<<< тому | зміст | вперед >>>

Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент у туризмі

Частина 2. Організаційні аспекти зростання ефективності управління туризмом

2.1. Організаційний механізм взаємодії і співпраці в управлінні процесами

Одного разу колега зателефонував мені і запросив взяти участь в якості опонента в розмові з приводу проблем туризму. Він вже домовився з одним з фахівців і шукав двох інших. Я погодився, і ми витратили хвилину, обговорюючи, кого запросити четвертим. Але не зупинилися ні на кого. Не вирішили ми, хто з нас повинен запросити четвертого.

На наступний день я зустрів іншого фахівця з туризму. Він погодився приєднатися до опонуванню, і я негайно сповістив мого колегу по телефону про цієї новини. Але до цього часу він також запросив іншого вченого, тому ми мали на одного опонента більше. Так як мій колега навряд чи міг "анулювати запрошення" своєму опонентові, довелося зателефонувати своєму запрошеному колеги і сказати йому про нашому скрутному становищі. Він був дуже тямущий і з готовністю погодився відкласти свою участь у науковій дискусії. Ніяких труднощів не виникло.

Але при цьому інцидент був незручним для мене, а він міг би бути легко подоланий. Все, що треба було зробити в нашому першому телефонній розмові, - дотримати один з основних принципів організованості: вирішити, хто в даному випадку запросить четвертого учасника обговорення.

Важливість якісної організованості

На жаль, організаційна плутанина у великій мірі щодня присутня навіть у великих і добре керованих компаніях. Наслідки результаті плутанини і конфліктів: повторення, марна трата зусиль, затримки, зриви, сердиті слова або розслаблення і допуск інших компаньйонів до туристському бізнесу. Все це разом приносить неефективне виконання, невиправдано високі вартості, втрату позицій у конкуренції, низьку мораль, зниження прибутку і втрату альтернатив у здійсненні керівництва.

Дозвольте згадати ще один інцидент, який показує важливість хорошої організованості. Це стосується одного здатного людини, якому де-то трохи за тридцять років. Він керує великим департаментом, відповідальним за виробництво споживчих і туристських товарів.

Одного разу вранці він сказав мені, що збирається залишити свою роботу (посаду), так як прийняв нову пропозицію конкурента. Чому? Його пояснення було наступним: "На своїй новій роботі у мене буде шанс просунутися і заробити побільше грошей. Мені подобаються люди в новій компанії. Але мені також подобаються люди, з якими я зараз працюю. Я думаю, що основна причина прийняти іншу посада полягає в тому, що мій туристський сектор (напрямок) добре організований. Як ви знаєте, я менеджер з реалізації, повністю зайнятий одержанням прибутку від реалізації продукції, хоча залежу тільки від маркетингу. Обслуговування є принциповим фактором прибутковості нашого сектору. Тому якщо обслуговування неякісно, то виникає збиток, навіть в тому випадку, коли не можна нічого зробити і сказати. Насправді керівник всієї компанії один дійсно відповідає за прибуток туристського напрямку, а мій сектор всього лише мала частина нашого спільного бізнесу. Мною все зроблено, щоб розробити необхідні зміни, але все, чого я зміг досягти, це згоди, яке дозволяє мені розпоряджатися комунікаціями (зв'язком) безпосередньо, замість того, щоб стикатися з лінійним керівництвом, а потім з низовою ланкою. У цьому основна причина мого відходу".

Що стосується організованості, то ми не маємо адекватного вміння та контролю за індивідуальними оперативними напрямами (секторами), тобто менеджмент, пов'язаний з оперативним сектором з продажу туристичних путівок, відсутня. Коли мій колега став генеральним менеджером корпорації, в яку він пішов, то у нього виникли труднощі з керівництвом з приводу своїх юридичних повноважень. Він не зміг отримати домовленостей, яких хотів, і покинув корпорацію.

І організованість була втрачена, і недооцінка сталася у чому більше з-за чистого зневаги, ніж поваги до ділової старанності. Далі кілька типових коментарів, які пішли від виконавців високого рівня великих туристських компаній:

"Ми не входимо до проблеми формальної організованості-нас більше цікавлять люди, ніж рамки діаграм";
"Міцний людина завжди буде нормально рухатися (робити успіхи), а про всіх ми не можемо турбуватися";
"Формальна організованість надто обмежена. Ми хочемо, щоб кожна людина відчував, що він може просуватися вперед і виконувати самостійно своє справа".

Дійсно, за класичною формулою організованості, організаційні схеми складаються з малих кубиків, які обмежують талановитих людей і в рамках яких їх творчі здібності й індивідуальні зусилля залишаються незатребуваними.

Що насправді вважається організованістю?

Фундаментально організованість передбачає планування процесу (тобто прийняття рішень), в який залучені конкретні заходи щодо реалізації вироблених рішень:

1. Виконання роботи або діяльності для того, щоб довести до кінця намічені плани. Тури, що підлягають реалізації, або завдання, підлягають виконанню, стають обов'язком.
2. Ці напрями діяльності групуються за позиціях так, щоб вони могли бути розподілені за індивідуальними працівникам, які стають відповідальними особами.
3. Повноваження розподіляються по кожній позиції, надається особі, яка тримає дану позицію у потрібному напрямку з метою виконання своєї відповідальності і керування іншими, хто покликаний доводити до кінця саме виконання.

Корисно усвідомлено відрізняти повноваження і дієздатність (влада). Дієздатність може бути визначена як здатність досягти виконання справи, виконуючи його персонально, командуючи або впливаючи на інших, щоб справу було виконано З або БЕЗ повноважень. Особистість може бути дієздатна, тому що їй подобається, або вона (особистість) страшиться, або тому, що вона шанована за знання, справедливість, майстерність, особисту силу, старшинство, вік і минулі заслуги.

Повноваження, які дають право керувати, допомагають створити дієздатність, легітимізувавши її. Але якщо особистість наділена повноваженнями, але не шанована, тоді її повноваження можуть дати їй (особистості) мінімум дієздатності.

Дієздатність може бути, а часто так і є, проявлена без повноважень. Наприклад, організаційно розумна особистість без формальних повноважень може спробувати контролювати діяльність інших, експлуатуючи їх страх і слабкість, не беручи відповідальність за свої дії. Але хороший виконавець, який усвідомлює важливість стійкої організації і хоче підтримати систему управління, не буде використовувати своє посадове перевагу або популярність до тих пір, поки він володіє відповідними формальними повноваженнями.

4. Наступним кроком в організаційному плануванні є визначення повноважних відносин по положенню, тобто визначення рішень, хто і кому доповідає і які повноваження, якщо вони є, керівник кожного напряму може виконувати. Це дозволяє кожній особистості знати, хто її бос, хто її підлеглі, а також які і в якій мірі повноваження їй належить виконувати.
5. Нарешті, повинна бути вирішена проблема персональної кваліфікації, необхідний для вищої ланки за виконання кожної службової позиції. Таке організаційне планування торкнеться обов'язків, відповідальності, повноважень, взаємовідносин і персональних потреб посадового становища. Дане планування зміцнює і забезпечує правову дієздатність. Це також допоможе стримувати нелегітимні можливості.

Ідеальна організаційна структура майже завжди повинна вдосконалюватися, так як ідеальні люди бувають рідко. Але краще взяти компроміс з ідеального плану, ніж не мати ідеального плану з чого почати. І звичайно потрібно мінімум компромісу.

Організаційний план повинен бути обмежений. В дійсності, всі управлінські процеси обмежені так само, як і все керівництво в даному аспекті. Якщо люди повинні співпрацювати разом, працювати з пересічним цілям, деякі привідні ремені необхідні.

Але обмеженість системи управління менше залежить від самих приводних ременів, чому від того, наскільки міцні вудила управління і як вільно і стрімко оперативне вплив. В стійко розвиненій системі управління і при стабільному керівництві співробітники високого калібру працюють продуктивно і з ентузіазмом, незважаючи на обмеження організаційного плану.

Як організаційна структура діє при виконанні?

У початковий період становлення вітчизняного туризму були складності у визначення його позиції в системі державних і соціальних відносин. Однак зіставлення різних точок зору, аналіз туристського феномену в середині 30-х рр. призвели спочатку до створення Всесоюзного товариства пролетарського туризму, а потім до передачі всього туристського справи у відання профспілок. У 1936 р. указом ЦВК СРСР питання масового туризму як засобу виховання та оздоровлення трудящих і громадян країни було передано ВЦРПС, яке сформувало Центральний раду з туризму. Ще раніше в країні виникло Всесоюзне акціонерне товариство "Інтурист" (1929), покликане стати сферою державного сектора туризму. Діяльність Центральної ради по туризму і ВАО "Інтурист", що досягла вершини свого розвитку * 70-80-х роках, виявила велику групу організаторів вітчизняного туризму, зуміли перетворити його в соціальний феномен (1990 р. - 300 млн учасників соціального туризму та екскурсій), а також серйозне джерело надходження інвалютних коштів до бюджету держави (1990 р. - більше 6,0 млрд. дол. США. Для порівняння зазначимо: Російська Федерація в 1997 р. змогла домогтися надходжень від туризму в обсязі 1,0 млрд дол. США, тобто у шість разів менше).

У цьому зв'язку слід зазначити, що керівник корпорації, який шукає можливості залучити здатного людини на неясно окреслені посади, найчастіше має серйозні труднощі. Здатні люди на своєму життєвому шляху не візьмуть посади з неадекватними та невизначеними повноваженнями. Спостереження за старанність на роботі, а також численні конфіденційні зустрічі на всіх рівнях дозволяють автору висловити переконання, що ефективність будь-якого висококваліфікованого людини, її задоволення посадою - свого роду родзинка в роботі, з моменту, коли він приступає, і до тих пір, коли він її покидає. Його діяльність стає занадто залежною від структури організації, в якій він працює.

Організаційне планування зазвичай виражається у формі діаграм з кубиками і повноважних ліній. Але організаційне планування фактично має справу з діями, амбіціями, емоціями і персональної ефективністю людей. Так чи інакше вчинки індивідуумів взаємопов'язані і багато в чому залежать від того, як був складено організаційний план, наскільки результативно слідують йому самі менеджери всіх рівнів і як вони постійно вимагають аналогічних дій від інших.

Організаційне планування має бути процесом, розробленим для управління людьми такими, які вони є, з усіма їх різноманітні якостями. Менеджери з продажу, як і всі інші працівники, мають гордістю. Кожен хоче мати свою чітко визначену роботу, ніхто не хоче якогось втручання в його повноваження. Тому добре спланована структура служить для підтримки контролю персональної політики і конфліктів персоналій.

Навіть досконалий організаційний план не може контролювати всі недосконалість людської натури. Але тим не менш план може враховувати, що очікується гіршого і яка ціна упущень в організації. Ділова старанність як керівників, так і менеджерів часто проявляється в діях. А ділові піклування у всіх інших організаціях можуть проявитися в окремих амбіції. Негативна сторона людської натури виявляється більшою мірою із-за невдалою організаційної структури. Принаймні, подібна структура стимулює і різноманітить дії і манеру поведінки.

Керівні вказівки

Так звані принципи організації не мають нічого спільного з доведеною цінністю природних законів. Дійсно, управлінські повноваження дуже різні. Вони можуть бути представлені як керівні вказівки, що випливають з аналізу і спостережень за тим, як люди дійсно працюють за групами і секторами. Вони також служать основою загальних фундаментальних правил для визначення оптимального формування ефективної організаційної структури.

Розробка позиції (установок). "Квадратний ком круглої дірі" - вираз, що вживається, щоб охарактеризувати людину, який зазнав невдачі при хорошому виконанні роботи. Класичний приклад, коли прекрасний туроператор терпить навмання, виступаючи в якості турагента, і дуже хороший турагент, який погано справляється з функціями туроператора. Ділові і втрати глибоке персональне розчарування від таких невдач викликають порожні витрати людської енергії. Часто невдачі виникають не стільки як помилка туроператора, а як результат поганого організаційного рішення управління. І в здебільшого вони можуть бути виключені, якщо старші виконавці чітко слідують елементарним установок, даним положенням.

Організаційний процес полягає в тому, щоб розподілити роботу по працівникам. Відповідно, організаційне планування починається з рішення: які напрямки діяльності необхідні. Які види робіт слід згрупувати за типами та обсягами так, щоб напрям або робота в основному були розподілені і могли б бути ефективно виконані індивідуально відповідальними особами.

Як правило, різні типи розподіляються робіт за напрямами не повинні бути незліченні, так як їх важко буде виконувати. Тобто робота повинна бути однорідна, щоб було достатньо кандидатур для її виконання або перевиконання. Так як більшість працюючих не володіють обширними професійними знаннями туризму в Росії, не повинні ставитися неординарні завдання з великим спектром можливостей. Дуже талановитий працівник може досить успішно виконувати погано розроблену установку, але згодом важко буде провести його заміну. І, як сумний результат, пізніше постане питання про реорганізацію, в якої в дійсності немає необхідності.

Різні типи робіт зазвичай класифікуються в залежності від кваліфікації працівників, необхідних для даної діяльності.

Оперативна робота, як правило, повторяема і вимагає більше діла, ніж планування.

Аналітична робота полягає в штатному розподілі завдань, виконуваних менеджерами або аналітиками ринку і фінансів, запрошеними за високе вміння виявляти проблеми розвитку.

Технічна робота вимагає спеціалізованих знань в області технології туризму, розрахунків, оперативних джерел, так і даних електронного процесу. Такі знання повинні здобуватися за допомогою навчання та (або) у ході практичної роботи.

Творча робота, така як наукові джерела та адвертайзинг (реклама), вимагає високого ступеня подання, бачення і здатності прийти до свіжим ідеям.

Адміністративна робота, що виконується безпосередньо менеджером продажу або турагентом, вимагає вміння проводити або реалізовувати установки, виконувані іншими.

Керівництво, тобто така діяльність, яка дозволяє реалізувати функції керівника (наприклад, директора з маркетингу), повинна у всіх випадках спонукати працівників до ефективної діяльності.

Навіть на найнижчому рівні функції зазвичай включають два або більше основних видів робіт. Чим вище функція (посада), тим більший коло робіт закріплюється за даною посадовою особою. Високо творча натура зазвичай не терпить рутини, і якщо доводиться стикатися з завданнями рутинного властивості, навряд чи можливо проявити свою майстерність. Працівник, що функціонує на рівні оперативного керівництва, не обов'язково повинен бути хорошим аналітиком, адміністратором або лідером. Тому посада, вбирає в себе кілька різних видів робіт, вимагає від індивідуальної особистості певною мірою багатосторонності. Зазвичай у цьому випадку число кваліфікованих кандидатур обмежена, так як посадові функції розширюють рамки запропонованої діяльності.

Сам по собі керівний принцип мало впливає на те, скільки видів робіт закріплюється за функціональною посадою. Якщо необхідні види робіт розподілені, посадова особа, як правило, відчує, можливо винести велике навантаження. Рішення в цьому випадку може бути ухвалене в ході управлінського спостереження і вивчення фахівців, таких як аналітики організації і лінійні менеджери.

Будь-які виконавчі пошуки організаційного поліпшення повинні розроблятися з позиції готовності до точному визначенню нових функціональних обов'язків як по горизонталі, так і для штату. Але перед тим, як будуть визначені нові функції та посади, їх вартість повинна бути продумана і додана до діючої оплаті праці. Рахунки за додатковою компенсації (пенсії, страховка, госпіталізація тощо) повинні бути уважно вивчені. Так ж, як і вартість офісу і секретарських послуг.

Крім введення нових посад, поточне організаційне планування оцінює також діючі посади. Просте питання: "чи Так вже необхідна ця робота?" - може привести до радикальних змін. Діяльність, яка колись була необхідною, може стати застарілою і вимагати зміни умов. Наприклад, технічне обслуговування, розроблене на стадії введення нового туристського продукту і його циклу зверненнями, може не знадобитися після того, як реалізація налагоджена. У бізнесі бажання керувати не потерпить розкоші або різноманіття інтересів.

Визнання авторитету. Жодна посада не може непомітно виникнути, поки її виконавець не підтвердить своїм авторитетом можливість виконання покладених на нього зобов'язань або відповідальності. Відповідальність і авторитет повинні йти рука об руку. Багато компаній, як великі, так і малі, включають в письмові зобов'язання різні специфічні підтвердження свого авторитету: згода на капіталовкладення; гарантію на збільшення оплати праці; наймання людей з різним рівнем зарплати; підписання контрактів; підтримку адвокатами і консультантами.

При створенні системи управління багато залежить відповідно від розуміння відмінності між лінійним і функціональним авторитетом, а також між функціональним авторитетом (повноваженнями) і роботою персоналу.

Лінійні повноваження дають виконавцю право безпосередньо наказувати. Лінійний виконавець контролює своїх підлеглих за допомогою дисципліни (схвалено або не схвалено), а також в основному вирішує або рекомендує компенсацію або просування. Звичайно, у його прямому підпорядкуванні - право прийому і звільнення. Наявність незаперечного права звільняти - найбільш негативний засіб контролю в будь-якій системі управління. Лінійне виконання вимагає самому визначати необхідність, час і місце дій, а також пошук засобів, якими це виконання здійснити. Лінійний виконавець вважає: "Зроби так" і "Зроби так зараз".

Лінійні повноваження передаються від головного виконавця вниз через всі ступені управління, аж до найнижчої ланки оперативної роботи або старшого агента - супервайзера, тобто до всіх тих, хто керує підлеглими. Функціональні повноваження більш делікатні і мало доступні для широкого розуміння і використання. І все ж використання даного підходу може мати величезну цінність для компанії будь-якого масштабу. А так як в даний час компанії розширюються, стають більш складними і більш схильні впливу на швидкі зміни, то корисність таких повноважень збільшується.

Функціональні (або технічні) повноваження дають право зіставити і побачити результат у порівнянні з активністю інших департаментів або організаційних структур, діючих в рамках відповідних технологічних стандартів туризму. Якщо лінійні повноваження - сила влади, то функціональні повноваження можуть проявлятися як авторитет знання. Так, якщо особа, наділена правом лінійних повноважень, каже: "Роби так" і "Роби так зараз", то особа, наділена функціональними повноваженнями, каже: "Коли ви будете робити це, виконаєте цю задачу таким чином, згідно такий-то політики або стандарту".

Наприклад:

1. Контролер має функціональні повноваження над усіма розрахунками за всіма департаментами компанії. Він наказує як повинні бути проведені рознесення і перерахування, а виконавці повинні наслідувати його повчанням.
2. Департамент з реалізації розробляє стандарт продажу на місцях, вироблених лінійними департаментами. Коли і де вони реалізують частково, повністю, лише послуги, а не путівки і т. д., при цьому вони повинні слідувати встановленим стандартом.
3. Департамент персоналу володіє функціональними повноваженнями наказувати лінійним виконавцям, яке має бути звернення з скаргою, який рівень зарплат має бути встановлено, які обмеження повинні бути виключені і т. д.
4. Департамент громадських зв'язків виробляє обмеження і принцип, що визначає, які керовані відділи можуть дискутувати з місцевою пресою і якою повинна бути дискусія.

Ці приклади підкреслюють ще один важливий аспект даної концепції: лінійні виконавці підсилюють функціональні повноваження, підтримуючи їх своїм власним авторитетом. Керівник виконавчого апарату насправді зобов'язує всіх лінійних виконавців дотримуватися і посилювати політику, процедури та стандарти, що застосовуються і проводяться функціональними департаментами. Тому функціональні департаменти - не просто радники. Вони мають свої власні повноваження, які спираються на лінійний авторитет.

Функціональні департаменти повинні максимально дотримуватися політику, стандарти і процедуру в рамках виконання своїх повноважень, не обмежуючись простим пропозицією і радою. Це не означає, звичайно, що вони повинні бути зарозумілі. Насправді найбільш ефективні функціональні департаменти рідко виставляють на показ свої повноваження. Їх політика - стандарти та процедура - може бути так тонко і ненав'язливо представлена, що лінійні департаменти будуть ради піти за ними і підтримати їх.

Але може статися так, що лінійний керівник не згоден з тактикою, розробленої одним з функціональних департаментів. Якщо розходження в думках не може бути дозволено, то воно буде передано виконавцю більш високого рівня. Наприклад, управляючий може не погодитися з контролером турагентства. Даний виконавець доповідає менеджеру, але залишається при своїй думці, підтримуючи процедуру обговорення, поки дана проблема знаходиться в руках контрольного департаменту компанії. Керуючий компанії в першу чергу намагається переконати контролера турагентства. Якщо це не вдається, то вони переносять на проблему відповідний рівень лінійного та функціонального керівництва і намагаються знайти розв'язання проблеми за допомогою дискусії. Остаточне рішення буде прийнято загальним лінійним керівництвом на самому верху, тобто тим, кому може бути доручена ця проблема, можливо, навіть самим керівником виконавчого апарату.

Дана система перевірки та збалансованості дозволяє прийти до кращого компромісу в рамках завдання вирішення проблеми швидко і отримання правильного її вирішення, тобто у відповідності зі стратегією, стандартами і філософією компанії. Сверхревностное функціональне виконання не може довго утримувати важливі операції, так як лінійні виконавці завжди можуть переконати функціональних менеджерів або лінійне керівництво, що функціональний принцип невірна і повинен бути змінений або повинно бути зроблено виняток.

Коротше кажучи, філософія компанії, яка націлена на максимальне дозвіл проблеми, дозволяє найкращим чином використовувати перевірку для балансу між лінійним і функціональним авторитетами. В рамках такої філософії люди будуть намагатися визначити, що вірно і хто прав. Доказ, заснований на фактах, завжди буде більш дієвим. У світлі нових фактів люди можуть змінити свою позицію з меншими витратами для їх гідності.

Функціональні повноваження підтверджують, що кошти, засновані на технологічних та спеціалізованих знаннях, більш продуктивні в діяльності компанії. Важливість такого прагнення зростає, так як наука, технологія і оновлені знання у всіх напрямках істотно піднімають значимість ділового успіху.

З багажем відповідних функціональних повноважень спеціалісти і технічний персонал не повинні відчувати себе працівниками другого сорту, будучи повністю залежними від сили їх переконань. В той же час їх розуміння, що вони підконтрольні і що лінійний апарат може їх перевіряти, повинна уберігати від приниження їх гідності, якщо за цим не приховується інший сенс. Отже, організація, де функціональні повноваження суворо дотримуються, може легко залучати і переводити спеціалістів, необхідних для розвитку фактичного бізнесу компанії, що діє в складних умовах швидких технологічних змін.

Система перевірки та збалансованості, що дозволяє апелювати по лінії керівництва вгору, показує, що лінійні виконавці завжди в змозі здійснити команду (керівництво) по основним проблемам. Головний виконавчий керівник, безумовно, знає, що лінійні виконавці, відповідальні за прибуток, зможуть застосувати свої повноваження в будь-який час, коли вони побажають. І він знає, що найбільш важливі проблеми будуть звернені до нього, якщо вони не отримають дозволи на більш низькому рівні.

Розуміння і застосування функціональних повноважень можуть забезпечити будь-якій компанії сильне конкурентне просування за рахунок розробляються ідей, які мають цінність і дають практичний результат.

Діяльність штату (апарату) полягає в пошуку фактів, аналізі та здійснення консультацій і рекомендацій. На відміну від функціонального департаменту, штатна структура - дослідження ринку, інженерна служба, правовий відділ - не має повноважень. Штатна структура не може впроваджувати свої рекомендації, навіть якщо вони і представляють цінність. Штатний працівник може тільки давати раду і переконувати. Лінійний або функціональний департаменти, приймаючи цей рада, можуть діяти згідно чи всупереч йому.

Термін "штат" звичайно вживається для визначення діяльності, яка не зовсім чітко характеризує роботу лінійного рівня, тим самим затуманюючи або зводячи нанівець поняття функціональних повноважень. Така невизначенність дуже негативна, так як виключає всяку можливість для конкурентної переваги.

У деяких компаніях, які звертали пильну увагу на створення управлінських систем, обслуговування покладалося на департамент, який користувався ними. Штатні структури повинні будувати свою роботу так, щоб розвивалася лінійна "клієнтура". Служба маркетингу, наприклад, "American Express", публікує буклети для інформації керівників оперативних департаментів про ті послуги, які вони пропонують.

За останні 10 років штатна структура туристських компаніях Росії невиправдано збільшилася. Необхідно її упорядкування, щоб встигнути за зростанням і складністю завдань компаній в умовах швидко розвиваються змін у діловому світі туризму. Необхідність в нових штатних структурах, зокрема відповідальних за формування довгострокової стратегії, логістику і організаційне планування, виправдана, і такі структури виникають, якщо правління чітко усвідомлює їх важливість.

Організаційне поняття "офіс"

Кожна головний посаду (функція) має сприйматися через поняття "офіс". В цілому це означає, що кожна посада (функція) в міру своєї відповідальності і повноважень характеризується особою, яка займає цю посаду. Неможливо організувати офіс, не визначивши покладені на нього обов'язки.

Звичайно, виконавці визначають межі діяльності офісу в залежності від їх індивідуальних здібностей. У нашому випадку ми маємо на увазі менеджерів, здатних до визначальною і роздільною діяльності.

У більшості туристських концернів головний розпорядник встановлює роль своєї адміністрації. З урахуванням свого підходу до управління він визначає діапазон чи включає в контракт перелік повноважень свого офісу. Своїми засобами розпорядник виробляє стиль і методи виконання роботи, через організацію роботи змушуючи працівників зрозуміти, що робота повинна бути виконана відповідним чином, а також домагаючись, щоб працівники завжди пам'ятали, що означає імідж офісу головного розпорядника даної компанії. Але імідж може змінюватися.

В однієї дуже великої туристської корпорації керівник був надзвичайно домінуючою індивідуальністю-погано делегував повноваження вниз, але був майстром блискучих і успішних рішень. Його наступник, заступаючи на президентський пост, був приголомшений кількістю проблем, залишених йому для прийняття рішення. Він був ще більше в сум'ятті від того, як працівники сприймали його слова і реагували на будь-яку його вказівку, як ніби їм передавалась жорстка команда. Новому керівнику було підказане, що працівники просто звикли до взаємодії з офісом президента в тому дусі, як він був сформований його попередником. Йому також порадили перебудувати роботу офісу, делегуючи більшу частину повноважень підлеглим. Через три роки роботи керівника за новим методом президентський офіс мав чіткі положення і межі дій, залишаючись все-таки офісом.

На жаль, у багатьох компаніях посадові функції не завжди визнаються досить широко як функції офісу на більш низькому рівні. Як правило, кожна посадова функція старшого розпорядника приймається і визнається в якості роботи офісу, але дуже часто кожен виконавець, стоїть нижче за посадою керівника, розуміє, що для створення власного престижу йому необхідно розширити межі своєї роботи. Отже, нове призначення повинно зіткнутися в боротьбі з іншими розпорядниками, щоб відстояти повноваження, які повинні строго випливати з його посадової функції, а не бути похідним особистого порядку. В таких обставинах посадові повноваження впроваджуються або визначаються щотижня або навіть щодня як призначене понад особисте придбання або втрата.

Отже, недолік усталеного поняття офіс посилює тривалість силового впливу. Як тільки новий працівник входить у посаду, інші змушені чекати, щоб побачити як і наскільки вище керівництво підтримує нового керівника. Але така боротьба не тільки марна. У цьому випадку противники зазвичай дозволяють сформованим політикам здобути перемогу, не вдаючись до послуг офісу. І коли боротьба за вплив (влада) або протистояння стає надзвичайної, найбільш здібні працівники виконавчого апарату йдуть, не бажаючи працювати в атмосфері, коли вони повинні постійно турбуватися про своїх позиціях.

Отже, при створенні системи управління необхідно сформувати повагу до працівників офісів зверху донизу на всіх рівнях лінійного управління. Це робиться зрозумілим засобом: шлях, яким домагаються вирішення ситуації, вимагає від кожного розпорядника - від головного до низового рівня - розвивати і зміцнювати посадові повноваження, змушуючи людей зрозуміти сутність цих повноважень.

Кожне розпорядчий особа повинна домогтися того, щоб підлеглі відповідально ставилися до своїх посадових обов'язків і дотримувалися їх на практиці в рамках відповідних повноважень. Розпорядник, звичайно, повинен враховувати всі обставини, підтримуючи свої посадові повноваження як особистість, а не як механічне виконавське обличчя. Такий підхід забезпечує його особисту безпеку, мінімізує персональну і корпоративну політику, покращує саме виконання посади і відточує розум.

Штатна структура

Практично у всіх ситуаціях проявляється прагнення до ідеальної структурі, прийнятною для людей. Звичайні обов'язки можуть бути максимально пов'язані з посадою, і в зв'язку з цим призначення вимагає спеціалізованих здібностей. Знову ж, обидві функції можуть бути сумісні з проявляемыми, універсальними здібностями особистості. Або, навпаки, сфера відповідальності може бути звужена з-за того, що людина, яка займає посаду, не володіє усіма необхідними здібностями. За таких обставин далеко не кожна робота може бути виконана, і частина функцій, властивих офісу, втрачається.

У реальному житті ідеальну особистість майже неможливо підібрати під задані функції. Навіть тоді, коли значимість ідеальних специфічних вимог, взятих в якості основи для відбору працівників, навряд чи можна назвати прийнятною. Згадується керівник, який зіткнувся із завданням пошуку людини для призначення на керівну посаду в момент, коли керівник йшов на пенсію, а президент був підвищений на посаді. Вибір припав на три кандидатури. Так як обговорювалася можливість відбору з експертами, відчувалася готовність прийти до згоди за однією з трьох кандидатур, незалежно від думки експертів, оскільки вибір припав на кращу по кваліфікації персону. Був підготовлений меморандум, що розкриває важливі управлінські проблеми, з якими президент зіткнеться в період майбутніх десяти років, і необхідні особисті якості, які потрібні йому для виконання роботи. Після двох проектів були узгоджені характер роботи та особисті якості, необхідні для виконання обов'язків. Потім і керівник адміністрації, і президент окремо оцінили всіх трьох кандидатів на відповідність цим якостям. Вони швидко визначилися з людиною, якого хотіли б бачити на цій посаді. Обраний кандидат довів, що було зроблено правильне рішення, -компанія процвітає під його керівництвом.

Навіть якщо мова йде про посаду регіонального керівника по продажам, менеджера або президента, повинен бути застосований наступний підхід: розроблено конкретні функції, вимоги до специфічних видів роботи, визначено положення про офісі, проведено кваліфікаційний аналіз кожної кандидатури на основі сформованої старанності, а потім виявлені якості, властиві всім кандидатам на предмет їх готовності до виконання конкретної діяльності.

Організованість заради організації

Так як організаційне планування притаманне всім найбільш важливим управлінським процесів, будь-яка велика компанія або відділ вимагають наявності спеціальної штатної служби для такої роботи. Структура може змінюватись в межах від індивідуальної одиниці, зайнятою даною роботою частково, до штату близько півдюжини працівників.

Штатний працівник або керівник служби планування діяльності організації повинен дотримуватися конфіденційність, розділяти погляди керівника і звітувати безпосередньо перед ним або його найближчим підпорядкуванням.

Від керівника штатної служби не потрібно спеціального досвіду. Він повинен бути людиною, якому люди вірять і з яким вони ведуть себе довірливо. Інтелігентність, аналітичні здібності, образність мислення, комунікабельність - ось ті якості керівника штатної служби, які повинні поєднуватися з умінням всебічно вивчати тексти та методики.

Дуже часто перспектива реорганізації вносить неспокій серед працівників компанії, так як кожен сприймає і відносить це на свій рахунок. Реорганізація завжди була надійним з точки зору керівника туристичного підприємства джерелом для збільшення можливостей і подолання слабкості компанії. Так як компанія розвивається, то неодмінно виникають нові посади і функції, які вимагають змін. Більше того, постійна реорганізація і природна, і необхідна. Реорганізація є відмітною ознакою прогресивної спрямованості вищого управлінського керівництва до вмілого і динамічного вирішення проблем, пов'язаних з новими умовами внутрішнього розвитку і середовища, що змінюється. Такі виправлення та вирівнювання ситуації можуть і повинні бути розглянуті з урахуванням індивідуальних особливостей. Насправді затягування необхідної реорганізації погано як для особистості, так і для компанії.

<<< тому | зміст | вперед >>>