спеціалізованого характеру, яку, розуміючи організацію та зовнішні умови, успішно використовує в інтересах своєї справи; виступає як нервовий центр зовнішньої і внутрішньої інформації, що надходить в організацію	Обробка всієї пошти, здійснення контактів, пов'язаних переважно з отриманням інформації (періодичні видання, ознайомлювальні поїздки)
Розповсюджувач інформації	Передає інформацію, отриману із зовнішніх джерел або від інших підлеглих, членам організації; частина цієї інформації носить чисто фактичний характер, інша вимагає інтерпретації окремих фактів для формування поглядів організації	Розсилка пошти організаціям з метою отримання інформації, вербальні контакти для передачі інформації підлеглим (огляди, бесіди)
Представник	Передає інформацію для зовнішніх контактів організації щодо планів, політики, дій, результатів роботи організації, діє як експерт з питань даної галузі	Участь у засіданнях, звертання через пошту, усні виступи, включаючи передачу інформації в зовнішні організації та іншим особам
Ролі, пов'язані з прийняттям рішень
Підприємець	Вишукує можливості всередині самої організації та за її межами, розробляє і запускає «проекти з удосконалення», що приносять зміни, контролює розробку певних проектів	Участь у засіданнях з обговоренням стратегії, огляди ситуації, що включають ініціювання або розроблення проектів удосконалення діяльності
Усуває порушення	Відповідає за коректувальні дії, коли організація опиняється перед необхідністю важливих і несподіваних порушень	Обговорення стратегічних і поточних питань, включаючи проблеми і кризи
Розподільник ресурсів	Відповідальний за розподіл різноманітних ресурсів організації, що фактично зводиться до прийняттю або схваленню всіх значних рішень в організації	Складання графіків, запити повноважень, всякі дії, пов'язані з складанням і виконанням бюджетів, програмування роботи підлеглих
Ведучий переговори	Відповідальний за представництво організації на всіх значних і важливих переговорах	Ведення переговорів

Джерело: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 93-94.

У своїх роботах Мінцберг виділяє 10 ролей, які, на його думку, приймають на себе керівники в різні періоди і в різній мірі. Він класифікує їх в рамках трьох великих категорій: міжособові ролі, інформаційні ролі і ролі по прийняття рішень. В табл. 1.2. представлена така типізація ролей і наводяться приклади для кожної ролі. Як вказує Мінцберг, ролі не можуть бути незалежні одна від іншої. Навпаки, вони взаємозалежні і взаємодіють для створення єдиного цілого. Міжособові ролі випливають з повноважень і статусу керівника в організації і охоплюють сферу його взаємодій з людьми. Ці міжособові ролі можуть зробити керівника пунктом зосередження інформації, що дає йому можливість і одночасно змушує його грати інформаційні ролі, і діяти в якості центру обробки інформації. Беручи на себе міжособові та інформаційні ролі, керівник здатний грати ролі, пов'язані з прийняттям рішень: розподіл ресурсів, залагодження конфліктів, пошук можливостей для організації, ведення переговорів від імені організації. Всі ці 10 ролей, взяті разом, визначають обсяг і зміст роботи менеджера, незалежно від характеру конкретної організації.

Наприклад, завідувач секцією магазину «Сіро» кожен день взаємодіє з продавцями. Вони приходять до завідувачу для отримання спеціального інструктажу щодо запитів і потреби клієнта, для вирішення своїх проблем, пов'язаних з роботою, а часто просто поспілкуватися. Завідувач отримує великий обсяг інформації про те, як працюють секції. Наприклад, у відношенні висловлювання клієнтів про товари, інформація, здебільшого, не може бути отримана з формальних джерел, таких, наприклад, звіт про проданої продукції. Інформація допомагає керівникові приймати правильні рішення для врегулювання існуючих або потенційних проблем. І коли завідувач або керівник низової ланки бачиться з керуючим магазину, він передає своєму начальнику особливо важливі частини інформації. Вони-то і забезпечують основу для управлінських рішень на більш високому рівні.

УПРАВЛІНСЬКІ ФУНКЦІЇ: ВИЗНАЧЕННЯ УПРАВЛІННЯ. Добре сприйнятий аналіз Мінцберга про зміст управлінської роботи є корисним поясненням того, чому займається керівник. Однак не всі автори згодні з Мінцбергом в частині його визначень і класифікацій. Не існує такого опису роботи менеджера, яке влаштовувало б усіх стосовно змісту, ролей і функцій управлінської праці. Навіть у таких простих питаннях, яким, на перший погляд, здається визначення управління, управлінської думки немає готових відповідей. Рис. 1.2. дає один з варіантів трактування функцій керівника.

Рис. 1.2. Керівник як система обробки інформації.

Джерело Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 72. Copyright ® 1973 and reprinted by permission of the publisher.

Однак, широке поширення набула точка зору, що існує застосовний до будь-якої організації процес управління, що полягає в реалізації функцій, які повинен виконувати кожен керівник. В даний час в управлінській літературі існує тенденція розглядати управління як реалізацію функцій. Більш докладно ми зупинимося на цьому гол. 2, але зараз можна лише сказати, що немає єдиної думки і з питання про те, що це за управлінські функції, однак, найчастіше ці розбіжності пояснюються відмінностями семантичного характеру. Більшість експертів в галузі управління приймають таке визначення.

УПРАВЛІННЯ - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для того, щоб сформулювати і досягти цілей організації.

Ми коротко визначимо функції планування, організації, мотивації і контролю, коли будемо описувати у наступній главі підхід до управління як до процесу, а потім докладно зупинимося на них у другій частині книги. Дуже важливо, щоб ви зрозуміли суть цих функцій і те, як вони взаємодіють між собою, формуючи єдиний процес, тобто безперервний ланцюг взаємопов'язаних дій.

Пітер Ф. Друкер, якого багато хто вважають провідним теоретиком в області управління і організації в світі, пропонує інше визначення (приклад 1.1.).

ПРИКЛАД 1.1.
Друкер про управління

Управління - це особливий вид діяльності, що перетворює неорганізований натовп в ефективну цілеспрямовану і продуктивну групу. Управління як таке є і стимулюючим елементом соціальних змін, і прикладом значних соціальних змін.

І нарешті» саме управління більшою мірою, ніж що-небудь інше, пояснює самий значимий соціальний феномен нашого століття: вибух освіти. Чим більше є високоосвічених людей, тим більшою мірою вони залежать від організації. Практично всі люди, які мають освіту вище середньо-шкільної, у всіх розвинених країнах світу - у Сполучених Штатах ця цифра становить більше 90% - проведуть все своє життя в якості службовців керованих організацій і не зможуть жити і заробляти собі на життя поза організацій. Можу додати, що їхні вчителі теж належать до цього числа.

Джерело:. Peter F. Drucker, «A New Discipline», Success! January-February 1987, p. 18.

Рівні управління

Хоча всі керівники грають певні ролі і виконують певні функції, що це не означає, що велике число керівників у великій компанії зайняті виконанням однієї і тієї ж роботи. Організації, досить великі для того, щоб забезпечити чіткі розмежування в роботі керівників і неруководителей, зазвичай мають такий великий обсяг управлінської роботи, що вона теж повинна бути розділена. Одна з форм поділу управлінської праці носить горизонтальний характер: розміщення конкретних керівників на чолі окремих підрозділів. Наприклад, на багатьох підприємствах є начальники фінансового відділу, виробничого відділу та служби маркетингу. Як і у випадку горизонтального поділу праці для виконання виробничих робіт, горизонтально розділена управлінська робота повинна бути скоординована, щоб організація могла досягати успіху у своїй діяльності. Деяким керівникам доводиться витрачати час на координування роботи інших керівників, які, в свою чергу, також координують роботу керівників, доки, зрештою, ми не спускаємося до рівня керівника, який координує роботу неуправлінського персоналу - людей, що фізично виробляють продукцію або надають послуги. Таке вертикальне розгортання поділу праці в результаті утворює РІВНІ УПРАВЛІННЯ. На рис. 1.3. наведений один з варіантів опису рівнів управління.

Рис.1.3. Рівні управління.

Вертикальне поділ праці приводить до формування рівнів управління по вертикалі - на прикладі військової організації, а також в організації бізнесу. З назви посад не слід, що схожі посади прямо порівнянні в різних організаціях. У військовій організації існує багато рівнів влади над бригадним генералом і під капітанам. В бізнес - менше рівнів управління. Президент або головний виконавчий керівник - перша особа - відповідальний лише перед Головою та членами Ради директорів фірми і, у відповідності з наведеним прикладом, не може не бути керівником нижче завідувача відділом праці та заробітної плати.

Зазвичай в організації можна визначити, на якому рівні знаходиться один керівник порівняно з іншими. Це здійснюється через назву посади. Однак, назва посади не є надійним дороговказом істинного рівня даного керівника в системі. Це зауваження особливо справедливо, коли ми порівнюємо становище керівників у різних організаціях. Простий приклад: капітан в армії - це молодший офіцерський склад, а на флоті - старший. У деяких компаніях продавців називають регіональними, або територіальними керівниками збуту, хоча вони ніким, крім себе, не керують.

З причин, на яких ми зупинимося детальніше пізніше, розмір організації - це лише один з кількох чинників, які визначають, скільки рівнів управління має мати компанія для досягнення оптимальних результатів. Існує багато прикладів вельми успішних організацій з набагато меншою кількістю рівнів управління, ніж у значно більш дрібних організаціях. Римська католицька церква - організація, що налічує мільйони членів - має тільки чотири рівня між Папою Римським і парафіяльним священиком. Найбільші фірми роздрібної торгівлі «Сіро» і «Міцукоси» - також відомі тим, що мають дуже невелике число рівнів управління на противагу іншій успішно діючої організації - армії США. В ній є 7 рівнів і 20 рангів, що відділяють генерала від рядового в батальйоні, чисельністю 1000 чоло століття.

Незалежно від того, скільки існує рівнів управління, керівників традиційно ділять на три категорії. Соціолог талкот пар Парсонс розглядає ці категорії з погляду функції, виконуваної керівником в організації. Згідно визначення Парсонса, особи на технічному рівні в основному займаються щоденними операціями і діями, необхідними для забезпечення ефективної роботи без зривів у виробництві продукції або наданні послуг. Особи, які перебувають на управлінському рівні, в основному зайняті керуванням і координацією всередині організації, вони погоджують різноманітні форми діяльності і зусилля різних підрозділів організації. Керівники на інституціональному рівні' зайняті в основному розробкою довгострокових (перспективних) планів, формулюванням цілей, адаптацією організації до різного роду змін, управлінням відносинами між організацією і зовнішнім середовищем, а також суспільством, в якому існує і функціонує дана організація.

Більш общеупотребимый спосіб опису рівнів управління полягає у виділенні керівників (управляючих) низової ланки, або операційних керуючих, керівників (управляючих) середньої ланки і керівників (керівників) вищої ланки. Рис. 1.4. ілюструє відповідність між цими рівнями і концепцією рівнів управління по Парсонсу.

КЕРІВНИКИ НИЗОВОЇ ЛАНКИ. Молодші начальники, яких також називають керівниками першої (низової) ланки чи операційними керівниками - це організаційний рівень, що знаходиться безпосередньо над робітниками та іншими працівниками (не управителями). МОЛОДШІ НАЧАЛЬНИКИ в основному здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань для безперервного забезпечення безпосередньою інформацією про правильність виконання цих завдань. Керівники цієї ланки часто відповідають за безпосереднє використання виділених їм ресурсів, таких як сировина і обладнання. Типовим назвою посади на даному рівні є майстер, майстер зміни, сержант, завідувач відділом, старша медсестра, завідувач кафедри управління в школі бізнесу. Велика частина керівників взагалі - це керівники низової ланки. Більшість людей починають свою управлінську кар'єру в цій якості.

Дослідження показують, що робота керівника низової ланки є напруженою і наповненою різноманітними діями. Вона характеризується частими переривами, переходами від однієї задачі до іншої. Завдання самі по собі потенційно короткі: одному дослідженні виявлено, що час, що витрачається майстром в середньому на виконання одного завдання, дорівнювала 48 секунд. Часовий період для реалізації рішень, прийнятих майстром, також короткий. Вони майже завжди реалізуються протягом менш ніж двох тижнів. Було виявлено, що майстри проводять близько половини свого робочого часу в спілкуванні. Вони багато спілкуються зі своїми підлеглими, трохи з іншими майстрами і зовсім мало зі своїм начальством.

Рис. 1.4. Два способи представлення рівнів управління.

Форма піраміди використовується для того, щоб показати, що на кожному наступному рівні управління знаходиться менше людей, ніж на попередньому.

КЕРІВНИКИ СЕРЕДНЬОЇ ЛАНКИ. Робота молодших начальників координується і контролюється керівниками середньої ланки. За останні десятиліття середня ланка управління значно зросла і по своїй чисельності, і по своїй значимості. У великій організації може бути стільки керівників середньої ланки, що виникає необхідність у поділі даної групи. І якщо такий поділ відбувається, то виникають два рівня, перший з яких називається верхнім рівнем середньої ланки управління, другий - нижчим. Таким чином, утворюються чотири основні рівні управління: вищий, верхній середній, нижчий середній і низовий. Типовими посадами керівників середньої ланки управління є: завідувач відділу (у бізнесі), декан (в коледжі), керуючий збутом по регіону або по країні і директор філії. Армійські офіцери від лейтенанта до полковника, священики в сані єпископів вважаються керівниками середньої ланки у своїх організаціях.

Важко зробити узагальнення щодо характеру роботи керівника середньої ланки, так як вона значно варіюється від організації до організації і навіть всередині однієї і тієї ж організації. Деякі організації надають своїм керівникам середньої ланки велику відповідальність, роблячи їх роботу в певній мірі схожою на роботу керівників вищої ланки. Дослідження роботи 190 керівників 8 компаніях показало, що керівники середньої ланки були органічною частиною процесу прийняття рішень. Вони визначали проблеми, починали обговорення, рекомендували дії, розробляли новаторські творчі пропозиції.

Керівник середньої ланки часто очолює великий підрозділ чи відділ в організації. Характер його роботи більшою мірою визначається змістом роботи підрозділу, ніж організації в цілому. Наприклад, діяльність начальника виробництва на промисловій фірмі в основному включає координування та правління роботою керівників низової ланки, аналіз даних про продуктивності праці і взаємодії з інженерами по розробці нової продукції. Керівник відділу зовнішніх зв'язків на тій же фірмі проводить основну частину свого часу, готуючи папери, за читанням, в розмовах і бесідах, а також на засіданнях різних комітетів.

В основному, однак, керівники середньої ланки є буфером між керівниками вищої і низової ланок. Вони готують інформацію для рішень, що приймаються керівниками вищої ланки і передають ці рішення зазвичай після трансформації їх у технологічно зручній формі, у вигляді специфікацій і конкретних завдань низовим лінійним керівникам. Хоча існують варіації, велика частина спілкування у керівників середньої ланки проходить у формі бесід з іншими керівниками середнього та низового ланок. Одне дослідження з питань роботи керівника середньої ланки на виробничому підприємстві показало, що вони проводять близько 89% часу в усному взаємодії. В іншому дослідженні вказується, що керівник середньої ланки проводить тільки 34% свого часу на самоті, там також наголошується, що більша частина часу витрачається цими керівниками на усне спілкування.

Керівники середньої ланки як соціальна група відчували особливо сильний вплив різних змін економічного і технологічного характеру на виробництві протягом 80-х років. Персональні комп'ютери ліквідували деякі їх функції і змінили інші, давши можливість керівникам вищої ланки отримувати інформацію безпосередньо за своїм робочим столом прямо з першоджерела, замість того, щоб піддавати її фільтрації на рівні керівників середньої ланки. Хвиля корпоративних злиттів і загальний тиск з метою підвищення ефективності в роботі також викликало радикальні скорочення числа керівників середньої ланки в деяких організаціях. «Крайслер», наприклад, скоротив число керівників середньої ланки на 40%, а «Краун Зеллербах» і «Файєрстоун» - на 20%.

КЕРІВНИКИ ВИЩОЇ ЛАНКИ. Вищий організаційний рівень - керівництво вищої ланки - набагато малочисельне інших. Навіть у самих великих організаціях керівників вищої ланки - всього кілька чоловік. Типові посади керівників вищої ланки в бізнесі - це голова Ради, президент, віце-президент корпорації і скарбник корпорації. У армії їх можна зіставити з генералами, середовищі державних діячів - з міністрами, а в університеті - з канцлерами (ректорами) коледжів.

КЕРІВНИКИ ВИЩОЇ ЛАНКИ відповідають за прийняття найважливіших рішень для організації в цілому або для основної частини організації. Якщо вище керівництво фірми «Ар Сі Ей» вирішує перевести корпорацію на випуск комп'ютерів до того, як компанія буде стані боротися з конкуренцією «Ай Бі Ем», то керівники середньої і низового ланок мало що можуть зробити, щоб перешкоджати великого провалу. Сильні керівники вищої ланки накладають відбиток своєї особистості на весь вигляд компанії. Наприклад, атмосфера, в якій діє федеральне уряд, та й вся країна, зазвичай зазнає значних змін при новому президентові. Згадайте про контрастах між правліннями адміністрації Кеннеді, Джонсона, Ніксона, Форда, Картера і Рейгана. Вплив керівника вищої ланки в компанії може бути блискуче проілюстровано на прикладі драматичних змін, яких зазнала компанія «Крайслер» під керівництвом Лі Якокки^*. Тому успішно діючі керівники вищої ланки великих організаціях цінуються дуже високо і їх праця оплачується дуже добре.

* Ли Якокка. Кар'єра менеджера: Пров. з англ. М: Прогрес, 1990

Але великі і тяготи такого поста: людина на цій посаді, як правило, дуже самотній. Після ретельного вивчення діяльності п'яти керівників вищої ланки Мінцберг прийшов до такого висновку: «Таким чином, роботу по керівництву великий організацією можна назвати вкрай виснажливою. Кількість роботи, яку доводиться виконувати керівнику або яку він вважає за необхідне виконувати протягом дня, - величезна, а темп, з якою вона повинна бути виконана, дуже напружений. І після довгих годин роботи головний керівник (як, втім, і інші керівники), не змозі піти від свого середовища ні фізично (оскільки середовище визнає авторитет і статус його посади), ні в своїх думках, які націлені на безперервний пошук нової інформації.

Рис. 1.5. Як керівники витрачають свій час.

Джерело: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 39. Copyright 1973 and reprinted by permission of the publisher.

Основний причиною напруженого темпу і величезного об'єму роботи є той факт, що робота керівника вищої ланки не має чіткого завершення. На відміну від агента зі збуту, який повинен зробити певну кількість телефонних дзвінків, чи робітника на виробництві, який повинен виконати норму виробітку, на підприємстві в цілому не існує такого моменту, якщо не вважати повною зупинки цього підприємства, коли роботу можна вважати закінченою. Тому і керівник вищої ланки не може бути впевнений, що він (або вона) успішно завершили свою діяльність. Оскільки організація продовжує діяти і зовнішнє середовище продовжує змінюватися, завжди існує ризик невдачі. Хірург може закінчити операцію і вважати своє завдання виконаним, але керівник вищого ланки завжди відчуває, що потрібно робити щось ще, більше, далі. Робоча тиждень тривалістю 60 - 80 годин для нього не рідкість. На рис. 1.5. наводиться приклад того, як це витрачається час.

Менеджер в порівнянні з підприємцем

Термін підприємець був введений французьким економістом Рішаром Кантиллоном, які жили на початку XVIII століття. І з тих пір це слово означає людину, яка бере на себе ризик, пов'язаний з організацією нового підприємства або із розробкою нової ідеї, нової продукції або нового виду послуг, пропонованих суспільству. Дуже важливо розуміти, що слова «підприємець» і «менеджер» не є синонімами. Основи американської індустрії були закладені жменькою сміливців підприємців наприкінці XIX - початку XX століть. Ось їх імена: Джон Д. Рокфеллер (нафта), Дж.П. Морган (сталь і банківська справа), Ендрю Меллон (алюміній), Ендрю Карнегі (сталь), Генрі Форд (автомобілі). Вони знайомі кожному американцю. Не менш відомі і імена видатних підприємців останніх десятиліть: Дж. Пол Гетті (нафта), X. JI. Хант (харчова промисловість), Аристотель Онассіс (суду), Едвін X. Ленд (корпорація «Полароїд»), Джон Д. МакАртур (страхування). Приклад 1.2. розповідає про початок діяльності підприємця.

Сотні тисяч людей, які кожен рік починають новий бізнес, теж відносяться до класу підприємців, хоча їх іменами нікого не судилося потрапити в підручники історії. Ці люди відіграють ключову роль в економіці. Малий бізнес підприємницького характеру відіграє найважливішу роль в економіці США. За даними Несбітт, 10,8 млн. підприємств з 11 млн. їх загального числа в Америці, - це малий бізнес. В ньому зайнято 60% всієї робочої сили. Більш того, за період з 1972 по 1979 рр. на 25% зросла кількість супер-малих підприємств, індивідуально-трудової діяльності^*.

* В даний час в США діє понад 20 млн. підприємств (без сільськогосподарських), з них 99,6% відносяться до категорії малих, мають чисельність менше 500 чол. Їх частка у валовому національному продукті становить близько 40%, а в чисельності зайнятих - більше половини. (Прим. наук ред.)

Підприємництво, з точки зору концепції, не обмежується бізнесом. Інноваційні форми управління, введені генералом Уо Гричем в групі тактичних військ американських ВПС, перетворили її з малоефективною, яка страждає серйозними недоліками та помилками служби, модель, що демонструє військове досконалість, і всього за шість з половиною років.

ПРИКЛАД 1.2.
Король Бісквітної гори: підприємець

«Я хотів створити продукт, безпомилково впізнаваний за якістю, не викликає ні тіні сумнівів», - говорить Амос, 44-річний підприємець, в якому талант в області суспільних відносин і любов до шоколадного бісквіту злилися в справу оборотом 5 млн. дол. У цих бісквітів хороший імідж - «імідж якості». Корпорація «Знамениті дешеві шоколадні бісквіти Амоса» домоглася швидкого визнання, Амос торгував в елегантних костюмах, яскравих сорочках, широких штанях і крислаті капелюхах. Все це частина великої і вмілої стратегії, що викликає уявлення про вічно юному, стрункий, витонченому, з думкою про який він змушує своїх прямотаки споживачів спробувати крихітні, хрусткі шоколадні грудочки.

Багато хто й раніше пропонували йому зайнятися виробництвом шоколадного бісквіта, але він цю думку всерйоз і не розглядав до тих пір, поки одна з його приятельок сказала йому, що вона знає можливого інвестора. «Це вже було щось позитив-ше, щось конкретне», - говорить Амос. - Це вже звучало не просто як «Тобі потрібно відкрити кондитерську». Це вже було схоже на: «Нам слід відкрити магазин». Саме в цей момент я і привял рішення і сказав: «Давайте відкриємо».

Вальд і його дружина вклали вдело 10 тис. дол. Якщо корпорація «Знамениті шоколадні дешеві бісквіти Амоса» була б продана сьогодні, то, як каже Вальд, його частка (трохи більше 10%) склала б трохи більше 1 млн. дол. Співак Марвін Гей теж інвестував 10 тис. дол., а ще 4 тис. надійшли від колишнього президента корпорації «Юнайтід Артиста Рекорд» Арті Могуллы. Ці кошти допомогли Амосу розплатитися з кредиторами і відкрити перший магазин з дегустаційним залом шоколадних бісквітів. Амос є основним держателем акцій, і йому належить близько 43% капіталу корпорації.

Друзі Амоса підтримали його ідею. Художник Тоні Крістіан, який проживав по сусідству, при» дав першого магазину його характерний вигляд. Він виклав підлогу, стіни і завісив розробив дизайн всього інтер'єру. «Це був проект, який захопив усіх, хто з ним зіткнувся ближче», - говорить Амос, заливаючись сміхом, який став свого роду торговим знаком фірми. Після вечірки, що ознаменувала відкрили магазину, середовищі» на рекламу не залишилося. Це змусило Амоса перейти на принципово іншу стратегію маркетингу. Він найняв дівчат і вони роздавали перехожим в Беверлі Хіллз і в Голлівуді шоколадні бісквіти. Ці ж дівчата приймали замовлення на їх виготовлення, а Амос особисто доставляв виконані замовлення. «Моєю метою в цей час було, та і зараз залишається, забезпечити успіх компанії», - говорить Амос. - І все, що мені потрібно зробити для цього, за умови, що це буде в рамках закону і етичних норм, я обов'язково зроблю".

І він так і зробив. Іноді Амос працював з До годин, випікаючи свої бісквіти, даючи інтерв'ю і піднімаючи престиж своєї продукції. Іноді всю ніч безперервно він стояв біля плити. Щоб оплатити час, який йому надали для реклами ва місцевому радіо, він передав туди ва 750 дол. своєї продукції.

Воллі Амос і його бісквіти стали знаменитими. За п'ять років він відкрив магазини в Лос-Анджелесі, Санта Моніці і 4 магазину на Гаваях. Він також проводив оптові операції з продаж бісквітів у Наллі, штат Ныо-Джерсі, і Ван Ну, штат Каліфорнія. Сто п'ятдесят працівників випікають зараз щодня 7000 фунтів бісквітів, які поставляються в звичайні та фірмові магазини по всій території США.

Джерело J. Gregory Clemons, «The King of Cookie Mountain», Black Enterprise, January 1981, рр. 34-37.

ПІДПРИЄМЦІ В ЯКОСТІ КЕРУЮЧИХ. Оскільки всі підприємці беруть активну участь у формуванні цілей підприємства або організації керують цією організацією в початку її діяльності, всіх їх можна вважати менеджерами. Деякі виявляються досить успішними у своїй управлінській діяльності не тільки в самому початку розвитку підприємства, але і протягом довгого періоду роботи підприємства. Мао Цзедуи, засновник КНР, керував країною так, що створив з неї світову державу. Засновник компанії «Ай Бі Ем» Томас Уотсон розробив і впровадив численні прийоми в практику управління, які дозволили перетворити «Ай Бі Ем» безперечного лідера комп'ютерної промисловості. Хоча Рей Крок купив ім'я «МакДоналдса», а не заснував свою власну нову компанію, його підприємницька акція по переведенню на індустріальну основу приготування гамбургерів здійснила справжню революцію у бізнесі швидкого обслуговування сфері громадського харчування. Цей та багато інших інноваційні прийоми в управлінні, впроваджені в ті часи, коли Крок стояв на чолі компанії «МакДоналдо, привели компанію до успіху, про який ми знаємо по теперішній час. Фредерік Сміт також чітко продемонстрував управлінський талант, реалізуючи ідею, яка привела до успіху «Федерал Експрес».

Найчастіше, однак, такі характеристики, як особовий ризик, реакція на фінансові можливості і бажання довго і наполегливо працювати, не рахуючись з відпочинком, тобто все те, що традиційно вважається рисами хорошого підприємця, зовсім не обов'язково свідчать про можливість того ж самого людини ефективно управляти організацією по мірі того, як вона стає більше. Деякі підприємці можуть просто не мати здібності або схильності ефективно виконувати управлінські функції, такі як планування, організація, мотивація і контроль. Автор одного дослідження, в якому порівнюються характеристики успішного підприємця і успішного менеджера, приходить до наступного висновку:

«Успішні ієрархи (керівника) бізнесі були здатні внести організованість в ситуацію і неструктуровану побачити суть своєї організації. Такі керівники здатні приймати рішення. У підприємців, однак, така лінія поведінки не простежувалася», (крім того) успішний керівник в бізнесі виявляв позитивне ставлення до влади. А підприємець за своїм характером, коротко кажучи, не бажає визнавати і підкорятися владі, виявляє нездатність працювати під керівництвом і, як слідство, прагне вибігти такій ситуації».

Отже, немає нічого дивного в тому, що видатний підприємець стає не особливо ефективним менеджером. Організація, яку створив підприємець, результаті може навіть розпастися. У дослідженнях, проведених за державній лінії, вказується, що на практиці більшість нових підприємств в бізнесі розпадається, і основною причиною їх краху є погане керівництво, а не погані ідеї.

Якщо організації пощастить, то біля керма стане хороший керівник, перш ніж вона розпадеться. «Сіро, наприклад, не ставав гігантської фірмою роздрібної торгівлі поки їм керували його засновники, які навіть дали йому назву. Джуліус Розенвальд, купив «Сірс» на грані краху, як і генерал Роберт Б. Вуд були людьми, які перетворили «Сірс» у лідера своєї галузі завдяки новаторській політиці управління та маркетингу. Точно також, компанія «Еппл» пережила неймовірний зліт та вражаюче збільшення обсягу продажу своєї продукції після того, як Джої Скаллі відібрав місце у голови правління фірми і засновника компанії Стівена Джобса.

ПІДПРИЄМНИЦЬКЕ УПРАВЛІННЯ. Організації, діючі в умовах нестійкості середовища, просто не можуть чекати змін і потім на них реагувати. Їх керівники повинні думати і діяти як підприємці. Підприємливий менеджер активно шукає можливості і навмисно ризикує, добиваючись змін і вдосконалення. Пеншо ввів слово підприємливість, що означає такого роду ставлення до справи і самі дії. Заповзятливість потрібно на кожному рівні, якщо організації в цілому доводиться працювати як предприниматеяю.

Великі підприємницькі дії, які пов'язані зі значним ризиком для організації, вимагають рішень, які виносяться на вищий рівень управління. Але ці рішення зазвичай спираються на інформацію і на думки, висловлені керівниками середньої ланки. Якщо менеджери середньої ланки не можуть або не хочуть ризикувати у зв'язку з виникненням нових ідей, - підприємницька здатність організації серйозно обмежується. Керівники на всіх рівнях, навіть молодші начальники, повинні шукати можливості вдосконалення роботи і підвищення ефективності своєї організації. Майстер, який розробляє і впроваджує більш ефективний спосіб проведення конкретної операції, за духом своїм такий же підприємець, як і керівник підприємства, який вирішує вкласти 10 млн. дол. в розробку нової продукції.

Бути підприємцем нелегко, чи це власна справа або робота в структурі склалася компанії. Як організації, так і суспільство прагнуть чинити опір змін, якими б корисними вони не були. В наступних розділах ми познайомимося з прийомами, якими користується керівництво для того, щоб розширити можливості організації відповідати на потреби суспільства і полегшити окремим керівникам можливість приймати підприємницькі рішення.

Компанія «Ар Сі Гей» зазнала невдачі в комп'ютерному бізнесі, тому що не була по-справжньому підприємницькою організацією. Основний підхід керівництва «Ар Сі Ей» до бізнесу був сформований телебаченням, а телебачення не зазнавало серйозних змін з часу впровадження кольорових телевізорів. Оскільки компанія не надавала своїм провідним комп'ютерним інженерам тій же мірі творчої свободи, яку їм надавали «Ай Бі Ем» і інші конкуренти, «Ар Сі Ей» не вдалося ні залучити, ні утримати їх. В результаті «Ар Сі Ей» виявилася просто нездатною розробляти і продавати свою продукцію досить швидко, щоб не відставати від радикальних змін у комп'ютерній техніці. До того ж компанія була не в змозі запропонувати такий рівень обслуговування, який вправі були очікувати покупці великих систем, керуючись досвідом «Ай Бі Ем». «Еппл», «Компак» і багато інші малі компанії досягли успіху в даній області, головним чином, тому, що вони могли дуже швидко розробляти нову продукцію, не будучи пов'язаними структурами великих, усталених організацій. Багато хто вважає, успіх компанії «Ай Бі Ем» пояснюється тим, що їй вдається бути підприємницької, незважаючи на величезні розміри.

Управління, спрямоване на успіх

Бажання домогтися успіху характерне для багатьох. Але щоб вирішити - чи досягнутий успіх або що необхідно, щоб досягти успіху, ми спочатку повинні визначити, що ж таке успіх. Якщо запитати, які організації можна вважати успішними, більшість людей почне перераховувати назви добре знайомих гігантських підприємств. Але якщо ми подумаємо про вашому визначенні, то побачимо, що розмір і прибутковість не завжди можуть вважатися критеріями успіху. Організації існують для реалізації визначених цілей. І якщо досягнення величезного розміру не є однією з її цілей, то тоді і малий бізнес може по-своєму вважатися настільки ж успішним, як і велика організація. Наприклад, брати МакДоналд продали права на використання свого імені і системи Рею Кроку в основному тому, що вони не захотіли приносити особисті жертви, які обов'язково супроводжують розширення підприємства. Домігшись від життя все, що їм хотілося і заробивши при цьому кілька мільйонів, МакДоналды навряд чи можуть розглядатися як невдахи, навіть якщо взяти до уваги, що обсяг продажу теперішньої корпорації «МакДоналдс» зріс у тисячі разів.

Отже організація вважається домоглася успіху, якщо вона досягла своєї мети.

Складові успіху організації

ВИЖИВАННЯ. Деякі організації планують свій розпуск після досягнення ними ряду заздалегідь намічених цілей. Прикладом такої організації може служити будь-яка урядова комісія, створена для виконання конкретної мети. Така, наприклад, як комісія Уоррена, яка розслідувала вбивство президента Дж. Кеннеді. Але, хоча це і не зафіксовано часто в письмовій формі, виживання, можливість існувати якомога довше є найпершим завданням більшості організацій. Це може тривати нескінченно довго, тому що організації мають потенціал існувати нескінченно. Рекорд в даний час належить римської католицької церкви, безперервно діє на протязі майже 2000 років. В історії відзначено існування деяких урядових організацій протягом століть. Деякі організації в бізнесі також живуть протягом довгих років. Так знаменита фірма «Французькі виноробні підприємства» і зараз, після майже століття існування, так само сильна, як і раніше. Однак, для того, щоб залишатися сильними і щоб вижити більшості організацій доводиться періодично змінювати свої цілі, вибираючи їх відповідно мінливих потреб зовнішнього світу. Англійська монархія, наприклад, вижила як інститут, тому що вона, у кінцевому підсумку, визнала істотне скорочення обсягу своєї влади і свого впливу у відповідь на соціальний тиск, що вимагає демократизації. Майже всі організації, що існують заради бізнесу, періодично розробляють нові види продукції або послуг для своїх споживачів. Приклад 1.3. показує, як організація прагне стати сильніше за допомогою орієнтації на найбільш кваліфікованих членів груп, які раніше, можливо, були недостатньо представлені в керівному складі.

РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЬ І ЕФЕКТИВНІСТЬ. Щоб бути успішною впродовж довгого часу, щоб вижити і досягти своїх цілей, організація має бути як ефективною, так і результативною. За словами популярного дослідника Пітера Друкера, результативність є наслідком того, що «робляться потрібні, правильні речі» (doing the right things). А ефективність є наслідком того, що «правильно створюються ці самі речі» (doing things right). І перше і друге однаково важливо.

Всі компанії, описані нами в перших прикладах, як компанії домоглися значних успіхів, робили «правильні речі», вибравши мету, яка відповідала якоїсь важливої потреби, що існує у світі. У випадку з «Федерал Експрес» це була швидка та надійна доставка бандеролей. «Еппл» забезпечив виробництво недорогого, «дружнього» користувачеві комп'ютера. Крім того, ці організації робили «свої речі правильно». Керівництво «Федерал Експрес» визначило, як ефективно доставляти бандеролі. «МакДоналдо» визначили способи приготування гамбургерів так, щоб забезпечити невисоку собівартість і стійко високу якість. «Ар Сі Ей» ж, навпаки, зробила правильну річ, вирішивши створювати комп'ютери, тому що попит на них очевидно і різко зростав. Однак, в основному з-за неможливість залучити висококваліфікованих фахівців і знайти свою нішу на ринку, «Ар Сі Ей» не була достатньо ефективною в конкуренції проти «Ай Бі Ем».

ПРОДУКТИВНІСТЬ. Результативність, в тому сенсі, що «робляться правильні речі», є чимось невідчутним, що важко визначити, особливо якщо організація внутрішньо неефективна. Але ефективність зазвичай можна виміряти і виразити кількісно, тому що можна визначити грошову оцінку її входів і виходів . Відносна ефективність організації називається продуктивністю. Продуктивність виражається в кількісних показниках.

У широкому сенсі: споживаних ресурсів і продуктів, що випускаються. (Прим. наук. ред.)

ПРИКЛАД 1.3.
Де домагаються успіху жінки

Жінки займають майже 35% загального числа 12,6 млн. керівних посад в установах, уряді і різних організаціях у США, - повідомляє Бюро статистики Міністерства праці. Ця цифра виросла майже в два рази в порівнянні з 1972 р. Такі цифри, однак, можуть дезорієнтувати читача, оскільки компанії самі вирішують, кого вони вважають керівниками і хто підходить під це визначення. Інші дослідження інформативні. В огляді фірми «Хайдрик енд Страгглз», яка вивчає менеджерів, зазначається, наприклад, що в 1986 р. 83% жінок-керівників в компаніях, перелічених у списках «Форчун» 500 і «Сервіс» 500*, займали пости віце-президентів або вище. У 1980 р. ця цифра становила лише 35%. У 1980 р. тільки 11% жінок-керівників отримували заробітну плату, що перевищує 90 тис. дол. у рік, у 1986 р. таку заробітну плату і вище отримали майже 60% жінок-керівників, а загальна сума виплат склала для них в середньому 117 тис. дол. Достоїнства жінок-керівників оцінюються по справедливості на Східному і Західному узбережжях США, і там ця оцінка вище, ніж в цілому по країні. Дослідники з Техасу (університет «Ей енд Ем») виявили в минулому році, що на Заході 65% чоловіків, які є колегами, начальниками та підлеглими, тепло вітали появу жінки-керівника. На Східному узбережжя 57% відповіли так само. Але у штатах Півдня і Середнього Заходу таку думку висловили лише 48 і 40% чоловіків, відповідає На початку цього року «Хэйдрик енд Страгтлз» відзначали, що жінки, які займають посаду віце-президента і вище, заробляють значно більше на Середньому Заході і Заході, чим південніше лінії Мейсона-Діксона. На Сході, наприклад, жінки-керівники, як повідомляється в огляді, отримали загальну суму виплат, в середньому становить 133 тис. дол., що майже в два рази більше суми, отриманої їх сестрами в Південних штатах.

Для того, щоб визначити істинність успіху кар'єри жінки в бізнесі, залишимо всі географічні прийоми і зосередимо увагу на таких характеристиках бізнесу як хаотичність і швидкий зростання. Ми будемо користуватися ними при зміні до фірм, в яких працюють жінки-керівники. Жінки просуваються по службовій лінії швидше в галузях бізнесу, які професор Юджин Дженнінгс з Мічигану назвав «перебувають на вістрі ножа», - де старі правила не працюють, або тому що просто не було часу, щоб такого роду правила встановилися, або тому, що гра та її правила сильно змінилися. Дженнінгс спостерігав за кар'єрою керівників в сотнях американських компаній протягом 30 років, а з середини 70-х років почав спостерігати за жінками-керівниками. Він зазначає, що у традиційних повільно розвиваються галузях бізнесу, таких як сталеливарна і гірничодобувна промисловості, залізниці, жорсткість давніх ієрархічних структур перешкоджає просування жінок по службі. В останні роки, коли багато компаній зрозуміли, що вони можуть обійтися меншою кількістю ланок управління, компанія «Дженерал Моторс» продовжувала плентатися, підтримуючи колишній рівень 18-ступінчастою ієрархії. Висновок автора: «Психологічна дистанція здається більшою для всіх в традиційних галузях, що виробляють традиційні товари, і особливо для жінок, які часто починають з подолання забобону компанії, що вони - жінки».

Багато жінки відчули це на власному досвіді. Дослідження 1986 р., проведене Комісією з рівності можливостей для працевлаштування, з'ясувало, що жінки на всіх щаблях службової драбини і на всіх рівнях одержуваної зарплати в швидкозростаючих галузях, включаючи роздрібну торгівлю і банківська справа, просуваються вгору в непропорційно більшій кількості в порівнянні із загальним числом працівників. Жінки майже не представлені в таких галузях промисловості, як наприклад, тютюнова, де, за оцінками уряду, так і за здоровому міркуванню, не має ніякого бурхливого або славного розвитку справи. Кращим прикладом галузі промисловості, де технічний прогрес і перебудова корпорацій разом сприяли докорінним змінам цінностей і поглядів, є промисловість телекомунікацій. Мерилін Лорі, 48 років, є одним з старших віце-президентів компанії «Ей Ті енд Ті» в Нью-Йорку. Вона вважає, що жінки могли б піднятися в структурі бізнесу ще 15 років тому, при цьому без будь-якої підтримки уряду. Вона заявляє: «Коли компанія рветься в майбутнє, як наша компанія, наприклад, у керівництві набагато охочіше використовуються таланти, будь-які таланти».

* Відповідно, 500 найбільших компаній обробної промисловості та сервісу в США. (Прим. наук. ред.)

Джерело А. Ст. Fisher, «Where Are Women Succeeding» Fortune, August 3, 1987, рр. 79-80.

ПРОДУКТИВНІСТЬ - це відношення кількості одиниць на виході до кількості одиниць на вході.

Чим більш ефективна організація, тим вище її продуктивність. Ресторан, який готує гамбургери за собівартістю 60 центів і продає їх за ціною 1 дол. за штуку, має продуктивність вище ніж ресторан, який готує такі ж гамбургери по собівартості 80 центів і продає їх за ціною 1 дол. за штуку. Точно так само і лікарня з вартістю ліжко-дня 100 дол. є більш продуктивною, ніж лікарня, яка надає медичну допомогу такого ж рівня та якості при вартості ліжко-дня 125 дол. Відділ маркетингу, який збільшує обсяг реалізації товару і підвищує прибуток, не витрачаючи при цьому додаткових коштів, цим самим підвищує свою продуктивність. Так ж, як і складальна бригада, коли вона збільшує випуск продукції за годину роботи і при цьому робить це без дефектів. Якщо ж при збільшенні обсягу продукції вона має більш низьку якість, ми говоримо про зниження продуктивності. Те ж саме справедливо, якщо кількість дефектів буде високим. Таким чином, ключовою складовою продуктивності є якість.

Продуктивність на всіх рівнях організації є критично важливим чинником для того, щоб організація могла вижити і добитися успіху в умовах конкуренції. Потенційний споживач, у якого є свобода вибору, природно віддасть перевагу продукцію більш продуктивної організації просто тому, що вона має більш високу цінність. Більший обсяг продажів дає більше продуктивної організації більше грошей для того, щоб вкласти їх у ресурси, включаючи кращі заводи, найкраще обладнання, кращу технологію, що може і в надалі сприяти підвищенню продуктивності^*. І якщо розрив стає великим, то менш продуктивні організації в кінцевому підсумку зазнають краху. Саме це і сталося з корпорацією ресторанчиків «Уэтсон», продають недорогі гамбургери, яка не змогла змагатися з надзвичайно високим рівнем продуктивності компаній «МакДоналдс» і «Бюргер Кінг».

* Щодо терміна productivity - продуктивність важливо зазначити, що він відображає комплексну, факторну продуктивність, яка є наслідком використання всіх видів ресурсів, а не тільки продуктивність праці, що характерно в аналогічних випадках для методології, прийнятої в традиційному радянській практиці. (Прим. наук. ред.)

До зовсім недавнього часу американська продуктивність була найвищою в світі, як в області промисловості, так і в області роботи установ. Завдяки високій продуктивності в промисловості Сполучені Штати експортували набагато більше, ніж ввозили. Продуктивність діяльності уряду забезпечувала низький рівень інфляції, і американці отримували з боку держави більше послуг за меншу кількість доларів, отриманих урядом у вигляді податку, ніж у будь-якій іншій країні. А тепер такі країни як Японія збільшили свою продуктивність у промисловості до такого рівня, що зуміли захопити велику частку ринку автомобілів і електроніки в США, незважаючи на високі протекціоністські податки на імпорт. Вперше за свою історію американці почали бунтувати проти збільшення податків, тому що вони відчули, що з-за низької ефективності державних органів вони отримують занадто мало від уряду, а платять за це занадто багато. Знижується продуктивність, незважаючи на серйозні успіхи в техніці, стала серйозною проблемою і в Америці, і в Європі.

Серйозність наслідки зниження продуктивності підкреслюється зростаючій конкуренцією, яка починає носити воістину глобальний характер. З кожним роком успіхи в розвитку техніки роблять наш світ як би меншим за розмірами, а політичні фактори роблять все більш важким розгляд його як укриття, захисту інтересів місцевого бізнесу від зовнішньої конкуренції. Коли «Дженерал Моторс» втрачає клієнта, поступаючись його «Крайслера», американці в цілому від цього не страждають. Коли клієнт купує автомобіль «Датсун» або «Тойота», зменшується кількість робочих місць, скорочується кількість грошей у формі податкових надходжень. Не буде перебільшенням сказати, що виживання американської індустрії і, отже, країни залежить від підвищення продуктивності громадських і приватних організацій.

Менеджери вирішують, якими повинні бути цілі в галузі продуктивності організацій. Менеджери вирішують, які методи одержання продукції будуть використані в організації. Менеджери вирішують, які форми стимулювання будуть застосовуватися в організації, для того щоб зацікавити робітників у підвищенні продуктивності. Через розроблену політику організації, через особистий приклад керівники задають тон в організації, визначають буде в своїй роботі організація орієнтована на якість і на споживачів або залишиться до них байдужою, млявою. В нашій книзі ми присвятимо багато місця питань продуктивності.

ПРАКТИЧНА РЕАЛІЗАЦІЯ (IMPLEMENTATION). Одним з найбільш важливих моментів, про які необхідно постійно пам'ятати, коли ми говоримо про управлінні, орієнтованому на успіх, є момент, про який часто забувають і дослідники, і студенти. Управлінські рішення, як би не були вони добре обґрунтовані з точки зору теорії і підкріплені дослідженнями, являють собою лише ідеї, думки. А мета управління - це виконання реальної роботи реальними людьми. Успішним рішенням вважається таке, яке реалізується практично - перетворюється в дія - результативно і ефективна Існує, як нам належить дізнатися, багато потенційних пасткою між прийняттям рішення і його реалізацією. Однією з заходів успіху є оцінка компанії її партнерами. У прикладі 1.4. наводяться оцінки різних американських компаній керівниками великих корпорацій.

Підхід до управління-спрямованість на успіх

Питання, звичайно, полягає в тому, як зробити організацію успішною. Як можуть керівники звести разом ідею та її реалізацію, щоб виконати роботу силами інших людей і при цьому результативно і ефективно? Що насправді може зробити керівник, щоб підняти продуктивність? Як ми вже говорили, простих та надійних формули успіху не існує. Але ми можемо дізнатися, що відкрили, виявили теоретики та практики в області управління, щоб дати вам можливість виробити підхід до того, як зробити організацію успішною. Підхід, який ми викладаємо в наступних главах, заснований на творчому внеску багатьох людей, що займалися питаннями управління. Можна вважати, що у нього є три головних принципи, сформульованих нижче. Приклад 1.5. містить деякі міркування, що стосуються причин неуспіху керівників.

УЗАГАЛЬНЕННЯ. Перша проблема, яку необхідно подолати в управлінні організацією, розраховуючи на її успіх, полягає в тому, що складні організації дійсно складні. Важко уявити собі, що відбувається всередині самої організації та між організацією і її зовнішнім середовищем, і навіть чим займаються менеджери. Встановлення загальних, властивих всім характеристик допомагає скоротити, зменшити труднощі надзвичайно складною завдання управління великою організацією, звівши її до масштабу, який неосяжний для розуму і сприйняття. Узагальнення дозволяє нам побачити роботу керівника в цілому і взаємодію компонентів цієї роботи.

Оскільки всі організації мають багато спільних характеристик, ми можемо розробити моделі та діаграми факторів, що впливають на успіх організації. Моделі, хоча вони і не дуже точні, виявляються корисними при розумінні складного взаємодії в самій організації, так і між організацією і навколишнім світом. Можливо також визначити в цілому загальний процес управління, застосовний до всіх формальним організаціям. У третій частині книги дається розуміння управління як процесу планування. організації, мотивації і контролю. Комунікації прийняття рішення, які розглядаються у другій частині, також є функціями, які виконують всі керуючі.

ПРИКЛАД 1.4.
Найпопулярніші компанії в Сполучених Штатах

Журнал «Форчун», творець відомого списку «Форчун 500», в якому перераховані найбільші компанії країни, також готує огляди, в яких виявляються найбільш популярні компанії Америки. Більш ніж 8200 керівників, фінансових аналітиків і директорів інших компаній отримали прохання визначити рейтинг спеціально 300 відібраних компаній в 33 галузях промисловості. Вісім ключових характеристик оцінювалися за шкалою від 0 (дуже погано) до 10 (відмінно). Ці характеристики включали якість управління, якість послуг або продукції, здатність до нововведенням, віддачу від довгострокових інвестицій, фінансову стійкість, здатність залучити та утримати талановитих людей, допомогти їм розвинутися; відповідальність перед товариством у вузькому і широкому розумінні цього слова і використання активів корпорації.

Ранжування, запропоноване журналом, цікаво з кількох точок зору. Насамперед воно дає нам уявлення про те, які характеристики вважаються критеріями організаційного успіху. По-друге, воно показує, що думають досвідчені керівники та аналітики в області управління, тобто люди, які присвятили цій темі всю життя, про компанії у своїй галузі. По-третє, воно ілюструє вплив змін. З 10 компаній, які очолювали список 1986 р., тільки « Бі Ем» і «Мерк» залишалися в цьому списку п'ять років поспіль. «Ай Бі Ем», яка в попередні роки незмінно була номером 1, перемістилася на 7-е місце.

Джерело: «America's Most Admired Corporations», Fortune, January 19, 1987, р. 19.

Ранг	Назва компанії	Оцінка
Найпопулярніші компанії
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.	«Мерк» (фармацевтика) «Ліз Клейборн» (одяг) «Боїнг» (авіація і космонавтика) «Дж. П. Морган» (комерційні банки) «Раббермейд» (гумова і пластикова продукції) «Шелл Ойл» (нафтопереробка) «Ай Бі Ем» (обладнання для установ, комп'ютери) «Джонсон енд Джонсон» (фармацевтика) «Доу Джонс» (видавництво і друкарську справу) «Герман Міллер» (меблі)	8,38 8,02 7,99 7,95 7,94 7,91 7,91 7,86 7,84 7,84
Найменш популярні компанії
300. 299. 298. 297. 286. 295. 294. 293. 292. 291.	«Ел Ті Ві» (метали ) «Бенк Америка» (комерційні банки) «Америкен Моторс» (автомобілі та запасні частини) «Файненшел Корпорейшен оф Америка» (ощадні банки) «Менвилл» (скло, будівельні матеріали) «Бетлехем Стіл» (метал) «Пан Ам» (.авиатранспорт) «Юніон Карбайд» (хімічні товари) «Манхеттен Індастріз» (одяг) «Транс Уорлд Ейрлайнз» (авіатранспорт»)	3,11 3,28 3,45 3,46 3,64 3,69 3,73 4,16 4,30 4,31

ПРИКЛАД 1.5.
П'ять причин невдач у кар'єрі керівників

Вивчаючи протягом п'яти років досвід 2500 керівників, Сьюзен Доннелл виявила п'ять причин, відповідність з якими деякі керівники підіймаються по сходах своєї кар'єри в організації тільки для того, щоб потім впасти. Їх штовхає вгору потреба отримувати більш високу платню. Керівники-невдахи мають велике бажання отримувати високу платню і мати особистий комфорт. Дуже часто їх метою є не досягнення їх підрозділів, а те, що потрібно зробити для одержання більш високої зарплати.

Їх занадто хвилюють символи їх положення. Робочий стіл, кабінет, машина і будинок керівника, який не домагається успіху, зазвичай забиті атрибутами і символами їх статусу. Той факт, що ім'я керівника написано на двері його кабінету, сам по собі ще не означає, що він особливо піклується про своє статус. Але якщо керівник у що б то не стало намагається обзавестися цими символами, це - поганий знак. Їх хвилюють насамперед власні персони. Один автор написав про це так: «Плахою керівник дбає про себе, хороший - про своїх людей». Успішний керівник піклується про своїх підлеглих, виявляє турботу про їх потреби, вислуховує їх.

Один службовець, працює у поганого керівника, сказав: «Ми лише попросили його поставити другий телефон в коридорі. У нас працює багато матерів, і вони дзвонять час від часу додому перевірити, як там дітлахи. Можна було подумати, що його попросили віддати ключ від сейфа».

Коли є можливість віддати належне роботі підлеглого або присвоїти заслугу самому, неуспішний керівник швидко привласнює всі лаври собі.

Вони самоизолируются. Поганий керівник рано чи пізно ізолює себе від інших. Він зайнятий своєю персоною і любить проводити час в самоті, поступово втрачаючи всяке спілкування з оточуючими і підлеглими. Коли керівник ізолюється від повсякденної поточної інформації, це - зазвичай поганий знак. Вони приховують думки і почуття. Підлеглі хочуть і повинні знати, що думає і відчуває їх керівник. Один з найвірніших способів відвернути від себе людей, це сказати їм: «У мене з цього приводу жодних думок немає. Робіть, як самі вважаєте, чи може бути що-небудь і вийде». Неуспішні керівники також намагаються приховувати свої емоції. Вони намагаються приховати свій гнів і свої страху.

Джерело: Gerald Graham, «Study Points to Failings of Ambitious Managers», News Sun Sentinel, Business Weekly, January 30, 1984, p. 21.

НЕОБХІДНІСТЬ СИТУАЦІЙНОГО ПІДХОДУ. Узагальнена концепція, при всій її корисності і правомірності, надто вже неточна, щоб застосовуватися беззастережно. При виконання управлінських функцій необхідно брати до уваги відмінності між організаціями. Ці серйозні відмінності між організаціями, які зазвичай називаються ситуаційними змінними, розпадаються на дві основні категорії: внутрішні і зовнішні змінні.

Внутрішні змінні є характеристикою організації. Внутрішня середовище, про яку йдеться в гол. 3, включає цілі організації, ресурси, розмір, горизонтальне і вертикальне розподіл праці і людей. Внутрішні відмінності між організаціями схоже відмінностей між будівлями. Будівля - це будівля, але відмінності в архітектурі, матеріалі, розмірах роблять одні будівлі більш придатними для того, щоб стати складом, а інші - будинком, який може стати домівкою для багатьох людей, здатним вкрити їх від урагану. Точно так само відмінності у внутрішніх змінних організації добре відповідають завданням створення комп'ютерів, продаж мільярдів гамбургерів, задоволення духовних потреб людини.

Ці змінні різною мірою контрольовані. Вони є результатом управлінських рішень, що стосуються того, що повинна робити організація і хто в цій організації повинен робити необхідну роботу. Рішення, що приймаються керівництвом стосовно внутрішніх змінних, що визначають, наскільки результативною, ефективною і продуктивна буде дана організація порівняно з іншими.

Наприклад, вища керівництво організації повинно визначити, які основні ресурси організації. З першого погляду здається, що найбільш важливими ресурсами для компанії «Федерал Експрес» є матеріали, такі як конверти і пальне, або техніка у вигляді автомашин і літаків. Але насправді інформація про те, де знаходяться тисячі бандеролей в даний конкретний момент, і де вони повинні бути завтра, набагато більш істотна для успіху цієї організації. «Федерал Експрес» став настільки успішною організацією, тому що Фредерік Сміт і його команда з'ясували, як використовувати інформацію для координації потоку бандеролей таким чином, щоб можна було найбільш ефективно використовувати літаки (техніку) і пальне (матеріали) і гарантувати доставку кореспонденції протягом однієї ночі (результат - необхідний і шуканий клієнтами).

Розмір організації є ще одним прикладом того, як внутрішні відмінності впливають на управління. У міру того, як організація зростає, стає все важче координувати її роботу. Отже, гігантські організації з десятками тисяч службовців вимагають управління, яке б відрізнялося від управління малими організаціями. «Ай Бі Ем» успішна як організація не тому, що вона така велика, скоріше навпаки: вона така велика тому, що може здійснити управління, не створюючи хаосу, не втрачаючи гнучкості і не втрачаючи своєї близькості з клієнтами, настільки типової зазвичай для малих компаній. Всі великі компанії, подібні «Ай Бі Ем», які вважаються успішними, при формулюванні своїх цілей підкреслюють необхідність надання послуг споживачеві, і всі вони використовують спеціальні методи управління, щоб долати тенденцію великих компаній відділятися від проблем своїх клієнтів і своїх рядових працівників.

Зовнішні змінні, описані в розділі 4, є факторами середовища, що знаходиться поза організації, які надають серйозний вплив на її успіх. До зовнішніх змінним слід віднести великих конкурентів, джерела одержання техніки та технології, соціальні чинники, державне регулювання і всякі інші зміни. Хоча вони знаходяться поза контролем керівництва компаній, воно повинно прагнути зробити так, щоб їх компанії реагували б на фактори та зміни в конкретній зовнішньому середовищі, якщо організація має намір досягти серйозного успіху. Для того, щоб організації реагували на ці фактори правильно, керівнику необхідно зрозуміти, що зовнішнє середовище по-різному впливає на організацію.

Відмінності полягають як у глибині впливу різних змін на організацію, так і у швидкості, з якою змінюється зовнішнє середовище організації, її зовнішнє оточення.

Наприклад, організації, що наводяться як приклад на початку книги, по-різному відреагували на зміни цін на нафту в 1973 р. «Федерал Експрес» був на межі банкрутства, тому що повинен був різко підняти ціни на свої послуги. «Еппл» і «Ай Бі Ем» практично прямо не відреагували на це, так як вартість доставки комп'ютера становить незначну частину порівняно з вартістю його виробництва. Але «Ай Бі Ем» все ж втратила кошти, так як деякі компанії стали мати менше коштів для купівлі комп'ютерів. Попит на новий комп'ютер «Еппл» перевищував можливості пропозиції компанії, тому вплив спаду на закупівлю комп'ютерів не зачепив компанію «Еппл» в скільки-небудь значній мірі. Для деяких організацій зовнішнє середовище змінюється з лякаючою швидкістю їх. Наукомістка область високих технологій, в якій працюють «Еппл» і «Ай Бі Ем», характеризується випуск сотень нових видів продукції щорічно, небувалим прогресом у розвитку галузі і різким падінням цін, становлять щороку в середньому 25%. Зовнішня середовище для «Сірса» і «МакДоналдса» змінюється менш драматично. «Сірс» веде свій бізнес в магазинах в основному так, як вони вели його багато років І Гамбурзі раси ж залишається гамбургером, незалежно від того, розплачуються за нього близько електронної каси або по-старому відраховує здачу вручну. Для цих компаній важливими складовими умовами їх успіху є помірні зміни зовнішньої середовища та помірна конкуренція.

НЕОБХІДНІСТЬ ІНТЕГРОВАНОГО ПІДХОДУ. Простої вказівки на те, які змінні найсильніше впливають на успіх, явно недостатньо для того, щоб визначити, яке рішення буде кращим для досягнення цілей компанії. Справжня трудність полягає в тому, що всі численні ситуаційні змінні і всі функції управлінського процесу взаємопов'язані. Компоненти ситуації і управління в організації настільки пов'язані між собою, що їх не можна розглядати незалежно один від одного. Як камінь, кинутий у ставок, зміна будь-якого важливого фактора викликає кола, що розходяться по всьому ставку, тобто по всій організації. Перша ж реакція на зміни викликає подальші зміни, а ті, у свою чергу, викликають до життя нові хвилі і т.д. в нескінченному циклі.

Функції управлінського процесу, тобто те, що зазвичай робить керівник, як це описано в третій частині, мають пряме відношення до ситуаційних змінних. Через процес управління керівники створюють реалізують набір внутрішніх змінних, тобто організацію. Процес управління є засобом, за допомогою якого враховуються фактори зовнішнього оточення і оцінюється успіх організації. В процесі планування керівництво визначає, якими будуть цілі організації і як найкращим чином вони можуть бути досягнуті, ґрунтуючись на оцінці потреб і стримуючих факторів зовнішнього середовища. Процес організації структурує роботу і формує підрозділи виходячи з розміру організації, її цілей, технології і персоналу, що є також одним із змінних. Мотивація - це процес, за допомогою якого керівники роблять так, що люди працюють більш продуктивно, прагнучи досягти цілей організації. Контроль дозволяє керівництву побачити, наскільки успішна його робота по виконанню намічених планів, а також наскільки успішно були задоволені потреби зовнішнього світу.

НЕМАЄ «ПРАВИЛЬНИХ» ВІДПОВІДЕЙ. Одне з важливих наслідків динамічного взаємодії внутрішніх і зовнішніх факторів є той факт, що керівник ніколи не може припускати, що якийсь конкретний метод чи спосіб, як би добре він не спрацьовував, є апріорно «правильним». «МакДоналдо», використав процедуру складального конвеєра в приготуванні їжі, що є надзвичайно ефективною, забезпечив високу якість продукції та високу продуктивність праці. Однак, по суті своїй цей метод нічим не краще старовинних традиційних методів ресторану «Да Тур д'аржан». Цей ресторан не може виробляти мільйон бургерів в день, але «МакДоналдо не може приготувати бездоганне суфле. Якщо керівництво ресторану «Ла Тур д'аржан» вирішить застосувати машини для приготування 100 суфле у годину, використовуючи готові сухі суміші, воно, звичайно, знизить витрати і підвищить продуктивність. Однак, беручи до уваги, що мета ресторану - готувати та подавати їжу найвищої якості, продуктивність буде менше.

Так ж, не існує «правильного» відповіді на зміни. При високих темпах науково-технічного прогресу в сучасному світі організації, які можуть швидко адаптуватися до цих змін, заслуговують всілякої похвали і високою оцінки. Проте, хоча «Ай Бі Ем» і «Еппл» домоглися своїх чудових успіхів завдяки застосуванню нових методів, це зовсім не означають, що це найкращі методи для всіх. Римська католицька церква рідко змінює свою політику і то - тільки після багатьох років роздумів. Але надзвичайна стабільність є позитивною характеристикою для такої організації, роль якої в суспільстві полягає в тому, щоб бути опорою, підтримкою, на яку люди можуть розраховувати у важкі часи. Крім того, було б неправильно, якщо організація, метою якої є поширення фундаментальних істин, постійно змінювала свою точку зору. Отже, швидке зміна орієнтації, що необхідно, щоб досягти успіху в дуже нестійкому суспільстві швидких технологічних змін, дуже важливо для наукомістких виробництв і потенційно небезпечно для таких організацій, як церква.

Більшість управлінських рішень, як сказано в гол. 6, присвяченої прийняттю рішень, мають як позитивні, так і негативні наслідки. Хороше управління - це складний акт балансування, який передбачає навмисні жертви, коли це необхідно для загального блага. Наприклад, керівник не може просто відібрати найздібніших, найбільш досвідчених людей для роботи своєї організації. Керівник не може завжди поводитися з людьми, як їм хочеться. Може бути єдиною важливою причиною успіху закладів «МакДоналдса» є той факт, що керівництво корпорацією так спроектувало процес виробництва бургерів і смаженої картоплі, що він може бути реалізований з незмінним якістю навіть низкоквалифицированными працівниками. Для того, щоб метод «МакДоналдса» дозволив йому досягти успіху, менеджери ресторанів повинні бути упевнені, що кожен працівник буде в точності виконувати запропоновану технологію до останньої літери. «МакДоналдс» спеціально наймає молодих недосвідчених людей для роботи в ресторанах - вони найкращим чином підходять для його методу «складальної лінії», ніж люди, що мають досвід роботи в ресторанах. Це має і негативні наслідки, - такі, як високий рівень плинності, ризик упустити людей, мають талант і здібності стати хорошими керівниками, здатними піднятися по цій драбині до самого верху. Але, оцінюючи ситуацію в цілому, слід зазначити, що позитивні наслідки переважують негативні. До того ж недоліки зовсім не руйнівні і в багатьох випадках можуть бути зведені до мінімуму.

Всі ці приклади надзвичайно спрощено. При прийнятті реальних рішень повинні бути враховані і багато інші фактори. Щоб осягнути суть великих звершень, керівнику необхідно побачити всю ситуацію як єдине ціле. Управління, спрямоване на успіх у складному динамічному світі, вимагає інтегрованого підходу. Керівник повинен бачити парк цілком, коли він прищеплює якесь конкретне деревце. Керівники повинні всеща вибирати методи, які найкраще відповідали б цілям їх організації, певних її характеристик і, головне, людям. «Ай Бі Ем», «МакДоналдс», «Сіро, католицька церква і всі інші організації, які успішно процвітають протягом довгого часу, домоглися успіху, тому що ними керують так, як цього вимагала конкретна, визначена ситуація.

ОБҐРУНТУВАННЯ ПОБУДОВИ ДАНОЇ КНИГИ. Внутрішня взаємозалежність елементів, що впливають на успіх будь-якої організації і, отже, її керівників, становить основу побудови даної книги. Внаслідок того, що керівник повинен охопити явище в цілому - інтегрований підхід, - з тим, щоб обгрунтувати прийняте рішення, ми пропонуємо огляд всіх основних концепцій на рівні основ. Потім ми знову повертаємося до ключових функцій, на більш високому рівні розглядаючи питання, пов'язані з реалізацією рішень. У розділі 2 ми розглядаємо еволюцію теорії та практики управління, щоб дати вам можливість зрозуміти суть сучасного ситуаційного підходу. Основні внутрішні і зовнішні перемінні розглянуті в книзі раніше процесу управління, тому що всі ці змінні повинні бути враховані при виконанні кожної з управлінських функцій. Точно також, всі управлінські функції передбачають наявність комунікацій і прийняття рішень. Тому ми розглядаємо їх у другій частині, перш ніж перейти до докладного вивчення функцій управління.

Найважливіші базові концепції в першій, другій і третій частинах створюють основу для четвертої частини. «Группрвая динаміка і лідерство» - тема, значення якої в управлінні можна повністю оцінити, якщо у вас є розуміння всіх основних концепцій. Вивчаючи тематику групової динаміки лідерства, ми входимо в область повсякденних «реалій» управління - розглядаємо діяльність, що відбувається всередині організацій, хоча вона не планується і не підтримується самою організацією і, в ряді випадків, може викликати її активне протидія. Ми також займаємося деякими загальними проблемами практичного здійснення управління, звертаючись до таких ситуацій, як конфлікт або опір змінам і обговорюючи як їх подолати.

Кожна попередня глава готує вас до гол. 5, яку ви, можливо, сприймете спочатку як паралельну гол. 3. Однак, оскільки ви вже дещо знаєте про функції управління, ми можемо детальніше зупинитися на відносинах і взаємодіях і як вони впливають на реалізацію управлінських рішень. Гл. 19, наприклад, являє собою інтегрований погляд на управління людьми, що враховує необхідність поєднання потреб людини та вимог техніки. Ми закінчуємо книгу главою про продуктивності, - тому що перетворення організації в продуктивну, результативну та ефективну - є метою всякого управління.

ПРИКЛАД 1.6.
Менеджмент та навчальні плани школи бізнесу

Грунтуючись на те, що ми дізналися про горизонтальному і вертикальному поділі праці організаціях і про основних управлінських функціях, ми можемо побачити взаємозв'язок між вивченням принципів управління та іншими звичайними курсами в школі бізнесу. Велика частина курсів або готує людину до якоїсь певної посади в своєї організації або до прийняття відповідальності на більш високому рівні управління. Облік (ассоипting). Основні курси допомагають керівнику зрозуміти і здійснювати процес контролю, особливо у фінансовому відношенні, а також допомагають при плануванні. Вивчення бухгалтерського справи як основний дисципліни готує людину стати керівником організаційного підрозділу, що відповідає за роботу, пов'язану з фінансуванням і контролем. Маркетинг. Основні курси допомагають керівнику зрозуміти потреби споживача і вплив конкуренції на організацію. Більш складні курси допомагають людині підготуватися на посаду керівника організаційного підрозділу, який займається маркетингом. Господарське права Курси дають можливість керівнику оцінити способи і засоби, за допомогою яких уряд, - головна сила в зовнішньому оточенні організації, - впливає на організацію. Такі курси допомагають керівнику спілкуватися з юристами, які мають спеціальні знання в області юриспруденції та права, необхідні організації у її функціонуванні.

Організаційна поведінка, людські відносини і персонал. Курси дають керівнику основне розуміння психології праці, що виявляється особливо важливим і корисним для виконання керівником функції мотивації, для того, щоб стати успішним лідером, а також для того, щоб успішно здійснювати комунікації.

Управління операціями. Основні курси з управлінським інформаційних систем і методів календарного планування дають керівнику знання, корисні при виконанні ним функцій планування і контролю. Більш складні курси цього профілю готують людей до управління виробничими підрозділами у своїх організаціях на виробничих підприємствах або у операційних відділах фірм, що надають послуги.

Комп'ютерні науки. Деяке розуміння використання комп'ютерів дуже важливо для тих, хто оволодіває професією керівника в сучасних умовах. Комп'ютери швидко змінюють суть і зміст повсякденної роботи керівника низової та середньої ланок.

* В українській мові поки немає поняття, яке відповідало б поняття accounting. По суті справи, це - синтез бухгалтерського аналізу фінансової діяльності та обліку, аудиторської роботи - фінансових ревізій. (Прим. наук.. ред.)

Резюме

1. Три критерії формальної організації включають наявність принаймні двох людей, навмисно працюють разом для досягнення спільної мети.

2. Організації перетворюють ресурси у вигляді матеріалів, технології, людей та інформації в бажані кінцеві стану або цілі.

3. Організації повинні взаємодіяти із зовнішнім середовищем для того, щоб отримувати ресурси і знаходити споживачів своєї продукції. Залежність від зовнішнього середовища, яка постійно змінюється і знаходиться поза контролем керівництва, є основною причиною того, чому в управлінні немає абсолютних правил.

4. Всі організації здійснюють горизонтальний поділ праці, розбиваючи всю роботу на складові її завдання. Більш великі організації здійснюють таке розмежування, створюючи відділи або підрозділи, які далі поділяються на більш дрібні одиниці. Управління необхідно для координування всіх завдань організації.

5 Управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю для того, щоб сформулювати і досягти мети організації через інших людей. Всі керівники виконують ці функції і відіграють кілька інших ролей, таких як обробника інформації; лідера; особи, що приймає рішення. Характеристики, завдяки яким людина стає видатним підприємцем, відрізняються від характеристик, якими володіє ефективний менеджер.

6, більші організації мають такий обсяг управлінської роботи, що їм необхідно чітко визначити корпус керівників. Вертикальне поділ праці, створення рівнів управління використовуються для диференціації і координації управлінської роботи.

7 Хоча реальне кількість рівнів може бути і великим, традиційно виділяються три рівня управління. Керівники низової ланки, молодші начальники спостерігають за процесом здійснення виробництва працівниками, які не керують, а мають справу безпосередньо з ресурсами. Керівники середньої ланки є буфером між керівниками низового та вищої ланок. Їх робота значно варіюється від організації до організації. Керівники вищої ланки відповідають за організацію в цілому або за великий сегмент даної організації.

8. Щоб бути успішною, тобто домогтися своєї мети, організація повинна вижити завдяки результативності та ефективності.

9. Продуктивність, тобто відносна ефективність організації має кількісне вираження. Вона визначається як кількість одиниць виходу, ділене на кількість входу. Важливим елементом продуктивності є якість.

10. Для того, щоб організація домоглася успіху, керівник повинен розуміти її загальні характеристики.

11. Хоча всі організації мають багато спільних характеристик, відмінності між ними дуже часто в вирішальною мірою впливають на те, що саме спрацює краще. Ці ситуаційні змінні можуть бути внутрішніми і зовнішніми.

12. Всі ці змінні і всі функції управління взаємозалежні. Зміна в одній з цих змінних певною мірою викликає зміни у всіх інших.

13. Ефективний керівник, приймаючи до уваги ці ситуаційні змінні, розуміє, що не існує єдиного «правильного» способу здійснення чогось. Оптимальний вибір - це вибір того, що найбільш відповідає ситуації, що склалася на даний час.

14. Для того, щоб зробити правильний вибір, керівник повинен мати комплексний погляд на речі.

Література

1. Chester Barnard, Functions of the Executive (Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1938), p. 71.
2. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York Harper & Row, 1973), p. 31. Коментарі взяті зі статті Robert H. Guest, «Of Time and the Foreman», Personnel, vol. 32 (1955-1956), pp. 478-486.
3. Mintzberg, op. cit., p. 54.
4. Talcott Parsons, Structure and Process in Modem Society (New York: The Free Press, I960).
5. Guest, op. cit.
6. Ibid.
7. L. V. BIankenship and R. V. Miles, «Organizational Structure and Managerial Decision Making», Administrative Science Quarterly, vol. 13 (1968), pp. 106-170.
8. Е. Е. Lawler III, L. W. Porter, and A. Tannenbaum, Managers' Attitudes Toward Interpersonal Episodes», Journal of Applied Psychology, vol. 52 (1968), pp. 432-349.
9. Rosemary Stewart, Managers and Their lobs (New York: Macmillan, 1961).
10. Mintzberg, op. cit., p. 30.
11. John Naisbitt, Megatrends (New York Warner Books, 1984), р. 160.
12. Eleanor D. Schwartz, «Entrepreneurship: A. New Female Frontier», Journal of Contemporary Business, Winter 1976, pp. 47-76.
13. O. Collins and D. Moore, The Enterprising Man (Michigan State University: Bureau of Business and Economic Research, 1964), pp. 239-240.

<<<тому | зміст | вперед >>>