<<< тому | зміст | вперед >>>

Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент у туризмі

Частина 2. Організаційні аспекти зростання ефективності управління туризмом

2.3. Чинники глобалізації туристичного бізнесу

За останні десять років зростання числа великих компаній в Росії і за кордоном проявився у повному обсязі, що призвело до конкуренції глобального порядку. Темпи і характер міжнародної конкуренції визначається управлінськими рішеннями в процесі росту групи транснаціональних туристських фірм. Розташовані в Москві, Лондоні, Брюсселі, Токіо і Нью-Йорку, ці компанії більше не планують свою стратегію в традиціях, прийнятих для корпорацій, що діють на внутрішньому ринку з притаманним їм інтересом за кордоном. Навпаки, вони використовують свої корпоративні ресурси в глобальних масштабах, домагаючись можливості зростання і прибутку всюди, де вони можуть бути знайдені.

Виділяючи свої зобов'язання перед транснаціональної туристської корпорацією, бізнесмени стикаються з цілою низкою нових проблем. Якщо управління туристської фірмою, що працює на внутрішньому ринку, досить складно, то управління туристської фірмою, яка працює на міжнародному рівні, нескінченно складніше, бо при прийнятті визначальних рішень повинно враховуватися багато різних обставин. Відповідно, організаційні структури і відносини, які можуть працювати злагоджено в умовах, прийнятих для туристської фірми внутрішнього ринку орієнтацією на експорт, незабаром показують ознаки напруженості, коли управління починає стикатися з проблемами, подібно наступним:

- Якого типу взаємовідносини необхідно встановити між внутрішніми і закордонними відділеннями туристської корпорації?
- Потрібен жорсткий контроль? Чи можна діяти успішно як партнер з меншою часткою, коли і яким чином це дасть можливість досягти поставлених цілей?
- Як керувати потоком людських ресурсів з урахуванням місцевого законодавства, їх технічних здібностей і широких перспектив, діючи ефективно в рамках різного національного оточення?
- Як розвивати систему планування і контролю в умовах обліку?

Для початку необхідно зазначити, що немає двох міжнародних туристських корпорацій, що проходять через одні і ті ж організаційні стадії за одним і тим же методів. Немає двох однакових організаційних моделей. Їх і не повинно бути. Корпорації та обставини самі по собі різні.

Серед великих туристських корпорацій, які вкладають інвестиції за кордоном, розвиваються три організаційні структури як результат відповіді на зростання тиску (див. схему 2.1). В даний час накопичено достатньо досвіду, щоб виявити тенденції в організаційних структурах. Кожна із структурних моделей являє собою предмет для багатьох варіацій і удосконалень. Кожна має своє раціональне відмінність і містить переваги для туристської фірми якійсь приватній ситуації і на особливій стадії в своєму русі до транснаціональному підприємству.

Схема 2.1.

Основні організаційні моделі:

1. Структура міжнародного відділу (служби), несе всю частку відповідальності за політику й глобальну стратегію планування на всіх рівнях туристської фірми.
2. Територіальна структура, замінює міжнародну службу з лінійними менеджерами на рівні вищого керівництва управління, які несуть повну оперативну відповідальність за дочірні туристські фірми в розподілених географічних районах.
3. Технологічна (функціональна) структура, замінює міжнародні відділи, з виконавчими менеджерами на рівні вищого керівництва, які беруть на себе глобальну відповідальність за розвиток окремих функціональних груп.

Структура міжнародного відділу (служби)

У деяких туристських фірмах відповідальність за політику і стратегічне планування зарубіжних операцій несе міжнародна служба або ж ці задачі фактично виконуються філіями, що діють незалежно від функцій, переданих їм розпорядником на корпоративному рівні без значних змін в офіційною структурою. Оперативна відповідальність, така як керівництво зарубіжними туристичними фірмами та розвиток ринків туристських фірм в окремих іноземних державах, продовжує перебувати у віданні філій з наданням підтримки з боку самої туристської фірми або її міжнародної служби.

Закордонна діяльність проводиться в рамках корпоративної політики і стратегії. Головний офіс туристичної фірми здійснює суворий глобальний контроль над усією системою продажу і плануванням, а окремі іноземні структури функціонують в основному як оперативні підрозділи, ніж автономні компанії. При такому побудові міжнародна служба несе відповідальність за керівництво зарубіжними філіями туристської фірми, визначаючи мінімум технологічних удосконалень по країнах і підсилює проникнення в окремі ринки. Одночасно закордонні відділення туристської фірми залишаються досить гнучкими у своїх діях. Наприклад, менеджер, відповідальний за розвиток реалізації туристських послуг на якомусь конкретному напрямку, вільний у виборі можливостей. Тому міжнародні туристські фірми, які продовжують брати участь у всесвітній діяльності, воліють зберігати форму міжнародних служб.

Аналіз показує, що перевага туристських фірм створити структуру міжнародних відділів обґрунтовується наступними обставинами:

1. Формальні організаційні зміни іноді загрожують зруйнувати сформовані робочі відносини. Це можливо в рамках усталених зарубіжних відділень туристської фірми з сильним, добре сработавшимся місцевим керівництвом управління, які звикли керувати без втручання. У цій ситуації бажано відмовитися від великих організаційних зрушень, продовжуючи пошуки більш тісної координації між внутрішньою та закордонною діяльністю або посилюючи корпоративний контроль за транснаціональної політикою та стратегією. Такий же підхід необхідний там, де споріднена туристська фірма відчуває нестачу в контролі.
2. Вище керівництво вважає, що іноземна діяльність отримає кращий розвиток від введення структури міжнародних відділів, ніж від будь-яких інших організаційних форм. В рамках моделі міжнародної служби зарубіжні відділення туристської фірми можуть тільки вигадати від додаткового управлінського уваги, що необхідно на ранній стадії розвитку, особливо в межах закордонного бізнесу. Надалі інша організаційна структура може довести більшу відповідність.

Там, де внутрішніх операцій у багато разів більше, ніж зарубіжних, а керівництво туристської фірми стикається з труднощами, які переслідують різні структури внутрішнього виробництва в їх відносинах із зарубіжними партнерами, форми міжнародної служби показують свою ефективність. Багатопрофільні туристські компанії мають можливість організації міжнародних служб за напрямками діяльності (це більш ефективно, ніж за географічною ознакою), що створюються в цілях підтримки більш тісних ліцензійних зв'язків з внутрішніми службами.

Територіальна структура

Другою базовою організаційною формою, яка проявляється в туристських фірмах, функціонують як транснаціональні підприємства, є географічна структура. Її призначення - відповідальна діяльність у рамках географічних районів світу з лінійними менеджерами із збереженням повноважень за транснаціональному планування і контролю за головним офісом туристської фірми. В даному контексті стратегічне планування передбачає такі критичні рішення: як і в якого роду бізнес залучена компанія, природа базового управління виробництвом, розташування головних засобів, відповідність даного продукту місцевим потребам.

При територіальній структурі туристської організації, яка сьогодні замінює форму міжнародної служби в багатьох туристських фірмах, рідна країна стає просто однією з численних сфер світового ринку. Операції з продажу туристських продуктів групуються у географічні одиниці. Іноді такі операції в конкретному географічному підрозділі самостійні з урахуванням, що більша частина або весь продукт туристської фірми в даній місцевості реалізується на місці. Тоді знову може бути істотним потік напівсамостійних туристських фірм.

При територіальній структурі відповідальність за всі операції в конкретному районі буде покладено на одного лінійного розпорядника, який звітує перед керівництвом управління туристичної фірми.

Чим триваліша дія корпоративної стратегії-визначення основної спрямованості транснаціонального продукту, рішення по великих проектах, зміни в логіці просування туристського продукту, тим вона стійкіше на рівні транснаціональної туристської фірми. Кожне підрозділ приймає на себе відповідальність за визначення напрямів діяльності, найбільш підходять для місцевого ринку. Крім того, напрям потоку туристських послуг по країнах на рівні корпорації координується з практичними підрозділами планування діяльності туристичної фірми. Вони також можуть взяти стратегічне рішення, відштовхуючись спочатку від базового розвитку туристського продукту. Тоді менеджери на місцевому рівні здійснюють розвиток туристського продукту, необхідного для задоволення ринку.

У різних туристських фірмах територіально-географічна структура проявляється в різних формах. В одній фірмі, наприклад, територіальний менеджер практично несе відповідальність за операції у своєму географічному районі. В інший - функції територіального менеджера представлені на самому справі як координатора з урахуванням інструкцій, що виходять від функціональних департаментів штаб-квартири туристської фірми. Але незважаючи на таке розмаїття, формальне поділ на географічні території стало загальною організаційною рисою.

Представляється, що туристські компанії, вміло використовують географічну організаційну структуру, поділяються за двома значущими характеристиками:

- за величиною доходу, отриманого від відповідного завершеного ринку;
- з критичним потребам місцевого ринку. Територіальна структура організації придатна для вирішення даних проблем, оскільки різноманітність ринків туристського продукту в центрально розвивається туристської фірмі може бути здійснено в тісній взаємодії. Нормально, що таке регулювання вимагає лише технологічного майстерності, яким легко можуть бути забезпечені територіальні рівні або навіть нижче. Якщо ж вимагається більшу майстерність, то воно може бути затребуване з штаб-квартири туристської фірми.

Один з організаційних рад полягає в тому, щоб створити унікальний тип менеджера з туристської продукції на рівні міжнародної туристської фірми. Такий розпорядник бере на себе транснаціональну відповідальність за туристичний продукт або його розробку. Він стежить за прогресом свого провадження всюди в світі, діючи як "бюро обміну" переведення успішних досягнень з території на територію і розробляє рекомендації щодо транснаціональної стратегії по кожному туристському продукту. При цих обставин мета корпоративного менеджера по розробці туристського продукту в організаційній структурі дуже легко визначити, хоча його оперативні взаємовідносини з лінійними територіальними менеджерами, як доведено на практиці, бувають амбітними.

Технологічна структура

Третя базова організаційна модель, пізніша за походженням, ніж дві інші, визначає (покладає) транснаціональну відповідальність на групу функціональних розпорядників на вищому рівні керівництва управління. При даній структурі вся технологічна діяльність туристської фірми в даному географічному районі координується через територіальних фахівців, входять в штат корпорації.

Загальні цілі і стратегія туристичної фірми, як в цілому, так і для кожного її відділення, визначаються штаб-квартирою. В рамках даних корпоративних вказівок стратегічні плани розробляються групою розпорядників виробництва для перегляду та затвердження вищим керівництвом управління. Кожне відділення туристської фірми несе тому першорядну відповідальність за планування і контроль усієї діяльності з свого туристського продукту на транснаціональної основі. Штатні працівники на корпоративному рівні забезпечують функціональне керівництво (фінанси, юрисдикція, технічне забезпечення тощо) міжнародними туристськими фірмами.

Для географічної форми істотно одне обмеження-це власне розуміння, коли диверсифіковане виробництво туристського продукту або інші складності повинні бути реалізовані на відновленому ринку. Технологічна ж організація, як видно, створена для таких ситуацій. Наприклад, коли:

1. Лінія виробництва туристичного продукту фірми різноманітна, і різний туристський продукт надходить на поновлювані ринки, різні за своїм характером і використовують майстерність системи продажів і різні канали реалізації.
2. Досить рухливі вартості, тарифи та інші переваги викликаються місцевим туристичним продуктом і відповідно потребою високого рівня можливостей туристичної фірми.

Найбільші труднощі, з якими стикаються туристичні фірми, приймають технологічну структуру, будуть пов'язані з тим, що на розпорядників необхідно покласти відповідальність за транснаціональний туристський продукт, незважаючи на те, що їх робочий досвід в основному пов'язаний з внутрішньою діяльністю. Ці менеджери можуть або недостатньо розуміти міжнародні проблеми, або не бути схильними присвятити їм достатньо увагу. Тоді проблеми не будуть обмежені корпоративним рівнем розробки туристського продукту. Це відноситься і до основним функціональним менеджерам туристських фірм, що працюють на внутрішньому ринку туристських послуг, які можуть використовувати на практиці досвід вирішення проблем на міжнародному рівні, а також забезпечити керівництво діяльністю закордонного відділення туристської фірми.

У багатопрофільних туристичних компаніях, де технологічна структура строго необхідна, ці проблеми можуть стати більш серйозними, ніж у бізнесі, де превалює єдиний туристський продукт і вище керівництво управління залучено певною мірою в транснаціональне планування для всієї туристської фірми. У диверсифікованій туристської компанії вище керівництво управління не може ефективно планувати кожну справу, оскільки первинна відповідальність за напрямок бізнесу повинна бути розділена за призначеним керівникам.

Вибір організаційної структури

Ясно, що не може бути ні одного "правильного" засоби організації і управління масштабної туристської фірмою (компанією), чиї операції мають транснаціональні межі. Успішні організації практикують різні організаційні моделі в управлінні транснаціональної туристської компанією, і все-таки, незважаючи на безліч обставин, які відображають такі рішення, вибір організаційної моделі історично був зумовлений невеликим числом основних змінних величин.

Туристська фірма, яка протягом десятиліть функціонувала за кордоном, володіючи досвідом вищого керівництва управління при вирішенні транснаціональних проблем, а також маючи ресурси кадрів розпорядників, здатних взяти на себе міжнародну відповідальність, досягає організаційних змін абсолютно інакше, ніж туристська фірма, знову виникає на міжнародній сцені.

Деякі керівники управління більш рішучі, інші обережні. Деякі здійснюють великі організаційні зміни вільно, інші тільки у разі абсолютної необхідності. Деякі ставлять амбітні цілі, в той час як інші більш повільно рухаються до розширення своєї діяльності.

Знову ж кваліфікація основних розпорядників відрізняється в різних туристських фірмах. Принаймні за короткий період розбігу будь-які стійкі організаційні плани повинні привести в рух це різноманітність, викликане здібностями і особистими якостями цих людей.

Можливо, саме значний вплив на базову організаційну структуру буде чи має бути надано самою природою туристичного бізнесу як такого. Звичайно, транснаціональне об'єднання різних за спрямованістю справ з різно поновлюваних ринком туристських послуг підказує модель, абсолютно відрізняється від тієї, яка необхідна транснаціональної туристської компанії з виробництвом одного туристичного продукту, чий процес виробництва простіше і чия ринкова затребуваність не вимагає загальної залученості.

Туристська компанія, яка намагається посилити свою ринкову позицію або диверсифицирующая свої операції у світовому масштабі, може зіпсувати організаційне планування, неправильно розглядаючи майбутні цілі і найбільш бажану стратегію для їх досягнення. Поки це не зроблено, планування можна вважати добре організованим на нинішньому етапі потреб, але абсолютно невідповідним того, чим буде туристська фірма завтра.

Сталий планування завжди буде доцільним, коли керівництво управління туристичної фірми визначає рівень міжнародного розвитку, стратегія якого буде корисною, а організаційна модель буде найкращим чином відповідати реалізації її результатів.

Немає ні однієї туристичної фірми, одного разу стала на шлях створення транснаціональної туристської компанії, яка може визнати, що її первісна організаційна форма буде визнана без зустрічних потреб до зміни. Ось чому вище керівництво управління періодично потребує оцінці своєї організаційної структури, сумісної з природою і її бізнесу довгостроковою стратегією. Немає жодного вищого керівництва управління, яке не брало б більш прямих довгострокових планів по ефективності і рентабельності транснаціональної туристської компанії.

<<< тому | зміст | вперед >>>