<<< тому | зміст | вперед >>>

Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент у туризмі

Частина 1. Проблеми формування стратегії розвитку туризму

1.1. Стратегії зростання туризму

Процес зростання будь-якої економіки залежить від ряду взаємодіючих зусиль. Одним з основних ланок є державна політика туризму.

Стадія розвитку туристської економіки - будь то розвиток приватного підприємництва в туризмі або розвиток соціального туризму - другий фактор. Третім чинником, поки ще невизнаним, є вплив управлінських дій на туристські компанії, чиї щорічні показники великою мірою зачіпають просування туристського продукту. У сукупності така політика управління не тільки важлива: ці зусилля можуть стати вирішальними в процесі росту економіки країни в цілому і туризму зокрема.

Відомо, що ефективна спрямованість управління може забезпечити розвиток туристської компанії швидше, ніж ріст загальної економіки, або туристського сектора, або навіть виробництва товарів і послуг, пов'язаних із забезпеченням туризму. Більше того, управління, в основу якого покладене збільшення зростання, може викликати розвиток цілих нових галузей, наприклад виробництво транспортних засобів доставки. Зростаюча діяльність як туристського сектора, так і промислового, зміцнюючи один одного, взаємодіючи між собою, розвивають і підсилюють економіку країни в цілому. Досвід показує, що будь-яка дискусія з приводу управлінських альтернатив збільшення зростання національної економіки повинна розглядатися з позицій:

- який стратегічний зростання найбільш прийнятний для управління туристською компанією;
- яка програма управління може бути прийнята для нової сфери діяльності туристської компанії.

Щоб розкрити практичні рамки обох підходів, важливо спочатку проаналізувати використовуються стратегії розвитку туристської діяльності в ряді зарубіжних країн і в Росії, а потім виділити конкретні специфічні заходи, які можуть бути використані в якості методів управління.

Стратегії розвитку

Аналіз показує, що компанії, які успішно конкурують у сфері туризму, керуються трьома стратегічними методами, застосовуваними як окремо, так і у поєднанні:

1. розвиток діючого продукту по сформованим напрямками туризму;
2. розширення географії поїздок і продажів за рахунок нових районів туристського призначення;
3. уведення зустрічних сфер туристської діяльності, у тому числі через створення нових компаній.

Розвиток туризму на основі устояного ринку. Самим яскравим прикладом туристської компанії, що розвилася за рахунок посилення туризму в Росії, можна назвати Бюро міжнародного молодіжного туризму "Супутник". З 1958 по 1998 рр. "Супутник" зберігає майже постійний ріст туристських продажів і пропозицій. За період з 1969 по 1985 р. ця компанія збільшувала свої можливості на 15 відсотків у рік, далеко випереджаючи розмір зростання більшості інших компаній країни. До 1992 р. "Супутник" був фактично єдиним виробником, чиї показники свідчили про різноманітному зростанні, і зумів підійти до рівня стійкої продажу туристського продукту у всіх районах колишнього СРСР і Російської Федерації, навіть в умовах своєї власної децентралізації.

Розвиток за рахунок нової туристської продукції на базі сформованої галузі. Всього лише кілька компаній можуть розвивати свою справу рік за роком, реалізуючи на ринку тільки один продукт. Успіх багатьох підприємств досягався іншою стратегією - створенням нового продукту в їх діяльності. Так, туристська компанія "Академсервис" застосувала саме цей метод, щоб зламати за допомогою нових турів і ринків існуючий туристський бізнес, щорічно розширюючи ринок свого туристського пропозиції.

На противагу "Супутнику", з 1993 р. "Академсервис" розвивається за рахунок систематичного введення нових маршрутів і турів, а також нових типів програм перебування. Істотним елементом даної стратегії є свідоме заохочення специфічної закінченості ринку. Наприклад, "Академсервис" розвивала не тільки нові пакети турів, але і відповідні програми для різної по своїм потреб клієнтури. Зазначена компанія має фахівців, менеджерів з продажу і програмістів, що за допомогою комп'ютерів і інформаційних систем розвинули до автоматизму власну систему продажів і туристської діяльності. Нові тури та послуги в поєднанні з ринком попиту дозволили корпорації розширити свій ринок в окремих регіонах і досягти чудових показників у розвитку фірми.

Аналогічно, зростання обсягу діяльності майже в 1000 разів за останні 6 років досягнутий в Російській міжнародній академії туризму за рахунок триваючого задоволення ринку попиту на освітні послуги туризму, тобто нової програми на базі діючих можливостей, а також швидке її поширення у Росії і країнах СНД. Нові стандарти навчання, наприклад "Рекреація і туризм", мають освітню цінність і підтримують новий імідж менеджера-професіонала дозволили Академії відкрити новий попит в системі професійної підготовки фахівців туризму.

Розвиток нових видів діяльності. Деякі великі компанії досягли гідного розвитку за допомогою використання третього виду стратегії - вступили в нові сфери діяльності або бізнесу. Майже за 10 років турецька компанія "Трійка", що володіє конкретним інтересом у системі розвитку і реалізації туристських програм і транспортних перевезень, усвідомила, що сам по собі інтерес і навички не забезпечать їй відповідний розвиток надходжень і зростання прибутку. Керівництво компанії вирішило вкласти кошти в будівництво, транспортні доставки і туризм, пов'язані з Росією. І сьогодні "Трійка" стала найбільш представницькою компанією в туристській інфраструктурі Росії. Економічний зростання компанії - щорічно десятки відсотків - став можливий в результаті переключення капіталу з устояного бізнесу з Західною Європою в нову альтернативну сферу діяльності в Росії. Незважаючи на прес конкуренції на російському туристському ринку, а також окремі труднощі, фірма успішно нарощує свій бізнес у будівництві, вантажоперевезеннях і туризмі з Росією.

"Ланта-Тур" служить іншим прикладом компанії, що використовувала аналогічну стратегію. Спочатку туризм був підпорядкований просуванню турів в США, але потім було вкладення в розвиток поїздок у Францію і Іспанію. Наступний крок-прискорене розвиток маршрутів і турів у країни Північної Африки і Бенілюксу. Протягом 5 років компанія досягла значного зростання обсягів продажів і надходжень.

У виборі відповідної стратегії необхідно мати на увазі, що підходи, викладені вище, можуть досить збігатися. Насправді, більшість компаній часто сполучать різні види стратегії, щоб розробити програми розвитку на кілька років.

Завдання управління

Досягти блискучих показників розвитку нелегко, а Збереження їх - ще більш важка проблема. Ряд компаній, чий розвиток йшов швидше на загальному тлі економічних показників, виявилися нездатними підтримати високий рівень розвитку надходжень, а в окремих випадках їхні надходження різко упали. Так, до 1991 р. всі туристські організації колишнього СРСР досягали щорічного рівня росту від 7 до 15 відсотків за кожен 5-літній період. Але вже до 1993 р. усі вони не змогли удержатися на цьому рівні. В остаточному підсумку десь 5 з 15 організаціям вдалося утримати свій розвиток на рівні власної самоокупності.

В такому випадку, що має зробити управління для збереження планки виняткового розвитку? Досвід підказує, що управління успішно за умови постійного дотримання наступних п'яти практичних дій:

1. Установлення мети розвитку.
2. Пристосування своєї стратегії до змін в економіці й умовам бізнесу.
3. Збереження пріоритетних напрямків і розвиток нових форм діяльності, що випереджають конкуренцію.
4. Оцінка альтернативи нової діяльності, заснована більш на фактах, ніж на особистій думці.
5. Швидкий відмова від втрачає ринок продукту або бізнесу і спрямування зусиль і капіталів в краще вживання.

Формування цілей розвитку. Керівництво туристської компанії повинне продемонструвати із самого початку, що розвиток - це не просто данина поваги до надій, які підлягають обговоренню на щорічних зустрічах, але і ведуча завдання об'єднання. Це означає формування цілей розвитку по кожному розділу діяльності компанії, необхідних результатів і відмова від дозволу пересічних проблем. Майже без винятку управлінські ланки могутніх туристських об'єднань світу дотримують даної тактики. Це відбивається в їхніх рішеннях, компенсаційних зусиллях, визначеннях по перебуванню фінансових ресурсів, а також у їхній оцінці придатності дочірніх компаній і структурних ланок управління.

Кілька років назад туристські компанії і готельні ланцюги Таїланду вирішили подвоїти продаж і прибуток від реалізації туристських пропозицій в Росії. Щоб забезпечити цю задачу, керуючі готельних ланцюгів і туристських компаній прийшли до висновку, що вони повинні в кілька разів збільшити число продажів протягом п'ятилітнього періоду і збільшити прибуток від туризму з Росії на 12 відсотків щорічно (традиційно - 5 відсотків). Тому туристські фірми цілком реорганізували свої зусилля по новій продукції і запустили програму прискореної автоматизації бронювання і продажів турів у Росії. Ці заходи стали приносити віддачу, а управління готельним і туристським бізнесом стало на шлях формування п'ятилітньої програми.

За допомогою своєї філософії розвитку компанія може досягти результатів, залишаючи своїх конкурентів позаду. Наприклад, дві великі туристські компанії з продаж турів з Росії в США мали історично протилежні результати. Найбільша відмінність між двома компаніями було в тому, що компанія А - більше успішна - мала дуже строгу політику розвитку. Компанія - її не мала. Керівний склад, .менеджеров компанії А виробив надзвичайну 'завдання: компанія повинна розвиватися швидше, ніж економіка туризму в країні. Вони визначили для себе дотримуватися цього правила рік за роком не тільки тому, що програма, на їхню думку, представляла стійку ділову практику, але також для забезпечення реалізації свіжих альтернатив, які підтримують життєвість їх організації.

Компанія А не тільки поставила перед собою високе завдання - повернути вкладений капітал, на відміну від компанії, але і її управління домоглося забезпечення зростання надходжень в межах від 4 до 12 відсотків по кожному розділу туристичного бізнесу.

Компанія А усвідомлено вкладала від 60 до 70 відсотків свого прибутку до справи і проекти, здатні запропонувати альтернативний розвиток вище середнього показника компанії в цілому. Навпаки ж, компанія призначення капіталу пов'язала з зниженням витрат. На практиці це призвело до реинвестициям в ряді систем продажів, омертвіння запропонованого для Росії пакета продажу і відходу компанії з російського ринку.

Виділені керівництвом компанії А кошти для компенсації витрат по кожному окремим показником забезпечили задоволення обох позицій: повернення капвкладень і мета розвитку.

Усвідомлення необхідності зміни стратегії. Для будь-якої галузі, а для туризму особливо, економічна конкуренція, технологічні зміни, політика держави мають тенденцію до постійної мінливості. Туристська продукція невидимо проходить по своєму життєвому циклі, починаючи з періоду виникнення до повної реалізації, а іноді знає і періоди занепаду. Базове туристська пропозиція у виді турів, маршрутів і програм має свої власні характеристики та стадії циклу. Різні типи циклів очевидні в сфері туристського споживання (сніданок - ліжко, пансіон, напівпансіон, послуга) і т. д.

Ділова стратегія повинна змінюватися і, якщо треба, змінюватися швидко з урахуванням виникаючих економічних обставин і змін у туристському зверненні. На ранній стадії розробки продукту (на стадії концепції і введення нововведення) може бути важливим момент рішення. На другій стадії вмілий маркетинг і ефективний контроль за мережею збуту стають більш важливими елементами. На заключній стадії контроль за поточними витратами стає життєво необхідним. Компанія повинна бути упевненою, що на кожній стадії розвитку ніщо не виходить за її конкретні рамки. Однак своєчасне усвідомлення необхідності змін у початій стратегії є істотним у підтримці туристського звернення.

Важливість змін у стратегії підприємництва з метою пристосуватися до змін оточення може бути легко проілюстрована.

П'ять-десять років тому неможливо було представити придбання турпродукту кредит. Сьогодні в умовах зростаючого попиту на поїздки за рубіж багато туристські організації надають кредит на придбання путівки для відпочинку чи закордонної подорожі. Нині виникла необхідність переконати людей користуватися такою можливістю в рамках різноманіття пропозицій. Така тактика сприяє компаніям збільшити контингент туристського залучення, а отже, забезпечити ріст надходжень і прибутковості.

Співпраця російського турбізнесу з компаніями Республіки Кіпр дає іншу ілюстрацію інтересу до постійних змін в стратегії розвитку гостинності на Кіпрі. З недавнього часу 100 відсотків туристських поїздок з Росії здійснюється за рахунок безвізового в'їзду російських туристів на Кіпр. Збільшення числа продажів туристських програм протягом п'яти років у сотні разів дозволило розширити розпродаж кіпрського турпродукту в Росії. Однак в 1997-1998 рр. розмір роздрібного продажу на ринку збуту досяг економічної насиченості, і майбутнє розвиток мережі продажів викликало необхідність збільшення турагентської мережі найбільших туроператорів Кіпру, наприклад "Louis International" і "MIBS Travel" в середніх містах Росії. Як результат, туроператори перебудували свою ринкову стратегію на нові безпечні ринки збуту, щоб допомогти турагентам довести турпродукт до масового покупця.

Іншим показовим прикладом необхідності змін змінених економічних обставин стратегії управління туризмом стало зростання в 1997-1998 рр. вимоги російських туроператорів і турагентів про захист інтересів внутрішньоросійського готельного та туристично-екскурсійно-го бізнесу. Не випадково 1998 р. пройшов у рамках підготовки проекту Закону РФ "ПРО соціальний туризм", відтворення Всеросійського народного туристського товариства (ВНТТ), підготовки Національного Конгресу туризму, а також активного обговорення проблеми в'їзного (для Росії) і внутрішнього туризму.

Не кожна туристська компанія або об'єднання проявляє прагнення відмовитися працювати за програмами внутрішнього і місцевого туризму. Принаймні правління кількох організацій, наприклад НТА(Національна туристична асоціація), ВАТ "ЦСТЕ-Інтур - Центральна рада з туризму", РМАТ(Російська міжнародна академія туризму), відкрито заявили про свої наміри знову зайнятися туристськими поїздками і подорожами за маршрутами Російської Федерації. Ці організації наполегливо проявляють ініціативу відновити зайнятість персоналу туристського на вітчизняних підприємствах туризму і гостинності. Такі ж наміри проявляє керівництво туркомплексу "Ізмайлово", ЗАТ "Верхневолжская" і багато інші з 10 тисяч підприємств та установ соціального туризму країни. В умовах запеклої конкуренції, коли іноземний туроператор на 85 відсотків володіє в Росії туристичним пакетом на поїздки за кордон, керівництво вітчизняних туроператорів і турагентств знову повертається до організації місцевих маршрутів, визначення регіональної політики, відродження туристської експедиції "Росія - Родіна моя". Зазначений приклад ілюструє дуже просте судження: керівництво, яке бачить тенденцію краще своїх конкурентів, буде більш успішно підтримувати розвиток своїх економічних цілей.

Усвідомлення необхідності переходу в нові сфери діяльності. Однак невсипущу управління все-таки вносить зміни у свій підприємницький курс. Прийде час, коли зростання вартості послуг і тарифів у туристському бізнесі буде падати. Більшість компаній повинні цілком залучатися в новий бізнес, якщо вони припускають подальший розвиток.

Наприклад, усі, крім 5 з 15 організацій вітчизняного туризму, згаданих раніше, хоча і зберегли свої наміри розвивати туристський бізнес протягом останніх семи років, -змушені втягуватися в нові сфери підприємництва, щоб утримати свою діяльність. Невідкладне усвідомлення керівництвом необхідності залучення в нові види діяльності є живим стимулом розвитку компанії. Кілька об'єднань, які згадувалися раніше, досягли конкретного результату, наступного за драматичним спадом в їх надходженнях.

П'ять років тому, наприклад, правління туристської компанії "Айрин" (Росія) усвідомило, що розвиток поточного бізнесу, можливо, ослабне. Воно почало систематично вивчати свіжі можливості. За допомогою серії залучень корпорація ввійшла в ряд привабливих сфер нового бізнесу. Передвіщене падіння росту обсягів у первісному бізнесі почалося, але воно було невидимим і, природно, відшкодовано новою діловою заповзятливістю, так як правління було здатне передбачати необхідність відповідних дій.

Перевірка нових сфер до інвестицій. Не всі туристські компанії, що йдуть назустріч новим видам бізнесу, досягають очікуваного розвитку. Насправді, багато хто фактично зіштовхуються зі зниженням економічної ефективності. Таке розчарування майже завжди приходить тому, що правління не врахувало наступні вирішальні моменти:

- Наскільки приваблива по економічних характеристиках і життєва конкретна сфера туризму?
- Які ринкові і технологічні зусилля могла б почати компанія для відкриття нового бізнесу?

Так, Російська асоціація соціального туризму (PACT) протягом 8 років намагається самотужки відстояти проблематику соціального туризму, доводячи необхідність його підтримки за рахунок дотацій і субсидій від уряду і суб'єктів Російської Федерації. У той же час PACT вступила в конфлікт з ВАТ "ЦСТЕ-Інтур - Центральна рада з туризму" за надуманими мотивами, протидіяла створенню Всеросійського народного туристського товариства, відмовилася від підтримки системи освітніх установ соціального туризму, не взяла участі у розробці проекту Закону РФ "ПРО соціальний туризм". Практично керівництво PACT усвідомлено пішла на розкол соціального туризму, замкнувши свою діяльність неперспективною боротьбою за виживання. Але самотність ніколи не було порукою життєвої стійкості, тим більше-сферою інвестицій та підтримки. Сумним в цій історії є те, що перспектива PACT і її види корпоративної діяльності легко знизилися до рівня коммерциальной структури туризму. Мораль: вивчи до вкладень, падаючи - втрачаєш.

Доречно підкреслити дві тенденції. Перша - безліч правлінь емоційно і швидко втягуються у нову перспективу. Друга - вони з небажанням скорочують одного разу усталену "надійну" продукцію, навіть якщо вони вже зараз втрачають гроші, і не вкладають адекватних інвестицій для повернення. І якщо правління вважають себе зобов'язаними виправдовувати збереження втрат бізнесу чи продукції, вони звертаються до статистичного маніпулювання і посиланням на непередбачені обставини.

Часто керівництво не усвідомлює, що фінансові ресурси й уміння керувати, необхідні для підпірки умираючого бізнесу, можуть бути використані більш прибутково в інших ситуаціях. Наприклад, турецький бізнес на туристському ринку Росії пішов на безпрецедентне спрощення адміністративних формальностей для російських туристів, що відвідують Туреччину. Різко здешевив вартість візи, відмовившись від бюрократичних процедур і поліпшивши інформацію і гостинність, переборовши мовний бар'єр в обслуговуванні туристів з Росії у своїй країні, він (бізнес) домігся за рік-два вражаючих успіхів, переключивши туристський потік з Росії в Туреччину замість Греції.

Таким чином, турецькі туристські компанії зуміли забезпечити надзвичайне зростання показників від туризму протягом ряду років, переборюючи труднощі минулого.

Отже, методи управління стійким розвитком не є темною і забороненої містерією. Результат показує, що він - менеджмент - може бути керованим багаторазово.

<<< тому | зміст | вперед >>>