<<< тому | зміст | вперед >>>

Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент у туризмі

Частина 5. Управління життєвим циклом туристичного продукту

5.1. Сучасна концепція управління життєвим циклом продукту

Не так давно лідер ринку туристського обладнання побудував фабрику з виробництва туристського спорядження. Ринкові дослідження припускали, що хороша рекламна компанія на ТБ дозволить новому стати лідером з виробництва продаж. Але ринкове управління, що наповнює фонди, краще б витрачала їх на випуск нових зразків туристського інвентарю, а не на заборону нових пропозицій. Нові зразки туристського спорядження мали середній успіх, а колишнє туристське виробництво прийшло до поступового зменшення продажів, які вже не можуть бути збільшені. Управління було збито з пантелику у критичній точці періоду зростання виробництва спорядження.

Постачальник обладнання туристського інвентарю відчув, що його основне виробництво не отримало належної підтримки з боку продавців. Переконавши продавців в тому, що новий інвентар важко продати, він розгорнув нові презентації та розпродажі інвентарю і переконав керівників мережі продажів почати нові рекламні кампанії. Але в кінці року обсяг продажів не був збільшений. В насправді, просування продукту було затягнуто, і був упущений момент хороших продажів і прибутків, а суми від додаткових продажів могли б бути більш вигідно розподілені в період зростання. Ще до того, як підтримати додаткову продаж, управління урізав ринкові бюджети кількох перспективних зразків туристського обладнання, так як вони були на початку фази зростання. Коротше, правління провалив реалізацію з-за того, що не розрахував життєвий цикл продукту.

В цих двох випадках необхідний продукт, тобто туристське обладнання та інвентар, які виправдали себе, не був повністю реалізований через те, що не був включений в план продажу. Цілком очевидно, що компанії можуть приймати більш ефективні ринкові рішення, і якщо правління приділить цьому час, то дізнається яке місце кожен туристський продукт займає в життєвому циклі. Визначення співвідношення витрат і прибутку на продукт протягом усього життєвого циклу становить результат самого життєвого циклу, тобто періоду, коли продукт може приносити прибуток. Без цієї інформації ряду туристських продажу не може бути приділено достатньої уваги на ринку туризму. В той час як маючи таку інформацію, ринок подвоює свої можливості, тобто відбувається:

- зміна форми та встановлення контролю над життєвим циклом кожного окремого маршруту туру;
- збільшення періоду прибутковості, посилення підтримки кожного туру у всіх фазах його життєвого циклу (виникнення - формування - розрахунок вартості - реалізація - результат і прибуток).

Розмір і прибутковість будь-якого бізнесу залежать від життєвого циклу туру (програми турів) і його змін. Наскільки компанії можуть збільшувати ціни і прибуток, настільки ж жоден продукт не може уникнути періоду зрілості і вмирання. Розміщення і реалізація туристських ресурсів повинні відповідати цілям і амбіціям життєвого циклу туристського продукту. Мета цього розділу - показати концепція життєвого циклу продукту може бути звернена на інструмент активного отримання прибутку, а також провести аналіз життєвого циклу продукту, який допоміг би компаніям здійснювати рішення для отримання високих прибутків.

Концепція життєвого циклу

Концепція життєвого циклу туристського продукту виникає з того факту, що обсяг продажів продукту відповідає типовій моделі четырехфазового циклу (див. рис. 5.1). Початкова фаза - народження (виникнення і формування) продукту, коли продукт продається в малому обсязі. Під час періоду зростання обсяг продажів збільшується. В період зрілості обсяг продажів стабілізується, прибутку починають знижуватися. У період стагнації обсяг і прибуток різко зменшуються.

Рис. 5.1. Модель чотирифазного циклу продукту

I - подання (зародження); II - зростання; ІІІ - зрілість; IV - стагнація

Довжина життєвого циклу продукту (туру, маршруту, програми), довжина кожної фази і форма кривої різні для кожного продукту. Наприклад, стагнація відбувається з трьох причин:

1. Зникають необхідність і можливість реалізації. Так сталося з внутрішнім туризмом в Росії, коли він позбувся протекціонізму з боку держави.
2. З'явився більш кращий дешевий продукт для задоволення потреб на ринку. Поїздки в довколишні країни Малої Азії (наприклад, Туреччина), Південно-Східної Азії (наприклад, Таїланд, Малайзія та ін).
3. Конкурентний продукт завдяки кращій ринкової стратегії раптом здобуває вирішальну перевагу. Так сталося з конкуруючими туристичними продуктами - поїздками в ОАЕ, Єгипет, Туніс, Каїр замість Болгарії, Криму, Азербайджану і Грузії.

Цикл прибутковості продукту формується різними шляхами в залежно від циклу його продажу. Під час введення продукт може взагалі не приносити прибуток, так як його початкова реклама не окупається.

У період зростання, перш ніж набирає чинності конкуренція, прибуток досягає піку. Потім вона починає падати, хоча загальний прибуток може зростати протягом деякого часу, поки підвищується обсяг продажів. У туристської індустрії, наприклад, посилене збільшення обсягу є ефект від зниження ціни у фазі зростання.

На останній стадії зростання і ранній стадії зрілості збільшується конкуренція, яка істотно урізує маржинальний дохід, і все зводиться до отримання загальної прибутку. Наприклад, різке зниження цін на поїздки р. в Сочі для відпочинку, перш високо прибуткові, зараз мають малу віддачу, так як такі основні компанії, як "МІБС" (Москва), "Роза вітрів" (Москва), "Трійка" (Туреччина) дуже швидко переключили туристський потік на Туреччину, Грецію, Кіпр та інші країни.

Отже, в період стагнації зниження обсягу, очевидно, штовхає до верхнього вартість рівня, що зводить прибуток нанівець.

В останні роки найбільш обізнані спеціалісти з маркетингу стверджують, що в туризмі пакети турів (туристичних продуктів) швидше проходять стадію зрілості, а життєвий цикл робиться коротше. Насправді ця тенденція відповідає тим головним проблемам, з якими стикається ринок туризму.

Коли збільшується кількість нових пропозицій, то тури, вже існуючі на ринку, швидше входять у стадію зрілості. Так, наприклад, широкий прейскурант турів, маршрутів і програм з'явився в останні роки на ринку попиту Росії. Ця тенденція виникла в результаті того, що на туристському ринку Росії нині діє понад 15 тисяч туристських' агентств, кожне з яких пропонує, як мінімум, до 50 різноманітних турів. Цим викликане різке зменшення прибутку раніше великих туристських об'єднань, таких як "Інтурист" і "Супутник", а звідси тенденція до прискорення появи на ринку попиту все більшої різноманітності видів і напрямів подорожей.

Поїздки в Південно-Східну Азію можуть бути класичним прикладом ранньої зрілості. Десять років тому поїздки до В'єтнаму домінували на ринку, стадія зростання туристського потоку була на підйомі. Але в останні 5-6 років в результаті розширення доставок в Таїланд, Японію та інші країни Південно-Східної Азії разом з різким спрощенням адміністративно-візових формальностей значно змінилася ситуація з в'їздом російських туристів у даний регіон. І як результат - новий регіон відчуває зростання обсягу туристів, а отже, зростає і прибуток від даного регіону.

Тенденції швидкого досягнення стадії зрілості можуть також спостерігатися у засоби доставки туристів. У системі цивільної авіації в 1993 р. виник справжній бум по введенню в розклад нових типів авіалайнерів. Потрібні більш потужні, комфортабельні та безпечні засоби доставок, і, як наслідок, авіаринок був насичений літаками типу А-300, Боїнг-747, ТУ-204 та ін.

Помилки в управлінні життєвим циклом продукту

Зіткнувшись з проблемою ранньої зрілості та скороченням життєвого циклу, компанії стали шукати можливість управляти життєвим циклом. Деякі навіть вкладають у цю справу капітал. Більшість компаній, по-перше, помилилися, відмовившись визнати існування життєвого циклу продукту, або, по-друге, відмовилися звернутися до концепції аналізу життєвого циклу продукту з метою сформувати ринкову стратегію.

Так, залізні дороги Росії стали класичним прикладом першого такого провалу, який можна назвати ілюзією споживання. Протягом десятиліть залізничні компанії розглядали свої послуги як споживчий товар, як незмінний продукт, як необхідний засіб транспортування. І тільки нещодавно вони почали розуміти, як багато вони втратили і продовжують втрачати в порівняно з транспортуванням по повітрю, воді і автошляхами.

Подібна ілюзія споживання ввела в оману багато туристські компанії, які зазнали фіаско, відмовившись від організації внутрішньоросійського туризму. Якщо в 70-80 рр. міжнародні обміни в СРСР розвивалися як результат потужного розвитку внутрішнього туризму, то в даний час всі країни - учасники СНД терплять збитки від туризму в цілому, так як його розвиток прийняло однобокий характер. Став розвиватися тільки вивіз туристів, а отже, туристського капіталу за кордон. Так, вже згадувалося, що за даними СОТ за 1997 р. з Росії у рік по каналах туризму "витікають" понад 15 млрд дол. США, в той час як приплив дорівнює 1 млрд дол. США. Розрив, що називається, 15:1 не на користь російського туризму.

Інша причина неадекватної управління життєвим циклом продукту - це нехтування туристського звернення до довготривалості життєвого циклу, а точніше, до всієї системи туристських зв'язків. Це можна проілюструвати на прикладі туристських компаній, чиї послуги, як правило, мають життєвий цикл 1-2 роки, а то й менше. Туристські компанії не проявляють належної занепокоєння з даного приводу, явно недооцінюючи життєвий цикл свого переліку послуг.

В результаті, якщо два туристських продукту перебувають у стадії зростання, а дев'ять - на стадіях зрілості і стагнації, то ніхто не вводить знову зникає продукт. Нові і поліпшені продукти - життєздатність будь-якої організації у туризмі -можуть не мати перспективи завоювати ринок. Якщо розрахунок у часі не точним, то компанія може вийти з бізнесу за два роки. На щастя, швидке розвиток програм по забезпеченню попиту життєздатними пропозиціями - характерна риса багатьох туристських організацій.

Так, у туристської індустрії скорочуються витрати на тривалий відпочинок, так як конкуренти вводять новий продукт більш мобільного типу. Зачаровані потенційним зростанням їх власних програм, туристські підприємства відмовилися подивитися фактам в обличчя. З-за того, що керівництво підприємств тривалого перебування відмовляється звернутися до аналізу життєвого циклу туристського продукту, воно марно витрачає гроші і талант, які можуть бути вигідно спрямовані на зростання ефективнішого пакету турів і подальше збільшення потенціалу своїх підприємств.

Загалом такі помилки в менеджменті зрозумілі, і зміни вимог до компанії своїм програмам також припустимі. Життєвий цикл розвивається повільніше, а період зрілості розвивається швидше, тому проблема може стати актуальною.

Класична концепція життєвого циклу повинна бути, головним чином, визначена позицією турпродукту в самому циклі, оскільки, як видно з окремих фактів, критичні фактори впливають на зміну прибутковості в усіх чотирьох фазах - від зростання до стагнації. У початковій фазі розробка і розвиток продукту вважаються критичними. Для туристського пропозиції, де потреби покупців змінюються від усталеної традиції, технологічної досконалості і суми витрат, існує необхідність знання цих факторів, щоб турпродукт успішно вийшов на ринок. Для туристського пропозиції готовність вкладати в майбутній обсяг також може бути критичною і пов'язана з великими ринковими витратами.

Під час періоду зростання знання точних потреб покупця вважається необхідним, щоб забезпечити успіх більшості туристських пропозицій, а також задовольнити вимоги до набору послуг і програм туризму. Репутація якості, базується на адекватних здібностях туризму, може допомогти фірмі зайняти лідируючі позиції на ринку, як, наприклад, це зробили туристські фірми "Бегемот", "Академсервис", "Роза вітрів", а також "Мосинтур", що розширюють мережу своїх туристських агентств і набір маршрутів. І навпаки-ефективна реклама і хороша мережа продажів можуть стати ключовими факторами для різкого збільшення туристських потоків за конкретними напрямами.

На стадії зрілості необхідно чітке визначення керівництвом загальної ефективності ринку для туристичного оператора (компанії). Ринкове майстерність проявляється різними засобами, наприклад: приріст прибутку за рахунок зниження ціни, тим самим залучається більше покупців; пошук і просування нових способів використання туристського продукту; розширення каналів збуту для досягнення найбільшої ефективності на первинному ринку.

Під час періоду стагнації ключовим чинником стає контроль за загальною прибутком. Виробники і розповсюджувачі продуктів з низькою вартістю часто насолоджуються невисокою прибутком періоду стагнації навіть через тривалий час після того, як їхні конкуренти зникають зі сцени.

Тому вони мають силу лише у своїх обмежених рамках, а традиційне узагальнення управлінських рішень і життєвого циклу продукту не практикується повсюдно. Туристські компанії втрачають можливість зібрати разом всі найважливіші фактори, необхідні для управління життєвим циклом продукту.

Вимірювання контролю

Управління життєвим циклом має два основних аспекти

- Контроль життєвих циклів всієї туристської продукції по всій торговій лінії: по-перше, планування нових покращених пропозицій і скорочення торгової лінії і, по-друге, розподіл грошей і персоналу між існуючими туристичними продуктами і пакетами турів згідно можливостей одержання прибутку з урахуванням всіх складових ланок життєвого циклу;
- Контроль життєвого циклу по кожному окремому продукту з метою виявлення додаткових прибутків.

Досвід підказує, що існують можливості для ринкового регулювання процесом зміни форми та тривалості життєвого циклу кожного окремого продукту на всіх стадіях, крім останньої. Наприклад, період подання турпродукту може бути скорочений за рахунок збільшення ринкових витрат і забезпечення більш швидкого мережевого розподілу. У наступній фазі зростання може бути прискорений, а продажі і прибуток можуть перескочити на більш високий рівень за рахунок використання, покладемо, додаткових ринків, стимулювання розширення переліку послуг або збільшення реклами і розпродажів, коротше, за рахунок більш ефективно спланованої і здійсненої ринкової стратегії.

Стадія зрілості зазвичай пропонує менеджерам з маркетингу найширші можливості змінювати форму і тривалість життєвого циклу продукту. Наскільки продукт наближається до стадії зникнення, оскільки він замінюється більш кращою пропозицією, або потреби покупця змінюються докорінно? Чи тільки здається, що стадія стагнації наближається в силу того, що ринкове регулювання досягла необхідного попиту споживача внаслідок кращого володіння конкурентами мистецтвом маркетингу? Питання буде перебувати в стадії критики до тих пір, поки передбачувана стадія зрілості буде вводити менеджера в оману. Радикальні заходи можуть достатньо впливати на період молодості продукту завдяки зміні переліку послуг, зовнішнім змінам, переоцінці, збільшення кількості каналів розповсюдження або зміни комбінацій ринкової стратегії. Як свідчать, наприклад, заходи по активізації туристських можливостей р. Сочі і всього Чорноморського узбережжя Росії, успішне "воскресіння" продукту вимагає менших витрат на управління і вкладень фондів, ніж новий продукт.

Звичайно, це не завжди можливо. Стадія зрілості для деяких туристських продуктів прискорюється через зміни звичок споживача або за появи покращеного продукту. В цьому випадку визначають, коли скоротити час на регулювання та інвестиції, віддавши перевагу новому, більш конкурентоспроможного, продукту. Це ключові особливості при прийнятті ринкових рішень.

Зрештою, в стадії стагнації ринкова ефективність починає майже повністю залежати від знання того, коли треба скоротити життя продукту, який з боку управління вимагає більшої частки уваги, ніж прибуток, який він приносить.

Контроль життєвого циклу

Успіх декількох лідируючих компаній в управлінні розвитку життєвого циклу як кожного окремого продукту, так і всієї маси туристських пропозицій може стати величезним імпульсом ефективного управління. Розглянемо ці приклади.

Підганяли технологічними змінами в області бронювання та оформлення транспортних документів для все зростаючого потоку туристів, туристські компанії все більше освоюють і беруть участь в нових інформаційних системах, наприклад Galileo, Sabre, Amadeus, Gabriel, Сирена та ін. За останній час (10-15 років) ці системи набувають транснаціонального характеру, конкуруючи між собою, ведуть до глобального перерозподілу туристичних потоків. Сьогодні практично немає жодної великої туристської компанії, яка б не освоювала зазначені системи в поєднанні з Internet, Життєздатність туристських компаній, як і їх набір послуг і турів, фактично залежить від кваліфікації і вміння персоналу користуватися даними системами. Поява поліпшених систем бронювання вплинуло на продаж не тільки окремих турів або пакета маршрутів, але і всього каталогу пропозицій, якими володіють найбільші туроператори, наприклад, "American Express" (США), "Delta" (США), "Nekkerman" (ФРН), "Vagon Lee Cook" (Франція), "Medeterian Club" (Франція) і ін

Отже, ефективне регулювання життєвим циклом може бути знайдено в контролі життєвого циклу всієї маси туристського пропозиції. Визнавши стадію зрілості інформаційних систем, Internet почав розвивати локальні і регіональні підсистеми включення нових користувачів. Нині, лідируючи по числу користувачів, завдяки зміні форми життєвого циклу інформаційного забезпечення туризму, Internet також забезпечив зростання іншим нових туристичних продуктів, збільшуючи тим самим їх торговельну масу.

До середини 80-х рр. Ленінградський Рада по туризму та екскурсіях (нині Петербурзький Рада з туризму) домігся міцної позиції на ринку туризму. Але загальний ринок попиту розвивався швидше, ніж припускав Рада з туризму. Представивши на ринок збуту перший пакет туристських поїздок на Кіпр, Туреччину, ОАЕ, Єгипет, Рада з туризму знайшов шлях до різкого зростання туризму. Це допомогло йому обійти багато інші фірми на ціле п'ятиріччя в 90-е рр. Таким чином, Рада з туризму змінив життєвий цикл нової туристської продукції. Його частка ринку в туризмі в північно-західному регіоні Росії серйозно утвердилася, час як попит на пропозиції інших аналогічних організацій регіону увійшов в стадію стагнації, зменшуючись в середньому на 15 % в рік.

Інша зміна життєвого циклу продукту було на рахунку в цієї ж Ради на ринку готельних послуг. Тут Рада надала широкий асортимент нових видів обслуговування. Продаж ґрунтувалася на трьох принципах:

1. Розширення вільної реалізації місць розміщення без попереднього запиту.
2. Збільшення можливостей щодо розміщення та обслуговування ділового туризму з наданням послуг, необхідних бізнесменам (телефонний зв'язок, факс, ксерокс, кімнати для секретаріату і переговорів).
3. Велику участь готелів у розміщенні гостей і учасників виставок, фестивалів, конференцій та інших видів конгресного туризму.

Таким чином, Рада ефективно збільшив попит на типи розміщення і обслуговування, задовольнив додатковий попит завдяки збільшенню каналів завантаження і вільного розміщення.

Десятиліття знадобилося великої туристської корпорації "Беларустурист", щоб успішно перетворити стадію зрілості в стадію зростання шляхом покращеної ринкової стратегії. Компанія змінила формулу і марку обслуговування, стабілізувала ціни і тим самим знайшла нових споживачів для своєї готельної і туристичної мережі всій Республіці Білорусь через послідовну рекламну кампанію. Економічні показники, в тому числі і від транзитного туризму, в 90-е рр. збільшилися в кілька разів. Сьогодні "Беларустурист" залишається одним з найбільш великих туроператорів і є найбільш прибутковою компанією в Білорусії.

Кілька років тому маленька туристська компанія "Pansol Travel" (Кіпр, Лімасол) істотно змінила життєвий цикл своєї торгової марки завдяки того, що стала пропонувати тільки 4 види турів з 50, сконцентрувавши свої сили на обслуговуванні освітніх поїздок, конгресного туризму, відпочинку на узбережжя і чартерних перевезень. Тим самим фірма стадію ранньої стагнації замінила на стадію зростання в життєвому циклі свого туристського продукту.

Енергійне управління життєвим циклом було продемонстровано в 1994 р. авіаційною компанією "Трансаеро" (Росія), яка представила на ринок авиадоставок нові маршрути. На початку 90-х рр. конкуренція в цій області стала більш суворою. "Аерофлот" контролював 3/4 авіаперевезень, але не зміг збільшити свій контингент авіапасажирів, скоротивши життєві цикли авіаперевезень. У 90-х рр. "Аерофлот" передбачав швидке зростання перевезень, але потім він почав зменшуватися, і "Аерофлот" був змушений відкрити можливості для перевезень іншим авіакомпаніям, в тому числі і "Трансаеро".

Рішення, прийняте "Аерофлотом", прискорило його власного старіння обладнання, більшість з якого служило на ринку авиадоставок вже 10-15 років. У той же самий час "Трансаеро" зміцнила свої позиції в льотні авіаперевезеннях шляхом забезпечення розширення системи, яка створила можливості для придбання нових типів літаків.

Оскільки не існує єдиного ринкового механізму, ці приклади служать радою в практиці прийняття вірних ринкових рішень, число яких буде збільшено, якщо управління туризмом буде знати в якому місці життєвого циклу знаходиться продукт як окремо, так і в усій своїй сукупності.

Аналіз життєвого циклу

Аналіз життєвого циклу здійснюється одним випробуваним засобом - шляхом докази ефективності ряду перспективних компаній і зміни позицій в самому життєвому циклі продуктів компанії. Цього можна досягти як розглядом результатів туристської компанії в ході формальних перевірок, коли встановлюється конкретна позиція життєвого циклу туристського продукту, так і через профілізацію всієї сукупності туристської продукції в її життєвому циклі.

Заходи ринкового управління та проведення аналізу у першому аспекті, тобто при розгляді кожної позиції життєвого циклу можуть змінюватись в компаніях наступним чином:

1. Вивчення інформації розвитку продукту на період від 3 до 5 років (для деяких пакетів програм довше). Ця інформація дозволяє об'єднати дані про суми продажів, граничної прибутку, загального прибутку, повернення вкладеного капіталу, частки ринку і ціною.
2. Введення обліку кількості і характеру конкурентів, тобто числа і ринкової частки, займаної конкурентної продукцією, їх якості та переваг, зміни каналів розподілу, відносних переваг конкурентних продуктів, що задовольняють кожен канал збуту.
3. Аналіз розвитку короткостроковій конкурентної тактики, у тому числі останніх оголошень конкурентів про появу їхніх нових пропозицій або планів щодо збільшення туристських продажів.
4. Пошук інформації про життєвих циклах схожих або споріднених туристських пропозицій.
5. Планування продажів на наступні періоди, засноване на всієї наявної інформації, у тому числі по збільшенню коефіцієнта прибутки в кожному періоді звернення туристського пропозиції (коефіцієнт загальних прямих витрат: на створення маршруту, рекламу, розвиток продукту, продаж, поширення і т. д., а також прибуток з урахуванням вирахування податків). Отриманий коефіцієнт повинен знаходитися в межах від 4,8 до 1 або від 6,3 до 1, що визначає витрачений кількість коштів, необхідних для одержання кожного подальшого рубля прибутку. Коефіцієнт, як правило, поліпшується (стає нижче), як тільки продукт входить у стадію зростання, починає погіршуватися (збільшується), як тільки продукт наближається до стадії зрілості, і різко підвищується, як тільки продукт досягає стадії стагнації або зникнення.
6. Оцінка кількості періодів прибутку, повторюваних у життєвому циклі продукту. На основі всієї наявної інформації, необхідно зафіксувати позицію продукту на кривій життєвого циклу: впровадження на ринок, рання або пізня стадія зростання, рання або пізня стадія зрілості, рання або пізня стадія стагнації або зникнення.

Профілізація

Одного разу встановивши позиції життєвих циклів основних туристських продуктів компанії, ринкове регулювання продовжує розвивати профіль життєвого циклу рамках всієї продукції компанії. І знову починається ціла серія заходів:

1. Визначення процентного співвідношення між продажами і прибутками компанії по кожній фазі життєвого циклу. Це співвідношення відображає поточний профіль життєвого циклу продажів і поточний профіль життєвого циклу прибутку в сьогоднішніх справах компанії.
2. Підрахунок змін у життєвому циклі та визначення профілю прибутку за останні 3-5 років з метою отримання проекту та профілю прибутку на наступний період.
3. Розвиток профілізації життєвого циклу компанії і зіставлення її з поточним профілем життєвого циклу. Встановлена ринкових регулюванням мета профілю точно визначає бажану частку продажів компанії, яка буде знижуватися в кожній наступній фазі життєвого циклу продукту. Так можуть бути визначені тенденції стагнації туристської продукції, темпи розвитку продукту, представленого на ринок, середня довжина життєвого циклу продукту у всій програмі компанії, а також прагнення керівництва до зростання прибутковості. Як правило, мета профілізації продукту компанії, чиї життєві цикли мають тенденції до скорочення, -вимога високого порівняння продажів фазі представлення продукту на ринок і у фазі росту, тобто його повної реалізації.

Опрацювавши всі три зазначені заходи, управління може визначити їх черговість для розвитку нового продукту, придбання, скорочення торгової лінії з урахуванням відмінності цілей і профілю компанії, а також поточного профілю життєвого циклу. Розподіливши зусилля між різними стадіями життєвих циклів продуктів, ринкові плани можуть бути детально пророблені для кожного окремого комплексу продажів.

Глибина аналізу життєвого циклу, так і фактори зазвичай змінюються в тій же мірі, в якій змінюються потреби компанії, об'єкти і торгові лінії. Отже, не може бути загальної формули для оцінки наявних факторів, об'єднуються для визначення позиції життєвого циклу продукту. Але ця гнучкість не повинна здаватися недоліком. Достатньо підкреслити цю багатосторонність, яка робить аналіз життєвого циклу корисним інструментом для менеджменту як всієї системи продажів компанії, так і її окремої пропозиції (продукту).

<<< тому | зміст | вперед >>>