<<< тому | зміст | вперед >>>

Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент у туризмі

Частина 4. Підвищення рівня ділового адміністрування

4.2. Проблеми управління діловою кар'єрою

Головна проблема

Накопичуються підтвердження, що боротьба за талановитих менеджерів, яких вже не вистачає, буде зростати в наступні роки. У самому справі, зростаюча потреба у робочій силі досягла такого буму до 1995 р., що навіть компанії, у яких не було проблем з висококваліфікованими менеджерами, відчули на собі цю несприятливу тенденцію.

Вже цілий ряд компаній, що мають хорошу репутацію у проведенні кропіткої роботи з відбору та розвитку талановитих керівників, зараз піддаються систематичному натиску з боку своїх конкурентів. Можна навіть сказати, що чим вища репутація компанії, тим більш жорсткого натиску вона піддається. Насправді, ті компанії, які не мають своїх менеджерів, переманюють настільки гостро необхідних їм менеджерів найвищої рангу.

Щоб протистояти загрозі, що нависла над так важко зароблене "багатство" (талановиті керівники), цілий ряд провідних компаній зробив кроки для захисту свого керівного резерву від конкуруючих фірм. Досі основний наголос робився на поліпшення використання кадрів шляхом підвищення ефективності роботи менеджера. Але зараз все більше компаній спрямовують свої зусилля на те, щоб краще зрозуміти мотиви діяльності менеджера, додатково вивчаючи ті можливості, які можуть запропонувати конкуренти.

Є цілий ряд факторів, які лежать в основі брак талановитих керівників. І ці фактори, схоже, не дозволять швидко впоратися з цією проблемою. Серед них наступні: низька народжуваність; безпрецедентний розмах співробітництва і туристська діяльність в останні роки; всезростаючі ускладнення процесу менеджменту; величезний попит на менеджерів поза сфери виробництва (у сфері обслуговування, туризму та освіти).

Інші фактори, які не так просто виділити, тим не менш, також посилюють проблему кадрового резерву в туризмі. Наприклад - зростання професіоналізму менеджерів, як правило, супроводжується збільшенням розбіжностей між талановитими менеджерами і роботодавцем. Різко збільшується розлад у вищих ешелонах керівництва призводить до серйозних наслідків в майбутньому. Навіть компанії, де система вищого керівництва налагоджена найкращим чином, втратили талановитих керівників безпрецедентною в конкурентній боротьбі, яка може зрівнятися з розмахом окремих військово-політичних конфліктів.

У зв'язку із зростаючою нестачею менеджерів високої кваліфікації проблема менеджерських кадрів, безсумнівно, буде ускладнюватися.

Так, приведення готельного сервісу в Російській Федерації до світових стандартів передбачає підготовку кваліфікованого персоналу середньої ланки (офіціантів, працівників служби прийому та ін), так і менеджерів. Не можна скидати з рахунків і тих працівників готельного сервісу, які працюють в галузі багато десятиліть. Піднімається питання про їх перепідготовці, а не рідко і про повної професійної переорієнтації. Рішення цієї задачі вимагає не тільки грошових вкладень і часу, але і перебудови менталітету людей, звикли працювати по-старому. Не вирішивши її, не можна досягти поставлених цілей.

Як і будь-яке інша справа, навчання і перепідготовка персоналу ресторанно-готельної сфери вимагають професійного підходу. В Москві функціонують кілька державних і недержавних навчальних закладів, готують, в основному, кадри для туристського бізнесу. Однак для вивчення і поширення світових стандартів якості освіти і професійної підготовки в цій галузі дуже важливим є звернення до зарубіжного, зокрема швейцарському, досвіду.

Як відомо, швейцарські стандарти навчання визнаються в якості еталону при підготовку кадрів у сфері рекреації і туризму. У Москві відкрилося представництво групи інститутів "Hotelconsult" - швейцарської системи навчання готельної справи. Але для нашої країни і для Москви, зокрема, найбільший інтерес представляють, в першу чергу, програми перепідготовки готельних кадрів. Ці програми дозволяють керівникам готелів та ресторанів, зацікавлених у підтримці високої репутації свого підприємства, запрошувати фахівців "Hotelconsult" для проведення курсів підвищення кваліфікації персоналу без відриву від виробництва. До того ж, вже видно ознаки того, що нас чекає. Президент однієї корпорації нещодавно заявив: "Цієї весни ми були однією з трьохсот компаній, які намагалися набрати кадри в одній бізнес-школі з гарною репутацією. Весь випуск складав рівно 275 осіб. Економічна сторона цієї ситуації просто безглузда".

Протягом останніх 10-ти років розширення виробництва одна компанія за інший реагували на внутрішню брак талановитих менеджерів, сманивания кадри у своїх конкурентів. Але таке вирішення проблеми втрачає свою ефективність, так як кількість "вовків" перевищує кількість "овець". І вже зараз воно стало занадто дорогим, оскільки знову придбаний менеджер зазвичай отримує більше "ринкового" рівня. Може виникнути проблема морального характеру серед вже працюючого персоналу, але проблема може і не виникнути.

Компанії, які набрали велику кількість менеджерів за кілька років, змушені значно підвищувати рівень компенсацій іншим працівникам компанії без видимих на те причин. Керівництво таких компаній приходить, нарешті, до розуміння того, що брак талановитих менеджерів загрожує і потенційного зростанню, якщо вони не підійдуть до вирішення даної проблеми у великому масштабі.

Аналіз залученого потенціалу персоналу

Перший логічний крок у вирішенні зазначеної проблеми, який зробили лише кілька компаній, - це виявити межі даної проблеми, з якою вони стикаються. Потрібно отримати відповіді на наступні питання:

- Яким якісно і кількісно повинен бути потенціал залученого персоналу найближчим часом?
- Чи можемо ми самі виростити талановитих керівників або нам доведеться набирати з боку?
- Сприяє наша форма організації відома до мінімуму потреби залучення кадрів з боку і створення стимулів для професійного зростання своїх кадрів?
- І, взагалі, чи виправдано розростання компанії?

Практично всі компанії, які намагаються розрахувати кількість свого залученого персоналу на кілька років вперед, виявляють величезні прогалини в інформації, необхідної для того, щоб зробити висновки за даними питань. Наприклад, важко визначити тих талановитих керівників, які будуть набрані в 1995 р., без виваженої оцінки майбутнього стану компанії 2000 р., коли ці випускники досягнуть потрібного професійного рівня. Безглуздо набирати інженерів і технологів, якщо через 10-15 років туристська діяльність зажадає менеджерів. Іншими словами, довгострокові широкі і добре обґрунтовані прогнози розвитку бізнесу в майбутньому потрібні сьогодні.

Важливість такої довгострокової оцінки туристської обстановки вже дає свої відлуння у великій компанії у вигляді болючого скорочення талановитих кадрів за останні роки. Почавши з одного напрямку туризму, Центральна рада з туризму та екскурсіях на початку 60-х рр. не тільки розробив кілька нових векторів туризму, але і стрімко увійшов у 70-80-х рр. у нові конкуруючі області, в тому числі в міжнародні обсяги. Найчастіше керівництво туристських компаній знає наперед про зміни напрямів діяльності та їх складність. Тим не менш, в силу того, що тип і якість кадрів, які компанія набирає в вузах, не змінюються ось вже 10 років, компанія опинилася загнаною в кут: безліч невідповідних менеджерів середнього рівня необхідно замінити на менеджерів більш високого рівня ззовні. Якщо б керівники компанії взяли до уваги стратегічну програму розвитку своїх компаній, змінили б кадрову політику, то вони б не зіткнулися з такою серйозною проблемою зараз.

Багато компаній ретельно планують дохідну і видаткову частини бюджету на 5 років вперед, але не замислюються при цьому про кадри, які необхідні для кваліфікованого складання і виконання бюджету. Таким чином, створення нового ринку, будівництво нових готелів, створення туристських фірм і навіть сам по собі зростання вимагають планування залученого персоналу так само, як і складання фінансових програм. Визнаючи цю логіку, деякі компанії почали наполягати на територіальних і функціональних обсягах бюджету, враховуючи не тільки діяльність, необхідну для досягнення доходів і розмір витрат, пов'язаних з досягненням цілей. Одночасно вони готують плани потреб персоналу для досягнення своїх корпоративних цілей.

Так, наприклад, якщо очікується відкриття нового готелю, яка окупить себе через три роки, то система планування покликана детально розробити ежечасовую потреба в службовців, необхідних для виробництва і надання готельних послуг. Такий прогноз, в свою чергу, забезпечує основу так званої стратегічної кадрової політики компанії. Оскільки кадровий бюджет становить невід'ємну частину фінансового планування, то цілком можливо прогнозувати кількість і види посад, які будуть заповнені на багато роки вперед у всіх сферах роботи компанії. Це і є практичний засіб попереднього набору кадрів ззовні або зростання своїх кадрів.

Аналіз просування по службі

Інша проблема, яка стоїть перед компанією, що вивчає майбутнє талановитих менеджерів, - відсутність інформації про процес просування. Скільки працівників низового рівня необхідно зараз, щоб забезпечити відповідний склад персоналу в наступні роки на кожному рівні організаційної структури? Який відсоток корисності можна очікувати від працівників, які просуваються службовими сходами? Можливий розвиток кар'єри на більш високому рівні? Надає вплив на конкурентів темп просування по службі? Чи існують відмінності в просування по службі на різних рівнях?

В нинішніх умовах Росії для менеджерів в просуванні по службі зазвичай існують два стимулу: гроші і статус. Однак лише деякі компанії починають розвиватися в напрямі системного висунення своїх кадрів. Якщо компанія А починає свій шлях з організації або розширення, підвищення по службі менеджерів відбувається в середньому кожні 3 роки, в той час, як компанії потрібно для цього 6 років. Перша зі згаданих компаній має сильне мотиваційний перевагу над останньою. Якщо відділ продажів просуває по службі двох-трьох працівників в 4 роки, то бухгалтерія підвищує тільки одного-трьох чоловік за той же період. Визнавши те, що одна функція пропонує велику можливість просування по службових сходах, чим інша, талановиті молоді фахівці, спрямовані з коледжів, незабаром просуваються або залишають компанію.

Навіть якщо немає можливості виправити цю ситуацію, менеджер повинен знати, що проблема існує. Без даних про займані працівниками посадах не проблема вирішиться, а тільки підтвердить приховування цих фактів. Такі дані будуть корисні і для інших цілей: вони допоможуть розкрити, що найефективніше спонукає менеджера планувати надто короткий строк володіння посадою, який перешкоджає точній оцінці виконання роботи працівником на займаній посади. Наприклад, коли більшість менеджерів перебували на своїх справжніх робочих місцях менше ніж 18 місяців, то взаємовідносини бос - підлеглий тривали лише 9 місяців. Яким би гарним не було виконання співробітником своїх обов'язків, менше ніж за 9 місяців розкрити себе неможливо. Дослідження даних про робочих місцях показують, що надмірно довге зайняття виконавчої посади послаблює конкуренцію в навколишньому оточенні і змушує кращих фахівців йти.

Володіння мистецтвом управління

Інша складова частина, нерідко відсутня у працівників компанії, - володіння мистецтвом управління індивідуальними якостями працівника. Скільки працівників, виконують свої обов'язки або які несуть відповідальність на певному рівні, просуваються по службі? І згідно з яким стандартам?

На конфіденційних нарадах в різних великих компаніях обговорюються такі серйозні питання, як реальне співвідношення (частіше 1 : 3) просувань по службі відсутніх хороших фахівців, потрібних для вищого рівня управління. Це, звичайно, піднімає питання про те, що ж вважати недоглядом в просуванні по службі супервайзерів (контролерів). Компанії приділяють мало уваги контролю просування по службі. В результаті спостерігається плинність залученого персоналу. Якщо супервайзери не бачать межі можливого просування, то їх висновок про неможливість їх просування може бути неефективним.

На прикладі декількох туристських фірм міста Москви можна виділити наступні проблеми:

1. Часта змінюваність:
- туристських агентів (до 1 року);
- туристських операторів (1-2 роки);
- керівників структурних підрозділів туристських фірм (відділу реалізації, відділу продажів, транспортного відділу забезпечення). Основною причиною є низький рівень заробітної плати за порівняно з ринковим.
2. Скорочення чисельності персоналу.
3. Низька можливість прояву індивідуальних здібностей для просування по службі.
4. Взаємини в колективі та ін

Всі ці проблеми актуальні сьогодні для всіх фірм.

Існують два елемента, включених в проблему просування або непросування менеджерів:

- особисті якості менеджера,
- необхідні вимоги до роботи.

Останнім часом ці дві елемента оцінювалися керівниками інстинктивно. Експериментальні роботи в деяких компаніях були спрямовані на поділ цих двох елементів і сумісність їх на більш раціональній основі. В кожному випадку результат був поліпшений і став більш надійним у вирішенні загальної завдання. Наприклад, одна велика компанія, використовуючи експеримент в оцінюванні індивідуальних якостей працівників для конкретної роботи, в останні роки дала кращий результат, ніж якщо б вона користувалася старою системою. Це поліпшення компанія помітила як у виборі менеджерів, що володіють можливостями для специфічної роботи, так і у виключенні просування по службі.

Багато хто з керівників вищої ланки управління, які володіють такими специфічними можливостями, мають перевагу в результаті використання автоматизованої системи управління, що необхідно для роботи у великих компаніях. Природно, маршрут кар'єри починається з найнижчих щаблів і триває наверх через всі рівні управління. Критичними місцями в просування по службі є маркетинговий відділ, виробничий, інженерний та ін У даній роботі виявляються здібності найманих на роботу виконавців, що дає компанії можливість оцінювати таланти. При комп'ютерній обробці двох елементів даної проблеми виявляються індивідуальні здібності працівників в критичних місцях роботи компанії. Дуже важливо розуміння провідними компаніями того, що присутній ризик відсутності інформації про неадекватну поведінку керуючих в тій чи іншій критичній ситуації для компанії. Хоча деякі компанії приділяють увагу цій проблемі, можна з упевненістю сказати, що за останні 2-3 року отримано більше інформації про наборі, доборі, розстановці, просування співробітників, ніж за попереднє десятиліття.

На даний момент у деяких компаніях підготовка до боротьби за талановитих менеджерів знаходиться в початковій стадії розвитку, але і це дасть непогані результати для наступного десятиліття. Небагато видно на сьогоднішній день, щоб можна було вирішити завтрашні проблеми в управлінні людськими ресурсами.

Є три типи дій, які компанія може зробити для зменшення впливу боротьби за талановитих менеджерів:

1. Вжиття заходів для зменшення майбутньої потреби в керівниках.
2. Виявлення талантів у вже наявних співробітників.
3. Пошук шляхів для збільшення постачання керівників майбутньому.

Зменшення потреб

Одне з найбільш значних напрямів планування працюючого персоналу націлене на зниження потреби в менеджерах. Воно має два взаємопов'язаних форми:
1. Реорганізація бізнесу таким чином, щоб звести до мінімуму число працівників, необхідних для ефективного менеджменту.
2. Зміна структури посадових місць таким чином, щоб збільшити індивідуальні обов'язки менеджерів.

Зменшення числа менеджерів. Компанії і навіть цілі суб'єкти туризму, які процвітали протягом тривалого періоду часу, доводять, що закон Паркінсона - не обман. Класичний приклад цього спостерігався кілька років тому, коли цілий ряд великих готельних ланцюгів зіткнувся з різким падінням прибутку вперше за багато років, і тоді було реорганізовано буквально тисячі робочих місць. Хоча і менш наочно, але багато інші компанії, які провели децентралізацію років 10 тому, зараз знаходяться в процесі, принаймні, часткової рецентралізації в цілях зниження цін і більш ефективного контролю над витратами і доходами.

У міру того, як комп'ютери підштовхують процес рецентралізації, усвідомлення керівниками елементарного надлишку кадрів, схоже, стає у багатьох випадках стимулом їх діяльності.

Таким чином, поштовхом до корпоративної реорганізації є необхідність зниження цін. Все більше керівників усвідомлюють "зворотний бік медалі": більш ефективна організація сама по собі зменшує необхідність в працівників. Коли троє виконують роботу двох, це означає, що не тільки кожен з них працює не на повну ставку, але і плутаються один у одного під ногами.

У зв'язку з цим компанії все інтенсивніше вивчають структуру своєї організації. Основний акцент ставиться на позбавленні від непродуктивних видів діяльності, чіткому розподілі посадових обов'язків і постійному контролі над цим, роз'яснення і спрощення відносин персоналу з горизонтальним і вертикальним зв'язків і т. п. насправді компанія рідко буває нездатна визначити межі реорганізації та реструктурування і, таким чином, посилити свою конкурентоспроможність.

Дещо незвичні організаційні проблеми виникають в результаті конкурентної протидії за межами країни. Це доставляє особливо багато неприємностей, коли розширення технологічних можливостей, спрямоване на збільшення прибутку, не знаходиться під оргконтролем, що здійснюються в інтересах всієї корпорації в цілому. Багато компаній виявили, що децентралізація певних функціональних видів діяльності може привести до серйозних проблем з кадрами та прибутком.

Наприклад, розвиток зарубіжного готельно-ресторанного бізнесу в Росії, який би відповідав світовим стандартам, змушує транснаціональні корпорації вести пошук кадрів, які володіють вузькоспеціалізованими навичками в роботі, за кордоном.

Це веде до того, що при наборі кадрів приймаються практично всі і лише одиниці отримують відмову. Більше того, одного разу репатрійовані фахівці, тривалий час працювали за кордоном, дуже часто стикаються з проблемою неможливість просування по службі в своїй країні і за повернення до себе на батьківщину стають зовсім непотрібними.

Навіть якщо відповідальність за прийняття рішення по організаційним питанням централізована, часто трапляється, що старі методи організаційної роботи не дозволяють успішно впроваджувати будь-які зміни і призводять до повного розчарування і прийняття дорогих заходів.

Розширення посадових обов'язків. Занадто багато виконавчих працівників в компаніях середнього рівня не наділені достатньою кількістю посадових обов'язків для повної зайнятості. В результаті паперова робота і громадська діяльність, так точно описані в законі Паркінсона, все більше заповнюють час, викликане браком справжніх обов'язків.

Одним з дуже важливих результатів зменшення робочих місць у зв'язку з організаційними змінами, звичайно ж, є збільшення відповідальності залишилися посадових осіб. Це часто справляє дуже корисний ефект, надаючи роботи дійсно відповідальний характер і вимагаючи від працівників повної самовіддачі для її виконання.

У свою чергу, чим більше робота пред'являє вимог до її виконавцю, тим більше виникає причин, що стимулюють високоякісне її виконання. "Легка" робота, очевидно, викликає атрофію розумової діяльності, яка, у свою чергу, стимулюється "важкою роботою.

Часто недооцінюється ще один важливий момент при посиленні посадових обов'язків - зосередження повноважень щодо управління компанією в руках меншого числа керівників. Тоді відносний внесок кожного з них буде мати більш чітке вираження. Стає просто судити хто і що робить, якщо менша кількість людей цим займається.

Протягом багатьох років менталітет вищого керівництва знаходиться більше під впливом важливості займаного положення, ніж особистого вкладу на займаній посади. Це як би побічний ефект оцінки робочої діяльності керівного складу залежно від одержуваної зарплати.

Як наслідок, це призводить до того, що справжня робота не видно. Насправді існує лише кілька ключових посад серед вищих структурних елементів. Їх відносна важливість для компанії абсолютно зрозуміла всім зацікавленим особам.

Сьогодні впровадження у вище керівництво означає пільги в галузі постачання, розподілу, транспорту і т. д. і затьмарює собою усвідомлення керівником свого особистого внеску і виконання на високому рівні своїх посадових обов'язків. На багатьох посадах особистий внесок кожного працівника коливається в набагато більших межах, ніж розміри окладів.

На сьогоднішній день роль менеджера виражається в наступному:
- подавати приклад і вимагати від персоналу неухильного виконання встановлених правил;
- складати посадові - інструкції з чітким зазначенням розподілу обов'язків персоналу;
- проводити особистий інструктаж з новими співробітниками, представляти їх колективу, знайти кожному наставника, який буде вводити їх в курс справи, знайомити з колегами та роботою всіх служб туристичного підприємства;
- стежити за підвищенням кваліфікації співробітників;
- підвищувати мотивацію персоналу, поєднуючи її з підвищенням кваліфікації (стажування).

Підтримка кваліфікованих фахівців

Талановиті керівники зустрічаються рідко. Це одна з основних проблем компаній.

Серед сучасних професій роль менеджера корінним чином змінилася. Нова бізнес-модель передбачає динаміку, зміну орієнтирів і в якості основної завдання ставить підвищення прибутку в розрахунку на кожного учасника. Все це повинен забезпечити менеджер. У його професійні обов'язки входять визначення тенденцій розвитку, знайомство з усім виробничим процесом, з усіма службами, швидка реакція на еволюційні зміни і висока здатність до навчання в мінливому світі.

Для індустрії, в цілому дотримується традицій, який довгий час залишалася готельна індустрія, зміна ролі менеджера не могло пройти безболісно. Менеджер, який пройшов підготовку в колишніх умовах, як правило, не здатний адекватно реагувати на що відбуваються зміни.

В сьогоднішніх умовах менеджер повинен постійно бути готовий внести необхідні корективи в намічену стратегію управління, маючи на увазі, що основний результат його діяльності - підвищення прибутку компанії. Далеко не відразу новий менеджмент завоював свої справжні позиції.

Оскільки "ціна" ефективності відшкодовує майже всі витрати у боротьбі за талановитих менеджерів, які просуваються більш успішно в ієрархії посад, компанії експериментують у різних напрямках. Ці зусилля приносять менеджерам додаткові переваги. Наприклад: обід в залі для вищого керівництва, килим в кабінеті, членство в престижному клубі, службова машина і т. п.

Природно, ці компанії намагаються вивчити, що найбільше мотивує керівників і чому? В рамках цієї проблеми проводяться наукові дослідження, дозволяють зробити певні рекомендації.

Наукові дослідження повинні проводитися в фірмі з урахуванням структури робочих місць, щоб сприяти розвитку таланту і можливостей працюючих менеджерів. Тільки в цьому випадку дана робота буде мати ефект підвищення індивідуальної продуктивності і морального задоволення працівників і керівників.

Компанії також проводять роботу з талановитими менеджерами, коли вони стикаються з дефіцитом талановитих керівників. Індивідуально-орієнтований метод корисний у напружених ситуаціях, але він може бути використаний і в більш спокійних умовах.

Очевидно, хорошого керівника програма стимулювання винагородою також допомагає згуртувати виконавчу команду. Фондові опції, пенсії, дохід від акцій, страхова премія й інші додаткові пільги розглядаються як корисні і необхідні. Вища ланка управління схвалює всі компенсації повний пакет.

Вища ланка управління визнало той факт, що подальше просування або звільнення, а також компенсація служать найбільш сильним сигналом для компанії, який використовують, щоб оцінити роботу індивідуального виконавця. Компенсаційний сигнал може даватися частіше, ніж сигнал просування.

Коротше кажучи, вплив на управління працюючим персоналом виконавців ефективно до тих пір, поки не спрацює механізм зупинки, пов'язаний з реальними можливостями виплати компенсацій. Необхідно залучати, розвивати і розміщувати талановитих керівників, приділяючи велику увагу до їх здібностей в якісне виконання поставлених завдань.

У результаті роль керівника в компенсації залежить від дій працівників, продиктованих цим залученням, розвитком і розміщенням.

Все менше компаній тепер мають програми оцінки виконання, що знаходяться в їх власному розпорядженні. Більшість компаній відносять їх до адміністративного преміальному плану, який, у свою чергу, впливає на дохід компанії. Крім того, керівник, який здійснює реалізацію такої програми, повинен брати участь у плануванні та управлінні компанією.

Збільшення пропозицій

Головні в списку питань, які постають перед керівництвом компанії, - чому співробітники хочуть просування по службі і чому вони іноді не роблять цього. Влада, престиж, гроші і самовираження - важливі фактори, хоча порівняно мало відомо про важливість кожного з них окремо. Факт, що працівники, які досягли "висот", стають непродвигаемыми, був усвідомлений суспільством.

Інший продуктивний джерело поповнення майбутніми талановитими фахівцями - просування працівників, які відкидають рекламну можливість. Приватні заняття показують, що це може бути відносно велика група, що визначає рівні менеджменту. На одному з таких занять, наприклад, обрали тільки одного претендента з трьох, який був просунуть по службі і отримав посаду з повною відповідальністю (відділ менеджменту). Була впевненість в тому, що він має досить досвіду, щоб керувати цією роботою, але він не впорався з такою відповідальністю. Важливо зрозуміти чому людина відкидає відповідальність, яку він здатний нести. Ця непропорційність спостерігається між доданий прибутковим податком і напругою і ризиком? Паї необхідно постійно нагадувати зверху, що потрібно працювати краще?

Раніше інші фактори допомагали керівникам проводити вербування кращих кандидатур, навчати їх більш ефективно "забивати менші квадратні стрижні круглі дірки". Наприклад, деякі компанії розглядали як жінок потенційних виконавчих кандидатур. Багато робочі посади, особливо у області персоналу, вимагають розвиненого, розумного уяви і завзятості, які характерні для більшості жінок. Крім того, серед закінчили вищу школу бізнесу було багато жінок. Згідно зі спостереженнями, в наступному десятилітті число фахівців-жінок, швидше за все, збільшиться.

Підбір персоналу, вміє працювати з клієнтами, - одна з першочергових турбот керівників туристських фірм. Зазвичай вирішувати її починають за кілька місяців до початку сезону, щоб дати новачку час освоїтися і визначити його професійну придатність.

Туристська фірма, що має вакансію, може шукати потрібну людину різними способами: по-перше, звернутися до знайомих; по-друге - перекупити "професіонала" у іншої фірми (зазвичай стають предметом торгу керівні посади).

І, нарешті, залишається найбільш цивілізований шлях: підбір персоналу через спеціальні агентства або біржі праці. Наявність у кандидата спеціальної освіти підвищує шанси отримати бажане місце. Але поки в російському туризмі головний критерій відбору - практика.

А чи є якісь нестандартні критерії відбору для бажаючих працювати в туристської фірмі? Так, є. При рівних умовах шанси влаштуватися на роботу в туристську фірму вище у жінок, причому перевага надається жінкам у віці 30-35 років. Те, що роботодавці воліють жіноча стать, має логічне пояснення: клієнт - це все одно що дорогий гість, а прийом гостей - жіноча стихія. Ця вікова група має достатньо життєвого досвіду, щоб діяти самостійно і не турбувати шефа за будь-якої нестандартної ситуації. До цього додається відчуття відповідальності за доручену справу, акуратність та старанність. Юнацький максималізм - "все або нічого" - вже в минулому, натомість приходить твереза оцінка власних можливостей, і тому невелика стартова зарплата сприймається з розумінням, а збереглися на досить високому рівні здібності і бажання навчатися дозволяють сподіватися на кар'єрне зростання.

Нові методи в підготовці персоналу отримали високу оцінку. Наприклад, багато компанії розвивають один із способів "ранньої системи попередження" для розпізнавання високого потенціалу чоловіків на початку їхньої кар'єри. Відбір відбувається в коледжах, орієнтиром служить виконання роботи та оцінка її через стандарти компанії. Це "відстеження" чоловіків високого потенціалу гарантує, що вони знаходяться під наглядом у своїх починаннях, що утворюються роками. У минулому дуже багато чоловіків з високим потенціалом не знайшли себе, і кожен залишав компанію або ріс на посадах не нижче свого реального рівня здібностей.

Підвищення кваліфікації персоналу

Типова організація персоналу в інших компаніях сьогодні може бути недостатньою, щоб впоратися з завтрашними кадровими проблемами. Частково це обумовлено майбутньої боротьбою за талановитих менеджерів. У минулому це було пов'язано з тим, що менеджмент практично не виконував функцію управління персоналом.

Раніше, коли працівник не міг впоратися з роботою в своїй області діяльності, це зазвичай передавалося у відділ кадрів. Він продовжував не відповідати необхідним вимогам, знижуючи свої якості в очах вищого керівництва, а керівник уникав хороших працівників, бо часом не вистачало внутрішнього статусу. Сьогодні більшість із цих компаній переводять хороших працівників з "прибульців" в особовий склад. Щоб замінити відповідає займаній посади працівника, такі компанії, не вагаючись, готові заплатити скільки завгодно грошей потрібного людині зі сторони. Більш того, вище керівництво витрачає все більше і більше робочого часу на вирішення проблем з кадрами.

Із часом якісне поліпшення талановитих працівників у відділах кадрів і пов'язане з цим збільшення уваги до даної проблеми на високому рівні посилять дієздатність вищого керівництва. Будучи більш агресивними і незалежними, нові менеджери відкрито заявляють про свої проблеми, а вище керівництво починає на них звертати увагу. Зміни в структурі, безсумнівно, підуть не відразу, як втім і верхівка не відразу прийме пропозицію нових працівників. Але прийдешні зміни цілком відчутні і очевидні.

Децентралізована влада

Відносна слабкість в процесі корекції проявляється в роботі відділів кадрів. Спільні зусилля у вирішенні проблем з ресурсами зайнятого персоналу дуже часто носять жахливо розрізнений характер. Наприклад, багато компаній призначають одного працівника відповідальним за працівників нижчого рангу, в той час як інший керує службовцями вищої категорії, начальником яких є сам президент компанії. Це робить президента кадровим чиновником. Більш того, у багатьох компаніях відповідальність за різні елементи кадрової структури має більш глибокі накладки, коли члени адміністрації також перебувають під контролем цих двох керівників. Таке розчленування обов'язків призводить до нескінченному числа половинчастих і суперечливих рішень. Відомі кілька компаній, чиї працівники, йдучи на пенсію, мають більший дохід, ніж їх зарплата, коли вони працювали! Практично в кожному разі така марна трата грошей несе в собі неправильний розподіл відповідальності між різними чиновниками: пенсійним забезпеченням займається одна людина, а пенсійними надбавками і пільгами - інший.

Очевидно, в умовах браку виконавчих працівників централізована відповідальність за набір, навчання і стимулювання цієї групи працівників дуже істотна. Оскільки багато спільні види діяльності об'єднують працівників вищої і нижчої категорії, то цілком логічно покласти відповідальність за всі види ресурсів апарату виконавців на одного компетентного виконавця високого рангу.

З загальної точки зору підвищення кваліфікації талановитих працівників може виявитися єдиним необхідним кроком, який компанія може зробити в умовах нестачі кадрів. Нова "порода" висококваліфікованих кадрів з розумінням ставитися до своєї роботи, що включає широкий круг обов'язків за підбору кадрів, їх навчання, організації та системи оплати службовців на всіх рівнях. Від цього працівника очікують уміння вести роботу, відчуваючи проблеми, плануючи майбутнє, підтримуючи економічну політику своєї компанії, коротше говорячи, він повинен бути бізнесменом.

Активна робота з кадрами стає засобом, з допомогою якого керівництво компанією гарантує собі:

- управління зайнятим персоналом з урахуванням майбутніх потреб;
- адекватність кількості і якості вкладених коштів;
- розвиток особистісного ставлення до роботи і створення необхідної бази для успішного розвитку функціональних навичок і вмінь з допомогою робочих завдань;
- процес просування по службі, висуває досить керівників у цілому ряді функціональних областей. В результаті кожне вакантне місце має декілька претендентів, які конкурують між собою.

Отже, складність майбутньої боротьби за талановитих менеджерів ставить компанію в залежність від того, наскільки ефективна сьогоднішня підготовка менеджерів для майбутнього. Програма більш ефективного використання талантів підвищує конкурентоспроможність залученого персоналу, пропонує індивідуальним посадовій особі цікаву роботу, застерігає його від помилок і знижує ступінь можливого майбутнього збитку.

Позитивний результат такої програми неминуче призведе до реальних функціональним перетворенням персоналу. Для виконання своєї роботи будуть вимагатися талановиті і розумні люди.

Іншими словами, розвиток менеджменту стає новим процесом управління туристським бізнесом!

<<< тому | зміст | вперед >>>