<<< тому | зміст | вперед >>>

Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент у туризмі

Частина 5. Управління життєвим циклом туристичного продукту

5.2. Проблеми ефективного планування туристського продукту

Процес планування є спробою уявити собі картину майбутнього. Це процес, який передбачає знання теперішнього стану справ і тенденцій розвитку, які допомагають передбачати майбутнє, а також володіння методикою, дозволяє змоделювати перехід з теперішнього стану в майбутній прогнозований стан.

Планування - це визначення та впорядкування великих завдань організації, включає:

- маркетинговий аналіз (аналіз відповідності нових видів діяльності вимогам ринку і конкуренції);
- техніко-економічний аналіз (аналіз відповідності нових видів діяльності спеціалізації підприємства, його організації і технології);
- фінансовий аналіз (аналіз економічної ефективності нових видів діяльності).

Рівень якості планування визначається наступними найважливішими умовами: компетентністю керівництва фірми на всіх рівнях управління; кваліфікацією фахівців, що працюють у функціональних підрозділах; наявністю інформаційної бази та забезпеченістю комп'ютерною технікою. Планування передбачає: обґрунтований вибір цілей; визначення політики; розробку заходів і заходів (образи дій); методи досягнення цілей; забезпечення основи для прийняття наступних довгострокових рішень.

Планування закінчується перед початком дій з реалізації плану. Планування - це початковий етап управління, проте воно являє собою не єдиний акт, а процес, який триває до завершення планованого комплексу операцій.

Планування спрямоване на оптимальне використання можливостей фірми, в тому числі найкраще використання всіх видів ресурсів і запобігання помилкових дій.

Планування містить у собі визначення:

- кінцевих і проміжних цілей;
- завдань, вирішення яких необхідне для досягнення цілей;
- засобів та способів їх вирішення;
- необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу.

У залежності від спрямованості і характеру розв'язуваних завдань розрізняють три види планування: стратегічне, або перспективне; середньострокове; тактичне або поточне.

Стратегічне планування полягає в основному у виборі головних цілей діяльності фірми й орієнтовано на визначення намічуваних кінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення представлених цілей і забезпечення необхідними ресурсами. При цьому розробляються також нові можливості фірми, наприклад, розширення виробничих потужностей шляхом будівництва нових підприємств або придбання устаткування, зміна профілю підприємства або радикальна зміна технології. Стратегічне планування охоплює період 10-15 років, має віддалені наслідки, впливає на функціонування всієї системи управління і грунтується на величезних ресурсах. Стратегічне планування ставить за мету дати комплексне наукове обгрунтування проблем, з якими може зіткнутися фірма в майбутній період, і на цій основі розробити показники розвитку фірми на плановий період.

При розробці плану основу становлять:

- аналіз перспектив розвитку фірми, з'ясування факторів, що впливають на розвиток відповідних тенденцій;
- аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого полягає у визначенні конкурентоспроможності продукції фірми на різних ринках і можливостей для підвищення результатів роботи в конкурентних напрямках при дотриманні оптимальних стратегій у всіх видах діяльності;
- вибір стратегії на основі аналізу перспектив фірми в різних видах діяльності та визначення пріоритетів з конкретних видів діяльності з точки зору її ефективності і забезпеченості ресурсами;
- аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових більш ефективних видів діяльності і визначення очікуваних результатів.

Поточне планування полягає у визначенні проміжних цілей на шляху досягнення стратегічних цілей і завдань. При цьому детально розробляються засоби і способи рішення задач, використання ресурсів, впровадження нової технології. Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки (зазвичай на 1 рік) оперативних планів для компанії в цілому і її окремих підрозділів у регіональному, вітчизняному і міжнародному масштабах, зокрема, програм маркетингу, планів з наукових досліджень, планів з виробництва, матеріально-технічного постачання. Основними ланками поточного плану є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні), які представляють собою детальну конкретизацію цілей і завдань, поставлених перспективним і середньостроковими планами.

Туристське планування ставить своєю метою сформулювати завдання розвитку туризму, а також визначити засоби їх досягнення, прагнучи до отримання максимальних надходжень від розвитку туризму з економічної, соціальної, культурної точок зору, а також з урахуванням необхідності забезпечення динамічної рівноваги між туристським пропозицією і попитом.

Історичний аналіз свідчить про те, що в 50-90 рр. туристське планування в Росії, так і в усьому світі розвивалося швидкими темпами, хоча і носило іноді безсистемний і безладний характер. І тим не менш, починаючи з перших досліджень, присвячених виключно розвитку місцевої інфраструктури і використання пам'яток в туристських цілях, простежується чітка тенденція, яку видно у планах розвитку окремих туристських секторів аж до комплексного туристського планування, яке представлене в загальних планах туристського розвитку цілого ряду країн.

За останню чверть століття методи планування зазнали серйозні зміни. Одночасно у зв'язку з бурхливим розвитком теорії інформації виникає безліч математичних моделей, а також система диференційованих моделей. Змінюється також і сам підхід до планування. Найбільш кращим у області туристського планування є системний підхід. Він бере до уваги всю сфери туристської діяльності (компоненти туристського ринку, їх взаємозалежність), а також політичні, економічні, соціальні аспекти та їх взаємовплив.

Цей підхід грунтується на концепції туристського продукту (повний комплекс туристського сервісу, який включає розміщення, обслуговування, розваги, транспорт тощо). У плані туристського планування концепція туристського продукту дуже зручна, так як процес його створення є позитивним моментом з двох причин: по-перше, для того, щоб бути привабливим і конкурентоспроможним, туристський продукт повинен забезпечувати оптимальне використання існуючих ресурсів, по-друге, умовою виробництва туристського продукту є співпраця всіх зацікавлених у розвитку туризму сторін (органів управління, керівників готелів, турагентств і туроператорів, транспортних компаній, банків і т. д.).

У процесі планування менеджер повинен забезпечити створення привабливого і конкурентоспроможного туристського продукту для масової реалізації на ринку. Перш ніж приступити до розробки планів, необхідно ознайомитися з існуючим положенням справ, що зумовлює необхідність вивчення і аналізу:

- туристського пропозиції;
- туристського попиту.

Вивчення цих аспектів, які знаходяться в тісному взаємозв'язку, проводиться паралельно і одночасно.

Аналіз туристського пропозиції. Аналіз теперішнього і потенційного туристського пропозиції включає:

- існуюче пропозицію: доступність (транспорт), обладнання (розміщення, обслуговування та рекреаційна діяльність), загальне уявлення про країну;
- потенційна пропозиція: привабливі аспекти природного середовища (пейзажі, моря, озера, фауна, флора), привабливі аспекти культурного життя (археологія, традиції, фольклор, народні промисли), туристську діяльність (спорт і дозвілля, курорти і культурні заходи);
- технічні ресурси (потенціал розвитку туризму): потенційну діяльність (плани, туристські організації, комерційна мережа), засоби і можливості (кадри, підготовка кадрів, фінансові ресурси), потенційні можливості багатонаціональних регіонів (пейзажі, археологія, спільність мов).

Аналіз туристського попиту включає детальний розбір кожного національного і міжнародного туристського потоку по наступним ознаками:

- обсяги, сезонний характер, динаміка;
- соціально-економічні характеристики;
- мотивування;
- тривалість перебування;
- транспортні засоби;
- розміщення;
- організація.

На базі аналізу статистичних даних і результатів опитування можна підготувати прогноз:

- кількісного характеру (кількість прибуттів і витрати);
- якісного характеру (типи продукту, тривалість перебування, обслуговування).

Планування туристського продукту повинно проводитися не умоглядним способом, а ґрунтуватися виключно на попередній оцінці ринкового потенціалу. Для цього на першому етапі необхідно визначити основні параметри очікуваного ринкового попиту, а саме:

- територіальні межі ринку (місто, район, область, регіон);
- соціальний склад клієнтури (молодь, люди з середніми або високими доходами, люди третього віку та ін);
- види туризму та мети подорожі;
- можливі обсяги і сезони поїздок.

Для збору та аналізу цих даних можна використовувати такі кошти, як опубліковані матеріали і статистичні звіти, експертні оцінки, рекламні оголошення інших фірм, вибіркові опитування населення, організація пробних турів і т. д.

На другому етапі фірма на основі ретельного вивчення і прогнозування можливого ринкового попиту повинна визначити зміст свого туристського продукту, зокрема:

- країну або регіон подорожі і вид туризму. Наприклад, якщо передбачається екскурсійно-пізнавальні тури, то для них вибираються країни або регіони з найбільш цікавими туристичними визначними пам'ятками;
- сезон і тривалість поїздок. Для эксурсионно-пізнавальних поїздок у країни з помірним кліматом зазвичай вибираються літні місяці (травень-вересень), а в країни з жарким кліматом - зимові (листопад-лютий);
- маршрут, тобто перелік міст або населених пунктів, відвідуваних туристами під час своєї подорожі по країні. Він також залежить від цілей поїздки;
- загальна кількість групових та індивідуальних турів по кожній країні, з якими фірма має намір вийти на ринок, їх розбивка за сезонах і місяцях. Планується на основі оцінки ринкового попиту;
- пакет і класність послуг. В залежності від оцінки ринкового попиту туристська фірма має визначити вміст пакета послуг і його класність.

Сьогодні в багатьох великих туристських компаніях число напрямів настільки велика, що їх детальне планування стало занадто важкою роботою для однієї людини. Оскільки фахівцям з маркетингу не вистачає часу для складання плану введення нових напрямків на ринку, з'явилася потреба в менеджера туристичного продукту.

В даний час багато компаній звернулися до концепції менеджера продукту (наприклад, "Академсервис", "Роза вітрів", "Svetal" і ін). Результати виявилися позитивними. Концепція включає:

- визначення ринку кожного турпродукту, його конкурентоспроможних позицій і можливостей компанії;
- розуміння економічних наслідків впливу ринку, які відбудуться від альтернативних рішень і стратегій для кожного напрямки;
- точні показники продукту (такі як об'єм, прибуток, частка ринку тощо) й обгрунтовані програми для їх досягнення;
- календарний контроль над узгодженими планами і їх вчасне врегулювання у випадку, якщо потрібно стабілізувати позиції продукту на ринку і його дохід.

Однак не всі компанії, що прийняли концепцію менеджменту продукту, добилися позитивних результатів. Чому ж досвід компаній був таким суперечливим?

Занадто часто провину за погане планування покладають на менеджерів. Однак всю відповідальність слід покладати на вище керівництво. Дуже часто керівництво не в силах розподілити обов'язки між менеджерами або надати їм відповідні інструкції, необхідні для ефективного планування.

Компанії, які скористалися концепцією менеджера по плануванню, слідують певним правилам:

- підбирають кваліфікований персонал;
- розподіляють обов'язки між менеджерами;
- розробляють відповідні інструкції;
- структурують роботу менеджера так, щоб у нього був час для планування.

Так як компанія робить акцент на те, щоб забезпечити туристського продукту зростання продажів і прибутковість, менеджер повинен проаналізувати продукт з економічної точки зору і визначити можливості ринку.

У компанії "Svetal" (Росія - США) менеджери з планування зробили вагомий внесок у збільшення продажів і прибутковості декількох напрямків. В даному випадку менеджмент слідував політиці призначення на посаду за маркетинговій роботі тільки висококваліфікованих співробітників. Однак якщо який-небудь аспект діяльності співробітника не задовольняв керівництво, то на його місце призначався інший. Хоча такі заходи збільшили плинність кадрів, керівництво переконана, що це єдиний шлях для підтримки високого рівня продажу, що потрібно для задоволення потреб компанії.

Але все ще занадто багато компаній беруть на посаду менеджера продукту людей без відповідної освіти.

Багато кваліфіковані менеджери продукту ніколи по-справжньому не робили свою роботу, так як вони в повній мірі не розуміли, що вона в себе включає. Якщо в процесі планування детально не визначені межі завдання і кінцевий результат, то виникає плутанина.

Розглянемо скрутні положення, які потрапили невеликі туристські фірми, так як там не були розподілені обов'язки між менеджерами.

Менеджер продукту компанії "Аніта-тур" (Росія) настільки захопився роботою по планування, що практично не залишав офіс. Він не мав контакту ні з лінійними керівниками, ні з ринком. Отже, його плани, незважаючи на те, що вони справляли враження детально розроблених і універсальних, не відповідали потребам туристського продукту.

Головна обов'язок вищого керівництва фірми - забезпечити менеджера сформульованим статутом та відповідними посадовими інструкціями для здійснення планування. Керівництво також повинно спостерігати за тим, щоб менеджери з планування точно розуміли і виконували свої обов'язки. Оскільки планування повинно бути визначено як сутність роботи менеджера продукту, то воно повинно отримати чільне положення. Багато менеджерів не могли знайти час для планування, так як у них було багато інших обов'язків.

У туристської компанії "Чайка-тур" (Росія) менеджери туристичного продукту встановили, що вони проводили понад 50 годин на тиждень на робочому місці, але навряд десята частина цього часу була присвячена плануванню. Їх робота з самого почала була перевантажена діяльністю по збуту. Згодом керівництво компанії погодилося, що потрібно було вжити заходів для того, щоб менеджери могли витрачати більше часу на планування.

У компанії "Апекс Тревел" (Росія) основний акцент був зроблений на те, щоб сконцентрувати роботу менеджерів на їх обов'язки з планування. Від менеджерів цієї компанії було потрібно, щоб вони протягом 3/4 кожного року готували письмовий план на рік вперед, який складався б з п'яти компонентів (див. додаток 5.1). Решту часу було для адміністративних і управлінських обов'язків. Але вся ця діяльність визначалася у співвідношенні з роботою по підготовці річного плану туристичного продукту. Мета відділу менеджерів цієї компанії така: оцінити результати існуючих програм різних напрямах і встановити величину потреби в нових.

Аналіз діяльності російських турфірм свідчить про зростаючий інтерес до планування та концепції менеджера з планування. Проте він вказує і на наявні недоліки в плануванні, найважливішими серед яких є: нерішучість щодо втілення в життя намічених планів, а також проблеми, пов'язані з використанням відповідної методології.

Слід зазначити, що здатність менеджера продукту виконувати завдання по плануванню залежить також від того, чи створює вище керівництво фірми відповідні умови для ефективної роботи. Ось основні принципи, на які слід звернути увагу керівництву фірми: почніть з кваліфікованого персоналу, детально визначте їх обов'язки і забезпечте відповідними інструкціями, структуруйте їх роботу так, щоб залишилося час для планування. Занадто багато компаній нехтувало цими принципами, тим самим не використовуючи важливих переваг, які могли б отримати від ефективного планування.

<<< тому | зміст | вперед >>>