<<< назад | зміст | вперед >>>

Філіп Котлер, Джон Боуен, Джеймс Мейкенз. Маркетинг. Гостинність. Туризм

Глава 19. Професійні продажу

Велика частина людей, що займаються продажами, хоча й не мають відповідного титулу, щодня служать суперпримерами. Рут Фертел є найкращим прикладом. Рут Фертел заснувала Ruth's Chris Steak House, званий "Найбільша національна ресторанна компанія", має 44 відділення, який продає понад 9000 стейків в день і приносить більше $110 млн. щорічно. Подивимося, у чому ж причини успіху Рут.

Оптимізм і бажання впоратися з несприятливою обстановкою
Рут отримала ступінь бакалавра хімії (з мінусом по фізиці) у Державному Університеті Луїзіани в 19 років. Недовгий час вона викладала в коледжі Макниз Джуніор в Лейк Чарльз (Луїзіана) і пішла, щоб вийти заміж і народити дітей.

Чотирнадцять років потому Рут, до того часу вже розлучена, знову вийшла на роботу в якості лаборанта в медичній школі Tulane. Чотири роки роботи показали, що вона не заробить достатньо грошей, щоб відправити двох своїх синів у коледж. Це було в 1965 р. переглядаючи місцеву газету - сторінку з оголошеннями про роботу, - Рут побачила рекламу продається ресторану, що спеціалізується на стейках. "Я зроблю це!" -подумала вона, хоча у неї не було ніякого досвіду і вона була дуже обмежена у коштах.

Незабаром Рут, всупереч порадам свого адвоката, банкіра і кращого друга, заклала будинок, щоб купити невеликий ресторанчик, і назвала його Chris Steak House. "Щоб зрозуміти, наскільки я тоді була наївна, - згадує Рут, - досить сказати, що я була готова зайняти необхідні $18000, щоб купити ресторан, однак банк запропонував мені ще $4000, щоб купити продукти!"

Брак досвіду Рут компенсувала самої звичайної наполегливою роботою. Вона окупилася, приходили люди. У перші б місяців вона отримала в два рази більше, ніж за рік на попередній роботі. Її ресторан незабаром став користуватися успіхом у міських журналістів, політичних лідерів, спортсменів і ділових людей. Назва "Ruth'Chris s" стали ототожнювати з якістю та хорошими стейками.

Коректне ставлення до інших людей
Чим Рут пояснює свій успіх? "Потрібно всього лише слідувати золотому правилу, - каже Рут. - Я звертаюся зі своїми клієнтами і колегами так, як мені б хотілося, щоб поводилися зі мною".

Знання своїх клієнтів
Незважаючи на розширення Ruth'Chris s, Рут Фертел не має наміру втрачати зв'язок зі своєю клієнтурою. Під її керівництвом компанія розподіляє 50 000 примірників Ruth's House Gang News, 16 сторінковий інформаційний лист клієнтам. Компанія також зібрала 10 000 імен клієнтів, охочих отримати безкоштовний екземпляр поштою щоквартально. Серед різноманітних статей журналу будуть і статті про клієнтів.

Впевненість
"Я завжди була впевнена в тому, що зможу зробити все, що задумала, - говорить Фертел. Я не хазяйка ресторану, я ділова жінка, що володіє рестораном. Я завжди була впевнена в собі і ні на секунду не сумнівалася в тому, що я з чому не впораюся".

Чесність
"Усна домовленість з Рут варто будь-якого іншого контракту", - каже її брокер.

Увага до якості
"Візьміть хороший продукт, подайте його з усмішкою, а доходи віднесіть в банк," - каже Рут. Вона стверджує, що її яловичина не буває мороженої і зберігає свою ніжність і аромат. Рут вимагає, щоб стейки нарізалися безпосередньо в ресторані, смажилися по вподобанню клієнта і шипіли при подачі на стіл. Порції, як правило, великі, від 12 до 18 унцій, оскільки Рут вважає, що великі шматки м'яса краще зберігають сік під час приготування "Якщо в моєму бізнесі і є секрет, то він - як", - говорить Фертел.

Не існує слова "невдача"
Рут не дозволить закрити жоден зі своїх ресторанів, незважаючи на економічні труднощі. Ресторану, який працює в Х'юстоні по франшизі, загрожувало закриття під час важкого фінансового року. Фертел втрутилася і купила ресторан. Вона зі своєю командою зробила його окупним.

Короткий зміст розділу
Головна тема гол. 19 - винятково важлива сфера професійних продажів.

Ми почнемо з обговорення природи професійних продажу в індустрії гостинності та з необхідності встановлювати завдання для торгового персоналу. Крім того, мова піде про структуру і розмір торгового персоналу, включаючи структури територіальні, ринкові, продуктові і споживацькие.

Встановивши торговельну структуру, ми перейдемо до організації відділу продажів, включає в себе внутрішній торговий персонал, відділ попередніх замовлень, електронні продажі та продажі по телефону, що працює на місцях торговий персонал.

Мова також піде про маркетингу відносин і стратегічних союзах. Потім ми перейдемо до критичних аспектів професійних продажів - до найму на роботу, навчання, управління і торгового персоналу. На закінчення ми обговоримо торгові переговори, торговельну компенсацію, торговельну мотивацію, квоти та інші види контролю.

Управління професійними продажами

Успіх і невдача в ГОТЕЛЬНОМУ бізнесі цілком і повністю визначаються здатність продати. Іноді здається, що перед мотелем, який стоїть на перетині головних магістралей, або рестораном, який вибудовуються черги, не стоїть нагальна проблема "продати". Проте жоден з представників готельній індустрії не вважатиме цю точку зору довговічною.

Нечемні клерки і касири, здатні справити враження на Сварлива з Seven Dwarts, - частина торгової сили. Вони і багато інших службовці, які стикаються з громадськістю, можуть відштовхнути або залучити бізнес. У найбільш вдалих ситуаціях вони можуть нав'язати свою думку, умовляючи купити що-небудь, і тим самим збільшити розміри чека, вдало пропонуючи десерти, особливі напої та навіть подарункові купони для друзів. Іноді вдається продати великий двокімнатний готельний номер замість самої дешевої кімнати.

Щасливі власники і менеджери знають, що потрібно постійно продавати. Члени парламентської комісії по графствам, представники податкової поліції, комітети з планування, преса, банкіри і місцевий центр для приїжджих - в готельному бізнесі все продається. Люди поза сценою, що перевіряють звіти по кредитних картах, відповідальні за аудіовізуальний забезпечення, службовці секретарями і відповідають за обладнання, також входять у команду з продажу.

Можна заповнити цілі бібліотеки розповідями про невдалі продажі або без всякої необхідності перерваних відносинах з клієнтами або про недоброзичливу ставлення з боку персоналу, абсолютно помилково який вважає, що продажі виходять за межі його компетенції.

Продавати повинні всі, а лише деякі службовці відповідають за оплату платіжних документів, накладних і за окупність інвестицій. Ці люди професійно займаються продажами.

Термін торговий представник включає в себе широкий спектр позицій в нашій економіці, відмінності між якими іноді більше, ніж подібностей. Нижче наводиться класифікація торгових позицій, яка застосовується в готельному бізнесі.

1. Доставляє. Робота на цій продукції полягає переважно в доставці продукту (наприклад, поставки продуктів в ресторан чи білизни в готель).

2. Приймає замовлення. Робота на цій позиції полягає переважно у внутрішньому прийомі замовлень (наприклад, замовлення столика або швидкого обслуговування) або у зовнішньому прийом замовлень (наприклад, коли постачальник ресторану завдає візит шеф-кухарю).

3. Місіонер. Ця позиція передбачає і не дозволяє приймати замовлення, але створювати доброзичливе ставлення або знайомити зі своєю продукцією реального або потенційного користувача. Торгові представники авіаліній і круїзних ліній, які відвідують туристичні агентства і працюють на виставках-ярмарках, а також здійснюють інші види діяльності в рамках зв'язків з громадськістю, є по суті місіонерами.

4. Технік. Позиція, основне значення якої полягає в технічних знаннях (наприклад, торговий представник менеджменту з виробництва консультує компанії клієнтів, такі, як готелі або авіалінії).

5. Творець попиту. Позиція, що передбачає творчу продаж як реальних, так і нереальних продуктів (до останніх, зокрема, належить велика частина готельній індустрії).

Позиції варіюються від найбільш до найменш творчих видів продажів. Перші пов'язані з послугами та прийомом замовлень, тоді як останні передбачають пошук перспектив і переконання клієнтів купити певний продукт.

У цій главі йтиметься про шести основних сферах діяльності.

1. Характер продажів в готельній індустрії
2. Цілі продажів
3. Структура і обсяг
4. Організація відділу продажів
5. Прийом на роботу і підготовка професійної торгової сили
6. Управління торговою силою

Характер продажів в готельній індустрії
Торговий персонал - це єднальна нитка між компанією і її клієнтами. Торговий представник - і є компанія для дуже багатьох клієнтів; крім того, він приносить в компанію інформацію від клієнтів. Особисті продажі - найдорожчий контакт і засіб комунікації, що використовується компанією.

Розрахунки вартості виклику торгового представника розрізняються в залежності від види індустрії і компанії, але один факт залишається незмінним. Як би не вважали вартість, вона все одно дуже висока! Як пише Business week "8 мільйонів всієї робочої сили США пов'язані безпосередньо з продажем, і вартість дзвінка одного з них становить від $250 і вище". Компанія, що не пов'язана з готельним бізнесом, Тобто I du Pont de Nemours and Company, Inc. оцінює вартість виклику торгового представника-від $500 і вище, а дослідник, включає у вартість зарплату торгового представника, вартість поїздки, персонал, який здійснює I технічну підтримку і витрати на презентації, оцінює такий виклик в $700.

Додайте до цього той факт, що замовлення на продаж рідко виписуються при самому першому візиті і часто потрібні ще п'ять або більше візитів, особливо для великих замовлень. Вартість придбання нового клієнта, таким чином, виявляється надзвичайно високою, як показано в табл. 19.1.

Таблиця 19.1
Вартість придбання нового клієнта

 

_______________________________________
* Як правило, п'яти візитів достатньо, щоб придбати нового клієнта.

Незважаючи на високу вартість, персональні продажі іноді є найбільш ефективним засобом, доступним готельної компанії. Торгові представники виконують одне або декілька з наступних завдань для своїх компаній:

- Пошук. Торгові представники знаходять і розробляють нових клієнтів.
- Планування. Торгові представники вирішують, як розподілити свій і без того розписане час між дослідженнями і клієнтами.
- Комунікація. Торгові представники поширюють інформацію про продукцію і послуги компанії.
- Продажу. Торгові представники володіють мистецтвом торгівлі - підходом до покупцеві, умінням показати товар, відповісти на зауваження, пом'якшити заперечення, підвести покупця до рішення про покупку.
- Послуги. Торгові представники надають клієнтам різноманітні послуги - консультування у зв'язку з їх проблемами, надання технічної допомоги, організацію фінансування та постачання.
- Збір інформації. Торгові представники проводять маркетингові дослідження і здійснюють збір інформації, а потім заповнюють звіти про замовлення.
- Розподіл. Торгові представники вирішують, яким саме клієнтам продавати товари під час дефіциту.

Набір завдань торгового представника варіюється в залежності від стану економіки. В період тимчасового дефіциту продукту, наприклад, дефіцит готельних номерів під час великих з'їздів, торговим представникам виявляється нічим торгувати. І тоді деякі компанії приходять до поспішного висновку, що їм необхідна менша кількість торгових представників. Такий підхід нехтує іншими функціями торгових представників - розподілом продукції, консультуванням недосвідчених покупців і продажем тих продуктів компанії, які є в достатній кількості. Він також ігнорує довгострокову природу продажу в готельному бізнесі.

Велика частина з'їздів і конференцій планується на багато років вперед, і торговим представникам готелів часто доводиться працювати з організаторами зборів і з'їздів за 2-4 роки до безпосереднього події. Курорти Сполучених Штатів зосередили всі зусилля з продажу на зборах і з'їздах, які тепер складають 35% їхньої клієнтури. Такий результат не міг бути досягнутий при короткостроковому підході до продажу. Головний аналітик Tourism Canada продемонстрував, наскільки ефективно працюють торгові представники канадських курортів на міжнародному ринку. Гості канадських курортів - це на 60% канадці і на 40% іноземці. Для порівняння: аналогічне співвідношення на курортах США становить 91% американців і 9% іноземців. Проникнення на міжнародний ринок знову-таки не може бути здійснено при використанні короткостроковій тактики.

Оскільки компанії прагнуть до більшої орієнтації на ринок, торговому персоналу необхідно більше орієнтуватися на ринок і на клієнта. Традиційна точка зору полягає в тому, що торговим представникам треба дбати про обсяг і про тому, щоб продавати, продавати, продавати, а маркетингова стратегія і доходи - турбота відділу маркетингу. Нова точка зору полягає в тому, що торгові представники повинні знати, як забезпечити задоволення клієнтів і доходи компанії. Вони повинні знати, як аналізувати ринкові дані, оцінювати ринковий потенціал, збирати ринкову інформацію, розробляти стратегію і маркетингові плани і досконало володіти мистецтвом продажу.

Американський Days Inns вважає, що за продажу відповідає головний менеджер (ГМ). "Надзвичайно важливо, щоб ГМ володів всіма необхідними інструментами продажів і маркетингу", - сказав Джон Рассел, президент Days Inns. Мережі готелів, такі, як Days Inns, Motel Eight і австралійський Travelodge, повинні вважати ГМ відповідальним за продаж. Більш великі готелі, такі як Sheraton, Hilton, Shangila і Four Seasons, наймають професійних менеджерів з продажу. В таких випадках ГМ набагато меншою мірою пов'язаний з продажами.

Торговим представникам необхідні аналітичні навички. Це стає особливо важливим на більш високих щаблях управління продажами. Маркетологи вважають, що в кінцевому підсумку робота торговельного персоналу буде більш ефективною, якщо у нього буде уявлення не тільки про продажі, але й про маркетинг. Нова концепція служить основою успішного застосування менеджменту з продажу в індустрії гостинності.

Це стало абсолютно очевидно, коли маркетинг баз даних придбав досить серйозне значення в індустрії гостинності, надавши особливо відчутне вплив на групові продажі. Розглянувши важливість маркетингової інформації для продажу, автор, що пише про індустрії гостинності, разом з "Менеджментом готелів і мотелів" зробив наступний висновок:

- Підведення покупця до рішення про покупку вимагає більшого професіоналізму, ніж що-небудь інше.
- Розуміння того, хто реальний покупець, збільшує продуктивність продажів.
- Члени торгового персоналу можуть заощадити масу часу, якщо у них буде інформація про перспективних групових клієнтів.
- Надзвичайно важливо знати, які групи не в перший раз замовляють номери вашому типі готелі.

Цілі співробітників відділу продажів
Як правило, готельні компанії встановлюють цілі для співробітників відділу продажу (торгового персоналу). Ці цілі необхідні з двох причин.

1. Упевнитися, що корпоративні цілі будуть досягнуті. Ці цілі можуть включати в себе дохід, частку на ринку, поліпшення корпоративного іміджу і багато інше.

2. Цілі допомагають торговому персоналу планувати і виконувати власну програму з продажу. Вони також допомагають упевнитися в
те, що час співробітника і технічна підтримка компанії, наприклад, персональні комп'ютери, що використовуються ефективно.

Зазвичай цілі співробітників відділу продажів формулюються щорічно в кожній компанії. Індивідуальні цілі з продажу встановлюються, щоб підтримати корпоративні цілі, а також завдання маркетингу і продажів. Річні цілі відділу маркетингу і відділу продажів, як правило, розбиваються на квартальні та місячні мети. Далі співробітники ділять їх на персональні цілі - щоденні і щотижневі.

Менеджер з продажу відповідає за встановлення та розподіл цілей між конкретними працівниками. Часто вони розробляються після індивідуальної консультації зі співробітником. Досвідчений співробітник відділу продажів краще всіх уявляє собі ринкову ситуацію і може допомогти менеджеру з продажу сформулювати реальні цілі.

Іноді доводиться міняти річні цілі до кінця року. Це відбувається в основному з-за якихось драматичних подій, наприклад початок війни, стихійні лиха (землетрус), драматичних змін в економіці (масивна девальвація валюти) або появи нового власника готелю.

Хоча цілі формулюються щорічно, існують деякі загальні цілі, яких працівники індустрії гостинності, як правило, дотримуються.

Обсяг продажів. Зайнятість, пасажирські милі і ліквідний актив в повному обсязі - ось параметри, за якими вимірюється обсяг продажу в індустрії гостинності. Всі вони означають одне і те ж: залучити якомога більше клієнтів. Якщо зосередитися тільки на обсязі, неминучим результатом стане спад цін, залучення небажаних сегментів ринку, зниження вартості і невдоволення співробітників.

Обсяг продажів у вибіркових сегментах. Ексклюзивні курорти, чартерні рейси і дорогі круїзи дотримуються, як правило, у тій філософії, що якщо встановити цілі за обсягами, але обмежити планування обраними сегментами, то ціни і доходи сформуються самі собою. Бути може, ця філософія і підходить деяким гравцям, що ховається в ніші, але не більшої частини готельної індустрії. Тим не менше ідея встановлення завдань з продажу за допомогою спеціальних ринкових сегментів вельми актуальна і становить основу ефективних продажів. Стратегії продажу, необхідно постійно аналізувати і переглядати в світі кількісних результатів.

Керуючі канадських курортів запланували ринок зустрічей і з'їздів, так що цей сегмент становить 25% їх загальної клієнтури порівняно з 35% на американських курортах. У результаті виникло питання, чи стали ці відмінності наслідком технології продажів, застосовуваної в обох країнах.

Обсяг продажів і ціни/торгова прибуток (маржа)¹. Встановіть цілі за обсягом продажів за товарною номенклатурою з тим, щоб отримати заплановану величину валової прибутку. Така система є основою управління продажами. Співробітники відділу продажів часто критикують цю систему як обмежувальну і нереалістичну. Однак факт залишається фактом - система працює. British World Airways, Hertz, готелі Sheraton і Royal Caribbean Cruses - представники фірм, що використовують цю систему. Хороша така система управління продажами, але встановлення цілей за обсягом і за сегментами ціна/маржа призводить до збільшення доходу.
_______________________________________
¹Дохід, одержуваний торговими працівниками за надані ними послуги.

Продаж дорогих і додаткових послуг (продажу "другий шанс")
Для готельних компаній, особливо для готелів і курортів, існують можливість високого доходу, які полягають у підвищенні цін і собівартості за допомогою продажу дорогих продуктів, наприклад, двокімнатних номерів, через систему продажу дорогих. Подібна концепція - це додаткові продажу, при яких відділ продажів зв'язується з клієнтом, вже замовили будь-який захід, наприклад, дводенну зустріч. В цьому випадку є можливість продати додаткові послуги, такі, як зустріч в аеропорту і доставка в готель в лімузині або підвищення класу номери або набору страв, наприклад від курчати до яловичих парних реберець.

Додаткові продажу стимулюють співпрацю та роботу в команді між такими відділами, як постачання продуктів (їжі і напоїв) і комерційними (відділом продажів). Дослідники сфери гостинності, вивчили систему додаткових продажів, прийшли до висновку, що "господарі готелів, які не використовують додаткові продажу, нехтують можливістю істотного збільшення доходу при невеликих додаткових витратах. Ставлячи особливі завдання для роботи з вже зробленими замовленнями, що управляють готелями будуть сприяти тому, що співробітники відділу продажів підвищать продуктивність існуючих ресурсів. Якщо ж співробітники відділу продажів вже чітко визначили цілі та завдання збільшення доходу при додаткових продажах, їм доведеться більше працювати, щоб досягти цих цілей".

Готель Opryland абсолютно випадково відкрив для себе цінність додаткових продажу. Новий член команди продажів значно підвищив свій авторитет, вигравши всі конкурси з продажу. Менеджер з продажу вирішив, що, оскільки у нього не було власної клієнтури, здоровий глузд підказував йому інший підхід. Цей співробітник почав працювати з клієнтами, що вже підписали контракт. Даний випадок наочно демонструє економічну цінність системи додаткових продажів.

Ринкова частка, або проникнення на ринок
Авіалінії, круїзні лінії, основні мережі ресторанів швидкого обслуговування і компанії з оренди автомобілів завжди серйозно турбує проблема ринкової частки і проникнення на ринок. У значно меншій мірі ці проблеми важливі для ресторанів, готелів, курортів та інших учасників індустрії гостинності.

Менеджмент здебільшого готелів насамперед хвилюють такі показники, як зайнятість, середня ціна номера, продуктивність і склад клієнтури. Однак загальний для мережі відділ маркетингу швидше стурбований ринковою часткою, особливості якщо це основна мережа на такому ринку, як Гаваї. Готелі та курорти Hilton Sheraton і Aston та готелі Outrigger активно змагаються за ринкову частку на цьому ринку.

Є дані про те, що менеджмент цих компаній все більше і більше стає відповідальним за чітке визначення стандартів робіт. Серед них і рівень проникнення на ринок. Абсолютно очевидний відхід від минулого, коли контракти між власниками і керуючими готелів містили туманні згадки про стандарти виконання робіт.

Отже, дуже ймовірно, що від комерційних відділів готелів і курортів все більше буде вимагатися вимір ринкового потенціалу і вони будуть відповідальні за заздалегідь певний рівень проникнення на ринок. Незалежні дослідження можливостей проникнення на ринок організацій, таких, як STAR (Smith Travel Research), придбають ще більшого значення у визначенні можливого рівня продажів.

Цілі за спеціальним товарів
Іноді співробітники відділу продажів відповідають за поліпшення обсягу продажу спеціальних товарів. Ця задача може бути пов'язана з продажами за підвищеними цінами і додатковими продажами, а може бути і частиною постійних обов'язків торгового персоналу. Співробітників можуть попросити продати більшу кількість двокімнатних номерів, дорогих перерв на каву, відпочинкових комплексів або медового місяця чи інших видів продукції.

Для багатьох готелів і курортів існують відмінні можливості збільшення доходів від продажу номерів. Місцевим жителям іноді пропонується членство в клубі відпочинку, де є і програми для дітей. Добре продумана клубна програма може принести істотний дохід від членських внесків та плати за їжу та напої. Boca Raton Resort запустив програму, організувавши клуб Premier Club, рамках якої продажі принесли понад $40 млн. за перші три роки.

Якщо менеджмент приділяє особливу увагу певним продуктам, завжди існує можливість того, що інші продукти буде вилучено. Загальноприйнятий підхід до стимулювання продажу певних продуктів полягає в встановлення цілей і подальшому винагороді за допомогою премій або інших заохочень.

Структура і розмір торгового персоналу
Оскільки природа індустрії гостинності різноманітна, то і розміри структура зайнятого в ній персоналу різні. Структура торгового персоналу всередині індустрії авіаліній відрізняється від аналогічної структури в готелі або на круїзної лінії. Як правило, у більшій частині ресторанів не вдаються до допомоги торгового персоналу, але покладаються на інші частини маркетингової структури, такі, як реклама і просування продажів.

Готельна/курортна індустрія традиційно використовують функціональну ієрархічну структуру. В такій структурі відділи в готелі організовані за принципом виконання певної функції, наприклад, господарської або продажу. Менеджери відділів, включаючи менеджера з продажу, звітують перед генеральним директором. У готелях меншого розміру, наприклад в мотелях, ГМ служить і менеджером з продажу до тих пір, поки організація не стає досить великий, щоб мати фінансові відділи. У великих готелях і курортах у відділі продажу можуть бути директора з окремими видами продажів, наприклад, директор з продажу з'їздів та зборів або директор з продажу корпоративних рахунків. Ці відділи організовані за функціональним принципом.

Структура відділу продажів в готелі залежить від культури організації, розміру власності, природи ринку і типу готелю. Готель-казино може мати стільки ж номерів, скільки готель на гірськолижному курорті, проте організаційна структура у них буде різною. В готелі-казино можуть бути директора з продажу, відповідають за роботу організаторів розваг та премируемых гравців. В курортному готелі може бути директор з продажу, відповідальний за роботу з туристичними агентами і з туроператорами або з національними лижними клубами.

Функціональна модель організації готелю піддалася критиці з боку професорів з Пердю (штат Вашингтон) і університету Нью-Орлеана. Вони вважають, що у функціональної організації є кілька недоліків.

- Централізоване прийняття рішень. Необхідність одержання санкції генерального директора уповільнює прийняття рішень.

- Труднощі міжфункціональної координації. Координація з метою задоволення клієнтів вимагає співпраці між відділами, що часто буває важко при функціональній організаційній структурі.

- Нечітка відповідальність за виконання роботи. Спеціалізація веде з продажу труднощі у визначенні відповідальності і комісійних.

- Необхідність координувати міжфункціональні дії зверху. Менеджери в однією сфері продажів, наприклад, з'їздів, можуть не знати - продажу їжі та напоїв і тому пообіцяти послуги, які не можуть бути надані.

- Обмежені можливості для спільного навчання менеджменту. Критики традиційної організаційної структури вважають, що реструктуризація, в результаті якої стали б використовуватися команди, призвела б до більшої ефективності. Вони вказують на експерименти в організаційній структурі, здійснені мережами готелів Ritz-Carlton, Sheraton та Radisson.

Далі ми опишемо структуру торгового персоналу, використовувану в сьогоднішній індустрії гостинності.

Торговий персонал, організований за територіальним принципом
В найбільш простих торговельних організаціях кожному торговому представнику виділяється певна територія, на якій він виступає повноважним представником компанії. У такої структури продажів є ряд переваг. По-перше, обов'язки торгового представника дуже чітко визначені. Будучи єдиним торговим представником на даній території, він (вона) несе на собі всю відповідальність за успіхи, так і за промахи, і, отже, особистий внесок має значення. По-друге, територіальна відповідальність стимулює бажання торгового представника розвивати місцевий бізнес і особисті зв'язку. Ці зв'язки підвищують ефективність продажів торгового представника і вносять внесок і в його особисте життя. По-третє, витрати на переїзди порівняно невеликі, так як кожен торговий представник подорожує в межах невеликій території.

Територіальна організація продажів часто підтримується на різних рівнях менеджменту з продажу. Менеджер з продажу кожного наступного, більш високого рівня бере на себе збільшення адміністративної та маркетингової роботи у відповідності з тим, скільки часу у нього йде на продаж. В сутності менеджерам з продажу платять швидше за менеджерські навички, ніж за комерційні. Кожен, хто проходить навчання у відділі продажів, заглянувши в майбутнє, може розраховувати на місце торгового представника, потім - регіонального менеджера і залежно від здібностей і мотивації може просунутися на більш високі щаблі менеджера з продажу або менеджера.

При розділі територій компанія орієнтується на певні територіальні характеристики. Територіями легко керувати, їх торговельний потенціал легко оцінити, вони скорочують час на переїзди і забезпечують істотну і справедливу завантаження і торговий потенціал кожного торгового представника. Всі ці переваги - результат визначення розміру і форми території.

Розмір території. Території можна формувати, щоб створити рівний торговий потенціал або рівну завантаження. У кожного принципу є переваги перед ціною певних дилем. Території з рівним потенціалом надають кожному торговому представнику рівні прибуткові можливості, а компанії - засоби для оцінки виконаної роботи.

Передбачається, що постійні відмінності в територіальній торгової продуктивності відображають відмінності здібностей або трудовитрат окремих торгових представників. Щільність клієнтури варіюється в залежності від території, території з рівним потенціалом можуть відрізнятися за розміром. Можливості продажу круїзів в Чикаго вище, ніж у кількох штатах Скелястих гір, разом узятих. Торговий представник, відповідальний за Чикаго, може виконати певний обсяг продажів з набагато меншими зусиллями, ніж торговий представник на Заході в Скелястих горах. Торговий представник, відповідальний за велику і рідко населену територію, ризикує менше продати і отримати менший дохід за однакових трудовитрати або забезпечити рівний обсяг продажів при незвичайних трудовитратах. Одним з виходів тут є виплата компенсації за додаткові роботи торгового представника в Скелястих горах. Однак це зменшить доходи від продажів на даній території. Інший вихід -визнати, що території розрізняються за ступенем привабливості і відвести кращі території кращим або більш старшим торговим представникам.

Є й інша альтернатива - території можна сформувати за принципом рівної торгової завантаження. У такому випадку кожний торговий представник має можливість адекватно охопити свою територію. В результаті застосування такого принципу територіальний торговий потенціал дещо варіюється. Це не відображається на безпосередній зарплаті торгового персоналу. Однак коли торгові представники отримують комісійну винагороду, що обліковується різна ступінь привабливості територій навіть при рівній трудової завантаження.

Форма території. Території формуються шляхом комбінації менших одиниць, таких, як графства або штати, з метою отримати територію з заданим торговим потенціалом або завантаженням. При формуванні територій необхідно враховувати розташування природних бар'єрів, сумісність суміжних районів, адекватність транспортування і т.п. Багато компаній воліють певну форму території, так як форма може впливати на вартість і легкість охоплення і на задоволення від роботи самих торгових представників.

Територіальна структура торгового персоналу найбільш популярна у авіаліній, круїзних ліній, компаній по оренді автомобілів і на корпоративному рівні - у мереж готелів. Вона не особливо часто використовується власниками окремих готелів/курортів, які замість цього воліють організовувати відділ продажів за функціональним принципом або за типом клієнта.

Торговий персонал, організований за принципом продукту
Важливість знання торговими представниками своїх продуктів, так само як і розвиток або розподіл продуктів і менеджмент продуктів, призвели до того, що багато компанії організують свій торговий персонал за принципом видів продукції. Продуктова спеціалізація найбільш виправдана, коли ми маємо справу зі складними технічними продуктами, не особливо затребуваними або, навпаки, дуже численними.

Саме по собі існування різних продуктів в однієї компанії ще не є достатнім аргументом для продуктової спеціалізації торгового персоналу. Така спеціалізація буде далеко не найкращою політикою, якщо окремі види продукції компанії купуються одними і тими ж клієнтами.

Торговий персонал, організований за принципом сегментів ринку
Торговий персонал компаній часто спеціалізується за принципом сегментів ринку. Види торгового персоналу можуть встановлюватися за принципом різних індустрії для сегменту з'їздів/зустрічей, подорожей та інших основних сегментів.

Очевидна перевага ринкової спеціалізації полягає в тому, що торговий персонал отримує знання про різних сегментах ринку. Головний недолік організації торгового персоналу за принципом ринкових сегментів проявляється, коли різні складові сегмента розсіюються по країні або по світу. Це істотно збільшує транспортні витрати.

Торговий персонал, організований за принципом ринкових каналів
Важливість ринкових посередників, таких, як оптові покупці, туроператори, туристичні агенції та організатори розваг для індустрії гостинності, вплинула на створення структури торгового персоналу, орієнтованої на ринкові канали. Туристичні агентства відповідають більш ніж за 95% продажів круїзів. Природно, що круїзна лінія організовує свій торговий персонал за принципом ринкового посередництва. Комерційні авіалінії отримують 90% замовлень через туристичні агентства, фірми з оренди автомобілів - 50%, а готелі - близько 25%.

Деякі готелі, наприклад, розташовані поряд з історичними пам'ятками, отримують досить істотні замовлення від брокерів, спеціалізуються на туристичних автобусах. Розташування, розмір та тип готельної компанії здійснюють величезний вплив на необхідність чи відсутність туристичного посередництва. Ця обставина в свою чергу впливає на рішення про те, чи варто компанії організувати торговий персонал за принципом туристичного посередництва.

Готелі та курорти Aston (Гаваї) мають 30 володінь, що складаються з 4500 номерів. Вони продаються насамперед через туристичних агентів і
оптових покупців, які становлять від 85 до 90% всього бізнесу Aston. "Я розрізняю клієнтів - туристичних агентів і споживачів, тобто людей, які безпосередньо зупиняються в номерах", - сказав Андре С. Татибуэ, СЕО готелів і курортів Aston.

Торговий персонал, організований за принципом клієнтури
Торговий персонал, організований за принципом клієнтури, повинен усвідомлювати, що існують особливі клієнти, життєво важливі для успішного бізнесу. Торговий персонал, як правило, організовується таким чином, щоб обслуговувати цих клієнтів за допомогою структури ключових або національних клієнтів.

Коли компанія торгує з великою кількістю маленьких клієнтів, вона використовує торговий персонал, організований за територіальним принципом. Однак великі клієнти (інакше звані ключовими клієнтами, основними національними або клієнтами) часто удостоюються особливої уваги та обігу. Якщо таким клієнтом виявляється велика компанія з багатьма підрозділами, що працюють у багатьох частинах країни і підданими різних купівельним впливів (наприклад, General Motors або Mitsubishi Lancer), досить імовірно, що з ним будуть звертатися як з національному клієнтом і їй буде відведено спеціальний представник компанії або торгова команда. Якщо в компанії є кілька таких клієнтів, велика вірогідність організації відділення з менеджменту національних клієнтів.

Менеджмент національних клієнтів розвивається по ряду причин. Оскільки концентрація покупців зростає з-за злиттів і придбань компаній, менше кількість покупців можуть скласти велику частку продажів компанії. Інший фактор полягає в тому, що багато покупці здійснюють закупівлі централізовано, а не в місцевих відділеннях. Це надає покупцям більше можливостей поторгуватися. Ще один фактор полягає в тому, що по мірі ускладнення продукції все більша кількість груп в організації покупця утягується в процес придбання, і у типового торгового представника може не вистачити вміння, повноважень або охоплення для ефективної торгівлі з великим покупцем.

У готелях Sheraton помітили, що подорожують у справах стали у меншій мірі міняти мережі готелів. У відповідь на це Sheraton розробив систему замовлень, дозволила встановити національних клієнтів. Знаючи кількість таких клієнтів, можна дізнатися вірний рейтинг будь-якого з готелів Sheraton по всьому світу.

Організовуючи програму національних клієнтів, компанія стикається з поряд питань: як вибрати національних клієнтів; як ними керувати; як розвинути, і як оцінювати діяльність менеджера з національним клієнтам і керувати нею; як організувати структуру для національних клієнтів; нарешті, де розташувати менеджмент національних клієнтів усередині організації.

Андре Татибуэ з організації обслуговування готелів і курортів Aston напевно б заперечив, що хоча його структура не пов'язана безпосередньо з постояльцями готелів, вона все ж орієнтована на клієнта, так як робить акцент на головному клієнта - туристичному агента. Це заперечення, безперечно, справедливо; крім того, воно відображає той факт, що всі структури відділу продажів повинні бути індивідуальні для кожного готелю. Одна-єдина структура відділу продажів не може однаково успішно функціонувати в усіх підприємствах всередині такої різноманітної мережі, як Sheraton або Holiday Inn.

Торговий персонал, організований за принципом комбінованого
В деяких готелях і курортах торговий персонал організований за принципом продукції, ринкових сегментів, ринкових каналів або клієнтури. Часто це виявляється швидше реакцією на внутрішні і ринкові сили, ніж результатом стратегічного мислення.

У великому готелі може бути торговий персонал для господарства/банкетів (продукція), для з'їздів/зустрічей (ринковий сегмент), для туристичних оптових закупівель (ринкове посередництво) і для роботи з національними клієнтами (клієнтура). Прихильники такої організації торгового персоналу вважають, що вона заохочує співробітників відділу продажів вступати в контакт з великою кількістю клієнтів, так як одному торговому представнику неможливо зрозуміти і ефективно продати всю продукцію готелю всім можливим клієнтам за всіма ринковими каналами. Фахівці з продажу можуть познайомитися з основними покупцями, зрозуміти, що впливає на них і спланувати адекватну стратегію і тактику.

Противники цієї системи вважають, що у багатьох випадках така структура торгового персоналу показує, що готель намагається стати всім для всіх при відсутності довготривалих цілей і стратегій. На їхню думку, такою структурою важко управляти і вона може збити з пантелику як співробітників відділу продажів, так і клієнтів, оскільки один і той же клієнт може проходити за різними статтями і з ним будуть працювати кілька торгових представників.

Незалежно від того, яку саме структуру використовує готель або курорт, існує певний ринковий сегмент, яким нехтує більшість власників північноамериканських готелів. Можливості для продажів існують на багатьох місцевих ринках, особливо, для продажу їжі та напоїв і номерів. Незважаючи на те, що, наприклад, у готелю Greenbriar в сільському районі Західної Віргінії не може бути особливих можливостей на місцевому ринку, це швидше виняток серед більшості готелів. Найбільшого проникнення на цей ринок досягли японці, тому що від 40 до 50% японських готельних продажу припадає на вечірки та інші заходи для місцевих компаній. Менеджер по продажу повинен добре уявляти собі місцевий ринок і розробити структуру торгового персоналу, підходящу для проникнення на такий ринок.

Через сім місяців після відкриття Dalmahoy Golf and Country Club Resort недалеко від Единбурга (Шотландія) усвідомив необхідність серйозних зусиль по продажу на місцевому ринку й організації торгового персоналу з комбінованого принципом. Dalmahoy зіткнувся з низькою зайнятістю номерів і з менш ніж задовільним зростанням числа членів клубу. Тут спрацювало безліч факторів: війна в Перській затоці, поганий стан економіки та відсутність інтересу з боку місцевих, единбурзьких, гравців у гольф. Як член базується у Великобританії Country Club Hotel Group, Dalmahoy отримав допомогу національного торгового персоналу цієї компанії. Керівництво Dalmahoy розуміло, що необхідні додаткові зусилля і найняло двох співробітників відділу продажів роботи з місцевим ринком, а також менеджера з подорожей і торгівлі для роботи з посередниками з метою залучення зарубіжних бізнесменів. Результатом стала 70%-ная зайнятість у 1994 р. порівняно з 64,5% в британських готелях. Порівняння з середньою зайнятістю 32% у перші сім місяців до використання торгового персоналу, організованого за принципом комбінованого, остаточно ставить все на свої місця.

Розмір торгового персоналу
Визначивши стратегію і структуру відділу продажів, компанія готова розглянути розмір цього відділу. Найбільш дорогим засобом для компанії є торгові представники.

Визначивши тип та кількість бажаних клієнтів, компанія повинна виходити з принципу завантаження при визначенні розміру торгового персоналу. Цей метод складається з наступних кроків:

1. Клієнти розподіляються за кількісними груп у відповідності з річним обсягом продажів.
2. Для кожної групи встановлюється бажана частота візитів (кількість торгових візитів клієнту в рік).
3. Кількість клієнтів у кожній групі множать на частоту візитів, щоб отримати повну завантаження у сфері торгових візитів всередині країни в рік.
4. Визначається середня кількість візитів, яке торговий представник може нанести протягом року.
5. Необхідну кількість торгових представників визначається діленням загального кількості необхідних щорічних візитів на середню кількість візитів, наносяться одним торговим представником.

Припустимо, компанія підрахувала, що існує 1000 клієнтів А і 2000 клієнтів Б і що клієнтам А необхідні 36 візитів на рік, а клієнтам Б - 12. Це означає, що компанії потрібен торговий персонал, здатний нанести 60000 торгових візитів в рік. Припустимо, що торговий представник здатний в середньому нанести 1000 візитів на рік. Отже, компанії потрібні 60 торгових представників на повну ставку.

Розмір торгового персоналу визначається змінами на ринку, конкуренцією і загальною стратегією та політикою. Сам процес продажу буде також безпосередньо впливати на прийняття рішень щодо розміру торгового персоналу. Далі ми розглянемо кілька факторів, здатних впливати на розмір відділу продажу готелях.

Корпоративна/мережева підтримка продажів. Кілька основних мереж готелів вдалися до послуг корпоративного (спільного) торгового персоналу, щоб вийти на ринок зустрічей/з'їздів/конференцій. Ідея такої організації роботи полягає в тому, що окрема готель може не мати можливостей досліджувати та прокласти курс на цей важливий ринок і що торговий персонал, який представляє цілу мережу, може рекомендувати і продавати всі готелі в цій мережі, а не якийсь окремий готель. В останні роки деякі мережі поставили під сумнів цінність такого торгового персоналу і, можливо, відмовляться від цього виду підтримки продажів. Якщо це станеться, деяким готелям доведеться найняти ще одного або більше співробітника відділу продажів, щоб забезпечити охоплення цього важливого сегмента ринку.

Використання торгових представників. Курорти та готелі традиційно користувалися послугами торгових представників для роботи на віддалених ринках, особливо за кордоном. З укладенням НАФТА (Договір про Вільну Торгівлю між Новою Зеландією та Австралією) і зростанням важливості багатьох зарубіжних ринків деякі компанії вирішили заново обміркувати використання торгових представників і можливу заміну їх фіксовано оплачуваних торговим персоналом на даних ринках.

Командні продажу. Командні продажу показали себе ефективної і потужної тактикою для знаходження і збереження ключових клієнтів. Можливості та недоліки командних продажів тільки почали усвідомлювати в індустрії гостинності. Поки неясно, як вони можуть впливати на розмір торгового персоналу.

Електронні продажу. Готельні підприємства, такі, як Club Med, постійно користуються Інтернетом. Багато спостерігачів вважають, що це засіб принципово змінить процес продажів.

Залежність від туристичних посередників. Так склалося, що представники індустрії гостинності розглядали туристичних посередників зі змішаними почуттями. Можливо, деякі готелі надали оптовим покупцям дуже велику ступінь влади у сфері продажів. Дослідження Карибських готелів показало, "що оптовики грають дуже важливу роль в Караибской курортно-готельної індустрії, допомагаючи готелям продавати кімнати. Однак в останні роки влада оптовиків зросла, приводячи до проблем як фінансовим, так і управлінським для деяких менеджерів Карибських курортів і готелів".

У цих випадках рекомендується збільшити розмір торгового персоналу і активно почати пошуки шляхів зменшення залежності від оптовиків. Потрібний розмір відділу продажу готельної компанії не можна встановити тільки за допомогою певної формули чи порівняння з аналогічною ситуацією у конкурентів. Потрібно пам'ятати, що торговий персонал - це єдиний інструмент досягнення цілей і завдань.

Іноді необхідно збільшити розмір торгового персоналу, щоб підтримати нові маркетингові стратегії. У такому випадку менеджеру з продажу доведеться "продати" вищий управлінський шар, оскільки абсолютно очевидна необхідність збільшення бюджету. Точно так само професійному менеджеру з продажу потрібно орієнтуватися в мінливих тенденції та нові технології, такі, як маркетинг з використанням баз даних та електронний маркетинг. Замість того щоб наполегливо підтримувати більший, ніж потрібно, торговий персонал, менеджер по продажам повинен бути готовий до скорочень і в потрібних випадках до заміни частини персоналу технікою.

Організація відділу продажів
Як вже обговорювалося вище, готельні компанії традиційно створюють відділи з функціональним принципом. Зазвичай в готелях є кілька відділів, так чи інакше відносяться до маркетингу, наприклад, відділ продажів, відділ зв'язків з гостями, відділ реклами та зв'язків з громадськістю, але немає відділу маркетингу. Останнім час деякі готелі стали називати відділом продажів і маркетингу те, що раніше називалося відділом продажів, проте менеджер по продажам отримав дуже незначне навчання.

Менеджер з продажу може відповідати і за маркетинг і за продажі, хоча цілком ймовірно, що основну увагу буде приділяти продажу. На сьогоднішній день серед менеджерів з продажу є два типи працівників: 1) внутрішній торговий персонал і 2) польовий торговий персонал. Термін внутрішній може ввести в оману, оскільки багато польові співробітники проводять досить велика кількість часу в готелі: дзвонять реальним та потенційним клієнтам, зустрічаються з ними, домовляються з іншими відділами, які відповідають на листи і виконують масу інших обов'язків зразок заповнення звітів по продажах.

Внутрішній торговий персонал
Внутрішній торговий персонал складається з працівників трьох типів. Є співробітники, відповідальні за технічну підтримку: вони надають технічну інформацію і відповідають на питання клієнтів. Далі - помічники продажу: вони відповідають за канцелярську підтримку польових працівників, підтверджують зустрічі, отримують кредитні чеки, розслідують постачання і відповідають на питання клієнтів, коли торговий представник поза межами досяжності. І, нарешті, існують телемаркетологи, які працюють при допомоги телефону: вони шукають нових клієнтів, сегментують їх і продають їм послуги. Телемаркетологи можуть зателефонувати до 50 клієнтів на день у порівнянні з 4-5 клієнтами, яких може відвідати польовий торговий представник. Вони надзвичайно ефективно працюють в наступних ситуаціях: перепродаж додаткових товарів і послуг; підвищення вартості замовлень; подання нових товарів компанії; залучення нових і повернення старих клієнтів; підвищення уваги до забутих клієнтам; нарешті, підготовка та використання списків прямий поштової реклами.

Телемаркетинг знайшов свою роль в індустрії гостинності. Renaissance Cruises розробили та активно використовують торговий персонал в області з телемаркетингу метою пошуку індивідуальних перспективних клієнтів. Таким чином вони різко контрастують з більшою частиною круїзної індустрії, де прийнято покладатися скоріше на польовій торговий персонал, який зв'язується з туристичним агентом, ніж на перспективного агента.

У багатьох з тих, з ким зв'язувалися по системі телемаркетингу, склалося несприятливий уявлення про нього. В індустрії гостинності фахівців з планування зустрічей та інших побічних заходів постійно осаджують торгові представники готелів, які не провели жодного дослідження в області планування проведення даної зустрічі. Замість цього вони, як правило, починають розмову запитанням: "Ви плануєте організацію зустрічі?" Дуже зайнятих фахівців з планування зустрічей і нарад дратують і засмучують постійні дзвінки з однієї і тієї ж готелі, але від різних торгових представників.

З-за високого рівня плинності кадрів серед працівників готельних відділів продажів і відсутності сучасної бази даних щодо перспектив фахівця планування два-три рази в рік можуть телефонувати представники одного і того ж готелю з одними і тими ж питаннями. Телемаркетинг, як і інші види візитів і дзвінків, пов'язаних з продажами, міг би стати більш продуктивним, якщо б у торгового представника була базова інформація про можливі перспективи.

В одній готельної компанії телемаркетинг виявився неспроможним, оскільки від співробітників відділу продажів потрібно присвячувати йому один день в тиждень. Співробітники вважали, що їх змушують виконувати неприємну роботу. Начальник відділу пішов у відставку, керівництво здалося, а персонал зрадів.

Ще один серйозний прорив у підвищенні продуктивності продажу здійснюється при допомогою нового технічного обладнання: персональні комп'ютери і ноутбуки, відеомагнітофони, телефони з автодозвоном, електронна пошта, факс-апарати і телеконференції. Торговий представник вже став практично електронним. Всі ці розробки називаються автоматизацією продажів. Тепер можна не тільки значно швидше передати інформацію по продажу, але і забезпечити підтримку рішень для менеджерів по продажах і для торгових представників.

Відділ попередніх замовлень
Відділ попередніх замовлень - дуже важлива сфера внутрішніх продажів для багатьох готельних компаній, оскільки працівники цього відділу мають можливість розмовляти з 80% клієнтів компанії. Іноді цей відділ не вважають частиною команди продажів. Найчастіше це окрема структура, і, на жаль, комунікація між відділами попередніх замовлень і продажів досить незначна. При найгіршому розкладі відносини між ними просто погані. Готелі Hyatt демонструють нам інший приклад: у цій компанії відділ попередніх замовлень підпорядкований відділу з продажу і маркетингу.

Дослідження відділів попередніх замовлень в Hyatt Corporation American Airlines і Carnival Cruise Lines показало, що можна принципово підвищити ефективність цієї вирішальної частини торгового персоналу. Судячи за результатами дослідження, підготовці співробітників цього відділу потрібно надавати принципову значення. Запропонована ним підготовка схожа з підготовкою будь-якого співробітника відділу продажів. Hyatt акцентує технічні аспекти, зокрема, як продавати. Філософія Hyatt полягає в тому, що можна навчити навичкам, необхідним для успішної торгівлі.

Кандидати на посаду співробітника відділу попередніх замовлень в American Airlines проходять інтерв'ю і приймаються на роботу в залежності від їх здатності продавати. У Days Inns існує програма, згідно з якою на роботу приймаються немолоді і фізично нездорові люди, потім проходять спеціальну підготовку, щоб стати частиною торгового персоналу за попередніми замовленнями. Якщо ви будете готувати співробітників відділу попередніх замовлень до того, щоб вони стали хорошими представниками компанії, і навчіть їх продавати, то в підсумку це окупиться з відсотками.

Електронні та телефонні продажі
Менеджмент продажів за допомогою електронних та телефонних систем розподілу (таких, як система на 800 попередніх замовлень для мережі або незалежної групи, наприклад, Preferred Hotels) набуває все більшого значення для готельних менеджерів з продажу. Ймовірно, значення таких продажів буде рости, особливо з-за того, що кількість власників і користувачів персональних комп'ютерів зростає, а авіакомпанії продовжують встановлювати електронні інтерактивні системи, якими пасажири можуть користуватися під час польоту.

Windsor Hospitality Group з Уудлэнд Хіллз (Каліфорнія) виступає за повноцінне використання електронних систем розподілу. Уудлэнд сформував союз з декількома дистриб'юторами з всесвітньої служби попередніх замовлень і регулярно переглядає роботу цих служб, щоб оцінити, як проходять продажу окремим клієнтам.

Деякі мережі готелів, такі, як Omni Hotels, підписали ексклюзивні угоди з єдиною службою попередніх замовлень, щоб отримати можливість маніпулювати замовленнями по всьому світу. Omni призначив Intel International відповідальним за попередні замовлення по всьому світу для своїх готелів в 43 Сполучених Штатах, Мексиці, Сінгапурі та Гонконгу. "При такому розкиді місць призначення нам було важливо вибрати службу резервування, яка могла б надати міжнародну маркетингову підтримку", - сказав Джеймс Шултеноуер, старший віце-президент з продажів та маркетингу в Omni. Далі він сказав, що Omni по всьому світу намагаються інтегрувати продажі і маркетинг, і тому їм була необхідна система, яка б спрощувала, а не ускладнювала процес продажів і маркетингу.

Необхідність інтегрованої, безшовної системи попередніх замовлень вже усвідомили багато мережі готелів. На системи попередніх замовлень (СПЗ) постійно зростає попит, так як вони дозволяють отримати туристичним агентам прямий доступ до бази даних готельної компанії; в такій ситуації агенти можуть бути впевнені, що ціни не зміняться після прибуття клієнта в готель. Готелі Radisson спільно з Apollo розробили асортимент безшовного резервування, надавши агентам можливість увійти в систему попередніх замовлень Radisson, розглянути весь асортимент і зробити електронний попередній замовлення.

Багато мереж готелів та готельні менеджери з продажу усвідомили, що повинні бути так само вправні в управлінні технологіями, як і в управлінні людьми.

Польовий торговий персонал
Сьогодні менеджери з продажу стикаються з виключно складним ринком, з-за якого доводиться постійно переглядати організаційну структуру польового торгового персоналу. Ми поговоримо про різних типах польового торгового персоналу, постійно використовуваних готельними компаніями.

Торгові представники, які отримують комісійні (позаштатні)
Готелі та курорти часто вдаються до допомоги торгових представників, які отримують комісійні, при роботі з віддаленими ринками, де ринковий потенціал не виправдовує найм торгового представника на зарплаті. Готель в Лос-Анджелесі може укласти контракт з таким торговим представником в Нью-Йорку або в Майамі, щоб отримати доступ до компаній або зв'язків, відомим місцевим представникам. Торгові представники, які отримують комісійні, зазвичай представляють кілька різних готелів чи мереж, але намагаються не подавати конкурентів. Іноді це буває складно з мережами готелів, що мають конкуруючі готелі у одному і тому ж місці.

На закордонних ринках, як правило, працюють торгові представники, які отримують комісійні. На жаль, відносини між торговим представником і готелем не завжди задовільні. Часто це відбувається з-за того, що представників наймають, не проводячи при цьому ретельного аналізу.

Оскільки немає сенсу користуватися послугами торгового представника, погано виконує завдання або чому-небудь ще незадовільно працює, при роботі з торговими представниками, які отримують комісійні, варто дотримуватись декільком простим правилам

1. Акуратно вибирайте ринки. Віддалені ринки слід вибирати згідно з загальними цілями і завданнями по маркетингу/продажу, а не просто для того, щоб був хто-то представляє компанію саме в цьому місці.

2. Особисто відвідайте цей ринок. Слід зустрітися з потенційними торговельними представниками, оглянути їх офіси, перевірити рекомендації, звернути увагу на зовнішність, попросити список поточних клієнтів і звіт про кредити, а також перевірити представника через поліцію і Better бізнес-бюро або яку-небудь аналогічну організацію. Загалом, слід бути так само, а то й більш обережним при наймі торгового представника, відповідального за віддалені ринки, як і при найм штатного співробітника відділу продажів. У Адміністрації з подорожей і туризму США, яка є частиною Департаменту комерції, є кілька офісів на заокеанських ринках. Працівники цих офісів часто знайомі з місцевими торговими представниками та можуть надати істотну допомогу. Необхідно розуміти, що в деяких країнах Третього світу позаштатного торгового представника вважають співробітником компанії, залежним від цієї компанії щодо засобів до існування. Місцеві суди часто виправдовують таких представників і можуть виплатити їм більшу фінансову компенсацію у таких ситуаціях, як звільнення з-за нездатності відповідати стандартам компанії.

3. Увімкніть торгового представника в торговий персонал готелю. Це потребує від вас використання засобів управління, про які ми поговоримо нижче в цій чолі. Важливо іноді відвідувати офіси віддалених торгових представників. Потрібно достатній бюджет для подорожей, що може спричинити за собою серйозні зусилля на переконання генерального директора, що такі витрати часу і грошей виправдані.

Торговий персонал на зарплаті (штатний)
Велика частина торгового персоналу індустрії гостинності отримує заробітну плату плюс певний набір переваг. Додатковими видами компенсації іноді служать комісійні, премії, участь у прибутках або інші види фінансової винагороди. У деяких країнах торговому персоналу по законодавством виплачується додаткова заробітна плата на Різдво або на Новий рік і він може мати переваги, про які й не чули в Північній Америці, наприклад, щорічний місячний оплачувану відпустку.

Готельні компанії традиційно наймали працівників відділу продажів, яким належало б займатися продажами насамперед у індивідуалізованої манері. Ця система продовжує залишатися основою роботи торгового персоналу в індустрії гостинності, проте зростає визнання і нових форм організації роботи польового торгового персоналу.

Командні продажу
Командні продажу стали необхідні в багатьох сферах діяльності. Індустрія гостинності не виняток. Концепція команди з продажу передбачає двох або більше учасників, які спільно працюють для досягнення спільної мети продажу. Ці люди не обов'язково є представниками однієї і тієї ж компанії. Мета командного підходу до продажу - рішення завдань колективом людей, яке було б неможливо або невиправдано дорого, якщо б їм займався один осіб.

На додаток до традиційних завдань, таких як підвищення займане™ кімнат у готелі, перед командами можуть стояти й інші завдання, які не можна оцінити при допомоги підрахунків. Зазвичай вони пов'язані з поліпшенням іміджу і доброї волі, або команда використовується як "майданчик" для навчання кадрів. Іноді в одну команду збирають фахівців різних відділів, і це не тільки покращує їх моральний стан, вчить спільної роботі, але і збагачує знаннями.

В індустрії гостинності команди традиційно використовувалися для виконання певних завдань, які включають такі (але не обмежуються ними):

- торговий бліц
- подорожі
- благодійне просування товару
- програми поліпшення життя громади

Хоча команди використовуються для багатьох цілей, головною метою для команди продажу залишаються підвищення рівня продажів і поліпшення конкурентної позиції готелю, авіакомпанії, круїзної лінії або іншої компанії гостинності. Краще всього використовувати команду, коли реального або потенційного клієнта складні вимоги та необхідне втручання спеціалістів. Прикладом може служити велика конференція, при організації якої потрібні експертиза та співробітництво авіакомпанії, гольф-курорту і компанії, що забезпечує трансфер.

Сьогодні уявлення про команду з продажу змінюється від періодичного використання, наприклад, під час торгового бліцу, до узгоджених уявленням про маркетинг відносин і стратегічного співробітництва.

Маркетинг відносин та стратегічне співробітництво
Мета персональних продажів традиційно розглядалася як особливий вид контракту з клієнтом. Однак у багатьох випадках компанія шукала не просто одноразову продаж. Метою була клієнтура, яку треба завоювати і надавати їй послуги протягом тривалого часу. Компанії хотілося б продемонструвати своєї клієнтурі, що вона здатна задовольнити її потреби найкращим чином, у особливо якщо є можливість укласти договірні відносини. Такий вид продажів, метою якого є довгострокові відносини співробітництва, значно складніше, ніж короткочасний, одноразовий підхід до продажу. Придбання довгострокового зобов'язання пов'язано з великою кількістю угод, ніж просте закриття продажів.

Сьогодні все більше компаній переносять акцент з маркетингу угод на маркетинг відносин. Дні самотнього співробітника відділу продажів, що працює на своїй території і керованого квотою продажу і планом компенсації, полічені. Сьогоднішні клієнти воліють постачальників, які здатні продати і доставити узгоджений набір продуктів і послуг за багатьма адресами, здатні швидко вирішувати проблеми, що виникають у різних місцях, і тісно співпрацювати з командами клієнта, щоб поліпшити і продукцію, і процес.

Компанії вважають, що командна робота в області продажів буде вирішальною, щоб завоювати клієнта. Однак вони визнають, що, попросивши співробітників попрацювати в команді, вони навряд чи отримають бажаний результат. Необхідно переглянути систему компенсацій, щоб стало можливим заохочення роботи з загальними клієнтами, потрібно встановити найкращі цілі і критерії оцінки для торгового персоналу і акцентувати важливість роботи в команді у навчальних програмах, у той же час віддаючи належне особистої ініціативи.

Основна передумова маркетингу відносин полягає в тому, що серйозним клієнтам необхідно цілеспрямоване і постійну увагу. Співробітники відділу продажів, працюють з клієнтами по системі маркетингу відносин, повинні не просто зв'язуватися з клієнтами в той момент, коли, на їхню думку, клієнт може бути готовий розмістити замовлення. Вони повинні стежити за ключовими клієнтами, бути в курсі їх проблем, бути готові надати їм різні види послуг і постаратися стати частиною команди клієнта.

Якщо програма менеджменту відносин проводиться правильно, компанія приділяє управління клієнтами стільки ж часу, скільки управління продукцією. В той же час компаніям потрібно усвідомити, що сильний зсув у бік маркетингу відносин ефективний не у всіх ситуаціях. Зрештою готельні компанії повинні самі судити, до яких сегментах і клієнтам варто застосовувати маркетинг відносин, щоб він приніс дохід.

Boca Raton Resort and Club є прикладом переваг, що виникають в результаті маркетингу відносин. У 1994 р. Cosmetic, Toiletry і Fragrance Association двадцять четвертий раз поспіль зустрілися на цьому курорті. "Утримати національну асоціацію типу КТФА і допомогти їй вибрати саме нас море конкурентів - наше завдання, наш курорт не може просто служити місцем проведення їх конференції, - пояснив Дейвід Федер, старший віце-президент Boca з продажу і маркетингу. - Ми й самі собі бачимося чимось більшим: у сутності ми можемо допомогти асоціаціям прийти до намічених цілей і сформувати їх майбутнє".

Стратегічні союзи є високорозвиненою формою маркетингу відносин. Зазвичай вони укладаються між продавцем і покупцем або між неконкуруючих продавцями і загальним покупцем. "Союзи є відносини між незалежними сторонами, приголосними співпрацювати, але зберегли власну, незалежну індивідуальність". Стратегічний союз може включати участь у будь-якій з наступних комбінацій: конфіденційних повідомлень, базах даних, знаннях ринку, планування, ресурси, ризики, безпеки і технології.

У готельній індустрії стратегічні союзи визначаються як "відносини між незалежними сторонами,шими власну індивідуальність". В рамках готельної індустрії описано три типи стратегічних союзів.

- Одноденні відносини. До нестная реклама між готелем і рестораном або договір про продаж між готелями і Radisson Britain Edwardian.

- Події. Тактичні відносини, розраховані на середній термін, визначають спілки в цій групі. Готелі та авіалінії можуть спільно брати участь у програмі частих польотів.

- "Я зроблю". Це як одруження. На учасників такого роду угод накладаються довгострокові зобов'язання. У деяких випадках необхідні рівні інвестиції, наприклад, як у союзі U.S. Air і British Airways.

Стратегічні союзи в індустрії гостинності можна проілюструвати на наступних прикладах.

- Угода між Carlson Hospitality Group, відділенням Carlson Company, Inc. і Hospitality Franchise System (HFS), де HFS управляє існуючими системами постачання їжі і напоїв по франшизі або на правах орендаря в готелях Carlson. Ця угода передбачає спільні закупки, при яких готельні компанії можуть купувати продукти, послуги та обладнання за зниженими цінами.

- Угода між Hostmark International (Денвер) та Management Group (Чикаго) з метою сформувати партнерство для управління готелями. Цей союз дозволяє обом компаніям звертатися в основні фінансові інститути на правах національної компанії (а не регіональних компаній).

Стратегічні союзи стали необхідні з цілого ряду причин: глобалізація, складні запити клієнтів, великі клієнти, розташовані в різних місцях, необхідність нових технологій, висока ступінь взаємозалежності у відносинах продавець/покупець, інтенсивна конкуренція і невисока прибутковість в індустрії гостинності.

Стратегічні союзи впливають безпосередньо на природу професійних продажів в готельних компаніях. Принципово зросла необхідність професійних продажів. Співробітникам відділу продажів необхідно отримувати найкраще освіта; вони повинні розуміти складні потреби клієнтів і вміти проводити важкі переговори.

Великим клієнтам можуть знадобитися такі послуги, як допомога з плануванням, розширене фінансування, рівну участь і використання технологій, наприклад, EDI (electronic data interchange - електронний обмін інформацією). У свою чергу ці процедури впливають на політику і образ дій постачальників. Покупець, який вимагає, щоб всі накладні відправлялися і оплачувалися через EDI, може створити у постачальників необхідність в нових інвестиціях в комп'ютери та програмне забезпечення.

Співробітники відділу продажів повинні розуміти зростаючу складність потреб покупця і повідомляти про них менеджменту. У багатьох випадках реальна перевірка навичок співробітника відділу продажів - це перевірка його здібностей переконувати керівництво в необхідності зміни політики чи поведінки.

Необхідно якомога частіше залучати керівництво безпосередньо в процес продажів, оскільки кількість клієнтів зростає і переговорний процес ускладнюється. У багатьох випадках переговорний процес вимагає втручання як з боку покупця, так і з боку продавця. Менеджери, які звикли думати, що продажі - це турбота тільки відділу продажів, швидше за все, зіткнуться з втратою комерційних можливостей і зменшенням частки на ринку.

Співробітники відділу продажів в стратегічні союзи можуть відповідати за невелику кількість клієнтів, але вони повинні добре їх знати. Раніше у співробітників могло бути поверхневе уявлення про бізнес клієнта. Менеджмент стратегічних спілок вимагає детального знання клієнта, його конкурентів і його сфери діяльності. Експертиза сфери діяльності компанії стає дуже важливою. Співробітники відділу продажів повинні знати, хто приймає рішення та надає основний вплив. Оскільки клієнт швидше за все приймає рішення по закупкам під впливом певної групи, винятково важливо знати цю групу, по можливості, взяти участь у її роботі.

Співробітники відділу продажів повинні знаходитися у безпосередній близькості від покупця або прямо в його офісі. Багатовікова практика поїздок з віддаленого офісу до клієнта виродиться при стратегічних союзах. Неможливо стати частиною команди клієнта, якщо не бути там присутнім фізично.

Завжди залишається невелика кількість готельних компаній, які торгують за низькими цінами і не підтримують особливо хороших відносин між покупцем і продавцем. Такі компанії зневажають ідею маркетингу відносин. Для представників індустрії гостинності, що віддають перевагу довгострокові контакти, успішні продажі залежать від розуміння і виконання різноманітних потреб клієнта, а не тільки потреби в укладанні угоди. Здійснення потреб - основа успіху довгострокових продажів. Маркетинг відносин дає торговим представникам можливість задовольняти потреби клієнта на принципово новому професійному рівні.

Кінець цієї глави присвячено проблемі менеджменту продажів. Обрані нами теми для обговорення є базовими практично для усіх готельних підприємств. Хоча ці концепції застосовні до управління внутрішнім торговим персоналом, позаштатним торговим персоналом і командними продажами, вони були розроблені насамперед для управління традиційним торговим персоналом, що складається з окремих штатних співробітників. Велика частина залишилися в цій главі прикладів відноситься до цього традиційного персоналу.

Набір і навчання персоналу за професійними продажу

Важливість ретельного відбору
В основі успішної роботи торгового персоналу лежить відбір професійних торгових представників. Різниця у виконанні роботи середнім торговим представником і його колегою більш високого рівня може бути досить суттєвою. Один опитування показало, що 27% торгових представників високого рівня приносять компанії понад 52% всіх продажів. За різницею у продуктивності продажу стоять величезні втрати, пов'язані з наймом не тих людей. Коли торговий представник звільняється, вартість пошуку і навчання нового представника плюс вартість втрачених продажів можуть бути досить істотними. Крім того, торговий персонал, до складу якого входить багато нових людей, як правило, менш продуктивно працює.

Що робить гарним торгового представника?
Вибір торгового представника спростився б, якщо б ми знали, що шукати. Велика частина клієнтів скаже, що торговий представник повинен бути чесним, надійним, знаючим і готовим допомогти. Компанії слід орієнтуватися саме на ці риси при відборі кандидатів.

Інший підхід полягає в пошуку тих рис, які властиві найбільш удачливим торговим представникам компанії. Це здатність йти на ризик, сильне почуття відповідальності, схильність до вирішення проблем, турбота про клієнта і акуратне планування. Один з найкоротших списків такого типу свідчить, що хороший торговий представник повинен володіти двома якостями: співчуттям, тобто здатність відчувати так само, як і клієнт, і особистим/эгопобуждением, тобто сильної особистої потребою здійснити продаж.

Установка контурів бажаних характеристик: зіставлення загальної культури
Менеджмент будь-якого підприємства гостинності має відповідати за встановлення бажаного контуру торгового персоналу. Це не є виключною прерогативою менеджера з продажу. Генеральний директор, віце-президент по маркетингу та продажів повинні допомагати у визначенні бажаних характеристик торгового персоналу. Керівництво повинно чітко сформулювати основні характеристики, такі, як чесність, особистісна цілісність, самооцінка, впевненість, внутрішня мотивація і бажання виділитися.

Перший, хто повинен стати прикладом таких якостей, - менеджер з продажу. Керівництво вибирає такої людини і передає йому повноваження по найму, навчання, мотивації і контролю над торговим персоналом.

Заклики більшої частини підприємств гостинності щодо торгового персоналу, як правило, одні і ті ж, однак втілення цих слів буває різним. Частково це пояснюється тим фактом, що менеджери іноді упускають з виду важливість корпоративної культури і просто приймають загальний контур за основу. Всі готелі несхожі між собою, як несхожі круїзні або авіалінії або інші індустрії гостинності.

У деяких організаціях корпоративна культура формальна і авторитарна. В інших заохочується дух спонтанності і веселощів. Між підприємствами гостинності існує серйозна різниця. І роботодавцю, і торговому представнику потрібно повною мірою усвідомити, що неможливо досягти успіху, якщо учасники несумісні. Торговий представник може дуже успішно працювати з готелями Inter Continental або Four Seasons, але виявиться не в змозі пристосуватися до культурі готелів Ramada або Novotel.

Ritz-Carlton Hotel Corporation дотримується філософії: гості і співробітники - культурні люди, до яких треба ставитися з повагою і звертатися як з леді і джентльменами. Ця інформація міститься в рекламі заходів по відкриттю, опублікованій в South China Morning Post, "Ritz-Carlton Hong Kong, розташований у самому серці центрального району, має 216 номерів що пропонує кращі традиції гостинності, тепер пропонує відданим роботі, енергійним, повним ентузіазму леді і джентльменам можливість зайняти наступні місця..."

Зіставлення кар'єрних придбань з корпоративними цілями
Співробітник відділу продажів повинен повністю віддавати собі звіт у своїх очікуваннях і прагненнях і ясно викласти їх потенційному роботодавцю. В індустрії гостинності рідко бувають такі місця у відділі продажів, які приносять особливий дохід від комісійних або премій. Якщо потенційні співробітники шукають великий заробіток, їм можна порадити перейти на торгівлю нерухомістю або комерційну охорону. Але, незважаючи на це, індустрія гостинності пропонує співробітникові відділу продажів багато переваг.

- Це весела індустрія. На відміну від торгівлі ділянками на кладовищі або страховками від раку, це сам по собі продукт веселий і навіть захоплюючий.

- Клієнти, як правило, представницькі і готові вас вислухати на відміну від індустрій, де у клієнта мало часу на розмови і він демонструє агресивне ставлення до вас.

- Ваші співробітники і інші колеги, як правило, уважні, товариські і приємні люди.

- Є можливість подорожувати, особливо при роботі на авіа і круїзних лініях, у туристичних агентствах і туроператором.

- В індустрії гостинності існують можливості для внутрішнього пересування. Можна часто спостерігати такого роду пересування. Торгові представники обертаються між різними складовими індустрії, і тому можливо, наприклад, рух готелю або курорту на круїзну лінію або фірму по оренді автомобілів.

- Існують управлінські можливості.. Дуже ймовірно просування по службі до позиції менеджера з продажу. Можливо і подальше просування до віце-президента з продажу або маркетингу.

Потрібно зауважити, що просування по службі від співробітника відділу продажів до генерального директора готелю або курорту історично не спостерігалося, але починає відбуватися все частіше. На такі позиції, як правило, потрібні люди з великим досвідом і тренуванням, включаючи такі види обслуговування, як харчування і напої, роботу адміністратора та інші сфери діяльності.

Ні співробітник відділу продажів, ані компанія не виграють, якщо будуть приховувати справжні кар'єрні цілі або реальну загальну культуру. У досвідчених і проникливих менеджерів з продажу немов розвивається шосте почуття, яке допомагає їм визначити, чи підходить кандидат як особистість, з точки зору його професійного досвіду на потрібну позицію.

Зіставлення клієнта і співробітника відділу продажів
Високо сегментована природа індустрії гостинності призвела до концентрації самої різної клієнтури (як з точки зору демографії, так і психології) різних компаніях. Клієнти готелів Princess принципово відрізняються від клієнтів Motel 6. Основні світові авіакомпанії, такі, як British Airways, зосередилися головним чином на клієнтів бізнес-класу, тоді як знижки історично зацікавлений турист.

Декому неприємно мати справу з туристичними посередниками, такими, як туроператори, або з відділами подорожей основних корпорацій. Іншим неприємно мати справу з клієнтурою, сконцентрованої за етнічною чи расовою принципом або за принципом сексуальних уподобань.

Процес прийому на роботу: коли приймати
Наймання професійних співробітників відділу продажів - постійний процес в індустрії гостинності. До цього призводять два принципових фактори: висока ступінь плинності кадрів і зростання самої індустрії.

Ефективний процес найму визначається за встановленими стандартами, відомими, як профіль бажаного співробітника відділу продажів. Цей профіль підказує, яку тактику застосувати при наймі, наприклад, використовувати пресу при рекламі і до якої мережі вдаватися. Якщо встановлені низькі стандарти, то прийнятна будь-яка преса і можна працювати з перехожими на вулиці, пояснюючи їм, що потрібен співробітник відділу продажів.

З іншого боку, припустімо, що компанія встановлює наступні стандарти: університетський ступінь, 5-річний досвід роботи і чудові комунікативні навички. При наймі людей, відповідних цим профілем, доведеться використовувати спеціальну пресу начебто Wall Street Journal і вдаватися до виборчої мережевий роботі через менеджерів, продавців і інших, хто знає цю компанію. Такий профіль також передбачає необхідність скористатися послугами незалежного агентства з підбору кадрів та необхідність платити йому великі комісійні.

Єдиним і найкращим джерелом появи нових співробітників служить діючий торговий персонал компанії. Це справедливо для більшої частини індустрії. Жодна індустрія не стикається з такими серйозними перешкодами при наймі і спробах утримати професійних співробітників відділу продажів, як страхування життя. Канадська страхова компанія Mutual Life традиційно славиться високим ступенем збереження персоналу, іноді вдвічі перевищує середню по індустрії. Одна з причин - постійна участь діючих агентів в процесі найму.

Менеджери з продажу керуються трьома основними уявленнями щодо того, коли варто здійснювати найм.

- Наймати і навчати співробітників партіями. Наймайте більше, ніж слід, а потім відсіювати слабких. Цей процес вимагає багато коштів і часу. Може також знадобитися директор з тренінгів на повну ставку.

- Наймати тільки якщо це необхідно у зв'язку з заміною або зростанням компанії. Такий підхід змушує керівництво наймати тільки на реактивній основі. Виключно небажаних кандидатів іноді наймають тільки через необхідність найняти кого-небудь.

- Наймати завжди. Встановіть дуже високі стандарти і ніколи не наймайте того, хто б їм не відповідав. Будьте завжди готові разок видатного кандидата, навіть якщо незайняті позиції відсутні.

Найбільш важко дотримуватися третього підходу з-за бюджетних обмежень. Однак прихильники цього підходу стверджують, що співробітники високого класу принесуть компанії достатній новий бізнес, щоб виправдати свій прийом на роботу, незважаючи на бюджетні труднощі.

Процес рейтингу кандидатів
Успішна процедура найму приверне багато кандидатів, і компанії доведеться відбирати кращих. Процес відбору може варіюватися від єдиного неформального інтерв'ю до тривалого тестування та інтерв'ювання не тільки кандидата, але і його дружини.

Багато компаній пропонують кандидатам у відділ продажів формальні тести. Хоча результати тесту - всього лише один інформаційний компонент в комплексі, який включає в себе особисті характеристики, рекомендації, досвід роботи і реакцію інтерв'юера, компанії надають їм велике значення.

Процедура інтерв'ювання: як інтерв'ювати
На сьогоднішній день у багатьох частинах світу процедура ускладнена інтерв'ювання урядовими обмеженнями з метою захистити права і інтерв'юйованого гарантувати справедливість. Крім того, у більшої частини великих підприємств гостинності існують своя політика і образ дій щодо процедури інтерв'ю. Необхідно вивчити і поспостерігати всі обмеження, лінії поведінки і процедури, перш ніж приступити до інтерв'ю. Це відноситься і до початкової стадії - до стадії оголошення чи реклами деякої позиції. У великих організаціях весь наймання може бути заморожений, крім внутрішнього найму, при якому співробітники відділу продажів набираються з інших відділів.

Навчання торгового персоналу
Навчання торгового персоналу необхідно для успішного бізнесу, однак досі воно залишається слабким місцем в індустрії гостинності. Найбільш гостро ця проблема стоїть для недавніх випускників університетів або коледжів, у яких досвід роботи невеликий або зовсім відсутній. На щастя, ситуація починає поліпшуватися, так як в кількох підприємств гостинності тепер існують навчальні програми.

Тренінг з продажу - не одиничний процес, а робота, що здійснюється на протягом всієї кар'єри. Постійний тренінг становить частину письмово зафіксованої філософії Singapure Airlines. Ця компанія вважає, що весь персонал потрібно постійно навчати, включаючи співробітників самого нижнього рівня.

Типи необхідного тренінгу
Співробітники відділу продажів повинні пройти три типу тренінгу:

1. Тренінг по продукції/послуг. Індустрія гостинності постійно змінюється з-за нових технологій. Змінюються системи резервування, техніка, така, як літаки або круїзні теплоходи, і вся система управління. Необхідний постійний тренінг у зв'язку із змінами у системі доставки послуг, меню, місцезнаходження відділень і тисячами інших змін.

2. Тренінг з політики, процедур і планування. Оскільки організації ростуть (як за розміром, так і за складністю), зростає і необхідність у формалізованих системах і процедурах. Співробітників відділу продажів часто критикують співробітники інших відділів за нездатність слідувати встановленим процедурам або політиці. Щоб всі процедури і лінії поведінки були ясні, необхідний тренінг.

Хороші співробітники відділу продажів постійно іронізують над деякими лініями поведінки і процедурами. Як правило, це робиться, щоб швидко задовольнити потреби клієнта і закрити угоду. На жаль, хронічна нездатність дотримуватися процедур компанії" неминуче веде до проблем.

Торгових представників індустрії гостинності часто критикують за їх зневага до паперів, які необхідно детально заповнювати в деталях. Нездатність правильно, вчасно і в деталях заповнити папери веде до дорогих помилок, невдоволення клієнтів і відсутності доброзичливості з боку інших відділів. Сьогодні робота торговельного персоналу багатьох компаній автоматизується. Ймовірно, ця тенденція триватиме і зажадає постійного тренінгу торгового персоналу.

3. Тренінг з технології продажу. Багато - багато років ведуться суперечки про те, розумно навчати технології продажів. Одні твердо переконані в тому, що торгові представники зумовлені генетикою, складом особистості і мотивацією, а не навчанням. Інші вважають, що дуже небагато здатні добре торгувати, але також вважають, що ефективність їх роботи можна підвищити, навчивши їх наступним основам продажів:

- дослідження
- нанесення першого торгового візиту (домовленість про зустріч)
- проведення торговельного діалогу: знайомство, задавання питань і з'ясування потреб клієнта вислуховування того, що клієнт говорить і про що замовчує презентація переваг продукту/послуги, які збіглися б з потребами клієнта подолання заперечень при необхідності подальше з'ясування з метою визначити потреби закриття продажу
- заключний етап: продовжити торговий діалог, якщо потенційний клієнт нічого не купив подякувати за замовлення запевнити клієнта в тому, що він зробив правильний вибір шукати можливості додаткових продажів попросити про ініціативи та рекомендаціях попросити про наступну зустріч чи про інший продажу, коли клієнт знову буде готовий купувати

Хоча регулярний тренінг з продажу виключно ефективний, є деякі загальні фактори, які впливають на успіх чи невдачу торгового представника. Їх необхідно враховувати при розробці тренінгу з продажу.

Було визначено шість факторів, що призводять до невдалої продажу. Кожен з них цілком застосовний до будь-якого торгового представника в індустрії гостинності.

1. Невміння слухати
2. Нездатність зосередитися на основних пріоритетах
3. Недостатні зусилля
4. Нездатність визначити потреби клієнта
5. Відсутність планування торгової презентації
6. Неадекватне уявлення про продукт/послугу

Президент маркетингової групи гостинності критично відгукнувся про тип навчання з продажу, використовуваного в готельній індустрії, і заявив: "Сьогоднішній торговий персонал все ще навчають професійним торговим навичкам, розробленим 20-25 років тому для розкручування дрібних товарів народного споживання. Однак готельний бізнес не вміщується в акуратненьку рамочку, при наявності якої ці навички стали б ефективними". На його думку, в основі готельних навчальних програм повинні бути:

- Система уявлень клієнта. Розуміння перспектив і причин для покупки.
- Розуміння консервативності дорослих людей: вислуховування, спостереження і вивчення можливостей змінити поведінку дорослого через здійснення його потреб.
- Продажу, засновані на маркетингу, а не на традиційному підході - Зростаюча з часом поліпшення навичок і знань торгового персоналу, а не залежність його від інтенсивного семінару.
- Способи допомогти навчанню через мотивацію.
- Викладачі - люди, які розуміють цю індустрію.

Тренінг з продажу - перша, але не єдина обов'язок менеджера з продажу. Передбачається, що готельний менеджер по продажам присвячує 50% свого часу продажу, 30% - контролю і навчання персоналу, а решту часу - паперовій роботі, зустрічам і перегляду маркетингових планів. Розуміючи значення ефективно працюючого, професійного торгового персоналу, можна усвідомити рівень відповідальності за тренінг.

Керівництво, головним чином, генеральний директор і віце-президент по продажів/маркетингу, відіграє тут вирішальну роль. Влада і повагу керівництва допомагають встановити і підтримувати бажане ставлення до ліній поведінки, процедур і планування. Представники керівництва часто допомагають у навчанні, розповідаючи про компанію, її історію, культуру і нормах, що допомагає встановити ефективне ставлення до навчання.

Менеджери з продажу часто запрошують гостей з інших відділів, наприклад, начальника відділу попередніх замовлень, на збори відділу продажів з метою обговорити поліпшення продукції. Для торгових представників також важливо самим скористатися послугами компанії. Торгові представники круїзної лінії не можуть успішно продати насолоду від плавання, жодного разу не покинувши суші.

Індустрія гостинності традиційно пропонувала безкоштовні або недорогі ознайомчі поїздки туристичним агентам та оптовикам. Це можна вважати тренінгом для посередників з продажу. Інші переваги, наприклад, безкоштовні польоти і великі знижки на прийом гостей у холі і ресторані компанії, також збільшують ступінь знайомства з продуктом. Працівники і менеджери інших відділів найчастіше з підозрою ставляться до такого роду переваг. Необхідно розумно користуватися цими перевагами. Менеджери з продажу повинні стежити, щоб співробітники не зловживали цими перевагами.

Матеріали для тренінгу і допомогу з боку
Іноді буває необхідний формальний тренінг, при якому потрібно запам'ятовувати технічні деталі. Для такого типу тренінгу виявилося ефективним інтерактивне відео. Деякі мережі ресторанів швидкого обслуговування тепер користуються такими системами, щоб полегшити тренінг співробітників апарату управління.

Відео, підручники та книги зіграють свою роль за умови, що їх ретельно відбирають і розглядають як додатковий, а не єдиний інструмент навчання. Відбирати їх потрібно ретельно. Багато менеджери з продажу роблять помилку, купуючи дорогий навчальний комплект аудіо - та відеокасет, а також навчальні програми у стороннього продавця. Може виявитися, що вони носять занадто загальний характер.

Організації на зразок Освітньої асоціації готелів і мотелів, Національної асоціації ресторанів, такі університети, як Корнелл, і інститути (політехнічні) пропонують матеріали, спеціально підібрані для індустрії гостинності.

Зараз університети намагаються виробити стратегічні відносини з компаніями і торговельними асоціаціями для постійного навчання керівництва і персоналу. Група авторів і дослідників індустрії гостинності вважає, що "Здійснення партнерських відносин в наступному столітті буде проявлятися у більш чіткому вирівнюванні університетських програм з готельного/ресторанного менеджменту і ділових партнерів. Таке вирівнювання задовольнить організаційні потреби і призведе до зменшення кількості непотрібних програм."

Попередній тренінг удосконалюється за допомогою навичок, придбаних на робочому місці. По суті робота вдосконалює будь-тренінг. Деякі менеджери все ще вважають, що ефективний тренінг складається виключно з навчання на власних помилках при продажах. При цьому забувають той факт, що такий тренінг недешево обійдеться. Дуже багатьох серйозно лякає система "пливи або потонеш", результатом якої стають плинність кадрів і психологічні проблеми.

Оскільки новий торговий представник вчиться на власному досвіді, менеджеру по продажу-, важливо пильно спостерігати за його прогресом, вносити свої пропозиції та заохочувати його за виправлення своїх слабких сторін. Хороші менеджери з продажу - це хороші вчителі. Якщо не отримувати задоволення від навчання і тренінгу, то незабаром можна виявити обмежені можливості для менеджерської кар'єри.

Всі вчителі бояться моменту істини. Це той момент, коли потрібно ставити оцінки. Легко і приємно ставити "п'ятірки", а от щоб поставити "одиницю", потрібні особливі душевні сили. Це справедливо і для менеджерів з продажу, яким іноді доводиться визнавати, що ніякої тренінг допоможе зробити з деяких людей професійних торгових представників.

Як тільки таке рішення прийнято (в результаті серйозного дослідження і роздуми), менеджеру з продажу нічого не залишається, окрім як звільнити співробітника належним чином. Ті ж, хто відмовляється від такого рішення перед особою емоційних прохань про ще один шанс, всього лише відкладають неминуче.

Управління торговим персоналом
Про управління професійним торговим персоналом написані томи книг і статей. Дослідження предмету ясно показують, що успішне управління продажами не може бути результатом проходження якоюсь формулою.

Не існує вузького профілю успішного менеджера з продажу. Удачливі менеджери з продажу бувають всіх розмірів, форм, кольорів і походжень. Мабуть, якщо й існує якась універсальна істина, то вона полягає в тому, що має довготривалий успіх менеджер по продажам виразно демонструє близькість до своїх підлеглих, готовий постійно вчитися і повинен бути досить здатним. Навіть ці властивості іноді здаються помилковими, коли бачиш деяких менеджерів з продажу, вирішальних поставлені завдання і подобаються керівництву, але при цьому не мають особливих навичок і здібностей, зазвичай приписуються успішному менеджеру з продажу.

Насправді ж ринкова ситуація іноді чинить надмірний вплив на невдачі або успіх менеджера з продажу. Економічний клімат, при якому гості вимолюють вільний номер, або клімат, при якому три роки триває економічний спад і готельних номерів більше, ніж потрібно, призводить до принципово різними результатами. Менеджери з продажу, незважаючи на всі свої навички або відсутність таких, можуть виглядати неважливо чи переможно.

Управління продажами в індустрії гостинності - це не точна наука, не процедура, заснована на формулах. Тим не менш, існують певні функції або процеси, які історично пов'язані з управлінням професійним торговим персоналом. Їх не слід плутати з заснованої на формулах системою, застосовується в деяких сферах продажу, наприклад, в ситуації продажів "двері-в-двері" або адвокатські послуги по телефону. Довготривалі успішні продажу в індустрії гостинності вимагають набагато більш професійних погляди і підходи.

Вибір стратегії продажів
Успіх продажу в індустрії гостинності не є результатом ментальності начебто "вдар-і-біжи". Успіх залежить від розвитку прекрасних довготривалих відносин з клієнтами. В індустрії гостинності переважає правило 80/20. В&В ("нічліг і сніданок"), мотель або авіалінії, надають серйозні знижки, можуть не звернути на нього увагу, але великі готелі й авіалінії добре знають цей феномен. Ідея полягає в тому, що велика частина бізнесу компанії доводиться на невелику кількість клієнтів. Це клієнти, яких прийнято називати ключовими, національними або основними. Деякі корпоративні клієнти, наприклад туристичні посередники, як правило, виступають у ролі ключових клієнтів. Такі компанії надають велику кількість клієнтів.

Виходячи з концепції ключових клієнтів, можна сформулювати шість основних стратегій продажу, про які треба знати представникам індустрії гостинності.

1. Запобігти втрату ключових клієнтів. Не має особливого сенсу залучати нових клієнтів, коли губляться ключові клієнти. У компаній, що працюють за цим принципом, неминуче зростає ступінь плинності торгового персоналу; крім того, вони стикаються з психологічними проблемами співробітників. Визначте причини звільнення ключових клієнтів і робіть кроки по виправленню положення. Запустіть програми, згідно з якими ключові клієнти прирівнюються до членам королівської прізвища. Одному торговому представнику слід доручати роботу лише з невеликою кількістю ключових клієнтів. Дуже великий ризик втрати ключового клієнта, якщо тільки йому не пропонується виключно персональний сервіс.

Кажуть, що GEO великої готельної мережі одного разу заявив, що працювали по франшизі, що вони повинні розглядати керовану ними власність як відра з дірявим дном. Величезна кількість клієнтів витікає крізь ці дірки. Ідея полягала в те, що слід звертати більшу увагу на продажу з метою залучення нових клієнтів. Деякі з присутніх на тій зустрічі сказали, що ця інформація гнітюче подіяла на аудиторію, яка відчула себе на мельничном колесі, швидкість якого постійно збільшується. Немає сумніву, що це порівняння було розраховано зовсім інший ефект. Слід було б сказати, що у всіх нас є дірки у відповідних відрах, але ми повинні ліквідувати їх або зменшити їх розмір, щоб зберегти більшу кількість клієнтів.

2. Виховання ключових клієнтів. Ключові клієнти зазвичай пропонують більший потенціал продажів, ніж здається на перший погляд. Вони можуть розділити свій бізнес між кількома компаніями. На одну готель або навіть мережа готелів рідко доводиться весь бізнес такій компанії. Усе більше даних свідчить про те, що компанії хочуть скоротити кількість готелів, з якими вони працюють, і надати більшу частину свого бізнесу кількох готелів, якщо тільки ті відповідають їх вимогам щодо послуг і цін. Іноді торговий персонал готелів переймається шаленою любов'ю до того, що здається золотою жилою для продажу. На жаль, коли це відбувається, негайно забуваються традиційна клієнтура і маркетингові канали, які до цього постійно використовувалися. Це давня і добре відома помилка в управлінні. Влітку 1994 р. відділи продажів багатьох готелів США вирішили, що знайшли "гарантованого" клієнта, який заповнить всі номери. Організатори Кубка світу з футболу переконали готелі зарезервувати величезна кількість номерів для тисяч передбачуваних вболівальників; деякі готелі класу люкс забронювали до 1000 номерів. В результаті коли передбачуваний попит не виправдався, їм довелося "разбронировать" від 50 до 80% номерів.

Міжнародний віце-президент Hyatt з продажу, Крейг Парсонс, пізніше описував прогнози попиту як безглузді. "Ми втратили безліч номерів, які не можна буде перепродати, так як ними занадто давно не користувалися", - сказав Парсонс. "Літо - самий напружений сезон, і нам не треба було так довго не користуватися цими номерами - ми б їх і так продали".

Крім скасування можливих продажів Hyatt також розлютив своїх хороших клієнтів, які не змогли зарезервувати номер і, ймовірно, вибрали інший готель. Можливо, деякі з них буде важко повернути, особливо якщо їм сподобався готель конкурентів.

3. Виховати обраних випадкових клієнтів. Окремі випадкові клієнти можуть стати ключовими, якщо їм надати час і постійний рівень сервісу. Як правило, вони виявляються випадковими по цілому ряду причин, тому;

- Демонструйте або надавайте зразки своєї продукції або послуг. Якщо вони їм сподобаються, вони забезпечать вас значно великим бізнесом.
- Торік вони зіткнулися з поганим сервісом і тому вдаються до ваших послуг тільки в разі необхідності.
- В результаті зміни менеджера з фінансів бізнес рассредоточился між кількома підприємствами гостинності.
- Вони задоволені вашими послугами, але конкурентам вдалося отримати велику частина їх бізнесу з-за кращого обслуговування.

4. Відмовитися від окремих випадкових клієнтів. На жаль, деякі з них обіцяють підприємцям гостинності одні збитки, але важко визначити їх на стадії розміщення замовлення або резервування. Професійний торговий персонал зобов'язаний виключити таких клієнтів зі списку потенційних або реальних клієнтів і утримуватися від майбутньої торгівлі з ними.

5. Утримувати окремих випадкових клієнтів, але забезпечити недорогу підтримку продажу. Багато клієнти зацікавлені в нечастих покупках і невисокій продуктивності бізнесу. Їм не по кишені особисті візити торгового представника або дороге просування товару. Зазвичай робота з такими клієнтами пропонується внутрішнього торгового персоналу. Такі співробітники не їздять до клієнтам, а зв'язуються з ними по телефону (телемаркетинг), поштою і факсом.

6. Отримати новий бізнес від окремих потенційних клієнтів. Процес придбання нових клієнтів забирає багато часу і коштів. Досвідчений торговий представник знає, що часто потрібно п'ять або більше візитів, щоб отримати новий бізнес від окремих потенційних клієнтів. Вартість одного такого візиту може доходити до декількох сотень доларів, якщо враховувати всі витрати, такі, як витрати на подорожі, зарплата і заохочення. Висока вартість придбання нового клієнта диктує особливі вимоги до його потенціалу (чи він зможе внести серйозний внесок у доходи компанії). Нерозумно і непродуктивно розробляти перспективи, прибутковості яких ви не впевнені.

Тактика торгового персоналу: принципи персональних продажів
Тепер ми звернемося до мети торгового персоналу - продавати. Персональні продажі - це стародавнє мистецтво. У торгових представників високого класу є щось більше, ніж чуття. Їх навчають тактиці, за допомогою якої можна добитися успішних продажів. На сьогоднішній день торгівля - це професія, при якій необхідно оволодіти рядом принципів і застосовувати їх.

Сучасні компанії витрачають сотні мільйонів доларів щорічно на навчання персоналу мистецтву торгівлі. Завдання всіх видів тренінгу з продажу - перетворити торгового представника з пасивного отримувача замовлень активного мисливця за замовленнями. Одержувачі замовлень виходять з наступних припущень: клієнти знають, що їм потрібно; вони погано сприймають спроби вплинути на них; вони воліють учтивых і не дуже помітних продавців.

. При навчанні торгового представника активності практикуються два підходи - орієнтація на продаж і орієнтація на клієнта. Перший навчає торгового представника техніці сильного тиску, наприклад, такою, яку використовують при продаж енциклопедій або автомобілів. Така техніка включає перебільшення переваг продукту, критику продукції конкурентів, використання "ловко" презентації, вміння продати свої послуги та пропозицію невеликих знижок, щоб отримати замовлення прямо зараз. Така техніка передбачає, що клієнт не хоче купувати крім як під тиском, що на нього впливають "спритна" презентація і ваша бажання сподобатися і що він не пошкодує про зроблене замовленні, а якщо і пожаліє, то це не важливо.

Інший підхід навчає торгового представника вирішувати проблеми клієнта. Торговий представник вчиться слухати і задавати питання, щоб визначити потреби клієнта і запропонувати хороші рішення. Навички презентації вторинні по відношенню до здібності аналізувати потреби клієнта. Такий підхід передбачає, що у клієнта є приховані потреби, які становлять можливості компанії, що він цінує конструктивні пропозиції і що він буде лояльний по відношенню до торговому представнику, який піклується про його довгострокових інтересах. Торговий представник, допомагає у вирішенні проблем, - ідея, набагато більше гармоніює з концепцією маркетингу, ніж продавець, прибегающий до тиску, або мисливець за замовленнями.

Ми коротко зупинимося на восьми головних аспектах персональних продажів. До них ставляться вивчення перспектив та їх класифікація, попередній підхід, підхід, презентація і демонстрація, переговори, подолання заперечень, закриття продажів і подальшу поведінку.

Вивчення перспектив та їх класифікація
Перший крок у процесі продажів пов'язаний з визначенням перспектив. Хоча компанія постарається готові запропонувати напрями, торговому представнику потрібно вміти розробляти свої власні:

- За допомогою візитів
- Мати стенд на відповідній виставці з туризму або торгівлі
- Брати участь у міжнародних туристичних заходах
- Розпитувати діючих клієнтів про можливі перспективи
- Розвивати інші джерела інформації, такі, як постачальник, дилери, торгові представники інших конкуруючих фірм, банкіри та представники торгових асоціацій
- Використовуючи напрями, що пропонуються даною мережею
- Вступити до організації, в яких перебувають потенційні клієнти
- Брати участь в усних та письмових виступах, які можуть залучити увагу
- Вивчати джерела інформації (газети, довідники) у пошуку клієнтів
- Використовувати телефон і пошту з метою пошуку напрямів
- З'являтися без попередження в різних офісах ("холодний" збір замовлень)
- Проводити торговий бліц

Торгові представники повинні вміти відсіювати безперспективні напрямки. Перспективи сортуються при дослідженні їх фінансових можливостей, обсягу бізнесу, особливих вимог, місця розташування та ймовірності тривалого бізнесу. Можливо, торговому представнику варто зателефонувати або написати потенційному клієнту, перш ніж відвідати його особисто. Напрями поділяються на гарячі, теплі і холодні.

Попередній підхід
Торговому представнику потрібно знати якомога більше про компанію потенційного клієнта (що їй необхідно, хто саме приймає рішення про покупки) і її покупців (їх особисті особливості і стиль закупівлі). Торговий представник повинен визначити завдання візиту, в які можуть входити з'ясування кваліфікації потенційного клієнта, збір інформації або здійснення негайного продажу. Інше завдання полягає у визначенні найкращого підходу: чи це особистий візит, телефонний дзвінок або лист. Слід також продумати час, так як багато клієнти бувають зайняті в певний час. Нарешті, торговий представник повинен спланувати всю стратегію продажів для роботи з даними клієнтом.

Підхід
Торговий представник повинен знати, як привітатися з покупцем, щоб покласти гарний початок відносинам. З цим пов'язані зовнішність торгового представника, його перші та останні фрази. Перші фрази повинні нести позитивний заряд, наприклад: "Містер Сміт, я Еліс Джоунз з ABC Hotel. Моя компанія і я дуже цінуємо, що Ви хочете зустрітися зі мною. Я постараюся зробити все можливе, щоб цей візит приніс користь і дохід Вам і Вашій компанії". За цим можуть послідувати ключові питання і активне вислуховування клієнта, щоб зрозуміти покупця і його потреби.

Презентація і демонстрація
Тепер торговий представник пропонує покупцю свій "розповідь", наслідуючи формулою AIDA (attention, interest, desire, action), щоб привернути увагу, утримати інтерес, викликати бажання і отримати в результаті певна дія. Торговий представник повинен зробити акцент на перевагах, які отримує клієнт, підтверджуючи це характеристиками продукту (які і складають ці переваги). Перевага може бути будь-якого роду: порівняно невисока ціна, меншу кількість роботи або більший дохід для покупця. До характеристик відносяться, наприклад, вага або розмір. Типова помилка при продажах полягає в описі характеристик продукту (орієнтація на продукт) замість розмови про переваги, одержуваних клієнтом (орієнтація на ринок).

Розроблено три різних стилі торгової презентації. Найбільш старий - це законсервований підхід: завчений розповідь про продукт, що висвітлює його основні риси. Він базується на мисленні "стимул/відповідна реакція": покупець пасивна і його можна загітувати на покупку, використовуючи правильні стимули - слова, картинки, терміни і дії. Законсервировавшиеся презентації використовуються насамперед при продажах "двері-в-двері" і по телефону. Формульний підхід також базується на мисленні "стимул/відповідна реакція", але при ньому відразу ж визначаються потреби покупця і його стиль; тільки після цього до покупцеві застосовується формульний підхід. Торговий представник відразу ж залучає покупця в дискусію, щоб виявити його потреби і позиції. Після цього торговий представник переходить до формульної презентації, яка демонструє, як даний продукт задовольнить потреби покупця. Цей підхід не законсервований, але грунтується на деякому загальному плані.

Підхід за принципом потреба/задоволення починається з виявлення реальних потреб покупця: необхідно зробити так, щоб основний час говорив він сам. Цей підхід вимагає гарного уміння слухати й уміння вирішувати проблеми. Торговий представник виступає в ролі знає бізнес консультанта, який сподівається допомогти своєму клієнтові зберегти або заробити гроші.

Торгові презентації можна поліпшити за допомогою демонстраційних матеріалів, таких, як буклети, слайди, фільми, аудіо - та відеокасети тощо Під час демонстрації торговий представник може вдаватися до п'яти стратегій впливу.

- Законність. Торговий представник робить акцент на досвіді своєї репутації та компанії.

- Експертиза. Торговий представник демонструє глибоке знання ситуації покупця і продукції компанії, проте намагаючись при цьому не здатися занадто розумним.

- Можливості посилань. Торговий представник користується будь-якими загальними характеристиками, інтересами і знайомствами.

- Намагання сподобатися. Торговий представник надає особисті послуги (безкоштовний ланч, знижки на просування товару або послуги на ринку), щоб посилити відносини співпраці і почуття подяки.

- Враження. Торговий представник повинен вміти справити приємне особисте враження.

Переговори
Значна частина продажів у бізнесі вимагає вміння вести переговори. Двом учасникам потрібно досягти домовленості про ціну та інші умови продажу. Торговому представнику потрібно отримати замовлення, не роблячи при цьому особливо великих знижок, які могли б серйозно вплинути на прибутковість.

Хоча ціна - це найбільш обговорюване питання, інші питання включають в себе якість пропонованої продукції або послуг, обсяг продажів, відповідальність за фінанси, ризик і просування товару. В сутності кількість обговорюваних питань не обмежена.

На жаль, велика частина торговельних представників готелів покладаються виключно на ціну як інструмент переговорів. Ще гірше те, що вони часто починають переговори з вже зниженої ціни, а не зі стандартних цін. Переговори завжди повинні починатися зі стандартних цін, і знижки потрібно давати тільки в разі необхідності. Існує маса способів поторгуватися, наприклад, завищення цін, запрошення на гірські лижі або курси по грі в гольф, першокласні перерви на каву замість кави і безалкогольних напоїв під час переговорів, зустріч в аеропорту і використання послуг, що надаються готелем, наприклад, спортивного центру. Торговий персонал готелю повинен згрупувати ці види послуг в пакети і дати їм назви, такі, як Президентський пакет, Пакет знавця і Пакет начальника.

Співробітників відділу продажів необхідно навчити використовувати в якості інструменту ведення переговорів в першу чергу послуги або пакети послуг, а не ціну.

Можлива різниця між переговорами, основним інструментом яких є пакет послуг, і переговорами з ціною в якості основного інструменту показана в табл. 19.2. Цілком очевидно, що готель більше виграє, пропонуючи пакет послуг, а не знижки у всіх випадках, крім 10% знижки. Співробітники відділу продажів повинні зрозуміти економічну цінність всіх інструментів ведення переговорів, перш ніж приступати безпосередньо до переговорного процесу.

Таблиця 19.2
Порівняльна вартість переговорів в готельному бізнесі:
пропозиція пакету послуг - пропозиція знижок

Ситуація торгівлі або ведення переговорів (поняття, які для нас взаємозамінні) характеризується наступними рисами:

- Беруть участь, як мінімум, дві сторони.
- Інтереси сторін стикаються з одного або більше питання.
- Учасники демонструють (принаймні, тимчасово) особливий вид добровільних відносин.
- Їх спільна діяльність передбачає поділ або обмін одним або більше видом особливих ресурсів та/або рішенням одного або кількох відчутних питань між сторонами або тими, кого вони представляють.
- Їх діяльність зазвичай пов'язана з презентацією запитів або пропозицій однієї стороною та оцінкою їх іншою стороною, за якою можуть послідувати знижки і зустрічні пропозиції.

Якщо ви опиняєтеся в ситуації торгівлі, для ефективного ведення справ вам потрібні певні риси та навички. Найбільш важливі з них - вміння готуватися і планувати, знання предмета переговорів, здатність швидко і чітко міркувати в ситуації тиску і невпевненості, здатність словесно висловлювати свої думки, уміння слухати, загальна кмітливість і здатність оцінити ситуацію, чесність, здатність переконувати і терпіння. Володіючи всіма цими навичками і здібностями, ви будете знати, коли і як вести переговори.

Коли вести переговори. Обміркуйте наступні обставини, при яких переговори в індустрії гостинності виправдані для здійснення продажу:

1. Коли багато чинники пов'язані не тільки за ціною, але і з якістю і послугами.
2. Коли неможливо визначити ризик у бізнесі.

Переговори виправдані, як тільки намічається певна зона угоди. Зона угоди існує, коли є одночасно частково збігаються прийнятні виходи для обох сторін.

Сформулювати стратегію торгівлі. Торгівля включає в себе попередню підготовку стратегічного плану і прийняття правильних тактичних рішень під час торгівлі. Стратегію тут можна визначити як прихильність загального підходу, при якому є реальний шанс досягти цілей учасника переговорів. Наприклад, деякі дотримуються жорсткої стратегії у спілкуванні з опонентами, тоді як інші вважають, що більш м'яка стратегія приносить кращі результати.

Робота в відділі продажу готелю або курорту передбачає практично щоденне використання вміння вести переговори. Процес ведення переговорів можна поліпшити, зрозумівши силу і слабкість клієнта (див. табл. 19.3).

Таблиця 19.3
Приклади сили і слабкості клієнта готелю при веденні переговорів

 

Тактика під час ведення переговорів. При веденні переговорів використовуються різні тактики. Їх можна визначити як маневри, до яких слід вдаватися у певні моменти переговорного процесу. До таких відносяться загрози, блеф, пропозицію останнього шансу, жорсткі початкові пропозиції.

Фішер і Юрі пропонують рада, який узгоджується з їхньою стратегією і принципами ведення переговорів. Перший тактичний порада стосується того, що слід робити, якщо інша сторона більш сильна. Якщо ви не прийшли до угоди, необхідно визначити, які є альтернативи і критерій оцінки будь-якої пропозиції. Це захистить вас від тиску, і ви зможете протистояти прийняттю невигідних умов від більш сильного опонента.

Інша тактика вступає в дію, коли аргументом опонента, служить його або її положення, а не його чи її інтереси і він нападає на ваші пропозиції або на вас як особистість. Хоча й існує уявлення про те, що, якщо вас штовхають, треба в свою чергу теж сильно штовхнути, краща тактика пропонує перенести атаку з особистості на проблему. Проаналізуйте інтереси, які мотивують позицію опонента, і придумайте можливості, які задовольнили б інтереси обох сторін. Попросіть критичної оцінки та ради ("Що б ви зробили на моєму місці?").

Ще один комплекс тактик складають відповіді на тактику опозиції, яка полягає в обмані, спотворенні інформації або інших видах впливу з метою отримання вигоди. Що робити, якщо інша сторона вдається до погроз, або до тактику "беріть або йдіть", або садить вас за стіл так, що сонце світить вам в очі? Вам слід розпізнати, що це за тактика, підняти це питання і засумніватися в законності і бажаність цієї тактики - іншими словами, обговорити її. Обговорення використання тактики слід все тим же принципам ведення переговорів: піддайте сумніву тактику, запитайте, чому вона використовується, або запропонуйте інший варіант дій. Якщо ж ваша спроба не принесла успіху, кращою альтернативою буде тимчасову перерву або припинення переговорів до тих пір, поки інша сторона не відмовиться від цієї тактики. Боротися з такою тактикою, захищаючи свої принципи, більш продуктивно, ніж намагатися використовувати тактику супротивника.

Подолання заперечень
У клієнтів завжди бувають заперечення під час презентації або розмови про замовлення. Їх опір може бути психологічним або логічним. Психологічний опір включає в себе опір втручанню, перевага готелю або авіалінії, з якими традиційно підтримується контакт, апатію, небажання від чогось відмовлятися, неприємні асоціації, пов'язані з вами, упередження, небажання приймати рішення і невротичне ставлення до грошей. Логічне опір включає розбіжності з питання ціни або певного продукту, або особливостей компанії. Щоб розібратися з цими запереченнями, торговий представник використовує позитивний підхід: просить покупця прояснити свої заперечення, піддає сумніву їх обґрунтованість чи перетворює заперечення привід зробити покупку. Торгового представника потрібно навчати вмінню вести переговори, частиною якого є робота з запереченнями.

Закриття продажу
Тепер торговому представнику належить закрити продаж. Деякі торгові представники не доходять до цієї стадії або не знають, як її правильно провести. Вони відчувають себе невпевнено і не вирішуються довідатися про замовлення, або не розуміють, коли саме настає відповідний психологічний момент, щоб завершити продаж. Торгові представники повинні вміти розпізнавати сигнали про завершення від покупця: фізичні дії, заяви, коментарі або питання. Торгові представники можуть скористатися однією з різноманітних технік закриття. Вони можуть довідатися про замовлення, резюмувати основні пункти угоди, запропонувати допомогу секретарю в написанні замовлення, запитати покупця, надає він А чи Б, змусити покупця зробити дрібний вибір, наприклад, кольору або розміру, або дати зрозуміти, що покупець втрачає, якщо не розмістить замовлення прямо зараз. Торговий представник може запропонувати покупцеві додаткові стимули для закриття, наприклад, особливі ціни.

Основна проблема, про яку весь час говорять готельні менеджери по продажу, полягає в тому, що деякі співробітники відділу продажів не довідуються про замовлення. Вони можуть прагнути до досконалості всіма можливими способами, але чомусь не в змозі довідатися про замовлення.

Подальше обслуговування
Останній крок необхідний, якщо торговий представник хоче упевнитися в тому, що покупець задоволений і готовий до подальшої співпраці. Відразу ж після закриття торговий представник повинен надати всі деталі щодо часу доставки, умов купівлі та ін. Подальше обслуговування - гасло більшої частини щасливих торгових представників. Торговий представник повинен розробити план подальшого обслуговування клієнта, щоб переконатися, що клієнт не забутий і не втрачено.

Мотивування професійного торгового персоналу

Деякі торгові представники будуть докладати максимум зусиль без особливого втручання з боку менеджменту. Торгівля для них - найпрекрасніша професія на світі. Вони честолюбні і не потребують додаткових стимулів. Однак здебільшого торгових представників потрібні заохочення та особливі стимули для того, щоб вони викладалися на роботі. Це вірно насамперед для "польових" продажів - і ось чому:

Природа роботи. У професії продавця вас постійно підстерігають розчарування. Торгові представники зазвичай працюють поодинці, у них ненормований робочий день і вони рідко бувають вдома. Вони стикаються з агресивними конкуруючими торговими представниками; вони нижчі за статусом, ніж їх покупці; їм часто не вистачає повноважень, щоб зробити яку-небудь додаткову дію і роздобути клієнта; вони втрачають великі замовлення, для отримання яких вони багато працювали.

Людська природа. Більшість людей не викладаються повністю, якщо відсутні особливі стимули, такі, як грошові премії або громадське визнання.

Особисті проблеми. Іноді торгових представників займають особисті проблеми - хвороби членів сім'ї, сімейні розбіжності або борги.

Базова модель мотивування торгового персоналу виглядає наступним чином:

Ця модель передбачає наступне.

1. Менеджери з продажу повинні переконати торгових представників, що вони зможуть продати більше, якщо будуть більше працювати або якщо їх навчать працювати "розумніші".
2. Менеджери з продажу повинні переконати торгових представників, що винагорода за кращу роботу коштує додаткових зусиль.

Компенсація торговому персоналу
Щоб залучити й утримати торгових представників, компанії необхідно розробити привабливий пакет компенсацій. Торгові представники захочуть отримувати регулярний дохід, додаткову винагороду за дуже гарну роботу, а також адекватну оплату за досвід і великий термін роботи на одному місці. З іншого боку, менеджмент захоче отримати контроль, економію і простоту. Цілі менеджера, такі, як економія, напевно будуть протистояти цілям торгових представників, таких, як фінансова захищеність.

Менеджмент повинен визначити рівень і компоненти ефективного плану компенсації. Рівень компенсації повинен бути співвіднесений з ринковою ціною даного типу роботи і з необхідними здібностями. Якщо ринкова вартість торгових представників чітко визначено, у фірми немає іншого вибору, як заплатити діючу ціну. Однак ринкова ціна торгових представників рідко чітко визначена. Насамперед, плани компенсації розрізняються за фіксованим і варійованими елементів зарплати, що надаються переваг і вартості видатків. А інформація про середній заробіток торгових представників конкурентів може бути помилковою з-за серйозних відмінностей в ступені ієрархії в компанії і рівня здібностей торгового персоналу конкурентів. Дані про рівні компенсації торговому персоналу в індустрії гостинності публікуються нечасто і, як правило, в них опущені суттєві подробиці.

Потім компанія повинна визначити компоненти компенсації: фіксована сума, варіанти сума, витрати і переваги. Фіксована сума, яка може бути як зарплатою, так і рахунком у банку, має задовольнити потребу торгового представника фінансової стабільності. Варіанти сума, яка може бути комісійними, премією або участю в доходи, покликана стимулювати і заохочувати додаткові зусилля. Кошти на витрати допомагають торговому представнику оплатити витрати, пов'язані з подорожами, розміщенням у готелі, обідами та розвагами. А переваги, такі, як оплачувану відпустку, виплати у випадку хвороби або нещасного випадку, пенсії та страхування життя, повинні забезпечити захищеність і створити задоволення роботою.

Фіксовані і різні компенсації породжують три основних види плану компенсації: безпосередня зарплата, безпосередні комісійні та комбінація зарплати і комісійних.

Багато компаній в індустрії гостинності страждають від високої плинності кадрів торгового персоналу. Є маса причин, що пояснюють цю ситуацію, наприклад, "згоряння". Опитування випускників коледжів, які збираються працювати в індустрії гостинності, показав, що зарплата стоїть на десятому місці в списку вимог до роботи. Інше опитування - опитування молодих менеджерів, які відмовилися від кар'єри в індустрії гостинності, - показав, що гроші дуже важливі. Питання зарплати - друга за частотою причина звільнення; першій же є робота допізна і незручний розклад. Один з респондентів написав: "Мені мало платили, у мене був сильний стрес, мою роботу рідко хвалили і цінували, а працював я від 75 до 80 годин на тиждень, і все для того, щоб років через 10-15 стати генеральним директором з приблизно такими ж особливостями роботи".

Не слід применшувати важливість грошової винагороди для торгового персоналу готелів. Цим людям необхідно мати хороший модний гардероб, вони багато працюють, схильні до стресів і часто відмовляються від сім'ї на користь кар'єри. В таких умовах грошову винагороду стає особливо важливим.

Менеджери індустрії гостинності повинні оцінювати високу плинність кадрів торгового персоналу з точки зору витрат, таких, як постійний найм на роботу і тренінг, а також невидимі витрати на можливості. Тоді вартість пошуку способів збільшити грошову компенсацію цінним співробітникам відділу продажів не здасться такою високою.

Додаткові мотивації
Компанії вдаються до додаткових мотивацій, щоб стимулювати роботу торгового персоналу. Періодичні наради з продажу - суспільна подія, перерва в рутинній роботі, шанс зустрітися і поговорити з начальством, нарешті, просто провітритися і відчути себе частиною біль-Щой групи. Наради з продажу - також важливий інструмент комунікації і мотивації. Їх можна використовувати і для тренінгу, наприклад для проведення ефективної презентації. Таким чином, зустріч з продажу може і повинна набути серйозного значення для торгового персоналу.

Компанії також фінансують конкурси з продажу, щоб змусити торговий персонал докласти більше зусиль. Однак можливість виграти конкурс повинна бути представлена достатнього числа торгових представників. Якщо виграти зможуть дуже мало або, навпаки, практично всі, конкурс не стимулює додаткових зусиль. Час проведення конкурсу не має оголошуватися заздалегідь, інакше деякі торгові представники попридержат продажу до початку конкурсу; інші ж збільшать кількість продажів обіцянками клієнта зробити покупку, але потім, по закінченні конкурсу, ці обіцянки не реалізуються.

Менеджери з продажу готелів і курортів іноді пропонують переможцям конкурсу відпочинок в інших готелях мережі. Переможець не тільки має можливість як слід відпочити, але і знайомиться з роботою відділу продажів, де він часто дізнається про нові методи роботи. Коли відпочив переможець повертається на роботу і робить доповідь на наступній нараді з продажу, то ця інформація стає надбанням інших співробітників.

Оцінка і контроль професійного торгового персоналу
Ми описали різні аспекти заохочення і стимулювання співробітників відділу продажів: яким чином менеджмент повідомляє торговим представникам, що їм робити, і мотивує їх зробити це. Однак хороше заохочення і стимулювання вимагають і гарної оцінки. А щоб давати хорошу оцінку, потрібно регулярно отримувати інформацію від торгових представників.

Квоти на продажу
Багато компаній встановлюють квоти на обсяги продажу, вказуючи своїм торговим представникам, що їм слід продати протягом року. Компенсація дуже часто пов'язується зі ступенем виконання квоти. Квоти на продажу формуються на основі річного маркетингового плану. Насамперед компанія готує прогноз продажів, який стає основою планування виробництва, кількості персоналу та фінансових вимог. Потім менеджмент встановлює квоти на продажу для своїх регіонів і територій, які, як правило, становлять більший обсяг, ніж за прогнозом. Квоти часто встановлюються вище, ніж прогноз, щоб змусити менеджерів з продажу та їх співробітників викладатися на роботі.

Кожен регіональний менеджер з продажу ділить регіональну квоту між регіональними торговими представниками. Можливі три варіанти встановлення квот. Високі квоти - це квоти, які вище, ніж звичайний обсяг продажів більшої частини торгових представників, але в принципі досяжні. Як вважають прихильники цього варіанти, високі квоти стимулюють більшу старанність. Помірні квоти досяжні для більшої частини торгового персоналу. Прихильники таких квот вважають, що торговий персонал визнає квоти справедливими, виконає їх і, таким чином, відчує впевненість у своїх силах. Варійовані квоти означають, що індивідуальні відмінності між торговими представниками виправдовують високі квоти для одних і помірні для інших.

Розробка норм для торгових представників
Новим торговим представникам потрібно надати не тільки територію, компенсаційний пакет та тренінг - їм необхідно спостереження. Кожен, хто працює за наймом, приречений на спостереження. Воно виражає природний і постійний інтерес роботодавця до діяльності своїх агентів. З його допомогою роботодавці сподіваються направляти і мотивувати торговий персонал.

Компанії розрізняються по тому, наскільки уважно вони стежать за своїми торговими представниками. За торговими представниками, які отримують в основному комісійні, спостереження зазвичай менше. За тими, хто отримує зарплату і повинен виконувати певний обсяг робіт, спостереження більш пильну.

Кількість щоденних візитів середнього торгового представника знижується. Така тенденція пояснюється все більшим використанням телефонів та факсів, автоматизованих систем резервування і найкращою маркетинговою інформацією, полегшує пошук потенційних клієнтів, також труднощами зв'язку з потенційними клієнтами з-за перевантаженості вуличного руху, щільного графіка роботи клієнта та інших складнощів сучасного бізнесу.

Часто компанії вирішують, скільки щорічних візитів необхідно нанести в даному випадку. Велика частина компаній ділять клієнтів на групи А, Б і В, маючи на увазі при цьому обсяги продажів, потенційний дохід і можливості зростання для даної групи. Клієнтові А може бути приділено дев'ять візитів на рік, клієнту Б - шість, а клієнту - три. Норми візитів залежать від норм у конкурентів і очікуваної прибутковості.

Незалежно від структури відділу продажів торгові представники повинні класифікувати свою клієнтуру. Торговий представник, який відповідає за посередників, таких, як туроператори і турагенти, дуже швидко розуміє, що не можна отримати один і той же обсяг продажів/доходів. Це справедливо і для торгового представника, відповідального за сегмент конференцій, зустрічей, в певною мірою, навіть для тих, хто відповідає за національних клієнтів.

Omni International Hotels підкреслюють важливість планування роботи з групами для торгового персоналу. Менеджмент Dunfey Hotels Corporation, які потім стали називатися Omni International, вважав, що принципово важливо зрозуміти своє місце на ринку і класифікувати групи з точки зору їх потенціалу для Omni (Dunfey). Президент Джон Кэнес сказав в інтерв'ю гарвардського професора, що не з усіма потенційними клієнтами можна зв'язатися в певний рік, якщо вони не є кращими цільовими клієнтами. Тим не менш, важливо уявляти собі перспективи другого і третього порядку, щоб можна було зв'язатися з ними, якщо у відносинах з цільовими групами настає затишшя. Кэнес вважав, що така система підходить для всіх представників готельної/курортної індустрії.

Компанії часто визначають, скільки саме часу їх торговий персонал повинен присвячувати пошуку перспектив. Стандарти пошуку перспектив встановлюються за кількох причин. Якщо надати торгових представників самим собі, вони будуть проводити більшу частину часу з поточними клієнтами, а це добре відомі обсяги. Торгові представники можуть покладатися на них з точки зору бізнесу, тоді як бізнес з потенційним клієнтом може і не реалізуватися. Якщо не преміювати торгових представників за відкриття нових клієнтів, то вони і не будуть їх знаходити.

Ефективне використання торгового часу
Торговим представникам потрібно знати, як ефективно використовувати свій час. В цьому може допомогти річне розклад візитів, яке нагадує, коли відвідувати реальних і потенційних клієнтів та які дії здійснювати.

Інший інструмент - аналіз часу і обов'язків. Торговий представник проводить час наступним чином:

- Подорожі. У деяких випадках на це йде більше 50% усього робочого часу.
- Їжа і перерви - частина робочого дня співробітника відділу продажів.
- Очікування - час, проведений у адміністратора покупця. Це мертве час, якщо тільки не присвятити його планування або заповнення звітів.
- Продажу - час, проведений з покупцем особисто або по телефону. Воно ділиться на світський розмову і ділова розмова.
- Адміністрування - час, відведений на написання звітів та виставлення рахунків, відвідування торгових нарад і розмови з іншими співробітниками компанії про виробництві, доставках і т. д.

Час особистих продажів може становити лише 25% від усього робочого часу. Якщо б його можна було збільшити до 30%, це було б 20%-ним поліпшенням. Компанії постійно шукають способи підвищити продуктивність праці торгового персоналу. Їх методи виражаються у тренінгу торгових представників по використанню "телефонної влади", спрощення форм ведення записів і використанні комп'ютера для планування візитів і розробки планів і пошуку інформації про клієнтів і конкурентів.

Інші методи контролю
Менеджмент отримує інформацію про торгових представників кількома способами. Один з важливих джерел - звіти про продажі. Додаткова інформація - це особисте спостереження, листи і скарги клієнтів, опитування клієнтів та розмови з іншими торговими представниками.

Звіти про продажі можуть бути представлені планами дій і письмовій фіксацією результатів дій. Кращим прикладом перших служить робочий план торгового представника, який він здає заздалегідь - за місяць чи за тиждень. План описує майбутні візити і розробку напрямів. Такий звіт змушує торговий персонал планувати свої дії, інформує менеджмент про місцезнаходження співробітника і дає базу для порівняння планів і досягнень. Торгових представників можна оцінювати по здатності "планувати роботу і відпрацьовувати план".

Багато підприємств гостинності вимагають від торгових представників річний територіальний маркетинговий план, у якому вони намічають програму розробки нових клієнтів і збільшення обсягу роботи з існуючими клієнтами. Такий тип звіту ставить торгового представника в положення менеджера з маркетингу і оцінювача доходу.

Торгові представники пишуть звіти про виконану роботу у вигляді звітів про візитах. Звіти про візити інформують менеджерів по продажах про дії торгового представника, показують статус клієнтів і надають корисну інформацію для подальших візитів. Торгові представники також здають звіти про витрати, про загублений бізнесі, про місцеве бізнесі та економічної ситуації.

Ці звіти надають невідпрацьовані дані, з яких менеджери з продажу можуть виділити ключові показники виконання завдання, якими можуть бути: 1) середня кількість візитів на людину в день, 2) середній час, витрачений на один візит, 3) середній дохід від візиту, 4) середня вартість візиту, 5) вартість розваг на один візит, 6) відсоток замовлень на сто візитів, 7) кількість нових клієнтів на даний період, 8) кількість втрачених клієнтів даний період і 9) вартість торгового персоналу у відсотковому відношенні до всього обсягом продажів.

Ці показники відповідають на ряд дуже корисних питань. Чи Не замало візитів в день роблять торгові представники? Чи Не занадто багато часу вони витрачають на візит? Чи Не занадто багато вони витрачають на розваги? Достатньо замовлень вони отримують на сто візитів? Достатньо нових клієнтів вони постачають і утримують старих?

Формальна оцінка виконання роботи. Процедура формальної оцінки дає, як мінімум, три переваги. 1) Менеджер повинен оприлюднити свої стандарти, щоб оцінити якість роботи. 2) Менеджеру потрібно зібрати повну інформацію про кожному торговому представнику. 3) Торгові представники знають, що одного разу вранці їм доведеться сісти за стіл з менеджером по продажу і відзвітувати про виконану роботу або про невдачу.

Порівняння торгових представників. Однією з форм оцінки є порівняння і класифікація виконання роботи різними торговими представниками компанії. Такі порівняння, однак, не завжди точні. Вони мають сенс тільки тоді, коли території не розрізняються за ринковим потенціалом, завантаженні, конкуренції, зусиллям компанії в області просування і т.п. Більше того, поточні продажу не є єдиним індикатором успіху. Менеджер повинен також цікавитися часткою, яку кожен торговий представник привносить в чистий поточний дохід.

Оцінка задоволення клієнтів. Торговий представник може дуже ефективно постачати продажу, але не мати високого рейтингу серед клієнтів. Все більше компаній оцінюють задоволення клієнтів своїми торговими представниками. Думка клієнта про торговому представнику, продукт і сервіс можна дізнатися, надіславши анкету поштою чи телефоном. Торгові представники компанії, які отримують високу оцінку за задоволення клієнтів, повинні отримати особливе заохочення, нагороди чи премії.

Оцінка якості роботи торгового представника
Оцінки можуть також ставитися до знання торговим представником компанії, продукції, клієнтів, конкурентів, території та обов'язків. Можуть оцінюватися та особисті характеристики, такі, як манера спілкування, зовнішність, мова і темперамент. Менеджер з продажу може переглянути проблеми мотивації або поступливості, перевірити, наскільки торговий представник знає і зауважує політику компанії. Кожна компанія повинна виробити свою власну процедуру оцінки. Яка б ні була обрана процедура, вона повинна бути справедливою по відношенню до підприємства представнику і до компанії. Якщо співробітники відділу продажів вважатимуть, що їх судять за некоректним критеріям, вони швидко відчують незадоволення і можуть звільнитися.

Продажу в індустрії гостинності - це професія, і до них треба так ставитися. Безумовною перевагою будь-якого підприємства гостинності стане професійний, лояльний і задоволений своєю роботою торговий персонал. Оцінка торгового представника як працівника і його внеску не повинна відкладатися на самий останній момент або здійснюватися згідно з невідповідним критеріям і стандартам. Ні один з аспектів роботи менеджера з продажу не відіграє такої ролі, як розробка і застосування належної системи оцінки для професійних співробітників відділу продажів.

Резюме голови

I. Торгові позиції в індустрії гостинності

1) Відповідальний за доставку. Обов'язки цього працівника відділу продажів складаються переважно у доставці продукції.
2) Відповідальний за прийом замовлень. Обов'язки цього працівника відділу продажів - внутрішній прийом замовлень.
3) Місіонер. Цього співробітника відділу продажів не треба і не треба приймати замовлення, але в його обов'язки входить забезпечення прихильності щодо компанії або освіта реального або потенційного клієнта.
4) Технік. Основний акцент тут робиться на технічних знаннях.
5) Творець попиту. Позиція, що потребує творчого підходу до продажу як відчутних, так і нематеріальних продуктів.

II. Завдання торгового персоналу

1) Постановка завдань

а) Визначення перспектив: торгові представники знаходять і розробляють нових клієнтів.
б) Визначення конкретних цілей: торгові представники вирішують, як розподілити свого часу між реальними і потенційними клієнтами.
в) Комунікація: торгові представники поширюють інформацію про продукти і послуги компанії.
г) Надання послуг: торгові представники пропонують клієнтам різні види послуг - консалтинг, надання технічної допомоги, організація фінансування і доставки.
д) Збір інформації: торгові представники проводять маркетингові дослідження, збирають інформацію і заповнюють звіт про візит.
е) Розподіл: торгові представники вирішують, яким клієнтам повинна дістатися дефіцитна продукція.

2) Встановлення і здійснення цілей. Обсяг продажів, обсяг продажів за обраним сегментами, обсяг продажів і співвідношення між ціною і собівартістю.

3) Здійснення цілей - контроль. Квоти, звіти про візити, щотижневі наради з продажу, автоматизовані системи інформації щодо продажів.

4) Здійснення цілей - мотивація. Визнання, часті зустрічі і семінари, конкурси та спеціальні нагороди, розширення продажів.

III. Стратегія торгового персоналу

1) Способи роботи торгових представників з клієнтами
а) Торгові представники - покупець: торговий представник обговорює питання з реальним чи потенційним клієнтом особисто або по телефону.
б) Торгові представники - група покупців: торговий представник знайомиться з максимальною кількістю членів групи покупців.
в) Торговельна команда - група покупців: торгова команда компанії працює безпосередньо з клієнтами - членами групи покупців.
г) Конференциальные продажу: торговий представник збирає основних клієнтів компанії, щоб обговорити велику проблему або можливість.
д) Семінарські продажу: команда даній компанії проводить для клієнтів компанії освітній семінар про останні розробки.

2) Шість стратегій продажу
а) Запобігти відхід ключових клієнтів
б) Виховати ключових клієнтів
в) Виховати обраних випадкових клієнтів
г) Відмовитися від обраних випадкових клієнтів
д) Збереження обраних випадкових клієнтів, але забезпечити недорогу торговельну підтримку
е) Придбати новий бізнес від обраних потенційних клієнтів

IV. Структура торгового персоналу

1) Торговий персонал, структурований за територіальною ознакою. Кожному торговому представнику виділяється ексклюзивна територія, на якій він представляє всю продукцію компанії.
а) Розмір території. Території формуються так, щоб забезпечити рівний торговий потенціал або рівну завантаження.
б) Форма території. Території формуються шляхом комбінації більш дрібних одиниць до тих пір, поки не виникне територія з необхідним торгівельним потенціалом або з необхідної завантаженням.

2) Торговий персонал, структурований за принципом продукції. Компанія організовує свій торговий персонал за принципом видів продукції, так як торговий представник повинен знати свою продукцію.

3) Торговий персонал, структурований за ринковим принципом. Компанія організовує свій торговий персонал, грунтуючись на сегментах ринку.

V. Визначення розміру торгового персоналу
1) Клієнти групуються в класи за розміром відповідно щорічним обсягом продажів.
2) Для кожного класу встановлюється бажана періодичність візитів.
3) Кількість клієнтів в рамках кожного класу множиться на відповідну частоту візитів, щоб обчислити повну завантаження по країні в торгових візити в рік.
4) Визначається середня кількість візитів, яке торговий представник може здійснити в рік.
5) Кількість торгових представників визначається діленням загального числа необхідних щорічних торгових візитів на середнє число візитів, чинене торговим представником.

VI. Компенсація для торгового персоналу. Три основних типи планів компенсації для торгового персоналу: безпосередня заробітна плата, безпосередні комісійні та комбінація зарплати і комісійних.

VII. Управління торговим персоналом

1) Пошук та відбір торгових представників. У щасливого торгового представника повинно бути дві якості: емпатія - здатність відчувати так само, як клієнт; особиста мотивація - особиста заінтересованість у здійсненні продажу.

2) Коли набирати. Три методу: набирати і тренувати торгових представників партіями; набирати, тільки коли потрібна заміна або йде зростання; набирати завжди.

3) Тренінг. Три види тренінгу: тренінг по продукції/послуг; тренінг по політиці, процедурам і планування; тренінг з технології продажу.

4) Управління торговими представниками. Розробка норм візитів до клієнтів; розробка норм візитів до потенційних клієнтів; ефективне використання торгового часу (подорожі, їжа і перерви, очікування, продажу, адміністрування).

5) Мотивування торгових представників

а) Базова модель:

б) Квоти з продажу і додаткова мотивація.

6) Оцінка торгових представників. Формальна оцінка виконання роботи: кількість продажів торгового представника; порівняння нинішніх продажу з минулими; оцінка ступеня задоволеності клієнтів; якісна оцінка торгових представників.

VIII. Процедура продажу. Визначення та квалифицирование перспектив, попереднє звернення, самозвернення, презентація і демонстрація, подолання заперечень, закриття угоди, подальші дії.

IX. Переговори. Мистецтво приходу до таких условиям1 угоди, які влаштовували б всіх.

1) Особливості переговоріву

а) Залучені, як мінімум, дві сторони.
б) У сторін є конфлікт інтересів по одному або декількох питань.
в) Сторони хоча б тимчасово пов'язані один з одним особливим видом добровільних відносин.
г) Діяльність у рамках цих відносин зачіпає поділ або обмін одним або кількома особливими ресурсами та/або рішення одного або більше нематеріальних питань учасниками або їх представниками.
д) Така діяльність, як правило, включає в себе презентацію запитів або пропозицій одного учасника та оцінку їх іншим; за цим слідують поступки і зустрічні пропозиції.

2) Коли проводити переговори
а) Коли багато фактори пов'язані не тільки за ціною, але і з якістю і послугами.
б) Коли неможливо точно передбачити ризик.

3) Тактика при веденні переговорів
а) НАОС - найкраща альтернатива обсужденному угоди
б) Зосередившись на проблемі, придумати можливості, які задовольняли б обом сторонам, і привітання критики і порад супротивної сторони.
в) Захищати власні принципи, але не відповідати на неправильну тактику.

X. Маркетинг відносин. Мистецтво створення більш тісних робочих стосунків та взаємозалежності між людьми в різних організаціях.

1) Командні продажу. Мета - вирішення поставлених завдань за допомогою роботи групи з двох або більше людей; рішення цих завдань одним торговим представником було б неможливо або невиправдано дорого.

2) Стратегічні союзи. Союзи - це відносини між незалежними сторонами, які згодні співпрацювати, але зберігають власну індивідуальність.

3) Причини необхідності стратегічних союзів. Глобалізація, ускладнені потреби покупців, великі клієнти, локалізовані в різних місцях, потреба в технології, висока ступінь взаємозалежності у відносинах продавець/покупець, зростаюча конкуренція і невисока прибутковість в індустрії гостинності.

Питання для обговорення

1. Чому компаніям слід цікавитися ключовими національними або клієнтами?
2. Які існують найбільш загальноприйняті методи організації торговельного персоналу?
3. Обговоріть важливість встановлення торговельних цілей і різні види цілей торгового персоналу, звичайні для індустрії гостинності.
4. Які типи торгового тренінгу зазвичай використовуються?
5. Обговоріть процес переговорів: як найбільш ефективно його використовувати співробітникам відділу продажів.

Ключові терміни

Можливості посилань (referent power). Загальні характеристики, на які посилається торговий представник.
Додаткова мотивація (supplementary motivators). Види мотивації крім заробітної плати і комісійних, наприклад, конкурси з продажу.
Законність (ligitamacy). Процедура, покликана довести, що торговий представник та продукція надійні і чесні.
Закриття (closing). Процедура ухвалення рішення про покупку товару і підписання замовлення.
Квалифицирование перспектив (qualifying). Процедура визначення торговельного потенціалу та ймовірності придбання нового клієнта.
Квоти на продаж (sales quotas). Кількісне уявлення досягнень відділу продажів, виражене в одиницях, доларах та/або прибутковості.
Ключові клієнти (key accounts). Найбільш важливі клієнти за обсягом продажів.
Командні продажу (team sales). Процедура продажу, в якій бере участь багато співробітників.
Національний клієнт (national account). Найбільш важливий клієнт. Як правило, збігається із ключовим клієнтом.
Визначення перспектив (prospecting). Процедура пошуку нових клієнтів.
Переговори (negotiation). Вербальне (словесне) взаємодія між клієнтами і торговим представником, що має відношення до процесу продажу.
Правило вісімдесяти/двадцяти (eighty/ twenty rule). Велика частина бізнесу компанії часто пов'язана з меншим числом клієнтів.
Практичний тренінг (experimental training). Навчання на робочому місці.
Процес рейтингу кандидатів (applicant rating procedure). Процедура, за допомогою якої компанія ранжує потенційних співробітників відділу продажів.
Системи контролю (control systems). Система комунікації між менеджментом і співробітниками відділу продажів, забезпечує виконання поставлених цілей.
Намагання сподобатися (ingratiation). Особисті послуги, надані співробітником відділу продажів, з метою посилити почуття подяки.
Стратегічні союзи (strategic alliances). Партнерство між продавцем і покупцем.
Торговий бліц (sales blitz). Сконцентрований викид торгової активності певній галузі групою торгових представників.
Торговий персонал першого ряду (first-line sales force). Співробітники відділу продажів, які безпосередньо спілкуються з клієнтом, в "полях" або по телефону.
Торговий персонал, структурований за принципом продукції (product-structured sales force). Торговий персонал, організований за принципом видів продукції.
Торговий персонал, структурований за ринковим принципом (market-structured sales force). Торговий персонал, організований у відповідності з групами клієнтів.
Торговий персонал, структурований за територіальною ознакою (territory-structured sales force). Торговий персонал, структурований у згідно з географічним (регіональному) становищем.
Торговий представник-місіонер (missionary salesperson). Співробітники, які повинні забезпечити добре ставлення до компанії, знайомити з продукцією, але не приймати замовлення.
Туристична місія (travel mission). Продажу доброї волі, що здійснюються в рамках великої групи, наприклад, асоціації, яка має інформаційні стенди на виставці з туризму.

<<< назад | зміст | вперед >>>