<<< тому | зміст | вперед >>>

Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент у туризмі

Частина 2. Організаційні аспекти зростання ефективності управління туризмом

2.2. Реорганізація як чинник стратегії зростання

Навіть випадковий читач ділової преси, навряд чи зможе не помітити одного з примітних явищ наших днів, характерних для туристської індустрії Росії. Мало не кожен день не обходиться без оголошення про яке-небудь рішення великої компанії розділитися, об'єднатися або реорганізуватися. Причому крім офіційно оголошених організаційних перебудов, безліч інших об'єднань проходять без суспільного розголосу.

Видима частина айсберга представляється вельми вражаючою. Не менш ніж 66 з 100 керівників національних компаній - туроператорів - повідомили в 1995-1998 рр. своїм акціонерам про великих організаційних перебудовах. Тобто кожна компанія кожні 54 місяці переживала зміни. Одна велика перебудова структури кожні два-три роки оцінюється як консервативна відмітка в поточному рейтингу організаційних змін серед найбільших туристичних корпорацій. Так, тільки одна Російська міжнародна академія туризму взаємодіє щорічно зі 100 великими туроператорами далекого зарубіжжя, стикаючись з проблемами, які вирішуються хоча б частково в результаті змін в організаційній структурі як корпорацій, так і самої Академії. Необхідність вирішення організаційних проблем стає все більшою в туристській діяльності Росії, що пов'язано з постійним пошуком перспектив.

Поточний виклик (необхідність)

Де концентруються дані зміни і які сили викликають їх? Наш власний досвід підказує ряд відповідей.

Чим більше компанія, тим гостріше виникає необхідність великих змін. Наприклад, протягом трирічного періоду, щойно згаданого, 9 з 10 найбільших компаній, 16 з 25 правлінь і 27 з 50 вищих керівників всіх 66 корпорацій інформують своїх акціонерів про зміни.

Найбільш загальними з різного роду організаційних змін були такі, які пов'язані з міжнародними операціями, послідовно викликали створення групи посад віце-президентів, консолідацію міжнародних відділів більшої розміру структури та реорганізацію функціональної діяльності в напрямку зроблених змін.

Можна визначити, принаймні, п'ять причин таких змін:

1. Тиск конкуренції на дохід і прибуток викликало, зокрема, створення ефективної організаційної структури. Частково забезпечують департаменти об'єдналися, міжнародні відділи консолідувалися, а невигідні служби усунулися. Яскравий приклад - реорганізація у 1991-1997 рр. ВАТ "ЦСТЕ-Інтур - Центральна рада з туризму".
2. Інтернаціоналізація бізнесу змушує компанії все більше замінювати служби виїзду туристів за кордон на міжнародні відділи, створюючи регіональні групи управління і реорганізуючи штат корпорації. Приклад - Національна туристична асоціація (НТА), "Інтурист-Холдинг Ко" та ін.
3. Відтік інвестицій з Росії і країн - учасників СНД створює необхідність реорганізації споріднених компаній і централізації і знову раніше придбаних дочірніх підприємств. Конкретне підтвердження - туристська фірма "Беларустурист" (Республіка Білорусь).
4. Розвиток нових технологій, таких як інформаційні системи управління, що викликали прогрес в технологічному і програмному комп'ютерному забезпеченні, все частіше вимагає нових організаційних пристроїв для реалізації своїх потенційних можливостей щодо поліпшення діяльності корпорації. Конкретна реалізація - спільне підприємство "Louis International" (Росія - Кіпр).
5. Нарешті, зростання багатьох компаній змушує їх своєчасно вводити організаційне перебудову з метою виконання завдання з збільшення обсягів не менше 20 відсотків у рік. Така тенденція легко виявляється у підсумковій діяльності зарубіжних туроператорів, що діють у Росії.

Безсумнівно, що талановите планування організаційних змін, розумно та ефективно здійснюється, дає відповідну вигоду і веде до практичної ефективності.

У той же час ціна за невмілу реорганізацію з точки зору як рубля і долара, так і конкурентної позиції дуже велика.

Як добре забезпечений організаційний управлінський виклик в майбутньому? І наскільки успішно йде управління організаційним зміною в ногу з часом?

За останні роки була можливість обговорити не з однією сотнею вищих розпорядників концепції, стратегії, очікування та результати від декількох дюжин реорганізацій. Це дозволило зробити серйозні висновки: дуже багато з цих організаційних змін зазнавали невдачі в результаті зіткнення з більш енергійним компетентним керівництвом, більшою вигодою або оновленій готовністю до майбутнього зростання. Насправді, цифри показують не тільки нереалізовану вигоду, але і несподівані труднощі. Від кампанії до кампанії організаційні зміни, подразумевавшиеся як засіб вирішення поточних труднощів, приносили лише нові проблеми. Конфуз панував над відповідальністю і авторитетом прийнятого рішення, а в окремих випадках моральний престиж компанії серйозно падав.

Недоліки в плануванні

Серед тих компаній, де організаційні зміни були помилковими, велика кількість фактів, пов'язаних з фіаско, можуть бути віднесені до одного з п'яти типових прорахунків в організаційному плануванні.

1. Теорія та принцип. Ймовірно, найбільшою видимої помилкою виступає прагнення покладатися в основному або навіть виключно на теорію і принцип організаційної архітектурі. Так звані принципи організації, які, як відомо, універсально зачіпають контрольні функції, систему доповідей за субординації тощо, відповідно привносяться співробітниками, відповідальними за планування, в силу їх повноважень і моральної виправданості. Певні організаційні відносини, якими б вони не достоїнствами відрізнялися, можуть бути опорочены з-за того, що хтось боїться поглумитися над цими принципами. Інші ж недоліки стають похідними в силу їх теоретичною непорочності.

Більшість таких принципів необхідно розглядати не більш як похідні і виявлені в ході практичної роботи, що пройшла в минулому організаційний експеримент. З урахуванням такого експерименту вони (принципи) підлягають ревізії світлі майбутнього досвіду і нових обставин. Звичайно, їх не можна вважати непорушними. Так само нерозумно бути зв'язаним по руках минулим досвідом, як і ігнорувати його.

Принципи організації можуть виступати як меч, заточений з обох сторін. Їх майстерне і обережне застосування служить в якості захисту і поліпшення самої організаційної структури. Їх грубе і негибкое використання може призвести до бюрократичної закостенілості організаційної структури, погано орієнтується на насущні потреби компанії.

Сліпе схиляння перед принципами організаційного планування не може відповідати класичній шкільній заповіді, яка виходить з того, що організації самі по собі є механізмами по виконанню роботи. Можна бачити безліч таких підходів, які свідчать про несприятливі результати, отриманих людьми з сучасними теоретичними установками, а саме:

- Наукова школа поведінки, яка розглядає організації в умовах взаємодії особистостей і груп, враховуючи особисте розвиток і задоволення як центральний критерій, і дуже часто вбачає вимушеність структурних зрушень як результат їх прояви.
- Наукова школа менеджменту, яка прослідковує розвиток організації як величезну машину, керовану людиною, здатність пристосовуватися до умов в результаті математичного моделювання.

Обидві ці школи, як і інші, внесли необхідний внесок. Але прихильність одній школі може негативно позначитися на можливості появи і бачення інших підходів.

Неправильна захопленість теоретичної обов'язковістю в організаційному планування може бути проілюстровано на наступному класичному прикладі. Одна добре відома в Росії авіакомпанія кілька років тому вирішила знову випробувати на міцність свою організаційну структуру. Її керівник планування, гарячий прихильник делегування повноважень і найбільш значимих функцій генерального менеджера до рівня набирають майстерність виконавців, мав намір створити нову географічно децентралізовану організацію для авіакомпанії. План на папері виглядав чудово, але він геть не визнавав необхідність централізованих рішень щодо закупівлі обладнання, рутинному планування, складання розкладу руху літаків, розкладу технічної перевірки і ремонту, дотримання митного обслуговування та інших ключових дохідних моментів на авіатранспорті.

Минуло кілька років після того, як нова організаційна структура була нав'язана; регіональні менеджери, які, можливо, під тиском відсутності доходів практично не могли функціонувати ні в якій якості, за винятком хіба що громадських координаторів, змушені були піддати прийняте рішення критиці. Тому нове керівництво, визнаючи, що нова структура була помилкою, повернулося до традиційного для авіакомпанії розподілу функціональних департаментів.

2. Імітаційна модель. Прагнення відтворити розроблену організаційну модель тільки з-за того, що вона успішно виправдала себе в інший компанії, стало ще однією помилкою в організаційному плануванні.

Наприклад, концепція відділів, відповідальних за економіку продажів, пов'язаних з керівниками апарату по формуванню стратегії туристської корпорації, незліченно тиражувалася. Але занадто багато наслідувачів впроваджували саму форму, а не зміст. Через нестачу висококваліфікованих людських ресурсів і добре налагодженого механізму планування і системи контролю ряд компаній визнали можливим проводити лінію на згортання своїх структурних відділів до того, як делегувати повноваження іншим, що призвело до анархії замість підпорядкованості.

3. Неочікувана структура. Реорганізація дуже часто терпить невдачу за простого прорахунку в обраній динаміці зміни. Схвалюючи нову структуру, деякі правління виходять з того, що компанія досягла ідеального розвитку і остаточно сформувалася. Насправді, історія окремих підприємств демонструє, що організаційні структури ніколи не бувають постійними. Не має значення, як добре відпрацьований на даний момент організаційний механізм, перебудова (зміни) у людських ресурсах компанії, розмірі і географічному масштабі, середовищі або місії може викликати не тільки бажані, але й необхідні зміни.

Це інша сторона однієї монети - динаміки еволюції, що становить суть радикальних змін в організації. З цієї причини продуманий період змін, тобто наслідок еволюційних дій (кроків), по можливості збудованих протягом декількох років, буде певною мірою єдиним засобом досягнення повного очікуваного успіху за рахунок іншої організаційної структури.

Кілька років тому одна туристська компанія почала успішно здійснювати організаційні зрушення, щоб сформувати справжню структуру під свої міжнародні операції. Перше, що зробив президент, оголосив про регіональному підході до управління своїми зарубіжними операціями. Через два роки регіональні управлінські одиниці були наближені до операцій, якими займалися філії. І, нарешті, через чотири роки після інтенсивної і успішної роботи регіонального апарату по піднесенню ефективності філій певні регіони були організаційно об'єднані і структура була спрощена.

Але для кожної компанії всякий раз зрушення повинні бути ретельно вивчені, при це можуть бути і невдачі в спробі досягти наперед задуманих організаційних цілей.

4. Структура, що не збігається з філософією. Ще одним джерелом проблем серед безлічі організаційних змін останніх років став недолік уваги, уделяемый взаємодії організаційної структури з філософією управління компанією. Ідеально, коли структура і філософія взаємно підкріплюють один одного. Принаймні, вони повинні бути поєднані.

Там, де вони вступають у конфлікт, в результаті може бути тільки крах. Це можна побачити на прикладі туристської організації, структурно входить в економічно підлеглий відділ, де основний керівник поширює свої повноваження навіть на низовому рівні управлінської діяльності. Або на прикладі організації з знову створеним міжнародним відділом, але все ще повністю залежних від налаштованості на внутрішній ринок. Або компанія, де вище керівництво постійно закликає дотримуватися лояльності до корпоративним інтересам, споруджуючи неприступні організаційні стіни між функціональними департаментами. У всіх таких ситуаціях, де проявляється різний підхід до філософії і структурі, виконання буде сильно страждати.

5. Погана реалізація. Завершальна неспроможність значно знижує ефективність багатьох реорганізацій через нестачу уваги до труднощів здійснюваних змін. Відомо, що в деяких компаніях вище керівництво вважає, що взаємини, засновані на формальній звітності, як-то додавання, вилучення і перетасовування абзаців хартії організації, автоматично приведуть до змін в індивідуальному поведінці. В дійсності ж придбані управлінські звички зазвичай мають тенденцію до вираження протесту, навіть незважаючи на нові організаційні положення.

Там, де організаційні зміни призвели компанії до більш успішної діяльності, там, безперечно, корисні задумки дали хід дій, що дозволив створити нову структуру: перегрупування виконавського персоналу, графік різних переміщень і безпечне участь тих, хто виступає за здійснення нововведень. Так, одна з найбільших світових корпорацій, залучена в масову реорганізацію на початку 90-х рр., призначила вісьмох виконавців з метою розробити детальний графік і концепцію, закладаємо в нове перевлаштування для всієї організації. Так як ці виконавці змогли відповідно виконати роботу, всі вони протягом шести місяців були відзначені призначеннями на регулярні посади. Виконання було здійснено, і реорганізація показала прекрасний результат.

Ключові ввідні. Всупереч даним організаційним змінам, які часто призводять до зриву досягнення намічених результатів, передбачається розробити практичний (і доведений) підхід до визначення правильної структури для будь-якої туристської організації, будь то ціле підприємство, окремий департамент або відділ.

Краща організаційна структура для обраного туристського підприємства визначається виключно чотирма основними:

1) потребами компетентного успіху в бізнесі;
2) цілями і планами підприємства;
3) обумовленістю цієї ситуації і
4) перевіреної теорією організації.

Потреби успіху (або успіх попиту). Свого часу зазначалося, що кожне підприємство потребує концепції своєї індустрії. Логічно здійснювати бізнес з урахуванням фактів і обставин туризму, якщо можна їх виявити. Уважний аналіз фактів і обставин туризму найчастіше необхідний для того, щоб точно встановити умови успіху, а саме ті кілька моментів, якими правління повинне володіти виключно добре. Деякі з цих вимог очевидні:

- У туроперейтинге - підтримка міцної організації допомогою добре скоординованої моделі річного планування, а також ефективного фінансового контролю над вартістю в цілях збереження рівноваги, встановленого законом туристського ринку.
- В туристському маркетингу - добре складений план інвестиційних витрат і проникливий управління логічно продуманої мережею реалізації, за якою інформація надходить від головного підприємства до споживача туристичного продукту.
- У туристському адвертайзинге - створення та розвиток навичок подачі маршруту, туру, програми, а також ефективна реклама і просування продукції на ринок збуту з урахуванням здійснення програми стійких туристських зв'язків.

Але в більшості випадків для компанії очевидний не тільки необхідний успіх, як сказано вище. Для того щоб домогтися успіху, аналітик повинен оцінити мережу продажів, ринок і потреби ринку; він повинен розуміти сам процес реалізації і роль технології; він повинен вивчити економіку бізнесу в умовах поведінки вартості, ціни, рівня прибутку, капітальних витрат тощо; він повинен оцінити навколишні обставини і їх силу, включаючи конкурентну розстановку; і, нарешті, він повинен встановити критично вироблені функції.

Очевидність або ілюзорність успіху вимог у конкретній справі дозволяють побачити прихований зміст організаційних змін. Ось чому вони повинні бути захищені формальним аналізом.

Успіх вимог дозволяє побачити зсередини важливі аспекти структури компанії через:
1) стійкість базових організаційних принципів;
2) специфічність діяльності, яку слід продовжувати;
3) відповідні особливості такої діяльності.

Почнемо з того, що успіх закладених потреб зазвичай допомагає виробити найбільш прийнятну організаційну модель компанії: чи повинна вона бути структурована на функціональному, технологічному або географічному рівнях або модифікована на основі іншого підходу. Розглянемо приклади.

- Об'єдналися дві значущі компанії напрямом туристів на Кіпр. До моменту злиття кожна мала базову функціональну організаційну структуру. Природно, нове підприємство початок відчувати ряд класичних симптомів невідпрацьованих циклів (дій): млявість в просування нової туристської продукції на ринок, інертність перед обличчям нових можливостей, а також поступовий занепад при поверненні вкладених витрат (інвестицій). Аналіз показав, що компанія залучена в чотири різних бізнесу: розробка кожної пропозиції, рекламна діяльність, транспортування туристів, підготовка бази прийому туристів на Кіпрі. Кожен з цих видів робіт вимагав своїх власних умов для успіху, а вони самі по собі цілком не були сумісні. Компанія вважала за доцільне організувати чотири відділу двома напрямками функціонального характеру та два напрямки за географічною ознакою (класичний приклад - "Louis International", Кіпр).

- Функціонально структурована туристська компанія вирішила, що економічне значення транспортування та зв'язку місцевого ринку вимагають районованого підходу до справи. Компанія реорганізувалася в служби, географічно розташовані по регіонах з місцевою відповідальністю. Одна велика ланцюг виявила, що немає фактичної потреби в сплаченої функціональній службі, так як діяльність була налагоджена фрагментарно з участю дюжини співробітників в організації. В ході ретельної організаційної перевірки кожне географічне представництво визначило для себе штат з двох сплачених співробітників з метою аналізу вартісної стратегії своїх конкурентів з подальшою пропозицією різних підходів до визначення вартості (включаючи виставкові салони та специфічну рекламу), а також для співпраці з магазинами в торгових центрах, що викликають занепокоєння, де конкурентна ціна була надзвичайно низька.

- Вивчення умов потреб компанії в зарубіжних туристських зв'язках показало необхідність розвитку нових пропозицій. Була виявлена необхідність у формуванні основ для підтримки особливих умов торгівлі посередників, здатних за допомогою дозволених преміальних (комісійних) утримувати продаж в рамках допустимих конкурентних категорій. Відповідно, компанія, чиє лідируюче час принесло ринку нові пропозиції і яка довгий час перебувала в небезпечному стані, встановила спеціальні організаційні можливості, здатні впевнено проявити себе через нову продукцію. Діяльність, яка була неформально скоординована між продажем, технологічних, кон'юнктурних та ресурсним забезпеченням, здійснювалася штатом працівників, які були відповідальні за розвиток нової продукції корпорації. Але лідируюче час було істотно скорочено.

Чітко визначивши успіх потреб, висвітлимо також роль відповідної підтримки ключових видів діяльності. Часто в зв'язку з туристської компанією можна почути: "Це стара, стара модель ділового співробітництва" або "Щоб випередити XYZ, вам необхідно продати те-то". Постійне вивчення дозволяє виявити, що функціональні фази, історичний екскурс в походження і вічна прихильність звичкам входять в конфлікт з сьогоднішньою реальністю.

Так, багато авіалінії повинні розглядати обслуговування пасажирів як першорядне завдання в рамках зростання доходів. Вони міркують наступним чином: якщо урядове регулювання вирівнює вартість і за рахунок цього маршрути стають конкурентоспроможними, то вибір споживача буде ґрунтуватися на якості системи резервування, подачі багажу, подачі живлення, чистоту обладнання, обслуговуванні стюардесами і т. д., тобто тих функцій, які історично зароджувалися в діяльності інших департаментів. Деякі лінії тому об'єднали всі ці функції в один департамент обслуговування пасажирів під керівництвом старшого розпорядника для того, щоб надати їм нове значення.

Туристські компанії протягом тривалого часу мали департаменти збуту і розподілу. Але ряд компаній, визначаючи функціональну логіку як вирішальну для прибутку, підняли статус Sand D (збуту і розподілу) - з рівня штатної стійкої експедиції, так і балансової групи - до професійно керованого агентства по забезпеченню всіх операцій компанії з розповсюдження і розподілу турів і програм. Перед агентством виникла завдання в тому, щоб створити кращі можливості регулювання логікою системи і перешкодити роздрібнити прибуток по окремих частинах системи. В обох прикладах аналіз попиту успіху (потреб) створив нові умови для підтримки вже усталеної діяльності з вознаграждаемым результатом.

Цілі і плани. Незважаючи на їх важливість, цілі і плани підприємства повністю ігнорувалися під час багатьох реорганізацій.

Кожна компанія організовується заради досягнення конкретної задачі. Структура планується як завершене засіб, і всяка зміна в кінці кінців викликає зміна коштів. Так, компанії, які формують нові цілі, знаходять часто необхідність підтримки організаційних зрушень.

Наприклад, ВАТ "ЦСТЕ-Інтур - Центральна рада з туризму" задумав зміцнити нову сферу і в якості першого кроку створило функціональний комерційний департамент, а потім ЗАТ "ЦСТЕ-Інтур". Ця структура, вільна від щоденної оперативної відповідальності, поєднує в собі індивідуальне, технологічне і маркетингове спрямування. Її роль: виявити перспективні можливості ринку і знайти кращі засоби для створення необхідної туристської продукції. Це підрозділ опікується нові структури і служби до тих пір, поки вони не стануть на вивірений для туризму курс або не створять свою власну мережу.

Багатопрофільна компанія з туризму на Середньому Заході (США) вирішила серйозно увійти в міжнародний ринок, зокрема в Європі. Її експортний відділ, продає туристські підприємства і агентства, в основному відставав від можливостей прямого інвестування в інтенсивно розвивається діяльність з продажу на континенті. Тому компанія розвинула в Європі регіональну організацію, ретельно визначивши самостійну роль внутрішніх продажів. На більш пізньої стадії дана компанія планує зняти свої обмеження діяльності регіонального штату і надати структурним підрозділам широку відповідальність.

Німецька туристська компанія "DER" кілька років тому поставила за мету значно посилити свої туристські зв'язки з Росією. Компанія затвердила нову організаційну концепцію. Вона консолідувала фізичний розподіл і підконтрольну діяльність на всі одиничні служби по обслуговуванню продажів в Росії. Така переміщення дозволила "DER" досягти значної реалізації цілей у туристському партнерство з Росією.

Аналіз успіху попиту на продукцію компанії, а також її цілей і планів зазвичай дозволяє виявити правильну структуру, дотримуючись певну конфіденційність. Але ідеальна структура і правильна структура - рідко збігаються поняття. Щоб перекинути міст між ними, повинна бути прийнята до уваги інша критична настанова.

Рамки "обумовленості". Дана вступна включає "обумовленість", необхідну для розуміння поточної ситуації підприємства. До обусловленностям, які впливають на організаційну схему, слід віднести:

1) структуру компанії;
2) стиль керівництва;
3) управлінський процес і
4) людські ресурси.

В сукупності вони становлять основу, від якої відштовхуються будь-які зміни. Кожна з них або всі разом вони можуть сприяти вдосконаленню правильної структури в будь-якій іншій формі, більш прийнятною для досягнення успіху.

Дійсно існуюча організаційна структура досить визначилася? Як добре вища і середня керівництво управління розуміє її? Наскільки точно вона відповідає завданням компанії? Не буде нічого незвичайного в тому, якщо виявиться відсутність документально оформленої хоч однієї структури, то час як тіньова організація, що складається з різних абстрактних систем відносин, фактично функціонує. Існування такої тіньової організації має бути врахована при плануванні й на стадії проектування реорганізації. В деяких випадках вони повинні бути нейтралізовані, в інших, по можливості, їх необхідно використовувати.

Кожен основний розпорядник розробляє стиль керівництва своєї організації. Цей спосіб чи метод дії, найчастіше підтриманий іншими членами групи з вищого керівництва управління, є конкретною складовою частиною філософії менеджменту компанії. Він виявляється в персональній характеристиці - ствердно або імовірно, консервативно або із завзяттям і т. д., тобто в те, в чому інші особи в компанії мають схильність до порівняння. Він також визначається способом, яким керує головний розпорядник: його концепцією постановки роботи апарату, його манерою ризикувати, підходом до рішень, роздумами про планування і т. д. Ці, часто малопомітні, фактори можуть надавати значний вплив на проект правильної структури, що обирається для організації. В хорошому сенсі, стиль керівництва та організаційна структура повинні ефективно взаємодіяти між собою.

Але якими управлінськими процесами повинна спрямовуватися компанія? Як здійснювалися плани, формувався бюджет, приймалися рішення, діяв контроль і оцінювалося виконання - все це повинно бути враховано при складанні правильної структури компанії.

Часто поведінка виконавця може проявлятися швидше і продуктивніше за рахунок зміни процесів, закріплених організаційною структурою. Так, вивчення організаційної роботи апарату штаб-квартири транснаціональної компанії "American Express" показало, що нові підходи до планування і контролю стали більш прийнятними, ніж результати, досягнуті організаційними змінами, а саме більшою віддачею від штату корпорації та її оперативних дій. Ретельні спостереження і перевірка механізмів планування і контролю компанії призвели до значно кращих показників, ніж спроба зберегти діючу структуру недоторканою.

Навпаки, зміни в структурі можуть значно вплинути на посилення управлінських процесів. Так, інша міжнародна туристська корпорація спробувала прискорити розвиток менеджменту, покращуючи і нарощуючи конкретний результат. Проблеми поділу відповідальності і амбітних повноважень, виникають з функціональної системи, що одразу ж зникли за рахунок переходу в систему технологічних служб та передачі основної частки відповідальності генеральним менеджерам.

А як щодо людських ресурсів компанії? Якість, вік і досвід, набутий управлінським персоналом, повинні бути оцінені при розробці правильної організаційної структури. У ряді компаній організаційні зміни планувалися в період від трьох до п'яти років з урахуванням ходу структурних змін поточних кадрів виконавців.

Наприклад, авіакомпанія "British Airways" виявила бажання відокремити фахівців вищого рівня, що виробляють політику, від повсякденної адміністративної роботи, але виявила, що цього не можна здійснити через брак талановитих вищих розпорядників. Відмовившись від можливості залучати людей з боку, керівник і президент вирішили, що вони можуть розподілити обов'язки по трьом групам віце-президентів, які могли б покращувати свою роботу в ході розвитку компанії. Чотири роки потому перестановка була проведена, і напрями робіт були розподілені по групах віце-президентів.

Інша туристська компанія, що зважилася перейти з функціональної на регіональну структуру, виявила для себе, що їй необхідно сім генеральних менеджерів, здатних взяти на себе значну частину делегованих їм повноважень. Так як їх не було в наявності, бо компанія роками стримувала свої обмежені ресурси талановитих працівників, закріплюючи їх за функціональними розділами структури, було вирішено висунути кілька молодих виконавців. В результаті поточна діяльність була організована регіонально.

Випробувана теорія. Якщо структура визначилася правильно, то принципи організації можна використовувати в звичайному порядку. Будучи усталеними універсально застосовуваними законами, вони конституировались не більше ніж в систему твердих правил, що склалися в ході експерименту.

Серед них найбільш незаперечне - основне правило: повноваження і відповідальність повинні бути єдині. Одне без іншого часто призводить до тертя в організаційних відносинах.

Менеджер з продажу в туристській компанії наділений істотною відповідальністю, але, як правило, має дуже мало прямих повноважень. Він повинен забезпечити успіх справи в умовах ринку своїм діловим і корисним участю. Але його впливу недостатньо для прийняття рішень, пов'язаних з діяльністю кількох інших учасників такого успіху, а саме здатністю продажів, операцій з фізичної реалізацією і т. д.

Навпаки, менеджер по технології в подібних компаніях володіє специфічно делегованими повноваженнями, часто і без відповідної відповідальності. Він не відповідатиме за технічне забезпечення нової системи або продажу, а також за те, щоб його проект був вчасно готовий або вклався б у відповідну вартість, він вільно приймає одностороннє рішення, має інженерну розумність.

Обидві ці концепції заохочують суть предполагающегося непорушного принципу. Але отстаиваемая точка зору зводиться до того, що принцип організації повинен розглядатися як щось теперешній. Більш того, він може застосовуватися і використовуватися з обережністю і ніколи не вживатися, щоб вибудувати "постійний" фундамент організації. У багатьох компаніях можна спостерігати, як ретельно вивчається сформована організація для передбачуваних недоречних структурних дій і раціоналізації представлених змін. Тобто використовується підхід, який в результаті привів би до жорсткої, зайво спрощеною і бюрократичній структурі, мало придатною для подолання складнощів або для вирішення ділових цілей. І все-таки дане розгорнемо стан: видно, як принципи, використані під час багатьох успішних реорганізацій, просто виявляли неспроможність організаційних змін для усунень нібито дефектів загального характеру.

Прагматика підходу, який піднімається тут, полягає, по-перше, в тому, щоб вибудувати теоретичну базу організаційних змін, заснованих на аналізі успіху попиту, цілей і планів, прийнятних і досяжних при поточних умовах. По-друге, підсумкова структура переглядається у світлі схвалених організаційних принципів. Потім, коли структура приведена у відповідність з принципами, прихованими за нею, вона повинна бути випробувана на можливо слабкі допуски. Коли її крихкість виявлено, повинні бути переглянуті структурні перетворення.

Філософія менеджменту

Підхід до організаційних проблем, викладених тут, пов'язується з важливим додатковим роздумом: жодних організаційних змін у структурі не має відбуватися, поки не буде проведена оцінка її повного або часткового збіги з філософією управління підприємством.

На це вказав один з менеджерів служби з продажу: "Форма і зміст такого корпоративного підходу поза всяким сумнівом. На поверхні Ви, має бути, думаєте, що у Вас є автономні служби реалізації. Але метод дій, який використовує керівник, що знаходиться нагорі, перетворює наші підлеглі установки на фікцію".

Якщо організаційна структура розроблена так, щоб вести особистості і групи в туристському підприємстві за певним методом, то повинна бути впевненість, що інші фактори впливу на виконавця не завдають шкоди структурним цілям. Але видима або відкрита філософія менеджменту може бути так само впливає, як і сама організаційна структура.

Під філософією менеджменту розуміється довіру, відносини, цінність і підтримка дій, які становлять умови способу розвитку туристського підприємства. Цей компроміс відносин і цінностей взаимоувязан з наступними моментами:

Позиція повноважень, що визначають рішення. Управлялася компанія на основі концепції децентралізації або вона керується повноваженнями, жорстко вихідними зверху?

Індивідуальні і групові дії. Носять чи рішення синдикалистский характер або персональна підпорядкованість розглядається як загальне умова?

Обсяг і дохід. Що виступає в діяльності компанії як фундаментальною заходи виконання? Просто обсяг? Повернення капіталовкладень (інвестицій) за типом а ля Дюпон? Або дивіденд на акцію? Головні індійські туристські підприємства не залишають ніяких сумнівів на цей рахунок. В одному з своїх щорічних доповідей головний керівник Ради директорів компанії писав, що основна мета директорів і менеджменту індійських головних підприємств туризму полягає в тому, щоб посилити цінність компанії на біржі, а для забезпечення експансії цієї вимоги необхідно посилити дієвість кожної акції.

Характер персональної політики. Є необхідність набирати менеджерів з боку? Що було критерієм просування? Є стимулююча компетенція праці? Відповідають вищі керівники підвищеним вимогам? Є базовою особистої філософією патріотичність, міцність положення або щось інше?

Володіння компанією або оперативне керівництво компанією. Розглядала компанія департаменти, служби, дочірні підприємства і філії просто інвестиції або вони жорстко управлялися і контролювалися в загальних інтересах корпорації?

Практичне керівництво. Що означає переважання управлінського стилю? Що в ньому позитивного, автократичного і домінуючого? Наскільки воно пасивно, демократично, підтримувально?

Факти або інтуїція. Наскільки набір фактів не відповідає виконавчого "рішенням" та "досвіду", коли основне рішення в порядок діяльності?

Свобода дій або формальності. Підтримуються або переслідуються зачинателі і ініціатори ідей? Характеризується атмосфера легким поблажливістю або вся діяльність здійснюється жорстко по протоколу? Кажуть співробітники те, що хочеться керівникові, або те, що вони думають?

Філософія компанії робить істотний вплив на організацію. Вона зазвичай розвивається протягом декількох років. Відображаючи особисте ставлення вищого управлінського керівництва, філософія не виступає в якості предмета, готового до модифікацій. Але якщо навіть її базова природа залишається тією ж самою в протягом тривалого періоду, окремі її елементи можуть змінюватися. В разі успішного ділового попиту може виникнути необхідність у перегляді окремих сторін філософії. Цим же може бути продиктована доцільність вдосконалення філософії.

Наприклад, компанія, зайнята кількома різними напрямками туристичного бізнесу, буде змушена не тільки структурно перетворювати управління, але і погоджуватися з філософією рівня децентралізації прийняття рішень. Компанія невиробничого порядку, де швидко відбувається зміна пропозицій, не зможе безпечно гарантувати прецедентне поведінка вищих керівників, якщо її ветерани-розпорядники не можуть витримати курс на переоснащення туристської продукції.

Спільне регулювання корпоративної філософії й організаційної структури проявляється в якості основного бруска (пункту) самої успішної організації. Без цього імпульс структурних змін на рівні виконавчого менеджера може бути незначним. І, навпаки, компанія, чия філософія і організаційна структура направлено збігаються, підсилює здатність до використання засобів для ефективного конструктивного зміни.

<<< тому | зміст | вперед >>>