<<< тому | зміст | вперед >>>

Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент у туризмі

Частина 4. Підвищення рівня ділового адміністрування

4.4. Перспективи вдосконалення управлінських навичок

Серед усіх помилок з приводу концепцій розвитку навичок роботи менеджера найстійкішим є переконання, що цієї проблеми більше не існує.

Вище керівництво (топ-менеджмент) багатьох компаній стверджує, що програми по розвитку менеджерів у них давно закриті. Не підозрюючи, що цим вони вганяють цвяхи в труну своїх компаній. Часто в поняття концепції розвитку управління навичок вкладають різний зміст. Цьому питанню фірми приділяють багато уваги, зусиль і часу. Дійсно, їх методи фундаментально відрізняються від тих, які використовувалися десятиліттям раніше. Але тим не менше, всі ці зусилля одно можна вважати прагнення до розвитку управління талантів, що дають результат і роблять свій внесок у збільшення доходів. У наші дні конкуренція розвитку управлінських навичок існує не за рахунок фахівців, а за рахунок інший когорти керівників - лінійних менеджерів та вищих виконавчих менеджерів. Компанії відмовилися від негнучкою і надмірно систематизованої політики в питанні підвищення кваліфікації персоналу, яка була фірмовим знайомий у 50-80-ті рр. Тепер виконавчі менеджери роблять все що завгодно, лише це б допомогло підлеглим підвищити свою професійну придатність.

Помилка № 1. Багато процвітаючі компанії відмовилися від програм розвитку персоналу. Тільки малі компанії другого ешелону все ще докладають які-небудь зусилля в цій області.

Це оману з'явилося досить-таки природно. З початку 90-х рр. лідируючі компанії перестали розділяти різні програми по підвищенню кваліфікації персоналу. Тим не менш, вони чітко поділяються:
1. на формальні;
2. організовані, добре продумані підходи, створені для стимулювання зростання компетентності своїх менеджерів.

Приклад. Фірма "Роза вітрів" (Росія) зацікавлена в хороших кадрах. Тому вона підвищує кваліфікацію свого персоналу. З цього можна зробити простий, але важливий висновок: компанія, яка приділяє велику увагу вдосконаленню навичок управлінських кадрів, може стійко розвиватися, що в принципі і доводить фірма своєю діяльністю.

Тим не менш, розміри компаній істотно розрізняються. У малих фірмах проблеми підвищення компетентності кадрів добре проглядаються, вони навіть болісно очевидні. З малою кількістю управлінських посад можливість просування може бути сильно обмежена.

Приклад. У фірмі "РВБ-тур" (Росія) невелике число працівників, і якщо два працівника претендують на одне і те ж місце, то перед керівництвом встає задача вибору.

У більшості корпорацій проблеми часто протилежні. Запропоновано багато рішень, на яких можна зупинити свій вибір. Але сама проблема часом виявляється настільки заплутаною, розосередженої по різних відділеннях, що її визначення є неймовірно складним завданням.

Помилка № 2. В компаніях, які все ще зайняті в програмах вдосконалення управлінських навичок персоналу, зусилля є розрізненими і неорганізованими.

Це переконання також зрозуміло. Заходи з розвитку управлінських талантів настільки різноманітні, що здаються неорганізованими, особливо для стороннього спостерігача. Тим не менше, всі ці дії є частиною добре продуманих планів, прив'язаних до конкретних потреб середньої ланки керівництва.

Приклад. Переміщення менеджера, в чиї обов'язки не входить стежити за коливанням собівартості туристського продукту на посаду начальника відділу. Це може стати хорошим кроком у прогнозуванні проблеми вдосконалення управлінських навичок.

Використання індивідуальних планів для підвищення кваліфікації певних фахівців є основною рисою концепції управлінського розвитку. В здебільшого процес йде за усталеною схемою:

1. Продуктивність праці кожного керуючого оцінюється його керівництвом. Піднімаються питання типу: "Його віддача буде більше як менеджера або фахівця з набору кадрів?"; "Які його слабкі і сильні сторони?"; "В якій області він зробить найбільший внесок у розвиток компанії?".
2. Іноді в розмові з самим людиною визначаються заходи, які можуть підвищити його компетентність. В окремих випадках ці заходи переглядаються вищим керівництвом, де вони можуть бути оскаржені, змінені або доповнені. Але дискусії народжується індивідуальний план дій, орієнтований на конкретну людину.

Існують деякі характерні риси у підходах провідних компаній, які часто не помічаються сторонніми спостерігачами. Зупинимося на трьох з них:

1. Програми по удосконалюванню управлінських навичок (за винятком курсів підвищення кваліфікації) майже завжди передбачають зміна обов'язків. Іноді цілі розвитку можуть бути досягнуті шляхом доповнення обов'язків до поточних посадам. Але найбільш ефективним є повна зміна посади - просування на більш відповідальне місце або переведення в інший функціональний відділ для перевірки універсальності людини як керівника на різних місцях.
2. У провідних компаніях давно не вживаються формалізовані підходи і різні величезні анкети. Акцент робиться на більш прості методи, що спираються на думки вищого керівництва. В той же час компанії усвідомили небезпеку суб'єктивних оцінок, тому всі рішення обговорюються керівництвом. Рішення, засновані на фактах, повинні домінувати над тими, які зроблені на основі виключно особистих симпатій і антипатій.
3. У провідних компаніях вищі виконавчі менеджери, особливо головний виконавчий керуючий, активно беруть участь у програмах, націлених на розвиток керівних навичок. Їх приклад використання особистого часу і уваги до таких зусиллям краще всякої пропаганди дає імпульс нижчестоячій ланці управління. Очевидно, що головний виконавчий керуючий чисто фізично не може вирішувати долю кожного молодшого менеджера. Тим не менш, глибина залучення вищого керівництва у такі програми часто вражає.

Помилка № 3. Селективний підхід до концепції розвитку управлінських навичок більше не використовується. Багато хто впевнені, що тільки демократичний підхід до програм підвищення компетентності персоналу, націлений на те, щоб допомогти кожному розвиватися нарівні з іншими, ефективніше.

Це питання дуже перевантажений емоційно, але, хоча про це і не говориться, вище керівництво багатьох компаній має списки співробітників, на розвиток яких можна затратити більше зусиль і коштів. Імена вписуються і викреслюються. Список може бути навіть в голові. Але керівництво наполягає на його збереження, незважаючи на численні прохання і протести фахівців з підвищення кваліфікації менеджерів компанії.

Приклад. У фірмі "Роза вітрів" не існує подібного списку співробітників. У цій фірмі працівника направляють на навчання за його здібності і бажання.

У багатьох компаніях даний факт - просто приклад елементарної економії. Ніж більше людина може дати компанії з точки зору керівництва, тим більше зусиль буде витрачатися для його вдосконалення. У відповідності з таким підходом процес планованого розвитку управлінських навичок є неминуче вибірковим, селективним.

Будь - який-від спостерігача до віце-президента - буває щороку оцінений. Але зусилля по підвищення кваліфікації концентруються на найбільш багатообіцяючих осіб, чиї вік і віддача наближаються до піку можливостей, а також на тих, чий прогрес незадовільний і заважає просуванню інших. Процес, звичайно, выборочен. Але, якщо подаючий надії працівник не був помічений, на наступний рік його кандидатура все одно буде в полі управлінського уваги.

Помилка № 4. Концепція розвитку управлінських навичок - негайне вкладення грошей у розрахунку на невизначену віддачу в далекому майбутньому.

Насправді вірно практично протилежне. Багато компанії, які колись вклали творчі зусилля, націлені на віддачу, саме тепер отримують великий прибуток, тому що використовують свої кращі управлінські таланти.

Ці компанії не робили нічого кардинально нового в управлінні, а тільки підвищили увагу до трьох питань:

1. Ми отримуємо більше інформації про кращих працівників, думаємо, як їх краще використовувати, і ми готові прибрати посереднього працівника, щоб він не заважав і звільнив місце для більш перспективних менеджерів.
2. Досвід провідних компаній показує, що ключ до більш швидкому поверненню коштів, вкладених у вдосконалення управлінських навичок, - сумісність бізнес-планування і планів по використанню персоналу.
3. Багато лідируючі компанії здійснюють прив'язку обговорень і рішень по кожній людині до підготовки бізнес-планування.

Компанії вважають проведення рішень з важливих кадрових перестановок невіддільною частиною процесу бізнес-планування. Хто-небудь з вищих виконавчих керуючих може чинити опір перестановці своїх підлеглих тільки за причини підвищення управлінських навичок, зазвичай пояснюючи це тим, що даний людина приносить користь і на своєму місці. Там він потрібніший. Але керуючі будуть самі робити перестановки, якщо це частина плану вирішення якої-небудь проблеми, що стосується всієї компанії. Навіть ризикуючи знизити загальну продуктивність, компанія повинна забезпечувати можливість розвитку перспективних менеджерів. Деякі програми підвищення кваліфікації персоналу збільшать загальні витрати даному році, так само як це роблять програми по збільшенню реклами, просування продукту або нових вихідних матеріалів. Провідні туристичні фірми не будуть переслідувати цілі розвитку управлінських навичок тільки з-за їх швидких вигод. Але вони розуміють, що розподіл їх самих перспективних керівників на ключові посади приносить більший прибуток компанії. Правильно організований менеджмент розвитку управлінських навичок і підвищення кваліфікації персоналу "просуває" й удосконалює самого себе. Незважаючи на те, що багато кроки орієнтовані на тривалий термін, поточні витрати можуть бути зведені до нуля негайними прибутками.

Помилка № 5. Першочергове завдання програм розвитку управлінських навичок - вдосконалення менеджера, розширення його знань і досвіду.

Першочерговим завданням цих програм є перевірка людини "у справі". Інші цілі вторинні.

Приклад. Фірма "Роза вітрів" широко використовує метод перевірки молодих менеджерів. Але, на жаль, перевірці піддаються тільки менеджери з продажу. Перед ними поставлено завдання переконати клієнта в тому, що йому пропонується краща послуга на ринку.

Звідси можна укласти, що вище керівництво будь-якої компанії прагне знайти тих, кіт може приймати рішення, а не розвивати здатність приймати їх. Це вірно частково. Мало хто з керівництва може бути впевнений у своїй здатності навчити приймати рішення, але більшість впевнені, що вони знають, як вибрати тих, хто може приймати рішення, при умові, що вони можуть спостерігати їх у дії.

Звичайно, перевірка спеціаліста розвиває його. Людина, яка очолювала прибутковий відділ, будучи переведений в один з найбільш відстаючих, не тільки перевіряється. Він також навчається мати справу з жорсткими економічними реаліями. Цінність перевірки "справою" і розвиток досвіду не вважаються приналежністю програмами розвитку. Але за багатьом спостереженнями керуючі вищої ланки, які розглядають підвищення кваліфікації персоналу як засіб довести правильність своїх суджень щодо відношенню до людей, глибше втягують себе у ці програми, ніж ті, хто вважає їх просто способом забезпечення додаткового досвіду.

Помилка № 6. Курс виконавчого менеджменту вже в минулому. Менеджери високого рівня зрозуміли, що управлінським навичкам людину не можна навчити в класі.

Дійсно, менеджмент сьогодні став значно більш реалістичним в тому, що може і що не може людина вивчити за партою в класі. Але важливість фундаментального управлінського освіти жодною мірою не зменшилася порівняно з початком 90-х рр.: Незважаючи на віру в досвід роботи як універсальний визначник і стимулятор розвитку управлінського таланту, управляючі вищого ланки зараз більш освічені і більш орієнтовані на підвищення рівня освіти, ніж коли-небудь. Більш того, технологічний прогрес у комп'ютерних системах та інших галузях разом із змінами в діловому середовищі можуть викликати збільшення кількості курсів з менеджменту, покликаних перепрофілювати керуючих відповідно з новими вимогами часу. Серед освітніх програм у галузі менеджменту наступні напрями можна вважати найбільш важливими:

1) 4 - і 13-тижневі програми з менеджменту, пропонованих університетами і академіями. Компанії зараз стали більш вибагливі в рішенні, хто буде їх відвідувати і яка програма підходить для певної людини. Програми розрізняються за кількома критеріями: середнім віком учасників, рівнем наповнюваності; змісту і методів викладання і навіть умовами розміщення. Кожен з цих факторів впливає на прийняття рішення. Часто сама людина бере участь у цьому рішенні.

Така підвищена вибірковість, також як і очевидне якість курсів навчання, дозволяють провідним компаніям отримувати великий ефект від даних програм. Курси пропонують не тільки освіту за напрямом менеджменту, але і можливість спілкування з менеджерами з інших галузей, а також надають час відпочити від стресів, зосередившись на власних управлінських ідеях.

2) 1 - й 2-тижневі спеціалізовані програми з поглибленого менеджменту. Вони швидко придбали популярність. Деякі з цих курсів, які викладаються професіоналами зі сторони для представлення всередині компанії, що пропонують освітній матеріал, перевірений на практиці. Компанія може організувати такі курси для відібраних управлінців, скажімо, 2 рази в рік. Сильна сторона спеціалізованих програм - у їх адаптаційних здібностях до індивідуальних планами розвитку. Програма з аналізу проблем і прийнятті рішень може бути необхідна керуючому, має тенденцію не брати до уваги деякі факти і сподіватися на "авось". Курс по динаміці колективних відносин може допомогти тому, хто не ладнає з колегами по роботі. Вивчення основ фінансування допоможе тому, хто не може проявити себе із-за відсутності спеціального освіти.

Очевидно, що не всі спеціалізовані курси є рівноцінними. Деякі лідируючі компанії вважають, що тільки обмежене число курсів відповідає рівнем досвідчених менеджерів. Як і з університетськими програмами, тут потрібні уважні дослідження і вибірковість.

Більшість освітніх програм, особливо спеціалізованих, проходять в атмосфері напруги, тиску і змагання. Це помітно відрізняється від того, що було 10 років тому.

Кілька факторів вносять свій внесок у цю нову атмосферу. Перше - це те, що завжди буде очевидним тиском на успіх у навчанні. Від учасника очікується, що він вивчить предмет в цілому. Йому потрібно робити домашні роботи і здавати тести. Він повинен заглиблюватися в це і показувати результати. Змагальність також розвивається серед учасників. Це посилюється тим, що у кожного учасника мало часу, щоб проявити себе.

Інший важливий фактор - це можливість перевірки компанією результатів навчання з певним впливом на майбутню кар'єру. Цього можна не робити відкрито, хоча немає ніякого секрету в тому, що результати оцінюються і доповідаються вищому керівництву, коли працівника хочуть підвищити. Багато професійні викладачі проти такої практики, вважаючи, що небезпечно надавати занадто велике значення поведінки людини в штучній ситуації. Погано це чи добре, але це є і це збільшує загальний тиск.

Помилка № 7. Розвиток управлінських навичок абстрактно і актуально тільки для спеціального набору дій.

Це ще одне спадщину старих часів, коли в брошурах з менеджменту управлінських навичок і підвищення кваліфікації говорилося про те, що це нове мистецтво, що включає комплекс нових дій. В дійсності, навіть тоді більшість з цих нових процесів було загальною практикою серед прогресивних компаній. Це і визначення індивідуальних виконавських обов'язків, і побудова графіків для демонстрації роботи колективу та окремих менеджерів.

У наші дні вдосконалення управлінських навичок стало точною наукою. Вона складається з тих же дій, які практично кожна компанія проводить для набору нових і просування вже зарекомендували себе працівників. Формальне розвиток просто ранжує ці дії на фактичній основі та забезпечує їх програмами, які затверджуються вищим керівництвом.

Незважаючи на те, що більшість процедур минулого не використовується, необхідність у мережевих планах залишається. Зокрема, керівництво повинне оцінити ситуацію з людськими ресурсами в кожному відділі, задовольнити майбутні потреби і ініціювати дії. Коли компанія спирається тільки на неформальний підхід, без графіків і розкладів, робота часто відсувається на завтра.

Освіта у позаробочий час продовжує відігравати важливу роль. Але компанії зараз більш реалістичні в тому, що вони очікують конкретно від курсів по загальному менеджменту. Керівництво також став більш досвідченим у відборі осіб, враховуючи чия віддача після проходження курсів буде найбільшою. У сфері освіти за менеджменту з'явилася атмосфера тиску, змагання, конкуренції.

Незважаючи на зростання залучення лінійних керуючих у цю сферу, багато компанії все ще потребують поради і підтримки фахівців з розвитку управлінських навичок. Але їх роль сильно змінилася. Відбулася не тільки зміна обов'язків, але і виникли нові перспективи. Керівництво і менеджери вже не намагаються зробити всю роботу самі або обмежити зусилля по підвищенню кваліфікації жорсткими, раз і назавжди визначеними рамками. Штат таких співробітників тепер менше, але більш високого рівня. Серед їх ключових обов'язків з'явилися наступні:

- Використання фактичного матеріалу в оцінці біографії людини, інформації про нього для визначення слабких та сильних сторін;
- Спостереження за тим, щоб лінійні керуючі розуміли суть проблем, які потрібно вирішувати, постійно змушуючи менеджерів і фахівців вживати необхідні дії;
- Консультування керівників з питань компетенції персоналу та його подальшого використання. При цьому бажано, щоб види компанії на спеціаліста збігалися з запитами конкретних працівників;
- Інформованість про нових освітніх програмах. Велике значення консультування з проблеми організації системи підвищення управлінських навичок;
- Забезпечення можливості пошуку кращих працівників для призначення на вивільняються вакансії в туристичних компаніях.

Це досить важка робота, що вимагає від фахівця сильних аналітичних можливостей, впевненості в собі та вміння переконати керівництво у своїй правоті.

Вище керівництво провідних компаній нелегко розлучається зі старими планами. Незважаючи на це, він ніколи не сумнівається, що зростання компетентності менеджменту життєво пов'язаний із зростанням прибутку. Воно бачить пастку в старому способі "збивати вершки": нічого не робити, а вершки виявляться зверху. Воно розуміє, що складності бізнесу часто заважають вершків швидко підніматися вгору. Розвиток управлінських талантів - складна робота, що вимагає грамотного управління.

Отже, найбільш важливі проблеми менеджменту з розвитку управлінських навичок і підвищення компетенції кадрів досить ускладнені самим різноманітністю використовуваних методів, різними цілями і філософією. Але уважне їх вивчення виділяє загальні тенденції.

У компаніях, де зусилля по підвищенню кваліфікації найбільш успішні, лінійні керуючі взяли на себе обов'язок розвивати управлінські навички підлеглих, щоб ті, у свою чергу, вдосконалювали знання, кваліфікацію і вміння підзвітних їм осіб.

Широке поширення отримав індивідуальний підхід до кожного фахівця на основі врахування його особливостей і перспектив.

Суть справи - в оцінці людини. Сама оцінка виступає як тривалий, збірний процес. Чим більше перспективних фахівців тестується у зв'язку з майбутніми призначеннями, тим більше менеджмент сприяє збору даних про індивідуальних можливостей спеціалістів і людських ресурсів самої компанії.

Менеджмент розвитку управлінських навичок як засіб прийняття правильних кадрових рішень часто нагадує практику планування на тривалий період. Зазвичай під стратегічним плануванням розуміється організований та продуманий підхід до прийняття рішень, що визначають майбутнє розвиток бізнесу компанії. Так само і менеджмент, розвиваючи управлінські навички, може бути визначено як засіб, що надає компанії кращу інформацію і більше зважений підхід до організації управління і просування виконавської персоналу і фахівців туристської компанії.

<<< тому | зміст | вперед >>>