<<< тому | зміст | вперед >>>

Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент у туризмі

Частина 4. Підвищення рівня ділового адміністрування

4.6. Вимога сучасної середовища: роль компенсаційних виплат

У своїй монументальній праці "Вивчення історії", де розглянуто зародження та занепад 23 цивілізацій, відомих людству, Арнольд Тойнбі дійшов висновку, який не був сюрпризом для вищої ланки виконавців. Наприклад, його дослідження показали, що цивілізації розвивалися, відгукуючись на ті труднощі, з якими стикалося людство, змушуючи його чинити опір. Найбільш яскраво ці відгуки опору виявлялися в більш важких (важких) умовах, ніж у більш легких.

Вивчення Тойнбі людської поведінки змусило його прийти до висновку, що зростання цивілізації починався з творчих особистостей або невеликих груп людей, які першими генерують ідеї, здійснюють відкриття і тим самим переводять суспільство нове русло розвитку. Тойнбі з'ясував, що групи, що реагують найбільшим чином на один з викликів, кинутих навколишнім середовищем, послаблюють свою ефективність при зіткненні з наступними, і в підсумку виявляються не в змозі реагувати на них взагалі, так як члени групи вважають, що вони вже досягли всього і мають право "спочивати на лаврах". До того ж успіх конкретної групи на першій стадії розвитку нової технології, наприклад такий, як винахід водного гвинта, змушує цю групу в подальшому повільніше і менш ефективно, ніж інші, адаптуватися до такої технології, як повітряний гвинт.

Всі 23 цивілізації, вивчені Тойнбі, за винятком одного - нашої власної - або вже померли, або смертельно хворі. На його думку, їх занепад має одну загальну причину - спад "на ні" творчих зусиль керівництва. Ймовірно, ця риса лідерів тих цивілізацій була результатом небажання зустрітися з неминучими труднощами реальності. Або вони намагалися розв'язати сьогоднішні проблеми вчорашніми методами, які не відповідали сучасним вимогам.

Якщо ми замість слова "цивілізація" будемо читати "корпорація", а "труднощі буття" - "конкуренція", то висновки Тойнбі як не можна краще підходять для вивчення історії корпоративних підприємств, так як корпорація - це маленьке спільнота, цивілізація в мініатюрі, яка розвивається навколо центрального ядра цілей, встановлених підприємцем і яких добивається керівництво.

Також як і зріла цивілізація, успішна компанія містить у собі зерно власної загибелі. Момент успішного початку дає можливість порівняно молодий компанії легко відбивати нападки конкурентів. Але ці ранні перемоги створюють у виконавців помилкова думка про досконалість продукту (послуги). За мірою того, як конкурентна боротьба стає все більш серйозною, початковий зліт дає все меншу і меншу захист, і реакція керівництва компанії на ці проблеми набуває все більшої важливості. Якщо кількість підприємців, які створили цей бізнес, зменшується і якщо колишні методи управління застаріли, реакція групи виконавців у конкурентній боротьбі поступово слабшає.

Навряд чи знайдеться такий бізнес, який був у свій час процвітаючим і чий продукт або послуга згодом не поступилися б місце більш нового і зростаючого бізнесу. Наприклад, в області громадського транспорту карети (кеби) поступилися місцем залізничному транспорту, який, у свою чергу, поступився місцем автобусному транспорту, а той поступився місце авіаперевезень. Кожен з цих видів транспорту розвивався і процвітав у відповідності з вимогами свого часу і епохи.

Також як і цивілізація стає "м'якше" і при відомих обставинах піддається своїм внутрішнім слабостей, так і корпоративне товариство може дозволити роками успіху, процвітання підірвати свою здатність гідно відповідати на виклик спраглих боротьби конкурентів. В обох випадках ослабляють процеси зазвичай відбуваються .у період найбільшого матеріального процвітання. Цивілізація або компанія на гребені свого успіху, фортуни може вибрати політику ігнорування тих викликів, які кидаються її пануванню, зберігаючи зовнішні атрибути своєї сили.

Якщо виклики зовнішнього середовища постійно уникають або зводяться до компромісів, бажання реагувати на конкурентну боротьбу в майбутньому дещо зменшується. Проявивши слабкість в одній ситуації, керівництву стає все більш важко знайти спосіб вирішення проблеми, який би відповідав тим самим високим стандартам при настанні останнього етапу конкурентної боротьби. Іншими словами, коли чільне суспільство, нація або корпорація ігнорують з'являються труднощі, в майбутньому внутрішнє середовище фірми все менше і менше в змозі відповідати вимогам інтересів окремих її членів. І навіть маленькі невдачі в конкурентній боротьбі можуть бути зустрінуті в суспільстві як початок загибелі корпорації.

Зростаюча індустрія - це просто новий продукт або послуга, яку проігнорували вже діючі галузі зазвичай з-за того, що вони зацікавлені в існуючому порядку речей. Іншими словами, нова, зростаюча індустрія - підсумок нездатності інших індустрії відповідати сучасним вимогам внутрішнього середовища для збереження своєї лідируючої позиції.

Але що являють собою вимоги внутрішнього середовища? Та як її зберегти?

Як і інші абстрактні поняття, визначення того, що таке вимога середовища як предмет, залежить від суб'єктивного розуміння, так як інтенсивність вимог до виконавців варіюється від індустрії до індустрії в залежності від конкуренції. Ключові елементи вимог середовища можуть бути, цілком можливо, ідентифіковані, незважаючи на відмінності між компаніями. Дві головні групи можуть бути охарактеризовані як знаходиться в центрі уваги робоче середовище, з одного боку, і більш комплексні фактори, що зумовлюють успіх компанії, з інший.

Робоче середовище

Компанія, що має високі прибутки від інвестицій і видатні досягнення у галузі, має кілька унікальних принципів роботи, щоб отримувати сьогодні мільйонні доходи:
- Центральний офіс компанії, який не працює з окремими клієнтами, а тільки з агентствами, розташований в відремонтованому складському приміщенні в непрестижною частині міста. Офіс не обладнаний кондиціонером. Але орендна плата в шість разів менше, ніж платять конкуруючі компанії. Але для офісів, що працюють з клієнтами, приміщення підбираються дуже ретельно: найважливішим індикатором якості місця розташування підприємства слугує купівельна спроможність району, що перебуває у сфері впливу. Величина цього району залежить від характеру товару, привабливості асортименту, положення конкурентів та інших підприємств. Американський вчений Рейлі спробував визначити за допомогою закону (Law of Retail Gravitation) розміри сфери впливу певних регіонів. Основна ідея цього закону полягає в тому, що з ростом міста число сторонніх покупців зростає. В якості індикатора сили тяжіння розглядається при цьому оборот місцевої торгівлі, який приймається як пропорційним кількості населення. Якщо два регіони змагаються за клієнтів, що живуть між ними, то нас цікавить, скільки купівельної сили залучається в одне та інше спрямування. Для кожного місця, розташованого між містами a і b, можна оцінити розподіл торгового обороту U на обидва регіону наступним чином:

де Ba і Bb - чисельність регіонів a і b выдповыдно;
Da і Db - відстані до регіонів a і b відповідно;
n - емпірично обчислюваний параметр, який Рейлі на базі 224 тестів оцінив приблизно рівним 2.

Наприклад, у компанії "Трійка" в Москві два офісу: один на вулиці Сиваська, який дещо віддалений від метро, цей офіс переважно працює з агентствами, інший - біля метро "Таганська", він невеликий, але розташований близько до головним вулицями, що приваблює клієнтів.
- Члени вищого керівництва, починаючи з голови, слідують практиці вимикати світло, виходячи з офісу. До кінця робочого дня, виконуючи доручення компанії, виконавці користуються швидше автобусом, ніж таксі (max economy).
- Тому що підприємства цієї сфери починають працювати з 8 ранку, апарат управління дотримується такої ж практиці. До того ж фізичні вимоги до персоналу такі, що в 60 років співробітник зобов'язаний звільнитися, і ешелон вищого управління слід тим же правилам.
- У "низький" сезон, як правило, низький дохід, отже, і рівень зарплати теж низький. Але компенсаційні виплати, встановлені стандартами фірми, залишаються такими ж, як і в "високий" сезон.

Все це вищеперелічене є складова робочого середовища, яка вимагає від співробітника зусиль щодо вирішення проблеми "прибуток - витрати". Ясно, що звичаї, які існують на фірмі, часто вказують на різницю між видатними прибутковими галузями і малодохідними. Компанії, тільки початківці працювати на ринку, не можуть мати рівень доходу вище, ніж їх конкуренти тільки лише з-за низької орендної плати головного офісу або як результат вимикання світла при виході з приміщення. Але сенс економних звичок, послідовно розвинених в компанії, укладений у вираженні Бена Франкліна -"зекономлений пенні - зароблений пенні".

Відсутність відданості своїй справі і дисципліни серед групи керівництва - один з головних чинників, з-за якого спостерігається погіршення внутрішнього середовища. Більш важка робоча середу була створена тими бізнесменами, які управляли своїм бізнесом як люди на війні, бажаючі виграти. Важка робота, самодисципліна і заклопотаність отримання доходу середовища створили дуже просту частина підготовчих процесів регулювання, підпорядкування цієї труднощів конкурентної боротьби. Ці люди встановили високі стандарти для самих себе і наполягали на розповсюдження їх серед індивідуальних підлеглих в залежності від того, як ефективно вони зустрінуть ці стандарти.

Чинники успіху

Робоче середовище вимагає необхідних атрибутів для успіху у приватному бізнесі. Що може бути необхідним елементом для однієї компанії, може також мати деякий відношення і до іншої.

Наприклад, у тих випадках, коли компанія має найвищий дохід від інвестицій - припустимо, 37,3 %, то не має сенсу наполягати на спартанської обстановці ощадливості, на низькій орендній вартості, вимкненні світла, виходячи з офісу, як при цьому роблячи маленький внесок у феноменальний прибуток компанії. Дохід, отриманий в результаті зниження витрат, є крихітним порівняно з тим доходом, який отримано від вдалого продажу нового продукту фірми. Однак ключова вимога середовища цієї фірми має бути комерційно орієнтована на творчість, що робить стабільний потік нових ідей у виробництві, рекламі, просування продукту та його продаж.

Мало хто задається питанням, як успіх діяльності на більшості підприємств - професійний чи це футбол або ж продаж "мила" - залежить від людського фактора. Людський фактор перетворився в критичний елемент, що визначає виживання і успіх компанії. В цих умовах різко зростають роль і значення служб управління кадрами. Їх особливістю в сучасних умовах є створення конкурентного середовища. І роботодавці, і працівники повинні стати конкурентними на своїх ринках.

Сучасна концепція управління кадрами

Сучасний менеджмент персоналу будується на наступних принципах:
1. Люди - це головна цінність будь-якої організації; ефективне управління ними - ключ до успіху.
2. Успіх організації може бути досягнутий лише при організації поточних справ і процедур з реалізацією стратегічних цілей.
3. Загальні цінності, організаційна культура, відповідний їй менеджмент багато в чому визначають успіх підприємства. Від менеджерів залежить, щоб цінності фірми приймалися і реалізовувалися зверху до низу.

Найважливішим соціально-психологічним фактором свідомого ставлення працівника до праці є його особиста зацікавленість. Доданками особистої зацікавленості можуть бути: матеріальний інтерес, творчо-пізнавальний інтерес та інтерес зростання особистого престижу (іміджу). Підсистема оплати праці є не тільки одним з елементів, але і найбільш ефективним інструментом персонального менеджменту, забезпечуючи реалізацію його прикладних задач на рівні конкретних виконавців. Стратегічною метою підсистеми є забезпечення постійної та прямої зацікавленості кожного із співробітників фірми в досягненні встановлених керівництвом результатів особистої трудової діяльності, а по можливості і поліпшення цих результатів в порівняно з заданими. Друге завдання підсистеми оплати праці можна визначити як створення сприятливого нормальному функціонуванню фірми соціально-психологічного клімату в трудовому колективі. Нарешті, особливу актуальність в сучасних умовах має завдання сприяння мінімальної плинності кадрів, що пов'язано не тільки із загальною їх дефіцитністю, але і з проблемою забезпечення схоронності фірмової таємниці.

Менталітет вітчизняного працівника, вихований на протязі багатьох десятиліть, спочатку визначає його ставлення до будь-якого, навіть найвищого, гарантованого посадового окладу як до оплати не за результати праці, а за сам факт перебування на робочому місці. Типова структура підсистеми оплати праці в загальному вигляді представлена на схемі 4.1.

Схема 4.1. Типова структура підсистеми оплати праці

Забезпечення підсистеми оплати праці персоналу. Даний блок включає елементи, не завжди прямо пов'язані з механізмом оплати праці, але об'єктивно необхідні для його ефективного функціонування. Наприклад, такий найважливіший елемент інформаційного забезпечення, відомості про результати індивідуальної оцінки діяльності працівника, виступає в якості самостійної підсистеми персонального менеджменту і т. п.

Інформаційне забезпечення. Даний напрямок включає формалізовані інформаційні потоки, необхідні для прийняття обґрунтованих і своєчасних управлінських рішень з питань оплати праці всіх категорій персоналу. Зазначені потоки можуть бути умовно розділені на два блоки:

- Інформація постійного характеру, наприклад дані про застосовуються в конкретній фірмі схеми посадових окладів і додаткових виплат, відомості про терміни планових атестацій співробітників, програми перспективних посадових переміщень і т. п.;
- Інформація змінного характеру, перш загалом дані про результати оцінки індивідуальної трудової діяльності конкретних працівників за поточний або достатньо тривалий період, а також відомості про загальні розміри коштів, виділених на оплату праці.

Фінансове забезпечення. Воно включає сукупність заходів по своєчасному задоволенню потреб підсистеми в грошових коштах, необхідних для основної і додаткової оплати праці, а також виплат суто соціального характеру.

Організаційне забезпечення. Визначається сукупністю організаційних методів управління, що функціонують як у межах самої підсистеми оплати праці, так і в суміжних підсистемах, включаючи:

- Порядок визначення та зміни розмірів посадового окладу;
- Порядок визначення розмірів індивідуальних стимулюючих виплат;
- Елементи механізму індивідуальної контрактації, пов'язані з можливими змінами розмірів посадового окладу та додаткових виплат;
- Елементи порядку проведення атестацій, пов'язані зі змінами розмірів посадового окладу.

Нормативно-методичне забезпечення. Розглядається як сукупність внутрішніх нормативно-методичних документів, регламентують підсистему оплати праці, і включає, як правило, наступні матеріали:

- Штатний розклад фірми з зафіксованими у ньому посадовими окладами (можливої "вилкою" цих окладів) по кожній позиції;
- Положення про порядок основної оплати праці співробітників фірми;
- Положення про порядок додаткової оплати праці співробітників фірми;
- Методичні рекомендації по експлуатації підсистеми оплати праці на рівні структурних підрозділів (призначені, перш за все, для керівників середньої і нижньої ланок).

Механізм основної оплати праці персоналу

Специфіка туристської сфери не дозволяє використовувати більшість прогресивних форм оплати праці, що добре зарекомендували себе в інших галузях економіки, - відрядну, колективну та ін. У вітчизняній практиці традиційно використовується так званий "гарантований" посадовий оклад, який не залежить від конкретних результатів діяльності працівника і за чинним законодавством підлягає зменшення лише у випадку нанесення ним реального збитку роботодавцеві. Загальні вимоги до використання механізму фіксованого посадового окладу:

- Конкретний розмір посадового окладу визначається (природно, з урахуванням реальних фінансових можливостей фірми) виключно у відповідності з вимогами до конкретного робочого місця за затвердженим штатним розкладом, але не виходячи з особистих якостей співробітника, займає її в даний час;
- У внутрішніх регламентах фірми (у скороченій формі і в індивідуальних контрактах) повинна бути чітко формалізована процедура встановлення і зміни посадового окладу з зазначенням розподілу відповідних функцій і прав між що беруть участь в ній керівниками.

Гарантований посадовий оклад може використовуватися в туристській фірмі для обмежених категорій співробітників особі:

- Вищого управлінського персоналу, сам посадовий статус якого спочатку припускає відсутність об'єктивної необхідність пов'язувати поточні результати їх праці з конкретними розмірами основний оплати;
- Молодшого обслуговуючого персоналу (прибиральниці тощо), чия діяльність практично не може вплинути на кінцеві результати роботи фірми, а при виявлених порушеннях виконавчої чи трудової дисципліни істотно простіше використовувати суто адміністративні методи впливу. Для цієї категорії найманого персоналу можна рекомендувати застосування так званих "вилок" (тобто фіксованих діапазонів) посадової окладу, що дозволяють істотно змінити його без переміщення відповідного виконавця на нову посаду. Основним критерієм послідовного підвищення посадового окладу при цьому буде виступати найчастіше безперервний стаж працівника в даній фірмі при відсутності зауважень до стану його виконавської та трудової дисципліни. Граничне значення вищевказаного діапазону рекомендується встановлювати на рівні 35-50 % від базового розміру окладу, наприклад "вилка" для прибиральниці, кур'єра може становити 150-200 дол. і т. д. Зміна гарантованого посадового окладу, як у межах затвердженого діапазону, так і за результатами переміщення на посаді, може здійснюватися лише через формалізований процес атестації, тобто у звичайних умовах не частіше одного разу на 5-7 років. Наприклад, в турфірмі "Simena" (Туреччина) прибиральниця працює через день, отримує 150 дол., але за миття вікон, що не входить в її постійні обов'язки, фірма виплачує їй додатково ще 50 дол.

Негарантируемый посадовий оклад являє собою пряму модифікацію попередньої його форми. Як і гарантований оклад, він має строго фіксовані розміри, але на відміну від нього може бути зменшений при наявності обґрунтованих претензій до діяльності співробітника протягом розрахункового періоду. Застосування подібної форми забезпечує пряму залежність між фактичним розміром базового заробітку та повноцінним виконанням всього переліку встановлених співробітникові посадових функцій. Інша перевага негарантируемого окладу пов'язана з універсальним характером його застосування практично для будь-яких категорій співробітників турагентства, за винятком лише вищого управлінського персоналу і, можливо, провідних експертів. Практичне використання подібної модифікації традиційної форми оплати пов'язано з необхідністю забезпечення деяких обов'язкових умов організаційного та суто юридичного характеру:

- Механізм оплати праці з використанням негарантируемого окладу повинен у формалізованому вигляді закріплюватися в відповідному внутрішньому регламенті фірми, а умова застосування цієї форми для основний оплати праці конкретного працівника у його індивідуальному трудовому контракті (в іншому випадку перший же факт практичного використання механізму поточного зменшення окладу може розглядатися як штраф, заборонений чинним трудовим законодавством);
- Негарантируемый посадовий оклад не може зменшуватися нижче офіційного мінімуму заробітної плати. Саме ж зменшення може проводитися лише в тому місяці, коли фактично було допущено порушення;
- Для запобігання впливу суб'єктивних факторів при використанні механізму дестимулюванні в частині основної оплати праці по кожному робочому місцю рекомендується визначати конкретні позиції розділу "Обов'язки" посадової інструкції, при порушенні яких слід зменшення негарантируемого окладу;
- Для категорій працівників, на які поширюється зазначена форма оплати праці, в обов'язковому порядку повинен застосовуватися механізм додаткового стимулювання.

Механізм додаткової оплати праці

Істотно збільшуючи розмір середнього заробітку працівника, додаткова оплата праці виступає в ролі додаткового стимулу до сумлінної виконання встановлених для нього функціональних обов'язків. Однак при формування даного механізму в комерційному банку необхідно дотримуватися певні вимоги:

- Мінімізація загальної номенклатури стимулюючих виплат;
- Строго індивідуальний характер абсолютного більшості всіх видів доплат до базового посадового окладу;
- Забезпечення прямого взаємозв'язку додаткових виплат з конкретними результатами діяльності працівника. Наприклад, у грецькій компанії "Mouzenidis Tours" менеджер з продажу отримує 400 дол. Виплачуючи цю зарплату, генеральний директор розраховує, що менеджер в середньому буде продавати 10 путівок в тиждень. Якщо він бачить, що його працівник продає більше, то підвищує йому зарплату в розмірі 10 відсотків від надприбутки продажу цих путівок;
- Методична простота розрахунку конкретного розміру виплат для окремих співробітників (тобто розподіл їх усередині трудових колективів).

Фіксовані індивідуальні доплати до посадового окладу співробітника повинні мати строго індивідуальний характер і встановлюватися в тих нечисленних випадках, коли він систематично виконує функції, не передбачені його посадовою інструкцією. Фіксовані індивідуальні доплати встановлюються спеціальним наказом керівництва туристської фірми відсотках до посадового окладу або в абсолютному вираженні. В наказі обов'язково вказується термін дії цієї доплати (як правило, не менше одного кварталу), який при необхідності може бути продовжений в тому ж порядку.

Разові індивідуальні премії можуть виплачуватися всім категоріям персоналу за конкретні результати їх трудової діяльності, забезпечили фірмі додатковий прибуток або визволили її від втрат. Рішення про нарахування цієї премії приймається дирекцією туристської фірми за поданням керівника відповідного структурного підрозділу (за необхідності з прикладеним до нього підтвердженням з боку фінансової або іншої штатної служби). Конкретний розмір премії визначається в залежності від суми реально забезпеченого економічного ефекту в абсолютному або процентному (наприклад, 10% від суми додаткового прибутку банку за завершеної операції) вираженні. Додатковим перевагою даної форми матеріального стимулювання є вагомий психологічний ефект, дія якого спрямована не тільки на самого премируемого співробітника, але і на інших членів трудового колективу.

Фірма "Med Imer" (Туреччина) в одному з сезонів зіткнулася з проблемою. У неї були проплачені місця у міжнародному дитячому таборі "Дему" (Туреччина), але фірма ніяк не могла набрати групу дітей - компанія терпіла збитки. Тоді менеджер по продажу сама після роботи розклеювала оголошення в школах, обдзвонювала вечірні школи, технікуми, після цього протягом двох тижнів були зібрані дві групи по 25 осіб. Менеджеру була виплачена премія у розмірі 400 дол. до зарплати.

Спеціальні премії вищому керівному персоналу поширюються лише на керівника (директора, президента тощо) фірмою і його заступників. Вони виплачуються по завершенні підбиття підсумків року у відсотках від чистої прибутку. Зазначений відсоток має стабільний характер і чітко визначаться індивідуальному контракті відповідного керівника. В окремих випадках, за попереднім погодженням з зацікавленим фахівцем, дана премія може виплачуватися не в грошовій формі, а шляхом передачі еквівалентного за ринкової вартості пакета акцій відповідної туристської фірми.

Премія за підсумками кварталу використовується для всіх категорій співробітників, крім вищого керівництва і, можливо, молодшого обслуговуючого персоналу. Виступаючи у ролі необхідного доповнення до негарантируемому посадового окладу (що має виключно дестимулюючу спрямованість), квартальна премія може нараховуватися за двома базовими варіантами. Традиційна схема передбачає розрахунок її в процентному вираженні від розміру посадового окладу з можливим зменшенням при негативних результатах роботи співробітника у відповідному кварталі. Подібний варіант представляється допустимим, але не оптимальним, оскільки при відсутності формальних зауважень до діяльності працівника (у цьому випадку доцільно не тільки позбавляє премії, але і зменшувати розміри основної оплати праці) керівник як би зобов'язаний нарахувати заздалегідь відому кожному з членів його підрозділи суму, тобто премія перетворюється на фіксовану виплату, втрачаючи свій стимулюючий характер.

Альтернативний варіант припускає "прив'язку" до посадових окладів лише на стадії розподілу між конкретними підрозділами суми квартальної премії, виділеної для фірми в цілому. У цьому випадку критеріями такого розподілу є саме розміри фондів основної оплати праці, фактично виплачені за розрахунковий квартал кожному з його підрозділів. Всередині ж підрозділу загальна сума квартальної премії розподіляється між окремими працівниками за рішенням відповідного керівника, виходячи з його особистої оцінки індивідуальних результатів роботи кожного з них. При цьому рекомендується дотримуватися два попередні умови:

1. Розмір премії самого керівника визначається вищим керівництвом банку (безпосередньо керівником або його заступником, яким функціонально підпорядкований відповідний підрозділ).
2. У підсистемі оплати праці конкретної фірми потрібно використовувати принцип "чорного конверта" (тобто повна закритість інформації даного напрямку фінансової діяльності).

Премії за підсумками року в умовах комерційного банку повинні надавати в основному психологічний вплив на членів його трудового колективу. Як і квартальні премії, вони виплачуються практично всім співробітникам банку (для вищого керівництва їх функції виконують спеціальні бонуси), але на відміну від них, практично не грають реальної стимулюючої ролі. За своєю економічною сутністю премія за підсумками року швидше виступає як частка трудового колективу в доходах банку і саме в такому як повинна декларуватися у відповідних внутрішніх регламентах. Виходячи з цього підходу можна рекомендувати два варіанти розподілу даної премії:

1. Пропорційно фактично нарахованої основної і додаткової оплати праці кожного співробітника фірми в розрахунковому періоді (традиційна практика виключення з розподілу членів колективу, не відпрацьованих повного календарного року, при цьому явно видається дискримінаційної).
2. Рівними сумами в межах кожної з трьох базових категорій (керівники, експерти і виконавці), що чисто психологічно підкреслить колективний характер завдань, що стоять перед персоналом фірми.

Одна з видатних характеристик високоефективної діяльності компанії - вимоглива середовище. Вищий рівень керівництва в таких організаціях встановлює постійне підвищення стандарти виконання для компанії і піклується про те, щоб підлеглі вкладали всі зусилля, відповідаючи на них. Конкурентної боротьби уникнути неможливо, і керівники очікують, що персонал компанії завжди готовий до неї.

На іншому краю знаходяться компанії, схожі на старі цивілізації, які пристосувалися до більш розслаблюючій середовищі. Здебільшого стандарти виконання погіршуються, так як управлінці не можуть змусити себе відповідати на виклики, кинуті конкурентами. Очевидно, що кваліфікація керівництва визначає середовище у специфічних компаніях. Але, з досвіду, вимога корпоративної середовища, його виконання та адміністративні компенсаційні виплати залежать один від одного. Причина цього криється в тому, що адміністративні виплати спрощують проблему підтримування конкурентоспроможної атмосфери.

Правильно продумана і керована програма компенсаційних виплат стає інструментом, який уніфікує різні потреби бізнесу. Компенсації своїй основі - не тільки гроші, але в якомусь плані багатоцільова мотивація, яка непомітно варіює ціннісні стимули різних людей. З іншого боку, компенсаційні виплати-гроші - бажання в досягненні мети, яке може бути оцінено розумно точних умовах від людини до людини. Отже, легше оцінити мотиваційний вплив грошей, ніж, наприклад, вплив керівництва, роботу служби безпеки або відповідальності. Іншими словами, компенсаційні виплати - найбільш гнучка мотиваційна система і, отже, більш корисна для майстерного застосування в управлінні.

Та компенсаційні виплати можуть бути багатогранними. Якщо необхідний для підприємця стимул, запасні варіанти можуть бути можливі для підштовхування інтуїтивних рішень, що впливають на прибутковість підприємства. Якщо конкурентна боротьба сувора і рішення, що впливають на прибуток, залежать від індивідуалів, стимулюючі компенсаційні виплати можуть бути використані для винагороди вдало прийнятих рішень.

Але розгадка мотиваційної сили, на яку впливають компенсаційні виплати, лежить в основі того, що за допомогою їх можна карати і винагороджувати.' Підвищення по службі, премії повинні проводитися до самого кінця - більш ефективного індивідуального виконання.

Керівництво вищого рівня часто звертається до системи винагороди і покарання з великою обережністю, побоюючись, що занадто велике покарання може вбити морально. Така обережність, нерішучість підриває основу всієї концепції винагороди і покарання. Великі компанії, що мають кілька підрозділів, нещодавно провели експеримент, дуже важливий для цієї проблеми. Їх план - в стимулювання виконавців повсякденними виплатами, які розглядалися як звичайні премії. Але прийшов час, коли доходи впали. Кілька підрозділів отримали значно зменшені премії, інші не отримали нічого. В наступному році дохід продовжував падати в прискореному темпі. Так, одна компанія закінчила тим, що стала виплачувати премії на 60 % менше попередніх. Деякі відділи продовжували працювати погано - значно гірше, ніж їх конкуренти. Але ряд відділів провели велику роботу по зменшенню витрат, підтримавши свою конкурентодоходность.

Якби розумні заохочувальні виплати були б виплачені працівникам цих трьох відділів, то ніякі премії не могли б бути виплачені відділам, погано виконуючим свою роботу. Виконавчий директор вирішив не змінювати філософію заохочувального плану компанії - незважаючи на те, що деякі працівники тиснули на керівництво - і платив тільки премії в особливих ситуаціях. Працівники трьох вищих відділів отримували звичайні премії.

Це рішення шокувало виконавців погано працюючих підрозділів. Все-таки несподівано стало спостерігатися незначна зміна. І, що більш важливо, без яких-небудь подстегиваний з боку керівництва погано працюють, неповороткі підрозділи негайно почали програму зменшення витрат, що значно поліпшило їх дохід.

Розгадка приголомшливого успіху рішення виконавчого директора лежить в демонстрації чудового виконання роботи в одній групі і слабкості, невміння інший. Історія компанії, що вимагає від своїх видатних результатів виконавців, - без сумніву, показовий фактор.

Таким чином, адміністративні компенсаційні виплати розглядаються як інструмент, що дозволяє вищому керівництву розпізнавати протиріччя в своїх вимоги до виконавчої групи, винагороджувати і карати відповідно до причетність кожного до доходу компанії. Це дає можливість керівникам спрямовувати зусилля виконавців в ту діяльність, яка більш продуктивна, нагороджуючи важливу роботу підвищенням заробітної плати, великими преміями і швидким просуванням по службовій драбині. Коли компенсаційні виплати вище, ніж у середньому по індустрії, керівництво може пред'являти до своїх виконавців підвищені вимоги. (Керівництво уникає вимагати багато від виконавців, отримують премії нижче середнього - ось чому компенсаційні виплати нижче середніх стають такими дорогими.)

Якщо адміністративні компенсаційні виплати добре заплановані, досвід багатьох успішних компаній показує необхідність двох підтримують зусиль по частині менеджменту: 1) чітке розуміння того, хто і за що відповідає і наскільки важливо кожна дія для компанії; 2) розвиток міцної основи для оцінки того, як добре кожна людина виконує те, що від нього очікують. Останнє передбачає дослідження ринку і економічної інформації, а також штату персоналу кращої кваліфікації.

У цьому полягає необхідність поєднувати різні елементи в управлінських процеси, які перетворюють адміністративні компенсаційні виплати в потужний конкурентоспроможне зброю. По суті, коли компенсаційні виплати застосовуються ефективно, тоді вищі виконавці фактично змушені робити краще свою роботу, розвиваючи індивідуальну відповідальність і критерії індивідуального виконання і проводячи кордону у виконанні роботи окремих виконавців. Що, в свою чергу, відображається в адміністративних процесах, так як необхідно постійно вселяти впевненість виконавцям в отриманні премій, просування по службі.

Секрет вимог середовища полягає в тому, що конкуренція змушує компанію діяти, розвиватися набагато більшою мірою, чим би то не було. А адміністративні компенсаційні виплати - один з найбільш важливих інструментів керівництва при підтримці і збереженні середовища.

Отже, головними елементами менеджменту всередині фірми стають працівники, а за її межами - споживачі. Кожен працівник повинен бути орієнтований на споживача, зростання прибутку і зниження витрат, а не на формальне виконання своїх обов'язків.

Служба управління персоналом повинна створювати конкурентне середовище всередині підприємства, щоб кожен працівник міг реалізувати свій потенціал максимально.

Таким чином, визнається наступний принцип управління персоналом: керівник тільки тоді може забезпечити тривалий успіх, якщо він приведе своїх співробітників до їх особистим успіхам і досягненням через реалізацію цілей організації.

<<< тому | зміст | вперед >>>