<<< тому | зміст | вперед >>>

Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент у туризмі

Частина 1. Проблеми формування стратегії розвитку туризму

1.4. Еволюція топ-менеджменту

На практиці немає більшої різноманітності в менеджменті, ніж самі методи управлінської діяльності різних правлінь, які реалізують свою виконавську і організаторську роль на основі точних прав і обов'язків. Юридична відповідальність директорів, як індивідуальна, так і колективного органу правління, в цілому чітко захищена і доступна розумінню. Але цього не можна сказати про функції директорів і правління як частини організації управління, відповідальних за збільшення прибутковості своїх компаній.

Як результат, багато правління зазнають невдачі при виконанні ними управлінської відповідальності. Багато директора насправді стурбовані тільки справами великий "політики" і дуже мало або зовсім не відчувають персональної відповідальності за методи управління компанією. Коли результат поганого керівництва стає явним, вони часто пояснюють ситуацію на правлінні несприятливими економічними умовами, або результатом діяльності уряду, або іншим набором "неконтрольованих чинників.

Рада директорів є юридично відповідальним своєї частини вкладу у керовану прибутковість капіталу. Але в багатьох випадках ця відповідальність не переводиться на дієвий інструмент тиску на виконавчу дирекцію компанії з метою досягнення результату. У цьому корениться причина очевидна неповноцінного повернення вкладень, допускається багатьма компаніями в умовах серйозної конкуренції.

Мета даного розділу - проаналізувати і більш ретельно встановити роль правлінь (рад директорів) і управлінського персоналу, який виступає в якості менеджера, виконавчого директора, члена або голови правління.

Еволюція правління

Типова туристська компанія сьогодні розвивається поетапно, кількома поколіннями, виростаючи з малого бізнесу, що здійснюється однією людиною або однією сім'єю, середнього розміру або навіть досить велику за показності компанію. У процесі росту устремлінь компанії, як правило, виявляються періоди важкого часу і низької прибутковості. Середнім досягненням більшості компаній і сенсом їхнього виживання сьогодні стає зростання прибутковості.

На певному етапі типовим прагненням компанії виступає готовність стати представницькою за своїм характером. Перший крок - сім'я як первинний власник висловлює бажання продати всю або частину своєї частки стороннім власникам акцій. У зв'язку з цим, природно, правління стає відповідальним перед новою і різною за своїм складом групою власників, чия воля, як правило, на відміну від первісного власника, різко контрастує з намірами нового правління компанії. Це, в свою чергу, передбачає іншу міру відповідальності для директорів. Але найчастіше прояв цих змінених умов не усвідомлено колишнім керівництвом. Питання - чому?

Озираючись назад, на історію типової туристської компанії, можна виявити, що спочатку правління складалося з батька-засновника, кількох синів та інших членів їх сім'ї, а також, можливо, довіреної особи для сім'ї, наприклад адвоката, банкіра або одного-двох друзів.

Для спадкоємності поколінь початкового складу правління може бути розширено за рахунок включення декількох сторонніх. Але навіть це бажання повинно спиратися на безперечну лояльність до власників, дозволив їм вступити практично в сімейний клуб.

За якийсь період часу "місце в правлінні" стає свого роду визнанням і виступає як вища нагорода за лояльний працю протягом тривалого періоду і чесне служіння компанії. Вибір зроблений на користь людини, довело відданість фірмі і її власнику (в Німеччині є навіть спеціальний термін - прихильник фірми), який мав усі підстави бути першим на виборах. Повторимо, це відповідає основному принципу - нагорода за своє послідовна поведінка в якості директора чи менеджера. Природно, що багато правління в основному складені з людей, що висунулися з працівників компанії. Багато з них також зберігають виконавчі або управлінські позиції в самій компанії. Така ситуація сьогодні характерна для дуже багатьох туристських компаній і переросла в більш ніж типову.

Єдиний результат розвитку даного еволюційного процесу формування складу "кімнатного" правління полягає в тому, що такі правління сьогодні майже не здатні виконувати свої юридичні функції по захисту довготривалих інтересів компаній і власників акцій, а також вживати заходів щодо виправлення незадовільного керівництва, навіть коли це веде до неприйнятних за результатами прибутковості компанії.

Причина цього очевидна: якщо всі або більшість директорів одночасно є керуючими компанії, нереально очікувати від них об'єктивної критики ефективності керівництва компанії, яке стало, врешті-решт, прямим відображенням їх персонального ставлення до роботи в якості менеджерів. Ще більш нереально очікувати від правління, що складається здебільшого з менеджерів-виконавців, прийняття жорстких заходів по виправленню, особливо, якщо це потребує подальшої заміни одного або більшого числа менеджерів, тобто їх самих.

Часто кажуть, що виконавчі директори повинні усвідомлювати, що вони сидять на двох стільцях, а діяти незалежно в кожному окремому випадку. Деякі сумлінні директора все-таки намагаються правильно діяти в силу своїх здібностей і досягають деякого успіху; але багато хто цього не роблять. Їх ставлення проявляється в наступному міркуванні.

Завдання менеджерів - керувати, а завдання директорів - керувати. Директор ніколи не повинен забувати, що він включений в правління держателями акцій для того, щоб бачити, що компанія забезпечена всім необхідним для досягнення максимуму ефективності і прибутковості, адекватно повертається власникам акцій. Директора наймають менеджерів, а менеджери наймають працівників для однієї і тієї ж мети, тобто виконання конкретної функції.

Але якщо всі або більшість директорів одночасно є менеджерами, то "хто править бал?". Резюме даної дилеми залежить, по-перше, від того, які управлінські та функціональні положення повинні бути затверджені правлінням колективно, а які - персональним опитуванням всього складу директорів; і, по-друге, як правління має бути конституировано, щоб воно могло добре виконувати свої функції.

Управлінські функції правління

Істотні п'ять управлінських функцій, які правління повинно здійснювати з метою виконання своєї широкої юридичної відповідальності за захист довгострокових інтересів власників акцій компанії. Деякі з них знаходяться частково або повністю в рамках досить невизначеного принципу "забезпечення політики". Але всі вони безпосередньо залежать (перетинаються) від щоденних функцій практичного керівництва, тобто управління.

Такими п'ятьма базовими функціями правління є:

1. Формування більш тривалих цілей компанії і базової стратегії їх досягнення (реалізації).
2. Визначення специфічної позиції (політики) - фінансової, кадрової, продажу та ін., - яка послідує після виконання стратегії компанії.
3. Розробка організаційної структури управління компанією і індивідуальна розстановка працівників для заповнення ключових позицій.
4. Розвиток управлінського планування і системи контролю, а також збір інформації у відповідності з організаційною структурою компанії та ефективне використання цієї системи для стійкого і постійного контролю з боку правління за результатом здійснення управлінського виконання.
5. Прийняття рішень з таких питань, які передбачені положеннями асоціації (корпорації) і закріплені за правлінням (наприклад, виплата дивідендів, передача часток корпорації, порядку призначення засідання правління) або які правління в силу власної обережності не уповноважена вирішувати (наприклад, капітальні проекти, що перевищують певну вартість, входження в новий бізнес).

Визначення цілей і стратегії корпорації. В сьогоднішніх умовах високої всесвітньої конкуренції для кожної компанії важливо чітко визначити цілі довгострокового зростання і повернення капіталу, а також вибрати точну стратегію їх досягнення. Тому базова відповідальність правління, яка не може бути делегована або проігнорована, - вирішувати, які повинні бути цілі і стратегія корпорації.

Дві головних причини, чому такі цілі істотні: по-перше, щоб виявити узгоджені рамки відносин, в яких саме правління може прийняти основоположне рішення; і, по-друге, щоб забезпечити базову організаційну структуру управління компанією та розвитку відповідного управлінського планування і системи контролю, включаючи нормування стандарту виконання лінійними менеджерам і виконавцями.

Якщо існує гранично чітке поняття "управління цілями (завданнями)", то немає точного визначення, що розуміється під "довгостроковим напрямом корпоративних цілей". Вони можуть бути сформульовані досить специфічно, наприклад "подвоїти зарплату компанії протягом п'яти років, збільшуючи заробіток на кожну акцію", або у широкому сенсі, наприклад "стати лідером у міжнародній туристської діяльності". Досвід підказує, що чим більш специфічні і якісні пропозиції по цілям, тим ефективнішими будуть управлінське планування і процес контролю, які базуються на даних цілях.

Багато дебатів з приводу, як повинні розроблятися корпоративні устремління (цілі). Існують два основних підходу (методу) з даного питання: з одного сторони, цілі корпорації повинні розроблятися правлінням або його головою, виступаючим, у разі необхідності, в якості арбітра; і, з іншого боку, що вони просто суть суми цілей, розроблених менеджерами відділів або допоміжних служб за напрямками діяльності. Тут знову ж досвід підказує, що колишній підхід відтворює більше постановочних проблем, ніж реальне "витягування" здібностей менеджерів нижньої ланки.

Так як фінансові, людські та інші ресурси будь-якої компанії завжди обмежені, важливо, щоб вони були зорієнтовані на максимальний ефект. Завжди існує більш ніж один шлях досягнення мети, і правління повинне оцінити усі прийнятні альтернативи при виборі кращого стратегічного рішення в залежності від даних обставин.

Наприклад, мета - забезпечити щорічний приріст на 15 відсотків (тобто подвоєння за п'ять років) - може бути досягнута різними стратегічними заходами: за рахунок надприбутки або в результаті сполучення всіх підходів. Знову ж компанія може схвалити стратегію зростання або за рахунок своєї власної діяльності, або шляхом зростання диверсификационных почав, тобто розширення діяльності.

Який з цих підходів буде найкращим і життєвим для компанії? Все це пов'язано з рішенням правління і залежить від широкого спектра факторів.

До тих пір, поки правління систематично вивчає всі можливі альтернативи, збирає та аналізує усі факти для прийняття певного рішення, компанія буде слідувати таким курсом, який здається їй більш відповідним часу. І цей курс не буде необхідною гарантією прибутковості в результаті використання обмежених ресурсів самої компанії.

Визначення базової політики корпорації. Ця друга функція є однією з найважливіших функцій і вимагає бездоганного виконання з боку правління. У самому широкому сенсі будь-яке рішення правління може бути представлено як політичне рішення. Але в його строгому розумінні політичне рішення по частковому питання є або має бути впорядкованою процедурою в роботі самого правління, що проявляється як результат загального керівництва і може бути застосовано і щодо інших аналогічних проблем у майбутньому. У цьому сенсі політика є сформульовані загальні принципи і специфічні правила, які використовуються в якості керівництва до дії і обов'язкові при прийнятті майбутніх управлінських рішень на всіх рівнях організації.

З цього визначення найбільш принципові рішення правління мають тенденцію стати одиничними правилами щодо специфічних проблем. Коли аналогічні проблеми виникнуть у наступний період, правління буде змушений розглядати і вирішувати кожну проблему знову і знову. Цей метод прийняття політичного (принципового) рішення має цілий ряд недоліків, які ускладнюють зростання компанії.

По-перше, очевидним стає трата часу правління. Для правління буде більш ефективно розглядати поточні питання не тільки по їх внутрішнім змістом, але і з урахуванням їх принципового рішення у майбутньому. Одного разу прийняте принципове рішення для лінійного менеджера (направленца) повинно стати основою для подальшого вирішення аналогічних їм без проблем звернення до правління, так як існує відомий прецедент.

По-друге, і що важливіше, відсутність чіткої принципової політики передбачає по суті неможливим делегування повноважень і відповідальності, особливо у великих компаніях. У малих організаціях щоденні контакти і зв'язок між членами правління та лінійним управлінням зазвичай досить тісні, і невеликі формальні визначення позиції компанії, необхідні в даний момент, сприймаються загалом з розумінням. Але якщо члени правління великих компаній бажають прийняти розумну організаційну концепцію і делегування "очікуваного менеджменту", то вони повинні систематизувати та оприлюднити найбільш формальні базові принципи, щоб лінійні менеджери могли щодня слідувати цим рішенням.

Підтримка організації управління. Найбільші компанії сьогодні знаходяться в стані майже постійної зміни. Тому одна з першочергові завдання правління полягає у виробленні рішень, що дозволяють компанії відповідати змінам у своєму конкурентному оточенні, а довгострокова стратегія і щорічні плани мають відображати ці зміни. Для забезпечення цього повинно проводитися частіше регулювання на рівні організації управління компанії. Таке регулювання можливе двома способами: зміною структури і зміною в розстановці (призначення) людей.

Структурні зміни повинні проводитися з урахуванням перерозподілу відповідальності і повноважень, а також перебудови взаємовідносин. Зміни цього типу відображаються в переглянутому організаційному статуті (хартії) і положеннях і зазвичай відкриті для всіх. Але вони абсолютно безглузді, якщо будуть зроблені тільки на папері.

Так як зміни в розстановці людей впливають на статус і оплату індивідуалів, зайнятих в структурі компанії, вони, як правило, важкі при реалізації і можуть привнести несприятливий моральний ефект. З цих причин такі рішення іноді знімаються або відкладаються правлінням до тих пір, поки накопичені організаційні недоліки не стануть так очевидні, що надзвичайні дії остаточно прискорять криза в справах компанії.

Щоб відмовитися від таких великих реорганізацій, у розумінні структури і людей, організація управління повинна перебувати під постійним наглядом правління. Відносно невелика перебудова і перестановка людей повинні розглядатися як нормальний і постійний процес зміни, що виключає навіть натяк небажаних наслідків для підприємства. Великі зрушення, як правило, здійснюються кожні п'ять або десять років.

Іншою надзвичайно важливою організаційною функцією правління є впевненість у тому, що молоді керуючі (менеджери) з високим потенціалом швидко визначаються в своїй кар'єрі і нагороджені за свої заслуги. Компетентні менеджери - недостатній ресурс для всіх. Компанії частіше стикаються з недоліком управлінських талантів, ніж з іншими вимушеними обставинами. Жодне правління тому не може звести нанівець можливі втрати своїх перспективних кадрів, не подолавши недолік своєчасного визнання.

Підтримка ефективного планування і системи контролю. Загальним недоліком багатьох сучасних туристських компаній є брак ефективних систем управлінського планування, інформації та контролю. Багато правління просто не знають достатньою мірою поточні і минулі способи практичного управління, приймаючи свої майбутні наміри в якості вправ за ефективному контролю за результатами компанії. Розглядаючи правові обов'язки правлінь, необхідно вказати, що це надзвичайно серйозний недолік.

Ключ до ефективного контролю укладений у слові "планування" як одного з найбільш втрачених і незрозумілих термінів у поточній управлінській практиці. В управлінському сенсі планування складається по суті з чотирьох складових:

1. Якісна формулювання мети або серії цілей, досягнутих компанією, дочірнім підприємством, відділом, департаментом або який-небудь залученою організаційною структурою.
2. Ґрунтовне викладення всіх можливих альтернативних шляхів досягнення заявлених цілей, зваживши кожен аргумент за і проти і остаточно вибравши специфічний курс.
3. Затвердження всіх дієвих заходів, необхідних для виконання обраного курсу з чіткою розстановкою індивідуальної відповідальності за їх виконання з визначенням дати за виконання кожного заходу.
4. Затвердження фінансових показників усієї програми дій, тобто бюджету, щоб показати дохід, капітал, рух готівки і прибуток всього плану.

Це чотири головних елементи базового плану управління. Члени правління, однак, рідко одержують і вивчають управлінський план своєї компанії в деталях, а найчастіше вони взагалі не бачать цей план з простої причини - його відсутності. Часто вони дійсно повинні схвалити ці бюджетів, складені за тій чи іншій формі. Але поки ці бюджети не доповнені іншими елементами плану, вони можуть бути незначними в якості основи для ефективного контролю.

Для ефективного контролю необхідно три моменти: 1) відповідне знання управлінських пропозицій, тобто можливість спостерігати і піддати розгляду даний план у деталях перед тим, як запустити його в справу; 2) своєчасна інформація з управлінського доповіддю про виконання плану та дійсно досягаються результати в порівнянні з плановими показниками; 3) здатність засумніватися у відхиленні від плану і, якщо необхідно, втрутитися, коли управління не здатне виправити план на певний курс.

Це досить спрощений опис, що означає ефективне управлінське планування, наявність інформації і системи контролю. Деякі компанії частково володіють такою системою (тобто заробітна плата та бюджетне фінансування), але окремі компанії мають повну інтегровану розвинену систему. Одна з самих важливих функцій правління полягає у впевненості, що така система розвивається і впроваджується в діяльність і що вона використовується в якості інструменту ефективного контролю.

Вироблення головних рішень. П'ята функція правління-вироблення рішень по питань, які не можуть чи законно не можуть бути передані кому-небудь. В цілому ця функція більш зрозуміла і краще виконується, ніж процедури перших чотирьох. Можливо, тому, що повноваження з розробки рішень встановлені в ході багаторічної практики. Але ця роль прийняття рішення не завжди добре виконується. Багато правління програють по двох специфічних причин.

По-перше, навіть якщо правління має намір делегувати певні оперативні рішення виконавцям і менеджерам-направленцам, то члени правління часто не роблять цього на практиці. Багато членів правління не підтримують задум залучення їх до справи, це стосується підлеглих менеджерів, погано виконують рішення правління, так і свої обов'язки.

Основна причина - у недостатньо визначених організаційних повноваженнях, нестачі потрібної інформації і системи контролю, яка дозволила б правлінню практикувати "делегування без складення повноважень", а також в нестачі довіри старшим менеджерам-направленцам.

По-друге, велика слабкість в діяльності багатьох правлінь по вироблення рішень полягає в тому, що приймаються важливі рішення, повністю не відповідні отриманої інформації. Це, як правило, відбувається там, де немає чітко сформульованих цілей, стратегії, планів, або не існує принципів (політики) забезпечення рамок рішення, або де відповідний штат не здатний провести дослідження і аналіз, що дуже істотно для досягнення серйозного рішення.

Нарешті, багато правління за своїм складом так зорієнтовані на конкретні операції, що їм не вистачає часу йти в ногу з технологічними, економічними, політичними та іншими внутрішніми обставинами розвитку.

Для покращення своєї виконавчої ролі при прийнятті рішень багатьом правлінням необхідно більш чітко визначити, яке рішення має бути вироблене ними самими, а які права повинні бути передані.

Структура і склад правління

Розглянемо, як правління повинно бути організовано для виконання ним своєї основний функції - власне управління. Існує певна домовленість серед компаній з "оптимальною" структурі правління. Однією з причин цього є широка варіантність в традиціях, ділової філософії і конкурентному оточенні різних компаній. Велика різниця існує між банками, установами та страховими компаніями, що обслуговують туристську діяльність. Значна різниця існує і серед компаній з однотипним підприємництвом.

Можна виділити чотири основних питання, які необхідно задати по структурі правління:
1. Як багато членів повинно бути в ньому?
2. Яким має бути співвідношення своїх виконавців-директорів до сторонніх (або неисполнительному апарату) членам?
3. Які повинні бути взаємини між директорами-індивідуалами і лінійними менеджерами компанії?
4. Яка специфічна відповідальність повинна бути покладено на директора-індивідуала?

Розмір складу правління. Ясно, що правління повинне бути достатньо великим, щоб виконувати свою роботу. Але це, в свою чергу, залежить від безлічі змінних: розміру та складності компанії, її конкурентного оточення, здібностей, індивідуальних членів правління і т.д.

З іншого боку, деякі керівні принципи розвиваються в ході практичного досвіду компаній у широкому різноманітті туристського бізнесу і підприємництва. Звичайно, існує певна кореляція між обсягом організації та розміром складу правління. Аналіз довільно вибраних 100 туристських компаній показав, що більш ніж 90 відсотків цих компаній мають наступний склад правлінь (табл. 1.1):

Таблиця 1.1.