<<< тому | зміст | вперед >>>

Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент у туризмі

Частина 1. Проблеми формування стратегії розвитку туризму

1.2. Інтеграція підприємницьких структур як чинник зростання ефективності туризму

За останні роки тенденція до створення все більш великих підприємницьких об'єднань допомогою приєднань і придбань стала світовим феноменом.

У 1994-1997 рр. понад 20 зарубіжних туристських транснаціональних компаній і готельних ланцюгів справили закупівлю російських туроператорів і турагентств, авіакомпаній, а також створили змішані туристські установи на суму понад 500 млн дол. До 1998 р. ця сума стала ще більшою. У 1998 р. передбачається подальше зростання концентрації туристського і готельного бізнесу у Росії зусиллями зарубіжних інвесторів. Витрати складуть приблизно 10 відсотків від суми вилучення коштів на користь західної економіки і очікуються в розмірі до 20 млрд дол. США, тобто на 30 відсотків більше, ніж у 1997 р. Труднощів на шляху посилення концентрації безліч, при цьому не викликає сумнівів, що число злиття корпорацій в Росії, як і в усьому світі туристського бізнесу, буде продовжувати збільшуватися у великому обсязі.

Успіх чи невдача?

Наскільки успішними в умовах зростання прибутку повинні бути такі злиття? Озираючись на минулий досвід, очікуваний відповідь має бути: "Не дуже". Спостерігачі по-різному оцінюють цю ситуацію.

Тільки один з чотирьох економічних союзів ("шлюбів") в світі туризму практично може досягти спочатку очікуваного успіху. Сучасним аналітикам відкривається неспроможність для Росії складається практики "купівлі-продажу" вітчизняного туристського надбання.

Не тільки російська, а й світова тенденція туристського бізнесу показує, що ніхто не може визначити дієвий результат об'єднання або придбання на рівні національної економіки. Зрозуміло, що з позиції загальних інтересів таке злиття є ефективним, якщо в ньому зацікавлені всі учасники туристської економіки. Будь-яке об'єднання або придбання, коли очікувані результати здійснені, означає неправильне вживання активів і основних засобів, т. тобто витрачання мізерних людських ресурсів, капіталу та обладнання проведено помилково.

Чому відбувається така невдача? Можна привести достатню кількість причин: непродуманий вибір, неясні цілі, некомпетентне управління, невивчені обставини. Але більш загальна і, можливо, основна причина - в поганому організаційному переплетенні нової компанії зі старою. Дуже часто компанії або підприємства бачать можливий потенціал придбання виключно з позиції, яка при цьому вигода теоретично може бути отримана. Дуже часто вони усвідомлюють, що підтримання надії на вигоду може зажадати великих організаційних змін, і що нинішнє керівництво зіткнеться з цілим комплексом труднощів і складних проблем.

Вигода ефективної інтеграції організаційних і господарських структур туризму може бути велика. І залежить вона від розуміння причин, що усувають організаційні проблеми, а також від спроб виробити лінію поведінки при дозвіл передбачуваних проблем.

Зміни у силу суперечливості обставин

Спочатку слід зупинитися на тому, чому інтеграція придбань викликає такі екстраординарні організаційні проблеми для спорідненої компанії. В здебільшого знаходять пояснення в традиційному підході менеджерів до організаційних змін.

Більшості компаній організаційна структура представляється як щось постійне, яке потрібно змінити в незначній мірі. Вони довго і наполегливо роздумують, перш ніж ввести великі зміни, так як знають, що такі зміни завжди порушують стан спокою в організації. Сформовані взаємини між окремими особами та групами, які забезпечували успіх підприємству, стануть нерозв'язними, ламаючи завзяте опір менеджерів, не бажають перейматися стійкості сформованих методів і невизначеності свого майбутнього на етапі реорганізації програми.

Тим не менш, правління часто усвідомлюють, що зміни ділового оточення, технологій, ринку і конкурентного тиску вимагають прийняття таких організаційних змін. В цих випадках вони досить добре знають режим роботи своєї власної організації, людей і ті необхідні зусилля, відповідні часу, границь і ступеня поставлених завдань, включаючи і перестановку потім людей. Однак всяке придбання несе в собі невідому кількість проблем. При цьому не завжди одні і ті ж фактори підконтрольні керівництву компанії. Оцінюючи цю ситуацію, розглянемо лише чотири аспекти організаційних змін.

Вибір часу. Для вищестоящої організації масштаб змін не завжди є несподіваним. Від правління потрібен тривалий час, щоб усвідомити поточні труднощі, викликані організаційним дефіцитом. Ще більше часу буде потрібно для розвитку плану подолання цих недоліків. Цей план потребує широкої опрацюванні в дискусіях з провідними адміністраторами-виконавцями у світлі конкретної задачі, поточних обставин і майбутніх перспектив компанії, щоб прийнята угода пройшло безболісно як можна більшого числа людей. Але такої розкоші не дано в момент нового придбання. Воно виникає перед компанією в певний ранок понеділка. І рішення, що робити з цим придбанням або зміною, має бути прийнято негайно. Без врахування традицій нового придбання, обставин, цінності систем, без відносної узгодженості з провідною компанією проблем і перспектив придбання не принесе бажаної вигоди.

Межа. Компанія, що здійснює зміни у своїй власній організації, може обмежити ці зміни в одному напрямку своєї діяльності, функції або підприємництва в один і той же час. Таким чином, зменшується вибух в самій організації. Навпаки, всі напрямки діяльності придбаної (купленої) компанії зазвичай потребують структуризації в один і той же час.

Ступінь. Проводячи структурні зміни у своїй власній компанії, керівництво зазвичай стурбоване лише тими діями, які дозволять збільшити ефективність організації. При придбанні ж, можливо, будуть потрібні більше фундаментальні зміни в сформованій практиці, політиці та цілях, а це більше велика і важка задача. Великі придбання - велика вірогідність того, що фундаментальні структури і процеси змушені будуть змінюватися.

Розвиток. Реорганізуючи свою власну компанію, вище керівництво буде переміщати людей, яких він знає, чиї вміння та здібності може оцінити і чиї потенційні опору змінам, у разі необхідності, воно може врахувати допомогою прямих консультацій. Реорганизуясь ж з урахуванням будь-яких придбання, керівництво буде повністю незнайоме з людьми, виражають занепокоєння. Воно зіткнеться з колективним страхом і підозрілістю до своїх власним діям. Так як це може долатися протягом досягнення результату, важко буде отримати енергійну підтримку від людей.

Традиційна реакція

Хоча більшість правлінь усвідомлюють, що будь-яке придбання ставить перед ними нові вимоги, їх реакція найчастіше проявляється в запереченні даної проблеми взагалі. Майже в кожній такій проблемній ситуації можна виявити одну або кілька з таких позицій вищого керівництва.

"Немає необхідності насправді турбуватися про компанії Х - це незначна подія у порівнянні з нашим бізнесом в цілому". І це вірно, так як багато, якщо не більшість придбань, мають незначний вага по відношенню до обсягу їх провідних організацій. І тим не менш, навіть найменший стороннє установа, увійшло в відладжено функціонуючий організм, може заподіяти прикрість і розлад нормального ритму. Розглянемо випадок з великою авіакомпанією "Delta Air Lines" (США). Кілька років тому, вирішивши інтегрувати свої операції за рахунок пошуку ринків транспортної доставки туристів, компанія "Delta Air Lines" придбала пакет акцій "Pan American". "Delta Air Lines" не стала проявляти турботу про незначних втратах при вчинення правочину в цілому. У перші два роки роботи на ринку авіаперевезень це нехтування коштувало компанії декількох мільйонів доларів США, плюс, звичайно, вельми дорогі витрати часу самого керівництва авіакомпанії "Delta Air Lines".

"Ми не дуже стурбовані об'єднанням наших придбань, так як вони тривало користуються попитом у авиазаказчиков скрізь, де концентруються туристські потоки". Ставлення - типове в дусі "об'єднаного туристського клубу", тобто характерне для більш родинних взаємин замість необхідних планової стратегії і скрупульозного аналізу. Не було приділено достатньої уваги раціонально необхідним у разі такої реорганізації невеликим проблем, які виникали постійно. Так само, як і в практиці туристського клубу, великим об'єднанням часто здається, що вони продовжують своє участь, що їх потенційні вигоди здійснюються самі собою і що серйозні проблеми і конфлікти зникають у міру сходження, коли початкові партнери ігри по гірській стежці йдуть або продовжують йти розробленим коридором.

"Звичайно, проблеми є, але вони будуть вирішені в ході певного курсу. Зрештою, ні Рим, ні "Delta Air Lines" не виникли в один день". На жаль, такий підхід до проблеми рідко спрацьовує. Навіть керівник, поставлений на чолі придбаної компанії вищестоящою радою директорів, не вирішить проблеми, що виникають. Так, через сім років після свого виникнення, згадана раніше PACT - Російська асоціація соціального туризму - не змогла раціоналізувати свою систему розрахунків, політику заробітної плати і систему звітності. Зусилля щодо подолання сепаратної системи продажів продовжували існувати на папері, уступаючи своє місце паралельним компаніям, що виникають на російському і регіональних ринках. Обмін виконавськими навичками не здійснювався. Не дивно, що витрати перевищили норму терпіння, доходу і прибутку. Асоціація стала поступово перетворюватися з великого асоціативного об'єднання у пересічного марнотраницю своїх основних фондів.

Часта помилка при оцінці виконавського потенціалу майбутнього придбання виникає там, де підприємницьке чуття, так необхідне в малих компаніях, не може проявитися у великих корпораціях. Як правило, талановита армія засновників компаній, зокрема в сфері туризму, малого і середнього бізнесу, створює нові малі компанії з однією метою - підтримати самих себе. Слід пам'ятати, що, виконавши дану мету в одній компанії, такий засновник йде і шукає іншу "нову компанію, щоб реалізувати свої спеціалізовані навички. Менеджери залишають холдинг, як тільки знаходять свою нову справу (придбання), очолюючи його в зменшеному виді діяльності.

Загальні невдачі

Таке ставлення може погіршити момент, який спочатку проявиться як невелика організаційна проблема, поки не стане комплексом, а часто і заплутаною ситуацією. Деякі незначні кризи можуть стати результатом відповідного спостереження. Кілька загальних факторів притаманні всім, кому не вдається реалізувати очікувані вигоди від нового придбання або злиття:

1. Невідповідна консолідація більшості функцій і складових. Однією з явних причин провалу власника в порятунку очікуваних поточних вигод є труднощі і заплутаність загальних функцій. Що викладено на папері, має бути здійснено звичайним порядком і неминуче перетворюватися в швидко реалізоване засіб подолання виниклих труднощів.

Сім років тому ряд російських туристських організацій колишньої системи Держкомінтуристу СРСР прийняли рішення утворити єдину Національну туристську асоціації (НТА). Очікувалося, що велика економія буде проведена за рахунок раціоналізації загальної методики і технології обслуговування та туристського виробництва в рамках НТА. Хоча їх діяльність була одна і та ж, в насправді ж збереглося широке розходження в поточній практиці, організаційної і національної політики об'єднаних партнерів по НТА. Ці відмінності у процедурі переобліку, трудових угод, інформаційних системах, контрольних методи заважали будь майбутньої раціоналізації. Навіть зараз, коли методи мають порівнянний і незалежний характер, надії на об'єднану політику і вигоду залишаються нереалізованими.

2. Невдачі від підтримки провідних людей. Придбання іноді здійснюється для того, щоб виправити критичну ситуацію в спадщині - суто специфічний управлінський або технологічний навичка - купленої або інтегрованої компанії. Слід до завершення угоди уважно вивчити, які істотні навички можуть бути об'єднані.

Якщо спадщина індивідуальне (хоча це рідко буває) або, зокрема, виключно групи або команди людей, обраних, щоб залишитися в команді після завершення операції, все одно провідна компанія зазвичай не отримує очікуваного вигоди.

Так, власник "Алтайтуриста" нещодавно придбав невеликий, але сучасне автотранспортне підприємство р. в Барнаулі, що спеціалізується на автотранспортному обслуговуванні. Володіти визнаним технологічним авторитетом у швидко зростаючої сфері ринку автоперевезень "Алтайтурист" не зміг, так як команда колишніх керівників АТ "Алтайтурист" не мала відповідного досвіду і кваліфікації.

Автопідприємство перетворилося в звичайні "автостоянку" і гараж. Економічні цілі від цього придбання не були досягнуті за традиційного небажання допускати до нового бізнесу нових фахівців.

3. Невдачі від дій по збереженню прибутку. У багатьох випадках придбана компанія практично незабаром відчуває зміну - іноді драматичну переміну, - намагаючись збільшити істотну вже прибуток. Такий випадок помітний на практиці, коли правочин вчиняється як окреме дія. У цій ситуації керівництво провідної компанії вимушене, зціпивши зуби, вирішувати, беручи на себе відповідальність за те, має чи не має зміна шкали падіння пройти до вчинення правочину. У деяких випадках, однак, поповнення прибутку прямо пов'язано з результатом нав'язування політики та процедур, які зменшують здатність придбаної компанії приймати рішення і швидко і ефективно використовувати альтернативи. Прибуткова компанія, подібно компанії з пересадки в різну грунт оздоровчих рослин, не завжди продовжує зростання і процвітання в нових обставинах.

4. Невдала реалізація вигоди в рамках встановленого графіка. Ветеран багатьох угод нещодавно запропонував наступний рада по втіленню реального графіка отримання бажаної вигоди: "Висуваючи кращу схему, ви, можливо, можете подвоїти час встановленого періоду". У багатьох випадках бажана вигода не реалізується вчасно через те, що ведуча компанія не бажає вкладати необхідні ресурси. В інших випадках успіх або невдача не можуть бути тимчасовим заходом, що робиться керівництвом провідної компанії. Але в більшості випадків витрати по об'єднаній діяльності з метою виправлення поганої ситуації або використання конкурентних переваг вимагають значної уваги вищого керівництва.

Підготовка до дії

Жодна угода не дається без болісного подолання однієї з проблем, обговорених вище. Так як операція змінює ситуацію досить широко, планка можливих проблем, з якими вище керівництво може стикатися, практично нескінченна. Прописні рішення тому просто неприйнятні. Але вивчення практики успішної операції виявляє, що певних рішень послідовних заходів досить достатньо, щоб сформулювати загальні рамки заходів або суджень, які можуть допомогти у вирішенні організаційних проблем, постають перед підприємцем.

Дуже часто ці проблеми невидимі, вони тільки виявляються. Можливо, єдиним найбільш правильним уроком, який необхідно витягти з минулого досвіду, є те, що багато з цих проблем можуть і повинні бути передбачені можна, принаймні в принципі, до вчинення правочину. Як кажуть, "найбільш важливі кроки будь-якого "шлюбного" союзу корпорацій повинні вживатися до того, як зазвучить весільний марш".

Інформація про потенційного кандидата по придбанню перед великою угодою може бути зібрана без праці з доступних джерел на самій ранній стадії оцінки майбутньої угоди. Вивчення інформації з цих джерел допомагає прийняти систему допоміжних заходів, які повинні дозволити виникають на пізньому етапі проблеми.

Типова інформація, необхідна потенційному власнику:
До переговорів	Після переговорів
Організаційний статут Дані по зарплаті керівників Назва і членство Ради директорів Імена та кар'єра провідних виконавців Імена основних менеджерів Опис туристської продукції Характеристика туристичної продукції Історія компанії, образ корпорації, загальна репутація у фінансових і ділових колах	Філософія організації Кваліфікація персоналу Взаємовідносини вищого керівництва з виконавцями, структура балансу компанії (обсяг діяльності) Планка зарплати і кадрова політика Зовнішні зв'язки, такі як партнерство, сімейні, трастові та банківські Процес розробки рішень Сильні і слабкі сторони індивідуальних працівників Реальні завдання компанії

Збір та аналіз такої інформації підкреслює інше важливе фундаментальне правило успіху: намагайся залучити в сферу своїх інтересів компанію, що підлягає придбання, як можна раніше. Це послужить виявлення сфер, що потребують максимуму уваги і виявить всі таємниці корпорації. Так як придбання або злиття насправді в більшості своїй є угодою, то доцільно подумати про створення постійного "директорату з придбанням" при вищому керівництво великих корпорацій, за прикладом англійців. Керуючий директор і інші директора неминуче залучаються в діяльність по об'єднанню або придбання в порядку позаслужбових доручень, так як в результаті угоди зачіпаються основні функції директорів. Сам процес угоди - обставина, далеко від ідеального. Призначення повністю зайнятого виконавця від імені вищого керівництва, відповідального за злиття або придбання, є логічним і найбільш правильним рішенням. Коротше, відповідний виконавець повинен бути наділений прямою відповідальністю за процес придбання (купівлі, угоди) і звільнений від ряду, якщо не від усіх інших своїх управлінських обов'язків(За кордоном всі операції по злиттю і поглинанню проходять в рамках публічних оферт - пропозицій - під контролем регулятивних органів та за встановленою процедурою.)

Розробка рішень

Відповідальна особа, володіючи необхідними базовими даними і провівши аналіз, спираючись на допомогу призначеного виконавця, повинна вжити такі вирішальні кроки від імені власника, які б відповідали його ідеалам. Можна коротко підсумувати ці заходи:

1. Встановлення реальних поточних завдань. Чому компанія розглядає необхідність угоди? Які специфічні вигоди очікуються? При цьому найбільш загально можна сформулювати три завдання:

- Перетворити операцію в успішне поточне дія під контролем правління корпорації в інтересах всього об'єднання.
- Підвищити прибуток компанії за рахунок більш досконалих методів управління і, якщо необхідно, шляхом залучення більш компетентних і досвідчених менеджерів.
- Об'єднати операції по угоді з аналогічними операціями самої провідної компанії з метою зменшення витрат з придбання ринкових переваг, поліпшення туристичного продукту і т. д.

Інші підходи, наприклад придбання капіталу або податкові переваги, можуть, звичайно, також представляти вигідні мотиви придбання. Основні переваги повинні бути викладені в реальних поточних завданнях, а зобов'язання вищого керівництва повинні бути забезпечені. Це - стартове початок, інакше основні організаційні рішення будуть віддані забуттю або приведуть до неуспіху досконалої операції.

2. Визначення загальних умов, де і як придбана компанія буде перетинатися зі структурою провідної організації. Дуже широкий Спектр альтернатив. З одного боку, поточна діяльність компанії може повністю зберігатися без змін, збігаючись як з провідною організацією, так і з холдинговими компаніями. З іншого боку, всі операції придбаної компанії можуть бути демонтовані, тобто перебудовані відповідно з функціями і провідною діяльністю компанії. Найкраще управлінське рішення для будь-якого отриманого злиття може бути вибрано з допомогою чіткої картини очікуваних вигод від кожного рівня інтеграції і від типу витрат часу і зусиль керівництва. Деталі будь-якої інтеграції вимагають ділового аналізу і планування, а на повне виконання поставленої задачі можуть знадобитися роки.

3. Визначення основної організаційної політики та філософії придбаної компанії, які повинні зберегтися в результаті угоди. Кожна компанія, незалежно від її розміру, що має як сукупність політики та практики, так і філософії, згідно з якими вона працює і здійснює справи. Рідко, коли вони записані в документах. Зазвичай це змішання традицій, основних правил і більше того: "шлях, яким ми робимо справу, проходить тут". Дуже важливо встановити політику передбачуваного придбання і визначити, чи збігається вона з політикою провідної компанії. У деяких сферах конфлікти легко вирішуються. Система розрахунків, страхове планування, програма паблік рілейшнз, "навскидку" і т. д. в певній мірі повинні бути раціоналізовані в комплекс або мережевий графік. Інші сфери, що представляють важкі проблеми, включають політику надлишок, заохочення і покарання керівництвом, прийняття ризику і внутрішні зв'язки. Коли ті чи інші сторони конфлікту встановлені і проблеми можна, виникає необхідність пов'язати їх з прийнятими рішеннями. Правління будь-якої придбаної компанії необхідно поінформувати, в якому напрямку вирішення проявляться і які зміни в їх власних діях очікуються.

4. Визначення специфіки в системі взаємовідносин між менеджерами провідної компанії і аналогічними працівниками придбаної компанії. До тих пір, поки чіткі інструкції про відповідальність, повноваження та системі відносин не вироблені, вища керівництво, як правило, до завершення угоди стикається з численними, періодично виникаючими конфліктами. У відсутність інструкцій кожен такий конфлікт повинен стати предметом уваги і втручання вищого керівництва. Компаніям, які звикли до планування організаційного інструментарію, що застосовують настанови і робочі інструкції, такий крок зробити легко і природно. Для компаній, які ніколи не користувалися такими схемами, їх підготовка може представляти собою величезні проблеми, а їх виконання може викликати небажаний побічний ефект. Не так давно велика туристична компанія ("M.I.B.S. Travel") придбала спеціалізований пакет щорічних турів в Єгипет, розширюючи свою туристську діяльність і географію маршрутів. Вона вирішила управляти придбаним пакетом турів на принципах самозабезпечення, всебічно пов'язавши це з іншими напрямками туристських програм. У процесі підготовки до придбання був підготовлений прейскурант, деталізуючий вартість турів і програм. Прейскурант (price list) призначався для розсилки всім турагентам, але, насправді, він серйозно відрізнявся від аналогічних пропозицій інших туроператорів. Виникло багато питань, які були дозволені менеджерами основного офісу "M.I.B.S. Travel" та представництва компанії в Єгипті.

5. Розвиток змістовної програми з метою ефективною зміни. Успішна інтеграція придбаної компанії представляє в основному певний виклик для команди вищого керівництва. При цьому не важливо, наскільки гарні можуть бути старші за посади виконавці. Їх уміння будуть випробовуватися самим повним набором очікуваних переваг, якщо вони будуть отримані. Маючи схему специфічних завдань, раціональну політику, визначену ступінь інтеграції і вироблені нові взаємовідносини, правління добре просунеться на шляху до успішної операції. Для завершення процесу повинна бути схвалена детальна програма виконання угоди. Так як зміни зазвичай зачіпають велику кількість залучених людей, вони повинні бути ретельно сплановані і контрольовані. Детальне вивчення всіх кроків, які робляться в ході процесу придбання, передбачає невеликі складності в процесі угоди та інтеграції. Але контроль і подальші заходи по здійснення графіка дій являють собою важливу задачу, часто ускладнену несподіваними "непередбачуваними заходами".

6. Забезпечення сильного керівництва. Програма змін може бути ефективна тільки в конструктивній і сприятливій атмосфері. І вона повинна бути створена вищим керівництвом. Кілька добре відомих власників створили таку атмосферу за рахунок того, що успішно взаємодіяли з новими набутими компаніями. З самого початку, політика і практика придбання можуть бути змінені або посилені, щоб попередити страх, що виникає у ослабленого в результаті невдач колишнього керівництва. У будь-якому випадку "краще диявол, якого знаєш, ніж диявол, який невідомий". У перехідний період правління повинне прагнути виробити тверді рішення щодо базових питань, які не можуть бути несподіваними. Коли виникають непередбачені проблеми, легше знайти компроміс, ніж сподіватися на узгоджену концепцію. За словами одного досвідченого власника, кожен компроміс, який здійснюється на основі концепції, повертається, переслідуючи нас знову і знову. "Пересадка" нового придбання на діючу компанію - велика задача, яка не може бути недооцінена. Якщо б більшість власників усвідомили, що поставлено на карту і присвятили організаційних проблем придбання настільки ж багато часу і уваги, як і своїх фінансових справах, то, природно, успішних злиттів і придбань в туризмі було б набагато більше, ніж зараз.

<<< тому | зміст | вперед >>>