<<< тому | зміст | вперед >>>

Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент у туризмі

Частина 4. Підвищення рівня ділового адміністрування

4.5. Мотивація діяльності менеджера

Деякий час тому було помічено, що ряд успішно розвиваються і досить-таки великих компаній почали втрачати велику частину менеджерів середньої ланки управління. Рік за роком ця тенденція продовжувала наростати. І, як відзначили багато, проблема полягала в тому, що політика і методи, які успішно працювали у минулому, більше не функціонували. Дослідження підтвердило точність діагнозу. Відбулося зміщення вікового цензу групи менеджерів середньої ланки. В результаті чого він став молодшим.

І це не єдиний показник. Відзначається відхід від старих методів і засобів мотивації, які все більше втрачають свої позиції. Це можна пояснити кількома причинами. Наприклад, повільністю і слабкістю, по мірі того як нове покоління перспективних керівників піднімається до рівня середнього і верхнього ланок управління. У виконавців формується нова система мотивації. Фактично, відбувається перегрупування пріоритетів мотивації.

В основі змін лежать відмінності у поглядах між агресивним і досвідченим поколінням менеджерів і їх більш консервативними молодими колегами. Ці відмінності в основному базуються на трьох факторах:

1. Керівники, яким більше 55 років, сьогодні піддаються "травмі перехідного періоду", в той час як ті, кому тепер тільки за 30, "стають дорослими" в сьогоднішній розростається туристської економіці. Придбавши досвід на декількох невдачах, ці менеджери починають більше довіряти своїм власним можливостям.
2. Технологічний вибух туризму у 70-90-ті рр. зміни, які послідували за цим, забезпечили можливість молодим зайнятості перспективним керівникам. А для переслідуваних депресіями їх більш старих колег ці зміни мали лише характер загрози.
3. З-за того, що молодий керівник мав більше формальну підготовку на відміну від свого старшого колеги, він проявляє тенденцію бути менш терплячим до "ритуалам системи".

З цього випливає, що сформовані і більш досвідчені керівники встановили сьогоднішню мотиваційну модель під впливом свого власного минулого досвіду. Однак, хоча молодий керівник очікує, що його зарплата буде неухильно збільшуватися, він розглядає гроші більше як спосіб зростання як всередині компанії, так і за її межами, а не як стимул чи засіб мотивації. А чергова спроба досвідчених керівників виступити з мотивованою загрозою відмови може означати для молодого керівника "похід" по іншим туристським маршрутам.

Насправді ж мотиваційні обмеження, як видається, завжди будуть під рукою у керівників компаній. Адже навіть набір найбільш перспективних випускників освітніх закладів стає надзвичайно важким, так як все більше і більше цих проявили себе молодих людей беруть на роботу в туристські організації і установи.

Враховуючи ці зміни, компанії починають розробляти новий комплект мотиваційних методів. Примітно, що серед них є й так звані зростаючі компанії, природно характеризуються відносною молодістю керівників. Для прикладу: у двох найбільш швидко зростаючих корпоративних об'єднаннях - Російської асоціації туристичних агентств (РАТА) і Національної туристської асоціації (НТА) - експериментальної оцінки керівників вікової категорії під 40 років становлять відповідно 30 і чи 3 %. А у знову виник у 1998 р. загальноросійському громадському об'єднанні - Всеросійському народному туристському суспільстві (ВНТТ) - понад 90 % керівників - особи у віці до 25 років, а членський склад об'єднання також на 90 % - особи у віці до 23 років.

Досвід порівняно обмеженого числа успішно розвиваються і швидко зростаючих компаній сьогодні може пролити світло на те, з чим доведеться зіткнутися компаніям в наступний період. Жоден з аналізованих нижче методів мотивації не є повністю новим. Однак досвід вказує на окремі пріоритети.

Звідси випливає висновок: однакових методів мотивації немає і ніколи не буде. Тому необхідно розглянути наступні найбільш важливі напрями майбутніх методів мотивації:

- значущість оточення;
- спонукання прагнення до роботи;
- ефективні можливості зростання кар'єри;
- більш ефективну оцінку виконання;
- систему оплати;
- потреба в дисципліні праці.

Значущість оточення

Очевидно, що фактор впливу оточення буде грати величезну роль в мотивації майбутнього. Президент однієї великої компанії, чия фірма нещодавно переїхала в нове приміщення, сказав: "Ви будете сміятися, але я вірю, що цей переїзд був найбільш важливим рішенням, яке я прийняв президент компанії з точки зору користі для наших акціонерів. Він, здається, відучить нас від нашої старої звички дивитися тому, так як стара будівля була постійним мостом у минуле. Люди стали більш відповідально ставитися до своєї роботи, в результаті чого значною мірою зросла результативність праці. Наш новий погляд вийшов далеко за межі компанії до наших потенційних клієнтів, які, бувало, ігнорували нас, а зараз прагнуть стати нашими постачальниками".

Головним тут є те, що оточення, як психологічний, так і фізичний, може бути критичним фактором для успіху підприємства і для людей, що працюють на ньому. Важливість цього елемента в мотивації виконавця може ігноруватися з-за того, що вона затьмарюється безліччю подій, що впливають на компанію власною діяльністю, порушенням послідовності топ-менеджменту і т. д. Оточення може бути представлене як сума всіх факторів, які допомагають організувати туристську діяльність.

Крім того, зміни реального оточення не так-то легко досягти. Необхідна підготовка, щоб видалити всі раніше проявлялися звички. Оточення в середній компанії відображає сукупний вплив організаційних характеристик керівництва. Рідко, коли середовище в корпорації буває свідомо розроблена. Але у міру того, як компанії починають бачити свої мотиваційні моделі більш ясно, все більше і більше організацій будуть намагатися розробити необхідні умови для конкурентоспроможності при виконанні роботи.

Спонукання прагнення до роботи

Ще одним ключовим компонентом у майбутній системі адміністративної мотивації може виступити фактор спонукання бажання працювати краще.

Так, у період 1994-1996 рр., коли авіакомпанія "Аерофлот" очолювалася колишнім міністром оборони СРСР, за один рік компанія втрачала більше коштів, ніж будь-яка інша авіакомпанія в Європі. В кінці 1995 р. керівництво було замінено, і через рік "Аерофлот" повідомив про вирівнюванні своїх доходів. Керівництво пожвавило хвору компанію з допомогою потужної мотивації виконавців до підвищення ефективності в роботі авіакомпанії. Відчайдушні умови тій ситуації зажадали прийняття термінових заходів. Були встановлені цілі, які притягували до себе енергію кожного виконавця. Результуюче спонукання визначило головну мету місії і вдихнуло нове життя в компанію.

Але компанії, що зазнають лиха, не обмежуються спонуканням як інструментом керівництва. Ніхто з тих, хто працював в управлінні туристським бізнесом, наприклад, в період 1993-1997 рр.., зокрема, в таких туроператорських організаціях, як "Роза вітрів", "Ланта-Тур", "Академсервис" та ін., не зміг відмовитися від всебічного пошуку методів розвитку системи продажів як сфери виконання дорученої роботи. Рішення в таких компаніях приймалися в найкоротші терміни, з урахуванням на кон'юнктури туристського ринку.

У цих компаніях спонукання було частково викликано, звичайно, і постійним тиском змінюються туристських технологій. Нові процеси, нові використовуються матеріали, нові туристські продукти - все відображалося у службових обов'язках персоналу. Ніякі сердечні хвилювання не приймалися в розрахунок, в тому числі і в момент, коли обов'язки одного виконавця передавалися іншому. На жаль, така перегрупування трапляється в кожному турагенції досить часто. Зміни стають прийнятними, тільки якщо вони суть потреби і стають очевидними.

Спонукання виконавців не може бути створено виключно тиском зверху. Але "критична іскра", яка генерує показник спонукання в компанії, повинна бути передбачена керівництвом, яке ставить перед своєю організацією мети і переконана в їх необхідності.

Президент компанії, звичайно, повинен особисто очолити задумане управлінське рішення, домагаючись повного забезпечення поставленої мети і скорочення рівня витрат на управлінський склад.

Очевидно також, що на деяких підприємствах спонукання може бути згенеровано легше, ніж на інших. Авіалінія, наприклад, має безліч напрямків для оцінки своєї роботи, як-то: багажна обробка, скарги пасажирів, перепродаж місць, поломки устаткування і т. д. Але якщо управління верхньої ланки не використовує це досить ефективно, то ніяке спонукання, ніяка мотивація не зможуть нічого покращити чи змінити. На попередньому прикладі видно, що некомпетентне управління компанії "Аерофлот - Російські міжнародні авіалінії" мало у своєму розпорядженні всі ці заходи, але не використовувало їх, а нове управління використало їх повністю і отримало відповідний результат.

Однак туристська практика знає, що лідер може внести спонукання навіть у налагоджене справу. Наприклад, в одній компанії розробили конкурентоспроможну внутрішнє середовище з метою здійснення ряду організаційних переміщень. Спочатку компанія була розділена на чотири відділи. Потім виникла конкуренція між ними в таких областях, як темп зростання, експлуатаційні витрати і витрати розширення. Були встановлені річні цілі для компанії в межах цих чотирьох відділів. Одночасно формувалися методики оцінки виконавської майстерності персоналу. Зрештою ряд працівників отримали просування по службі, першу чергу ті керівники, які найбільше відзначилися при досягненні цих цілей.

Внутрішня конкуренція переважно базувалася на основі змін показника спонукання, що природно вимагає зміни середовища в самій компанії і сприяє конструктивної конкуренції в пошуках нових підходів до організації та мотивації праці.

Ефективні можливості зростання кар'єри

Ефективні можливості зростання кар'єри характерні для компаній, що застосовують необхідні критерії спонукання. Така позиція є додатковим засобом мотивації менеджерів та їх просування в майбутньому. Беручи до уваги силу просування як стимул мотивації, компанія, яка в найбільшій мірі забезпечує використання даного методу, неминуче стає конкурентоспроможної при інших рівних умовах.

Аналіз просувань серед керівників верхньої ланки управління великих 23 туристських компаній (при дослідженні їх діяльності в період навчання у 1995-1997 рр. на семінарах перепідготовки та сертифікаційного навчання) показав, що протягом даного періоду приблизно одна третина вищих керівників мали неодноразові просування, інша третина мала одне просування, а решта не мала ніяких просувань.

Високий рівень просування по службі довго буде виконувати завдання зростання обсягів розвитку компанії, так як, сприяючи службового зростання своїх співробітників, компанії вводять стимул для зростання і реалізації своїх корпоративних цілей.

Іншим методом є забезпечення рекламної можливості через організаційні зміни. Однак у цьому випадку має враховуватися характер створення нових робочих місць або нова система управління, хоча такі зміни додають потенціал службового росту в компанії, сприяючи доступності нових місць в її керівництві. Краще все ж, коли зміна службових обов'язків пов'язано з одним із найбільших мотиваційних принципів - бажанням робити щось нове. Багато що розвиваються туристські компанії не згодні з таким підходом, хоча безперервно реорганізовують свою діяльність, переміщаючи деяких виконавців з одного місця на інше. Нова робота може бути невисокого класу або іншого рівня, але переміщення, як правило, пов'язується з збільшенням заробітної плати. Тому такий характер змін роду занять сприймається як просування по службі, що надає вага роботі в очах конкретного працівника і перетворює зазначений метод в реальне мотиваційне дія.

Незважаючи на значення просування як показника мотивації праці, при аналізі показників просування в декількох туристських компаніях виявилося, що всі вони передбачають для своїх провідних менеджерів добре продумані можливості зростання кар'єри. Коли виникають нові мотиваційні можливості для просування, цьому, безперечно, приділяється велика увага.

З іншого боку, пониження в посаді або зміну умов контракту набувають великого поширення в останні роки. Кілька компаній, які мали сміливість навмисно використовувати фактор пониження по службі, знаходять це практичним засобом "утилізації" виконавців. Компанії, де поширена реорганізація функціональної діяльності як засобу для життєздатності організації, роблять усе для того, щоб фактор зниження посади не привів би до "розбитим надіям". І перевага даного методу управління в процесі розвитку компанії знаходить все більше поширення.

Більш ефективна оцінка виконання

Ефективне використання оцінки старанності стало ще одним ключовим показником мотивації праці персоналу і менеджерів. Як правило, працівники, які найбільш сильно орієнтовані на досягнення корпоративних цілей, погано використовують зворотний зв'язок при виконанні своїх службових обов'язків. Наука поведінки показує, що постійного поліпшення надійності виконання свого службового обов'язку можна очікувати від менеджера тоді, коли: по-перше,він знає сильні і слабкі сторони своєї роботи; по-друге, має можливість що-небудь змінити і, по-третє, має стимул, щоб виконати свій службовий обов'язок якісно.

Ці моменти є ключовими в оцінці виконання, і якщо хоча б один з них буде пропущено, корисність такої оцінки буде поставлена під питання. Фахівці з поведінкової мотивації довго дотримувалися цієї індивідуальної оцінки виконання, яка ґрунтувалася часто на катастрофічно ослабленою природної тенденції управління і вимагала компенсаційного і об'єднують можливостей заповнення оціночних мотивів праці. Звідси - конструктивна критика, що безпосередньо націлена на поліпшення характеру виконання праці і яка може прийматися і впливати на раціональність, час як критика іншого порядку може зустріти сильний емоційний опір.

Важливо відзначити три серйозні вимоги. Перше: виконавець кожної ланки управління повинен зрозуміти, що оцінка діяльності кожного працівника повинна збільшити продуктивність його праці. Співбесіда має бути орієнтоване на певну мету. Воно повинне бути засноване на фактах ("ось цілі, про які ми говорили, а от результати") і фокусуватися на поліпшення ("ось спосіб, як можна зробити краще").

Друге: показники, за якими оцінюється виконання, повинні бути під контролем. Керівник кожної ланки управління повинен прийняти своє власне збалансоване рішення щодо успіху підлеглих при загальному погодження з керівництвом компанії, враховуючи об'єктивні і суб'єктивні причини, а також рішення за результатами незадовільних показників виконання. Третє: ключовим показником індивідуального виконання є обережне планування і проведення співбесіди-інтерв'ю. Середній співробітник відчуває себе некомфортно на такому інтерв'ю, так як з-за великої кількості загальної інформації суть мети може бути і не досягнута. Значно частіше більшість менеджерів вважають, що підлеглий може з'ясувати і зрозуміти всі дискусії, не використовуючи при цьому співбесіда-інтерв'ю.

Багато обставини тепер, ймовірно, змусять поліпшити техніку оцінки старанності. Одним з цих обставин є зростаюча нестача виконавців-керівників. По мірі того, як здатних нових керівників стає все менше, потреба в правильній оцінці якості, очевидно, призведе до збільшення здібної молоді для просування. Другою обставиною оцінки є так званий метод "маршруту кар'єри" по управлінню зайнятим персоналом, який був розроблений в останні роки. Цей метод, що має на меті побудувати "банк таланту" для майбутнього, стане марним без надійного виконання рішень, які гарантують здатність керівника до дійсно необхідним в найближчі п'ять або десять років продуктивним діям.

Для поліпшення старанності оцінка є надзвичайним фактором при компенсації, пропонованої рік за роком молодим людям, що з'являється після закінчення вищої школи. Найголовніше, що це дає компаніям можливість зрозуміти, що нормальний спосіб просування і оцінний зростання більше не будуть достатніми для виконавців з високим потенціалом зростання. Для цих людей необхідна потужна компенсаційна структура.

Часткове підтвердження цього вже є. І воно, в свою чергу, наводить на роздуми. Наприклад, середнє число випускників, зайнятих в туризмі та успішно освоїли програми довгострокового навчання і дисципліни менеджменту, піднялося з 6 до 19 відсотків. Стрибок цей почав виявлятися, наприклад, в туристських організаціях московського регіону в останні кілька років. Крім того, в перші три роки або близько того їх ділова кар'єра, компенсуюча запити цих добре навчених молодих людей, зросла з 10 до 15 відсотків. Їх заробітна плата подвоюється кожні два роки.

Таким чином, випускник, наприклад, Російської міжнародної академії туризму, яка святкуватиме свій 30-річний ювілей у 1999 р., працюючи менеджером в процвітаючих туристських агентствах, по можливостях заробітку перевершує маститих організаторів туризму минулого у багато разів. І ця обставина слід враховувати багатьом традиційно працюють туристичним операторам і агентствам.

Порівняємо це з переміщеннями в сформованих у виконавчих структурах. В середній нормально розвивається туристської компанії зміни в структурі ведуть, як правило, не тільки до збільшення індивідуальної заробітної плати, подолання коефіцієнта інфляційних показників, але і до створення нових можливостей самої компанії за рахунок розширення її діяльності, виникнення нових місць для менеджерів і персоналу. Багато туристські компанії подвоїлися, а також потроїлися за величиною і, природно, по числу пропозицій для нового набору як випускників Російської міжнародної академії туризму, так і її дочірніх структур, філій, інститутів, розташованих в багатьох містах Росії і країнах - учасницях СНД.

Якщо прийнятні умови для здібних людей знаходяться на вершині звичайної компенсаційній структури і запитів менеджерів, то ефективні засоби оцінки старанності стають нагальною необхідністю. Оскільки потенційна потреба в здібностях і знаннях повинна збільшуватися, то управління одночасно повинно мати засоби для позбавлення від працівника, в якому відпала необхідність в силу обмежених його здібностей. І тільки надійна програма оцінки старанності може передбачити фактор раціонального розподілу управлінського персоналу фірми.

Фактом є також і те, що багато компаній витрачають до 40 відсотків з кожного отриманого долара на компенсацію своїх зусиль щодо мотивації праці, воліючи терміновість необхідності одержання великого ефекту від цих витрат, що, у свою чергу, не гарантує хорошого ефекту в майбутньому в області управління персоналом і при визначенні індивідуальних цілей.

Для розробки надійних стандартів виконання роботи як основи в оцінюванні ефективності працівника слід шукати інші способи досягнення цілей праці, в тому числі розширюючи можливості нагородження найбільш здібних виконавців.

Система оплати

Компенсаційний показник, безсумнівно, грає важливу роль в майбутніх методи мотивації менеджерів. Практично вже визначені нові адміністративні методи, на які покладаються надії в майбутньому.

Одним з таких методів логічно було б вважати класифікацію співробітників рівнем компенсацій. Цей метод буде, ймовірно, змінюватися в різних сферах туристської діяльності. Швидко розвивається туристична компанія, якій потрібно талановита особистість в управлінні, повинна вміти відрізнити більш здатний талант від звичайного ординарного працівника. Очевидно, що з-за труднощі точного визначення потенційно здібних працівників до початку їх кар'єри кількість молодших менеджерів має бути більшим, ніж кількість тих же найбільш менеджерів вищої ланки.

Деякі компанії вже мають на увазі використання методу "потрійний" для оплати демонстрації можливостей кар'єрного зростання, які можуть відбутися на будь-якому рівень виконання роботи. Грунтуючись на цьому методі, можливість щорічного зростання кар'єри повинна збільшитися на 12 відсотків на відміну від звичайних методів мотивації (від 4 до 6 відсотків відповідно). Наприклад, у закордонній практиці, якщо закінчує коледж людина з потужним потенціалом зростання, він може заробити 8,1 млн дол. за 42 роки своєї роботи, в порівнянні з людиною, що працює в компанії і використовують звичайні методи мотивації (1,4 млн дол. відповідно за той же період часу).

Коли після закінчення коледжу молода людина починає обдумувати можливості своєї майбутньої кар'єри, то в умовах туристського бізнесу сьогоднішньої Росії перевага цього методу стає найбільш очевидним: тобто він отримує в цьому випадку не просто кілька тисяч доларів в рік, але і шестиразове збільшення можливості зростання кар'єри.

Насправді випускник через два роки після закінчення коледжу міг би заробити на 1,8 млн дол. більше при 40 роках стажу протягом цих двох років, коли він займається плануванням своєї майбутньої кар'єри. І його шанси для справи були б набагато вищою, якби він закінчив аспірантуру.

Насправді компенсаційні перспективи людини будуть зменшуватися при підйом на більш високооплачувані робочі місця - біля вершини корпоративної піраміди. Буває також, що відбувається природний процес, коли різним виконавцям не вистачає "підйомної сили" при русі по корпоративній сходах. Тим не менш, вплив цього фактора на зростання кар'єри набагато більше, ніж реалізований потенціал мотиваційного принципу.

На ранніх стадіях росту кар'єри - аж до 40 років - індивідуальна компенсація може становити до 12 відсотків на рік, але не піднімаючись при цьому вище багатьох бар'єрів, викликаних економічними показниками компанії або практичної діяльністю в туристській сфері. За цей період, крім того, людина може міняти роботу з невеликим для себе ризиком.

Після 40 років вік починає впливати на компенсаційний прогрес виконавців. Якщо людина працює в невеликій компанії або в певній галузі туристської діяльності з низькою оплатою, він може натиснути на "штучний стеля".

Потрібно мати на увазі очевидний ризик, що виникає при методі "простежування компенсацій". Проте все більше і більше компаній змагаються в потреби зниження рівня і ступеня керівництва. І по мірі того, як "звалище" доходу буде збільшуватися, стане надзвичайно необхідним зробити які-небудь енергійні дії по виправленню допущених помилок вибору.

Метод простежування компенсацій - м'який і не усуває необхідності послідовної внутрішньої структури або класифікації індивідуальних позицій з перевіркою ринку в секторі праці. Крім того, це викликає необхідність тримати кадровий резерв та індивідуальний потенціал управління постійно "в умі". Менеджер повинен оцінити індивідуальні особливості зазначеного кандидата на рік або два вперед, враховуючи, що представлена кандидатура повинна бути, природно, "чистою".

Перевірка "прогресу" службовця в умовах роботи необхідна в системі управління персоналом. Наприклад, кілька занять показали, що перевірка є кращим способом для визначення індивідуального потенціалу кожного кандидата, в тому числі молоді.

Настрій адміністративної системи, яка починає порівнювати поточний якість роботи, молодшого персоналу за критерієм віку, передбачає можливість динамічного керування роботою.

Метод простежування компенсацій може ускладнити і без того вже складну систему компенсацій, яка включає внутрішню систему, а також широку область додаткових переваг. Але це управління надає більше можливостей найбільш здібним працівникам в кар'єрі, яку вони заслуговують.

І це повинно забезпечити більше способів для перевірки індивідуального прогресу кожного співробітника і кандидата на просування по службі.

Потреба в дисципліні праці

Ймовірний також кінцевий ключовий показник для формування майбутніх мотиваційних методів і досягнення задоволеності процесом роботи. Роботу, яка ви ступає не тільки як професія співробітника, але і як його улюблене заняття, він любить і виконує добре. Проте вчені приділяють занадто мало уваги іншому надзвичайно важливого фактору в робочій ситуації - дисципліні. На насправді деякі "духівники" людських відносин, здається, зважилися на дослідження тих моментів, коли береться за об'єкт вивчення осіб, вільний від будь-яких обмежень, установлених керівництвом. При цьому його задоволення від роботи підвищується, і він негайно починає діяти набагато більш ефективно в рамках корпоративних цілей компанії.

Це може здатися нісенітницею. По-перше, навряд чи можливо те, що корпоративні цілі є кришталевій мірою для всіх зацікавлених осіб. По-друге, немає причини думати, що все зроблять все можливе для досягнення цих цілей, якщо тільки вони є вільними, щоб зробити це для своєї власної кар'єри. Можливе забезпечення високих мотиваційних принципів задоволення роботою, не допускаючи при цьому для кожного повної індивідуальної свободи. Більшість, зрештою, відчуває себе більш комфортно, якщо є узгоджений план гри. Насправді це підтверджується ще і тим, що деякі з нас хотіли б працювати на більш суворого керівника. Аналіз ефективності діяльності керівництва тільки в деяких туристських компаній показує, що службовці дійсно хотіли б працювати з керівництвом, суворим у своїх методичних установках і діях.

Таким чином, будь-яка уважна оцінка нового підходу зазвичай відхиляється, а зміни відбуваються швидше, ніж ми здатні засвоїти їх нове значення. Однак у феноменальному розширення числа туристських компаній Росії очевидно висока прагнення до роботи у сфері туризму та поліпшення виконавської духу. В компаніях, де основна мета - зростання прибутку, виникає потреба в більш ефективної мотивації по мірі того, як зростає і професійне управління збільшуються його рівні. Зараз основна трудність компаній полягає лише в залучення і збереження хороших керівників, оскільки все вказує на те, що стимули управління в майбутньому будуть значно відрізнятися від сьогоднішніх.

Ключ до виконавчої мотивації майбутнього може виявитися в тому, що будь - здібний гравець вносить в гру бажання виграти. Але це також включає в себе середовище, в якому група докладає зусилля по відношенню до корпоративної мети. Це, у свою чергу, вимагає надійної оцінки індивідуального вкладу, так і групи. Рішення про величину індивідуального вкладу може виявитися найбільш важливим і єдиним мотиваційним авансом, який конкретного управління ланки може дати в найближчі роки.

У всякому разі, молоді компанії з точки зору виконавської віку будуть в авангарді змін, що відбуваються сьогодні в мотиваційних принципах. І це логічно. Молоді люди більш відкриті в своєму прагненні щось змінити на відміну від своїх старших по посаді колег. Вони також більш впевнені в своїй здатності пройти всі випробування, які відчули на собі їхні колеги.

<<< тому | зміст | вперед >>>