<<< тому | зміст | вперед >>>

Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент у туризмі

Частина 1. Проблеми формування стратегії розвитку туризму

1.3. "Тиха" революція у філософії управління туризмом

У недавньому минулому критика туристської системи управління (менеджменту) була одним з популярних видів змагання у країні. Учасники цієї гри зазвичай оперували чотирма специфічними вимогами:

- Туристська індустрія постійно втрачає свою частку в світовому туристському ринку через брак енергійних продажів, слабкою продуктивності, високих цін і надмірної прихильності внутрішньому ринку.
- Туристська діяльність, слабо пов'язана з Заходом, зростає не так швидко, як у країнах континенту.
- Туристська діяльність та її поширеність надміру фрагментарна у багатьох напрямках, що вимагає для задоволення попиту, а також для ефективного обслуговування внутрішнього ринку витрат, великого іноземної участі (наприклад, у системі авиадоставок, використання комп'ютерів).
- Туристський менеджмент не повністю усвідомив важливість обов'язкового навчання підприємництву.

Очевидно, що значимість цих вимог буде змінюватись з року в рік, від одного туристського періоду до іншого. Заходи, що вживаються корпоративними об'єднаннями та компаніями, галузевими групами та місцевими урядами, спрямовані на облік кожного пункту цих вимог. Громадське думка навколо цих виправних заходів виступає в підтримку певного ризику, зокрема з проблем соціального туризму, що може скорегувати основні проблеми туристського менеджменту.

Багато років туристські організації (загалом з участю інших компонентів туристських зв'язків країни) не усвідомлювали, що вони повинні управляти своїм туристським бізнесом, а не він керувати ними. Дуже часто бачить менеджмент свою робочу завдання у вирішенні проблем по мірі виникнення, а не в очікуванні проблем, йдучи їм назустріч і готуючись вирішувати їх заздалегідь.

Під тиском зростаючої конкуренції у світі багато великі туристські фірми усвідомлюють необхідність базових змін у філософії управління. Відповідно, їх правління не тільки розпочали потужну атаку на симптоми, але і стали планомірно здійснювати фундаментальні зміни в методах управління своїми компаніями. Отже, поки корпорації продовжують стимулювати експорт російського туризму, керівні органи загальноросійських громадських об'єднань туризму (Всеросійське народне туристське товариство. Туристсько-спортивний союз Росії.) нехай повільно, але все ж усвідомлюють необхідність кардинальних змін у управлінській практиці.

Вони встановили більш напружені завдання по квотах внутрішнього туризму; делегували основну відповідальність середньому керівному складу; зажадали поліпшення практики прийняття обґрунтованих рішень; підтримали філософію конструктивної незадоволеності.

Постановка напружених завдань

До недавнього часу кількома великими туристськими компаніями були висунуті наступні завдання: покрити повернення інвестицій, поділити ринок, поліпшити технологію туризму і т. д. якби вони це зробили, то необхідно було тільки збереження статус кво і відповідно перед управлінням не ставилося завдання досягнення більшого. У цьому відношенні їх можна порівняти з бігунами, встретившимися в змаганнях на треку, чия єдина завдання - поліпшити колишній рекорд. Управління, подібно атлетики, потребує постійної підтримки зусиль щодо поліпшення минулих досягнень, якщо є мета стати чемпіонами. Хоча метою може бути отримання прибутку та забезпечення ефективності туристської діяльності.

Приклад: дві однаково відомі великі туристські корпорації. Обидві постійно досягають своїх фінансових цілей, але одна далеко випереджає іншу за прибутковості тому, що поставила завдання повернення вкладеного капіталу у розмірі 25 відсотків до оплати податків на противагу 12,5 відсотків у інший. Завдяки більше викликає задачі керівник першої організації стає вельми процвітаючим у своєму використанні вкладеного капіталу. Він пишається більше високим управлінським майстерністю кожного менеджера і великим обігом кожної грошової одиниці вкладеного капіталу.

І ще в якості прикладу. Туристська корпорація "American Express" (США) розглядала можливість інвестицій у систему підготовки середнього управлінського ланки кадрів туризму, зайнятих туристської діяльністю в представництвах і агентських структурах, залучених до формування туристичного потоку з Росії в США. Метою нового проекту було мати дохід не менше ніж 25 відсотків. У проекті надавалося велике значення, здавалося б, несуттєвих моментів: відкриття навчальних програм, нових освітніх структур, додаткового оснащення офісів, зокрема "American Express" Росії, потрібним обладнанням і т. д. Реалізація проекту дала планований результат: 25-відсоткове повернення з інвестицій був досягнутий.

Так як багато вищі керівники тепер усвідомили важливість вимог до їх виконавчим органам, формування більш напружених завдань стало життєво необхідним для багатьох туристських компаній.

Туристські організації Санкт-Петербурга, зіткнувшись з загрозливим зростанням конкуренції малого туристичного підприємництва, коли були введені низькі тарифи на перебування індивідуалів, які проживають на приватному секторі, знизили на 50 відсотків тарифи на розміщення в готелях міста.

Крім того, успішно захищаючи свій внутрішній ринок, готельні підприємства туристського класу створили дієву конкуренцію малому бізнесу туризму, підвищивши комфортабельність обслуговування в готелях "Єнісей", "Світ", "Гавань", "Вікторія" та ін.

Делегування відповідальності

Туристські структури управління туризмом у Росії в меншому ступені мають тенденції до делегування відповідальності середній ланці керівництва, ніж компанії США і Західної Європи. Дуже часто здається, що це залишкове явище для компаній з автократичними характеристиками на початковій стадії росту. У багатьох компаніях, де директора відчувають себе всезнаючими, середня та початкова ланки менеджерів мають мало можливості керувати і змушені виконувати політику, визначену понад.

Протидіючи протягом ряду років неконкурентними витратам, керівництво туристського комплексу АТК "Ізмайлово" вирішило провести серйозне дослідження. Це дозволило розкрити примину і виявити наслідок: керівництво мудро скасувало резерв на 30 відсотків потужностей комплексу на випадок непередбаченого ривка в попит на розміщення відвідувачів комплексу в активний сезон. З тих пір умови ринку на готельний попит змінилися, відпала необхідність у наявності вільної квоти місць на всякий випадок. Зазначена квота була передана для реалізації середньому і низовому ланок менеджерів завантаження комплексу.

В останні роки припинилося прихований зростання прибутку в організаціях автократичного типу. Багато правління тепер усвідомлюють, що високий відсоток їх управлінських ресурсів був розтрачений. Тим не менш, вони прийшли до розуміння, що первинне ланка управління, а не вище керівництво, насправді щодня відчуває зменшуються чи витрати, чи реалізовані тури і збільшилася продаж. Така логіка привела до великих організаційних змін в системі управління туристськими компаніями, поставила перед ними мета делегувати велику відповідальність низовому рівню управління.

Досвід однієї великої багатопрофільної підприємницької компанії ілюструє цінність такого підходу. Рада директорів і правління спочатку розділили компанію на кілька секторів, або центрів прибутку. Кожен сектор був виділений у окреме підприємництво зі своєї власної туристської продукцією, магазинами, споживчими товарами туризму, обслуговуванням і конкурентами. Керівник виконавчої дирекції повністю відповідав за кожного прибуток сектора і повернення інвестицій. Як тільки сектор сформувався, другим кроком було визначити відповідальність кожного вищого виконавчого особи в рамках єдиних умов специфічного кінцевого результату, на який було розраховано його виконання. Наприклад, успіх комерційного директора оцінювався по його роботі в умовах обсягу продажів, відсотки реалізації на ринку, цін і цільових витрат на рекламу. І цей процес повторювався на всьому шляху досягнення найнижчої ланки управління.

Як наслідок, велика кількість менеджерів по всій вертикалі зверху вниз самі проявляли турботу з усіх істотних проблем туристського бізнесу. І стало набагато легше виділяти талановитих виконавців від посередності на ранній стадії їхньої кар'єри.

Вимога практичних рішень

До недавнього часу багато туристські організатори-виконавці пишалися здатність швидко приймати рішення, хапаючись за справи великого значення. Такі рішення зазвичай виправдовуються високими, але порожніми фразами: "По нашому судження...", "Життєво необхідно підтримати нашу справу...", "Наш досвід підказує..." тощо. Фактично такий метод виправданий тільки при рішення незначного рівня, згідно з "законом тривіальності": "Час, витрачений на кожен пункт, назад пропорційно сумам витрат". З зростанням конкуренції і поточних витрат на технологічні зміни туризму погані рішення непередбачено більше впливають на базові судження, ніж на факти. Ці рішення стосуються багатьох проблем туристської індустрії: перенасичення ринку, надлишок пропозицій, втрати ринку збуту, неефективного використання людських ресурсів і низької рентабельності.

І все-таки прийняття практичних рішень не вимагає використання комп'ютерів або відповідних математичних методів. Більшість помилкових рішень може виявити відсутність деяких простих, але життєвих фактів. Щоб виключити такі помилки, досвідчені керівники дотримуються п'яти простим принципам:

1. Остерігайтеся бухгалтерів. Роками расчетчики зі своїм жаргоном надають гіпнотичний ефект на осіб, приймають управлінські рішення. Наприклад, вираз "поверхневі домисли" бентежить деякі правління, коли їм оперують як фактурою, щоб забезпечити "вражаючі домисли", замість того, щоб виробити механізм для отримання прибутку. Протягом ряду років великий туристичний концерн містив велике технологічне управління для підтримки сучасного іміджу туристичного інжинірингу. Управління постійно втрачала гроші, але продовжувало функціонувати, так як здавалося вагомою ланкою в основний ланцюга діяльності, але коли об'єктивний аналіз показав, що це управління збитково, компанія прийняла заходи і ліквідувала його, вивільнивши діючий капітал.
2. Остерігайтеся замовника. Під час дефіциту готельних і туристських послуг у 70-80-х рр. туристська індустрія СРСР набувала все, що вона бажала. Туристські, управлінські та вартісні рішення могли прийматися без глибокого вивчення запитів покупця. Але в 90-ті р. в Росії виник широкий ринок продажів. І правління готельних комплексів повинні тепер рахуватися із зростаючою оцінкою потреб покупця, щоб скорегувати пропозиції та попит.
Туристська індустрія Росії виявилася в замішанні від постійного падіння внутрішнього туризму, одного з провідних напрямків, який може бути відновлено тільки з моменту створення Всеросійського народного туристського товариства (ВНТТ) і прийняття проекту Закону РФ "ПРО соціальний туризм". Природно, що падіння внутрішньоросійських показників туризму виявило основну проблему соціального туризму - пошук економічного і управлінського механізмів регулювання соціального туризму як засобу конституційного права громадян Росії на відпочинок, пересування, освіту і культуру. В змінених умовах колишні організатори соціального туризму ВАТ "ЦСТЕ-Інтур" та PACT не змогли виступити в якості замовників даного пріоритетного напрямку туризму чинності своєю корпоративності.
3. Історія не повторюється. Занадто часто, як підказує історія, керівники в якості бази своєї підприємництва роблять ставки на продовження зростання обсягів. І все ж історично зростання одного і того ж туристичного продукту не може бути автоматично повторений, особливо на світовому ринку туристських продажів. Так як тільки кілька компаній усвідомлюють це, то в ряді країн і по ряду корпорацій виникає момент надлишку пропозицій, за яким слід уповільнення обсягу розвитку. Наприклад, в Росії розширена програма 1994-1997 рр. морських круїзних подорожей була розрахована на зростання в обсязі 8 відсотків річних. Але до моменту, коли запланована програма була завершена, зміна економічних і політичних умов дало зниження попиту, а конкуренція нових круїзних компаній викликала уповільнення зростання індустрії круїзних подорожей до 3 відсотків. Це могло бути спрогнозовано, якщо б був. зроблений аналіз ринку продажів даним видом подорожей.
4. Придивляйтеся до конкурентів. Багато правління не враховують можливу реакцію конкурентів на їх вирішення. Нові пакети турів вводяться найчастіше на основі припущення, що вони завоюють ринок, але до здивування керівництва конкуренти швидко перехоплюють задум і незабаром самі відновлюють свою частку на ринку.
5. Заощаджуй рублі, але не копійки. Багато туристські компанії витрачають зусилля, щоб прискіпливо контролювати всі незначні статті витрат, ставлячи в один ряд правила для тих, хто повинен подорожувати першим класом і одночасно детально спостерігаючи за статтями основних витрат нижче рівня 25 тисяч рублів. Навпаки ж, більшість правлінь не встановили ефективного контролю над великими витратами, оцінюючи ситуацію, при якій їх великі капітальні витрати досягнуть запланованих результатів. Правління, вимагаючи фактичних даних для рішень, які викличуть великі витрати, дуже часто отримують несподіване винагороду у вигляді швидко прийнятого рішення. Колишні методи залишили багато можливостей для дискусій, так як кожен виконавець мав свою власну думку. Впертість фактів вимагає швидкого обговорення виходів і відбиває охоту до нескінченних дебатів, заснованим на індивідуальному досвіді виконавців.

Заохочення конструктивної незадоволеності

Одним з найбільш фундаментальних змін, викликаних "тихою" революцією, є відмова від сформованої в частині вищого управління звички задовольнятися станом минулих років, замість активного заохочення конструктивної незадоволеності у виконавчого апарату компанії.

Відмінність між цими двома підходами може бути підтверджено досвідом двох американських компаній. У першому випадку, система управління - від низового менеджера з продажу до керуючих підприємствами - витратила багато часу в пошуках того, що може бути покращено і як спланувати те чи інше дію. Було виявлено широке різноманітність нових ідей, включаючи адвертайзінг, ринок, технологію і ресурси. Пошуки засобів поліпшення технології туризму тривали навіть тоді, коли підприємство стало одним з найбільш сучасних і ефективних в туристському бізнесі, а ринкова ситуація була виключно сприятливою.

Навпаки, другий управління компанії проводило свій час, описуючи в деталях поточні методи оперативного впливу і пояснюючи, чому вони найкращі. Деякі менеджери захищали свою поточну практику, заявляючи про її ефективності: "Ми керуємо цим ділом, використовуючи сформовану методику протягом 20 років, отже, це має бути вірно". Було мало явних свідчень того, що чинне керівництво звертає увагу на здравость поточної політики і практики. Обидві компанії представляли собою різкий контраст. На одному з брифінгів керівництва другої компанії нові пропозиції були розкритиковані детально і, як зазвичай, відкинуті. На інший "кухні" нові пропозиції були з інтересом проаналізовано та вдосконалено в ході дискусії. В цьому різниця між занепадом і життєздатністю.

Багато компаній йдуть на крайні заходи з метою підтримки творчості і новаторства по кожному аспекту туристського бізнесу. Деякі роблять це практично усвідомлено, що допомагає їм у побудові базової філософії управління. І все-таки перехід до сталості конструктивної незадоволеності характеризує успіх багатьох компанії. У практиці управління таких компаній відношення до даного аспекту більш значимо для довгострокової рентабельності, ніж власне до продукту, процесу або ринку.

Наприклад, 16 травня 1996 р. на парламентських слуханнях у Державній Думі Російської Федерації з проектом Закону РФ "ПРО туризм" було заявлено: "Наш підхід до проблем... є реальним пошуком сфер туристської діяльності. Він може бути виправданий, так як привносить новий погляд на дослідження, що застосовується на всіх щаблях туристського бізнесу". Така точка зору - ніколи не задовольнятися сформованим ходом розвитку. Встановлено, що всі і вся може бути покращено. Конструктивна незадоволеність - це єдина умова, необхідне для становлення конкретної справи або реалізації проекту.

Атмосфера конструктивної незадоволеності може на перших порах виникати на стадії академічної концепції. Це можна проілюструвати на досвіді найбільш життєздатних двох готельних комплексів, наприклад АТК "Ізмайловський" (Москва) і готелю "Красноярськ" (р. Красноярськ). Щороку управління цих підприємств готує програму поліпшення ефективності роботи. Економія, яка виникає в ході реалізації цього плану, що покриває всі аспекти бізнесу, дозволяє підприємствам долати тиск за рівнем заробітної плати і вирівнювати матеріальний ріст цін протягом ряду років, а також обходити своїх конкурентів у зростанні доходів і прибутку, що повертається на відтворення статутної діяльності.

Усвідомлення реальностей

Основна причина погіршення становища Росії на ринку всесвітньої туристської конкуренції коренилася в провалах російських фахівців управління туристським бізнесом у країні. Відсутність чітких і досяжних цілей, небажання залучити середніх управлінців в процес прийняття рішень, надмірне захоплення "судженнями", замість реального обліку фактів, і відсутність філософії конструктивної незадоволеності неминуче призвели до заморожування довіри і руху, необхідних для успіху в сучасному ринку світового туризму. І тепер ряд російських компаній, можливо більшість, прийшли до усвідомлення необхідності змінити практику своєї управління і вже почали досягати цільових результатів. Залишається питання: чи зможе менеджмент здійснити "тиху революцію досить швидко, щоб забезпечити значне зміцнення туристської економічної політики? Судячи по сьогоднішньому стану, зміни навряд чи будуть занадто швидкими.

<<< тому | зміст | вперед >>>